A saját vállalkozás indítása meglehetősen komoly és kockázatos lépés. Végül is jó pluszban lehet, híressé, népszerűvé válhat és tisztességes jövedelmet kaphat, vagy fordítva - mindent elveszíthet, és semmi sem marad. Vagy előfordulhat, hogy sikereket ér el, de a vezetési hibák vagy a banális lopások miatt valami elromlik, vagy például megváltozik a fogyasztói ízlése, vagy pénzügyi válság tör ki ...
De ennek ellenére ne féljen – túlélheti a válságot. Egyes cégeknek a csőd után is sikerül talpra állniuk – ehhez azonban általában az üzlet átszervezésére, létszámcsökkentésre vagy fizetések csökkentésére van szükség.
És van, amikor még a leghíresebb és legkiválóbb cégek is összeomlanak. Például a 2008-as válság után sok pénzügyi cég bezárt. Az összeomlás másik oka a technológiák rohamos fejlődése: amire 20-30 évvel ezelőtt volt kereslet, az mára elavult.
Tehát íme a 10 legjobb összeomlott cég.
A "South Seas Company" nevű angol céget még 1711-ben alapították, tevékenységének iránya a Dél-Amerika spanyol részének kereskedelem volt. A társaság részvényesei kizárólagos kereskedési jogot kaptak ebben a régióban, vásárlóik között számos előkelő gazdag ember volt, például J. Swift író és I. Newton tudós. Nem meglepő módon a South Sea Company részvényei eleinte pluszban voltak.
De aztán ezeknek az értékpapíroknak az ára csökkenni kezdett, és ennek a pénzügyi piramisnak az áldozatai több ezer tönkrement ember lett. A cég csődöt hirdetett, és 1721-ben az angliai parlament csalás tényeit fedezte fel a cég vezetése körében. Az igazságszolgáltatás elől bujkálva a pénztáros és néhány más alkalmazott külföldre ment.
A 20. század második felében (a 60-as és 70-es években) a Pan Am társaság széles körben ismert volt az utazók körében. Ez az elnevezés az utasszállító légi közlekedés aktív fejlesztéséhez fűződik, ami viszont elérhetőbbé tette a turizmust.
Eleinte ez a cég nagyon sikeres volt, de aztán veszteségek kezdődtek.
Két esemény vezetett a cég összeomlásához. Először 1988-ban egy Pan Am repülőgépet robbantottak fel terroristák a skót Lockerbie városa felett. Aztán a fedélzeten mindenki meghalt. 1991-ben pedig kitört az Öböl-háború, aminek következtében az olaj és a repülőgép-üzemanyag ára megugrott. Mivel nem tudott ellenállni egy ilyen csapásnak, a Pan Am ugyanazon év decemberében csődöt mondott.
Ezt a nevet még mindig sokan hallják. És ez nem meglepő: végül is az 1990-es évek elején. A Nokia az akkori innovatív fejlesztéseinek köszönhetően vezető szerepet töltött be a mobilkészülékek piacán.
De aztán, bármilyen elcsépelt is, a Nokia nem tudott ellenállni a versenynek – más cégek magasabb technológiát tudtak kínálni. A mobilóriás sokat veszített piaci részesedéséből, és ezzel együtt bevételéből is.
Ennek eredményeként a mobiltelefonok fejlesztéséért felelős részleget megvásárolta a Microsoft, amely bejelentette, hogy felhagy a "Nokia" név használatával. Valójában ez a márka már használaton kívül van.
Az Enron egykor virágzó energiaipari vállalat volt az Egyesült Államokban, amely büszke volt arra, hogy csúcstechnológiájával minden versenyben ellenáll. A baj azonban onnan jött, ahonnan nem számítottak: a cég körül botrány robbant ki, amely a történelem egyik legnagyobbja lett - az "Enron-ügy".
A botrány oka a cégnél történt nyilatkozat-hamisítás tényállásának feltárása, ami miatt a befektetők nem tudták az igazságot a dolgok valós állásáról. Kiderült, hogy az Enron csalárd pénzügyi konstrukciók segítségével vitte el a pénzt offshore.
A 2001-es nagy horderejű ügy után az Enron csődbe ment. Valamennyi alkalmazottja nemcsak az állását, hanem szinte az összes megtakarítását is elveszítette, mivel mintegy 2 milliárd dollárt fektettek be a társaság nyugdíjalapjába.
Az Enron története azonban nagy lecke volt az Egyesült Államok számára. Még külön törvény is született, amely szigorította a cégek beszámolóira vonatkozó követelményeket.
