A vezetői számvitel megszervezése magának a szervezetnek a belső ügye. Mivel nincs két egyforma ember, nincs két egyforma szervezet, különbségeiket a tulajdonosi formák eltérősége, a tevékenység mértéke, a külső és belső környezet tényezőinek különböző kombinációi határozzák meg – mindez megköveteli bizonyos számviteli formák (pénzügyi és gazdálkodási egyaránt).
A vezetői számvitel a pénzügyi számviteltől eltérően nem kötelező egy szervezet számára. A vezetői számviteli rendszer csak az eredményes gazdálkodás érdekeit szolgálja, ezért a működéséből származó költségek és hasznok arányának értékelése alapján kell döntést hozni arról, hogy megvalósítható-e valamilyen formában. Ahhoz, hogy a vezetői számvitel rendszerét egy szervezetben hatékonynak tekintsük, szükséges, hogy a szervezet céljainak elérését a rendszer megszervezésének és működtetésének legalacsonyabb költségével tegye lehetővé.
A vezetői számviteli rendszer szervezeti felépítése a következők figyelembevételével épül fel:
- magának a szervezetnek a felépítése;
- a menedzsment információs igényei; - a számítógép műszaki képességei és jellemzői
a szervezetben használt információs rendszer;
- vezetők és könyvelő-elemzők képzettsége és személyes tulajdonságai.
A nagy- és középszervezetek szervezeti felépítésében speciális részlegek vannak, amelyek feladata az egyedi vezetői számviteli eljárások megvalósítása (erről az előző részben volt szó). Az ilyen, a teljes szervezet szintjén működő szolgáltatásokat nevezhetjük központnak. Ezen túlmenően az elkülönült részlegekben és felelősségi központokban speciális munkatársakat neveznek ki a számviteli és menedzsment munka koordinálására mind a divízión belül, mind a magasabb vezetési szinteken.
A vezetéselméletben ismert, hogy jelenleg három szervezeti forma a leggyakoribb:
1. Egységes (lineáris-funkcionális) struktúra kialakult kapcsolati és felelősségi hierarchiával, határozatlan ideig fennáll (3.4. ábra). Ez a szervezeti felépítés klasszikus formája, jellemzője az alsóbb beosztású alkalmazottak szigorú alárendeltsége a felsővezetőknek, az információk, parancsok főként vertikális átadása. Már az ipari korszak hajnalán sok iparágban e szerint szervezték a termelést.
A lineáris-funkcionális szervezeti formának kétségtelen előnyei vannak, különösen:
- ösztönzi a szakmai specializációt;
- nem teszi lehetővé a funkciók és felelősségek megkettőzését a szervezeten belül;
- javítja a vertikális koordinációt az egyes funkcionális ágakban.
A kis- és középvállalkozások gyártó- és kereskedelmi vállalatainak többsége továbbra is lineáris-funkcionális szervezettel rendelkezik. Ennek a szervezeti formának azonban a hátrányai is jelentősek: a formális horizontális kapcsolatok hiánya oda vezet, hogy a „szomszédos vertikumon” az információ csak a „funkcionális águnk” mentén a legtetejére emelkedve juthat el alacsonyabb szintre. Ez megnehezíti az egyes funkcionális ágak közötti koordinációt, hozzájárul az egyes funkcionális ágak összeférhetetlenségének és céljainak megnyilvánulásához, és ezáltal növeli egy ilyen rendszer kezelésének költségeit (pénzügyi és időbeli). Ezért a technológiailag legfejlettebb iparágakban működő vagy egyedi megrendelésre termékeket gyártó (repülőgép, tanácsadás és audit, szoftvergyártás) vállalatok, amelyek nem elégszenek meg egy ilyen sémával, legalább egy mátrixos szervezeti formával rendelkeznek. Lineáris-funkcionális szervezeti formában a számviteli és pénzügyi szolgáltatás struktúrájában (pénzügyi vertikumban) közvetlenül dolgozó könyvelő-elemzőkön kívül közgazdászok, jegyzők, műhelyek, részlegek, szolgáltatások adminisztrátorai (számviteli és pénzügyi alkalmazottak a középső és alsó termelési, értékesítési és egyéb vertikumok).
2. A divíziós (holding) struktúra viszonylag független részlegek csoportja, amelyeket közös pénzügyi irányítás és (leggyakrabban) tulajdonviszonyok egyesítenek (3.5. ábra).
A holding a termékek tekintetében lehet vertikálisan integrált struktúra (amelyben az egyik divízió tevékenységének eredményét továbbviszik egy másik részleghez), vagy működhet teljesen diverzifikált cégcsoportként (ha nem kapcsolódó termékeket állítanak elő, vagy tevékenységet folytatnak). a különböző piacokon történő értékesítésben). Szervezeti forma szempontjából ebbe a kategóriába tartoznak a nagyfokú decentralizációt és hatáskör-átruházást igénylő nagyvállalatok, amelyek területi vagy termékbeli széttagoltsága érezhető. A holding székhelye stratégiai tervezéssel és központosított – elsősorban pénzügyi – forrásallokációval foglalkozik, valamint ellenőrzi a divíziók által számukra kitűzött, szintén főként nyereségben megfogalmazott célok elérését. A holdinghoz tartozó társaságok (divíziók, divíziók, szegmensek) e célok elérése érdekében saját terveket dolgoznak ki, és felelősek azok megvalósításáért. Így az operatív és taktikai döntések divíziókra való átruházásával a holding vezetői a kitűzött célok eléréséért a felelősséget is ezen részlegek Szintjeire ruházzák át. Az érem másik oldala a funkciók elkerülhetetlen megkettőzése az egyes részlegek által és a vezetőik összeférhetetlensége. Divíziós (holding) szervezési formában nemcsak az alapkezelő társaságban, hanem a holding minden egyes társaságában külön-külön is kialakulnak még a pénzügyi szolgáltatások is, és a lineáris-funkcionális rendszerhez hasonlóan minden cégben dolgozhatnak a szakemberek, mint pl. az adminisztrációban és a részlegekben.
3. Olyan mátrix struktúra, amelyben a részlegek (leányvállalatok, projektek stb.) bizonyos fokú önállósággal rendelkeznek feladataik végrehajtásában. Ugyanakkor egy-egy szakma tulajdonosai csak ideiglenesen, egy külön projekt idejére látják el feladataikat, és könnyen mozognak az osztályok között, egységes munkaerőpiacot alkotva a funkcionális csoportok számára. A mátrix formájú szervezetekben különösen akut probléma a funkcionális egységek vezetői és a projektek közötti kapcsolat.
A mátrixszervezetek tevékenységének működési szintű szervezésének elvét az ábra szemlélteti. 3.6)