Ez volt az Egyesült Államok egyik legnagyobb bankja, amelyet több mint másfél évszázaddal ezelőtt alapítottak. A Lehman Brothers sokáig a világ legjobb pénzügyi és befektetési szolgáltató bankjai közé tartozott, de 2008 végzetes év volt a társaság számára.
2008. szeptember 15-én a Lehman Brothers csődöt jelentett az Egyesült Államok bíróságán, és kérte, hogy védjék meg a csődbe ment hitelezőkkel szemben. Azt kell mondanom, hogy az emberek a végsőkig hittek a bank megmentésében, de ennek ellenére az amerikai kormány úgy döntött, hogy mindent úgy hagy, ahogy van, és a Lehman Brothers „lefelé ment”.
A Lehman Brothers története nemcsak a finanszírozókat érdekelte: ez lett az alapja a "Piac újraelosztása" című film forgatókönyvének és számos könyv cselekményének.
Ez egy másik bankóriás, amelyet a 2008-as pénzügyi válság sújtott. Az 1889-ben alapított Washington Mutual elsősorban a jelzáloghitelezésre összpontosított. 2004-2006-ban. ez a bank 48 milliárd dollár értékben bocsátott ki magas kockázatú hiteleket az ügyfeleknek, és 2007-ben ezek egyharmada problémásnak bizonyult - késések voltak a fizetésükben.
2008-ban a Washington Mutual elvesztette értékének 95%-át, eszközeit a JP Morgan Chase bank vásárolta meg.
Ez a cég a múlt század végén ismertté vált: 1985-ben a Siemens bemutatta az első mobiltelefont a piacon. 7 évvel később a cég kiadta az első német gyártmányú GSM telefont, és ettől a pillanattól kezdve a mobil eszközök a Siemens tevékenységének egyik fő területévé váltak.
A cég hibája az volt, hogy telefonjainak szoftvere nem volt teljesen kifejlesztve, így a Siemens mobiltelefonjainak folyamatos villogásra volt szüksége. A problémák egyre csak nőttek, és 2005-ben az akkor már veszteségessé vált Siemens Mobile részleget kivásárolta a BenQ.
Másfél évig a szerződés szerint még a korábbi márkanévvel - Siemens - gyártottak mobiltelefonokat, majd át kellett volna nevezni BenQ-Siemensre. De végül még ez sem segített: a Siemens megvásárlása nem hozott nyereséget, a BenQ Mobile csődbe ment.
Valamikor 1982-ben ez a cég kiadta az első modern számítógépekhez közel álló PC-t, az Olivetti M20-at, majd a következő évben az IBM PC egy példányát, az M24-es gépet.
Az Olivetti fejlődése tovább folytatódott: 1985-ben az Acorn Computers Ltd. többségi tulajdonosa lett. (Angol számítógép-gyártó)
Az M24-es számítógép népszerűségre tett szert Európában, de aztán az Intel megalkotta az Intel 80386 processzort, amely gyorsabbnak és erősebbnek bizonyult, mint a korábbiak, és Olivetti nem tudta felhasználni a terveiben.
1995-ben a cég megalkotta az Envision multimédiás otthoni számítógépet, de az ötlet kudarcot vallott. 1997-ig az Olivetti még személyi PC-ket fejleszt, majd termékeit eladta a luxemburgi Bell S.A. cégnek. Később a Pirelli és a Benetton csoport, 2003-ban pedig a Telecom Italia vásárolta meg.
Egy időben ez az amerikai cég az elsők között volt a távközlés területén. Az Egyesült Államokban az összes internetes forgalom több mint fele a WorldCom tulajdonában volt. A cég azonban összeomlott – és ismét egy hangos botrány miatt.
Ismertté vált, hogy 2001-2001-ben állítólagos hiba derült ki a cég pénzügyi dokumentumaiban, amelynek ára 3,8 milliárd dollár volt. Ezenkívül a WorldComnak 30 milliárd dolláros adóssága volt, és a vállalat nehezen tudta ezt kiszolgálni.
Hová tűnt az a 3,8 milliárd? A WorldCom az üzlet támogatására költötte, és őszintén írhatott volna róla, de ehelyett a Tőkekiadások rovatban szereplő jelentés szerint a pénzt a cég fejlesztéséhez szükséges eszközök és ingatlanok vásárlására fordították. Emiatt a befektetők úgy gondolták, hogy a cég bevétele jóval magasabb a ténylegesnél.
Ennek eredményeként 2003-ban a WorldCom megszűnt, és átalakult MCI Inc.-vé, amelyet aztán a Verizon felvásárolt.
Ez a befektetési bank 2008-ban összeomlott.
Amikor 2007-ben kitört a jelzáloghitel-válság, a Bear Stearns, az Egyesült Államok öt legnagyobb befektetési bankja egyike, annak epicentrumában találta magát.
A bank 2 fedezeti alapot kezelt, és mindketten elvesztették ügyfeleik szinte összes befektetését – ez körülbelül 1,6 milliárd dollár. Ennek eredményeként pánik kezdődött a tőzsdén.
2008-ban a Bear Stearns támogatást kért, mert a pénzügyi válság miatt nem tudta teljesíteni készpénzfizetési kötelezettségét. Az amerikai Federal Reserve és a JPMorgan Chase biztosította a szükséges összeget, de a Bear Stearns részvényei 47%-ot zuhantak.
Ugyanezen év márciusában a JPMorgan Chase úgy döntött, hogy részvényenként mindössze 2 dollárért visszavásárolja a bank eszközeit, és Bear Stearns beleegyezett.
Cikkről cikkre vándorolnak és már a fogunkba kényszerítették a szavakat, hogy a válság nemcsak fenyegetést, hanem lehetőséget is jelent a gyorsan gondolkodó vezetőknek és cégeiknek.
"A válság a te esélyed!" „Megtanítjuk, hogyan lehet pénzt keresni a nehéz időkben” – mondják hisztérikusan a tanácsadó cégek, akik megpróbálnak valamilyen módon ügyfeleket vonzani, miközben a személyzet képzésére fordított költségvetés csökkent. „A válság egyedülálló lehetőség arra, hogy előrébb jussunk, megelőzzük a versenytársakat, és növeljük piaci részesedésünket. Csak egy jó üzleti ötletet kell találnia ”- érvelnek az elemzők okos pillantással a különféle talkshow-kban. De mi a helyzet egy átlagos orosz vállalat közönséges igazgatójával, amikor nincs idő megállni és csak gondolkodni, amikor a válság sürgős intézkedéseket és döntéseket igényel, és egy hiba ára rendkívül magas? Hogyan lehet kitalálni ezt az ötletet, és nem tévedni, nem gyorsítani a vállalkozás csődjéhez vezető utat?
Ebben a cikkben a válság leküzdésére szolgáló kreatív stratégiák kidolgozására szolgáló technológiákat fogjuk megvizsgálni.
Minden helyes döntésnek az információgyűjtésen kell alapulnia. Válsághelyzetben ez még inkább kiemelt feladat.
Példaként idézzük fel a világ egyik vezető vállalatának, a Nokia Corporationnek a történetét. 1992 elején Finnország súlyos gazdasági válságban volt, amelyet a fő gazdasági partner - a Szovjetunió - összeomlása okozott. Eltűntek a rendelések, megszűnt a pénz áramlása a számlákra, nem készültek új értékesítési piacok. A Nokia cég a szokásos orosz kérdéssel szembesült: mit tegyen ?! A cégvezetésnek ugyanúgy megvolt a cselekvési lehetősége, mint a mai orosz igazgatók előtt:
A Nokia kockázatos választásra kényszerült. 1992 májusában a cég vezetője, Jorma Ollila úgy dönt, hogy leépíti az összes többi részleget, és a tudományos és termelési kapacitásokat a távközlésre összpontosítja, ami korábban a profit 15%-át nem érte el a konszernnek. De hogyan jutott Jorma ehhez a nem triviális döntéshez, amelyre nem minden vezető képes? Valaki azt fogja mondani, hogy ez üzleti intuíció, és vagy van vele a menedzser, vagy nem. És részben igazuk lesz. Valaki azt fogja mondani, hogy a finnek finnek, és különleges a gazdálkodásuk, és ez nem illik az orosz kiterjedtségekhez. De ahhoz, hogy megértsük, meg kell vizsgálnunk, hogy elvileg milyen elveken, elképzeléseken, technológiákon alapul a nem szabványos üzleti döntések elfogadása?
Minden helyes döntésnek az információgyűjtésen kell alapulnia. Válsághelyzetben ez még inkább kiemelt feladat. A vállalat felső vezetésének mindig folyamatosan figyelemmel kell kísérnie a helyzetet. De ha egy cégnek egyáltalán nincs információgyűjtési és rendszerezési rendszere a jelenlegi piaci helyzetről, akkor alapvetően újjal nem tud előállni. Ez nem a mi cégünk.
„Cégünknek” mindenekelőtt felül kell vizsgálnia a külvilágból érkező információáramlás sémáját. A vállalat minden alkalmazottját, mindenekelőtt az értékesítési és beszerzési osztályt be kell vetni az információgyűjtésbe és annak szisztematikus elemzésébe. Egyértelmű, hogy ez lehetetlen, ha az értékesítési osztályt már leépítették, a marketing osztályt már szétszórták, pedig ő az - és mindenekelőtt! - szakmailag felelős a cég válságból való kilábalásáért. (Visszatérve a Nokiára: a vállalat a gyakori piaci változásokra való érzékenységének és a legújabb fejlesztések és technológiák azonnali átvételének köszönhető, hogy világszerte sikereket ért el).
Válság idején az üzleti ötletek fő forrása a vállalat személyzete.
A kapott információk alapján fontos egy olyan üzleti ötlet megfogalmazása, megértése, kommunikálása a munkatársak, köztük a takarítónő felé, melynek kidolgozásába már kezdeti szakaszban minél több embert be kell vonni.
A krízisprojekt csapatok vezetőiből egyetlen agyszékház létrehozása az azt követő agyi központtal, vagyis nem terhelve, nem korlátozva a konvencióktól, hagyományoktól, szokásoktól, viharoktól, a kreatív menedzsment alapja. Feltételezhetjük, hogy ebben a szakaszban az ötletek 99%-a szemét, de 1%, ha a menedzsment elkapja, lehetővé teszi a vállalat számára, hogy egy lépést tegyen előre.
Sajnos az orosz rendezőknek erős a meggyőződése, hogy a beosztottjaik többsége nem tud valami érdemlegeset kitalálni, és könnyebb mindent saját kezűleg csinálni. De! A cégen belüli kreatív jogkörök átruházásának hiánya válság idején szög a cég koporsójába!
De legyen néhány érdekes ötletünk. Melyiket válasszam, mert a stratégiaváltás visszafordíthatatlan jelenség? Válság idején pedig egy cég vezetője, akárcsak egy bányász, csak egyszer téved. Az egyetlen helyes válasz létezik, kegyetlen, de őszinte: csak kísérleti úton lehet megérteni, hogy kitaláltunk-e valami érdemleges dolgot (ötletet, problémamegoldási módot stb.). Ugyanakkor - véleményt, értékelést, javaslatot megosztani, ötletét elmondani megrendelőnek, vállalkozónak, bárkinek, és - látni, meghallgatni az emberek reakcióit.
„De a menő ötletemet gyorsabban el lehet lopni és megvalósítani, mint én” – sikít a gyanús vezető! Ostobaság! Sőt, az állam és a társadalom gazdaságának is jó lenne! De ez nem fog megtörténni, mert az ötlet a tiéd, és elsősorban az Ön erőforrásaira épül – emberi, információs, kreatív, ideiglenes. Nem olyan könnyű meghallani (próbáld ki, hasznos, mert nyereséges), hogy valaki más ötletét éppen azért indítsd el, mert az valaki másé, és nem ment át egy másik - a versenytársad - agyába! - egészen a kezdetektől a döntéshozatalig, különös tekintettel a megvalósításig. Ezért kísérletezzen, keressen és hallgassa meg, hogyan reagál a piac az Ön, konkrétan az Ön tevékenységére!
A kísérlet a lehető leggazdaságosabb legyen, érthető várható eredménnyel. Öt, hat, tíz gyors szonda, és biztosan megtalálja a megfelelő stratégiát. Ne légy félénk, ne félj, ne várj valamire (hamarosan lehet, hogy nincs vesztenivaló) - a változások csak cselekvéseken keresztül következnek be. Sajnos az orosz menedzsment sajátossága abban rejlik, hogy sok üzleti ötlet nem halad tovább az olyan beszélgetéseken, mint "de jó lenne... de ha ezt csinálod... és így tovább". És akkor nem történik semmi. Hacsak nem süllyedsz elkerülhetetlenül a fenékre...
És itt fontos megérteni, hogy válsághelyzetben az üzleti ötletek fő forrása a vállalat személyzete. De ahhoz, hogy ez így legyen, a vezetőnek emlékeznie kell néhány fontos pontra.
A munkatársak csak akkor készek ötleteket előterjeszteni és felelősséget vállalni azok megvalósításáért, ha a cégnek „joga van hibázni”, amihez a felső vezetésnek hivatalosan is be kell vezetnie ezt a jogot, és a jövőben szigorúan be kell vezetnie. Egyébként nálunk egy tipikus helyzet van: az elbocsátás Domokles-kardja lóg minden dolgozón, és minden kezdeményezést ez a munkavállaló kockázatként fog fel, hogy „a hátrányos oldalról észrevegyék, és ennek megfelelően elbúcsúzzanak egy darab kenyértől. És az emberek kreatív tevékenysége meredeken csökken, ami tovább súlyosbítja a vállalat helyzetét. A munkavállalónak tudnia kell, hogy joga van (és-m-e-e-t) hibázni, igaz, a vezetés által kijelölt keretek között, de amelyek közvetlenül függnek (e-g-o) kompetenciájától.
A válság nem tűri az információhiányt, azonnal tele van negatív híresztelésekkel, pletykákkal és félelemmel.
A „nyitott ajtók” politika bevezetése, amikor a cég felső vezetése nem bújik el gyáván az alkalmazottak elől, mert nem tud mit mondani nekik a jövőről, hanem nyíltan, merészen, őszintén párbeszédbe kezd, tanácsot ad, ill. lehetővé teszi (sőt, bátorítja) az alkalmazottakat új ötletek generálására és azok megvalósítására először egy kísérletben, majd egy nagyobb projektben.
Ahhoz, hogy a cégnek új üzleti ötletei legyenek, kiemelten fontossá válik az információterjesztés sebessége a felső struktúrákból az alsókba és vissza. A válság nem tűri az információhiányt, azonnal tele van negatív híresztelésekkel, pletykákkal és félelemmel, ami tovább csökkenti az alkalmazottak hatékonyságát.
Ha új stratégiát alakítanak ki, arról mindenkit értesíteni kell, a megvalósítást azonnal el kell kezdeni. Nem polcra rakni, hanem a vállalat minden szintjén végrehajtani.
Hadd mondjak egy példát egy "békés" életből. Az egyik sikeres orosz cég úgy döntött, hogy még sikeresebb lesz, és áttörési stratégiát rendelt egy nagy nyugati cégtől. Dollármilliókat költöttek el, tanácsadók és felsővezetők éjjel-nappal dolgoztak, gigabájtnyi információt dolgoztak fel, minden üzleti tervet és üzleti folyamatot kifejtettek. Hurrá! Minden készen van, már csak az van hátra, hogy megvalósítsuk, amit elterveztünk. De... elkezdődött a téli szünetek sorozata, aztán - a pénzügyi év zárása, majd a nyár, a szabadságolások időszaka, hát mit lehet itt változtatni, amikor mindenki pihenni vágyik. Ennek eredményeként a stratégia megvalósítása egy évvel a megalkotása után megkezdődött. És a piac már megváltozott. Mindent, amit feltaláltak, ami valóban hatalmas nyereséget hozhat, hozhat, de - csak egy éve! Ennek eredményeként milliók kerültek a szélbe! Mit is mondhatnánk a válságos időszakról, amikor a tervet azonnal, azonnal végre kell hajtani! Milyen keserűen megviseli orosz gazdaságunkat a „hosszú használatról” szóló mondás. És valamiért még mindig büszkék vagyunk rá. A felzárkózás önámítás, lomhaságunk, lustaságunk önigazolása, egyfajta "kizárólagosság" és "eredetiség"! Csak használd... Talán egyszer elmegyünk?
Az álom kreatív és nem szabványos gondolkodást vált ki az emberben, következésképpen nem triviális üzleti mozdulatokat.
Delegálás, delegálás és még egyszer delegálás, egy olyan téma, amely kiütötte a fogakat, de amelyet még mindig nem érzékelnek, nem valósítanak meg, nem sajátítanak el az üzleti ideológiai alapok a cég hatékonyságának növelésére mindenkor, különösen válsághelyzetben. .
És természetesen, van egy álma társaságban nagybetűvel álmodik. Amikor nincs pénz, az emberek, és még inkább a mieink, az oroszok készek (ez a mentalitás) dolgozni egy álomért. A változások korszakában minden eddiginél jobban aktuálissá válik a vállalat küldetésének és társadalmi jelentőségének témája, mert ez a túlélés eszköze. Nem csak anyagi, hanem elengedhetetlen is. Minek élek? Az álom kreatív és nem szabványos gondolkodást vált ki az emberben, következésképpen nem triviális üzleti mozdulatokat.
Innovációs központ fejben van. Ha nincs egy őrült ötlet, a cég kiszállt! Nincsenek saját ötletei – olyan embereket kell keresnie, akik létrehozzák ezeket. És két lehetőség van: Manilov módjára álmodozókat keres, vagy új kreatív munkatársakat vesz fel (és itt sok múlik a szakmai kiválasztáson és a cég HR-eseinek professzionalizmusán). A harmadik a külső tanácsadók bevonása, ami szintén lehetővé teszi a jó eredmény elérését.
A nem szokványos üzleti lépések még válság idején is valóban növelhetik a vállalat jövedelmezőségét.
Hadd mondjak egy példát. Nemrég az egyik szentpétervári cég megkért, hogy segítsek növelni a telefonos reklámeladások volumenét (a moszkvai gyógyszercégeket egy orvosi kongresszusra vonzották), de nem banális értékesítési tréningekkel, hanem alapvetően új beszédminták kidolgozásával. értékesítési vezetők számára válság idején. Nyilvánvaló volt, hogy a cégnek nincs elég saját kreatív erőforrása.
Nem írok le minden, a képzés során létrejött fejlesztést, csak egyet adok. Nem titok, hogy egy értékesítőnek milyen nehéz átjutni a titkársági sorompón, hogy a titkárnőtől megtudja a telefonszámokat, e-mail címeket, és csak a döntéshozók nevét. Ennek a problémának a megoldására közösen kidolgoztuk a szervezetbe való belépés alábbi sémáját. A titkárnővel folytatott beszélgetés a következőképpen épült fel: "Jó napot kívánok... a nevem Ivan Ivanov Ivanovics... Szentpétervár városa... akivel megtiszteltetés számomra, hogy beszélhetek..." kultúrsokk hatás... A titkárnő egy időre kábulatba esett, aztán hallani lehetett, a vonal túlsó végén kiegyenesítette a vállát, és elfogadva a játékszabályokat, elkezdett ugyanígy beszélni! Ennek eredményeként a titkárok mindent elkezdtek elmondani a beszélgetőpartnernek, beleértve a mobiltelefonok biztosítását vezetőiknek, ami szigorúan tilos számukra. Végül a nem szokványos (eleinte vadnak tűnő) megoldásoknak köszönhetően két hét alatt megszületett az eredmény, amit három hónapig sikertelenül ért el a reklámügynökség.
OROSZ ÁLLAMI TURIZMUS ÉS SZOLGÁLTATÁSI EGYETEM
GAZDASÁGTUDOMÁNYI KAR
VÁLLALATIRÁNYÍTÁSI ÉS ELEKTRONIKUS ÜZLETI TANSZÉK
BESZÁMOLÓ A TÉMÁBÓL:
„A válság győztesként való leküzdését segítő stratégiák: külföldi cégek tapasztalatai”
BEFEJEZETT MUNKÁK:
csoport tanulója AUD 5-1
Gushchina Maria Alexandrovna
Moszkva, 2009
Stratégiák, amelyek segítik a válság legyőzését győztesként: külföldi cégek tapasztalatai
Bármilyen gazdasági válság egy vállalat számára egy verseny nehéz fordulatához hasonlítható. Amíg az út egyenes volt (a gazdaság nőtt), addig lehetett gázt taposni, és a siker elsősorban a motorteljesítményen (pénzügyi források mennyiségén) és az út minőségén (a szakma kilátásaitól) függött. . Azonban amint megjelennek a kanyarok (a gazdaságban egyre durvulnak a nehézségek), pontosan azok a sofőrök kerülnek előrébb, akik profibban vezetik autóikat. Különös, hogy a sikeres vezetők cselekvési stratégiája válsághelyzetben általában a versenyzők cselekedeteire hasonlít: a kanyarba lépés előtt és annak legelején a versenyzők megpróbálnak lassítani (ezzel megóvják magukat attól, hogy elhagyják a kanyart). pálya) és váltson át a belső fordulási sugárra, de aztán a csúcs elmúltával lépjen a gázra, amennyire csak lehet, és próbáljon előbb kijönni a kanyarból. A válságból sikeresen kilábaló cégek nagyjából ugyanezt teszik: először védőintézkedéseket tesznek, próbálnak további forrásokat felszabadítani (csökkenteni a költségeket, megszabadulni a nem hatékony vagy nem alaptevékenységi területektől), majd ezeket a forrásokat fejlesztésre fordítják. vonzó szegmensekben.
Nézzünk néhány példát arra, hogy a különböző vállalatok hogyan voltak sikeresek a különböző válságokban.
Lassíts és gyorsíts
Az egyik kedvenc példám az alapvető üzleti befektetési stratégiára az Arrow Electronics amerikai elektronikai forgalmazó, 1987-1994 között. Az 1987-1990-es amerikai gazdasági válságot az elektronikai ipar elhúzódó recessziója váltotta ki, és a cég részvényei évekig nem mutattak növekedést. Fekete hétfő után ( 1987. október 19-ét fekete hétfőnek nevezik. Egy nap alatt egyszerre 22%-ot estek a részvényindexek, és ez egy hároméves gazdasági válság kezdetét jelentette az Egyesült Államokban).1988 során a cég bezárta mind a négy raktárát, és csökkentette az összes mellék- és kiegészítő tevékenységét. Az év során a társaságnak sikerült javítania pénzügyi teljesítményén: ezen időszak végére 16 millió dolláros veszteség helyett 10 millió dollár üzemi nyereséget ért el a társaság. Saját adósságállományának csökkentése érdekében a cég eladta az 1968 óta portfólióban lévő ólom-újrahasznosítási üzletágát is. A megtett intézkedések jelentősen javították a társaság pénzforgalmát és további forrásokat biztosítottak számára, amelyeket 1991-ben akvizíciókra fordított. Megvásárolták többek között a Lex Electronics amerikai céget, amely iparága harmadik szereplője. Ez a felvásárlás lehetővé tette az Arrow számára, hogy vezető szerepet töltsön be az értékesítésben. Ezután 1994-ig további 12 akvizíciót hajtottak végre, amelyek célja a méretgazdaságosság volt. Ennek eredményeként 1991 és 1994 között a társaság részvényei hatszorosára nőttek.
Üzleti portfólió felülvizsgálata, az alaptevékenységekre összpontosítva
A dél-koreai Samsung Group cég és fő leányvállalata, a Samsung Electronics mintaként szolgálhat a válság során nehézségekkel küzdő cégek számára. A megfelelő lépések megtétele a működés ésszerűsítése és a kiválások kiküszöbölése érdekében a kezdetektől fogva, majd a stratégiailag fontos területekre való összpontosítás, végül a belső hatékonyság javítása érdekében a világ egyik vezető elektronikai cége megszületett. A csoport nem a legjobb állapotban jutott fel az 1997-es ázsiai válságra. A konszolidált adósság 38 milliárd dollár volt. A pénzügyi problémákhoz hozzájárult a mikroáramkörök árának meredek csökkenése is, 52 dollárról (1995 végén) 5 dollárra (1997-ben). Vállalati szinten a Samsung az üzlet szekvenciális (négy lépésben) optimalizálásával küzdött meg ezekkel a kihívásokkal:
1. A létszám leépítése 267 ezer főről (1996-ban) 161 ezer főre (1999 végére). Az elbocsátásokat a működés ésszerűsítése, fiókbezárások és kiszervezés tette lehetővé.
2. Az adósság/részvény arány csökkentése egyes ingatlanok és egyéb nem alapvető (főleg pénzügyi) eszközök eladásával. A lépés további 8 milliárd dollár külföldi befektetést vonzott.
3. Az alaptevékenységre való összpontosítás: nem alaptevékenységek értékesítése és befektetés az alaptevékenységbe. 1999 végére a fióktelepek és leányvállalatok száma 65-ről 40-re csökkent. A divíziók eredményességének értékelésére új mutatót vezettek be, az EVA-t. (eng. Gazdasági hozzáadott érték – gazdasági hozzáadott érték). Minden negatív EVA-val rendelkező egységet eladtak vagy felszámoltak. Az optimalizálási folyamat végén minden részleg pozitív EVA-val dolgozott.
4. Az irányítási rendszer átszervezése a négy fő terület autonómiájának növelése érdekében: elektronika, gépészet, pénzügyi szolgáltatások és vegyipar. A vezetői funkciók a központi irodából átkerültek a divíziókhoz, ami növelte autonómiájukat és felgyorsította a döntéshozatali folyamatot, egyszerűségen, gyorsaságon és függetlenségen alapuló vállalati kultúrát teremtve. Az átláthatóság, a függetlenség és a motiváció növelése érdekében megszűnt a transzferárazás, és az összes divízió elkezdte egymásnak szolgáltatásokat nyújtani piaci áron. A végrehajtott átszervezés meghozta gyümölcsét. Az akkori válság komoly lendületet adott az elektronika irányának. Itt is optimalizálták a működést, de a cég nem spórolt a stratégiailag fontos folyamatokon - a kutatás-fejlesztésen és a marketingen, hanem elsősorban a termelést és a logisztikát szervezte át. Például a just-in-time lean gyártási elv bevezetése lehetővé tette a készletek felére csökkentését és 1,5 milliárd USD felszabadítását. Ennek fontos szerepe volt az irányvonal kialakításában és a vállalkozás hatékonyságának növelésében.
A válság arra kényszerítette a társaságot, hogy újragondolja üzleti stratégiai kilátásait. A primitív stratégia - a termelés megteremtése és a piaci részesedés megszerzése - átadta helyét egy hatékonyabbnak, amely a magas hozzáadott értékű innovatív termékekre való koncentrálást feltételez. E lépések egyik következménye a diverzifikáció volt: a vállalat más szegmensekben kezdett részt venni - telekommunikációs berendezések, lapos képernyők és egyéb digitális eszközök. Az ilyen innovációs befektetések forrását mellék- és nem alaptevékenységek értékesítése biztosította. Ennek eredményeként akkoriban az összes jelentősebb üzletág (számítógépes termékek, távközlési berendezések, szórakoztató elektronikai cikkek és félvezetők) hozzájárulása a vállalat növekedéséhez közel azonos volt. Egy másik példa a válság ilyen stratégiai szemléletére (optimalizálás utólagos profittal) a San Miguel fülöp-szigeteki óriáscég (italok, élelmiszerek, csomagolás) lépései az ázsiai válság során. A gazdasági problémák ellenére a cég akkoriban stabil növekedést mutatott. Sőt: 1998-1999-ben értéke 40%-kal nőtt. Ez a helyzet egy négy fő lépésből álló tudatos stratégia eredménye: kamatcsökkentés, jövedelmezőség helyreállítása, stratégiai szövetségek révén történő terjeszkedés és a termelési kapacitás átcsoportosítása. A magas adósságszint (hiteleket a válság előtt vettek fel) felemésztette a cég teljes nyereségét, így az első feladat a kamatfizetések csökkentése volt. A tőkekezelést javították a nagy adóssággal rendelkező üzletágak elhagyásával, beleértve a Coca-Cola Beverages részesedésének eladását (amely a Coca-Cola európai tevékenységének része, amelyben számos egyesülés és vegyes vállalat vesz részt), valamint a Coca-Cola szövetségekből való kilépés. A Cola Amatil és a Nestle 2 Philippines, amelyek jelentősen túlbecsülték adósság-működőtőkéhez viszonyított arányát. Az adósságokkal sújtott vállalkozások elhagyásával a vállalat megszerezte a visszalépéshez szükséges rugalmasságot. Ezt követően a cég üzleti portfólióját felülvizsgálták. Minden területet négy csoportra osztottak a jelenlegi hatékonyság és potenciál kritériumai szerint: növekedési csoport, optimalizálási csoport, készpénzes tehén és kilépési csoport. Számos fontos lépés történt a működés optimalizálása érdekében: marketing és disztribúció optimalizálása a fülöp-szigeteki piacon, létszámcsökkentés, a sörgyártás egy részének Kínába való áthelyezése, a választék optimalizálása a magas hozzáadott értékű márkás termékekre fókuszálva, a mennyiség növelése. saját csomagolást és ennek az üzletnek a hazai (holdingon belüli) külső piacra történő átirányítását. Ezt követően a cég egyesült az olcsóbb Ayala’s Purefoods céggel, és a nyereséget arra fordította, hogy átvegye a finomítókat, amelyeknek égetően szükségük volt pénzügyi forrásokra.
Pozícionálás változás
Egy érdekes részlet az előző esetből: a meglehetősen szokásos műveletek optimalizálási lépései mellett a San Miguel felülvizsgálta a kínálatát. Sőt, nem a személytelen olcsó áruk, hanem a magas hozzáadott értékű márkás termékek népszerűsítésére helyezték a hangsúlyt. És nem ez az egyetlen példa. A válságot sikeresen elért cégek valamivel ritkábban folyamodtak átpozicionálási stratégiákhoz, mint a legnépszerűbb eszközhöz - a fúziókhoz és felvásárlásokhoz. Az újrapozícionálás sikeres alkalmazásának egyik példája a Best Buy amerikai elektronikai lánc. Az 1990-1991-es amerikai recesszió után a cég áttért egy diszkont modellre, és megerősítette értékesítés utáni szolgáltatásait. Az üzletek területe csaknem megkétszereződött, az üzletek raktárként lettek felszerelve, a kiszolgálás gyorsasága nőtt, a szortiment a szükséges minimumra csökkent, ennek megfelelően a készletek is csökkentek. A raktári formátumra való átállás és az üzletek pozicionálásának megváltozása lehetővé tette a társaság számára, hogy 1991 és 1994 között megnégyszerezze kapitalizációját, ami jelentősen meghaladta a piaci átlagot. Az értékesítés utáni szolgáltatások fejlesztése és a garanciális javítások szintén többletbevételt és a vásárlói hűség növekedését eredményezték. Általánosságban elmondható, hogy a „legalacsonyabb árú üzlet” imázsa akkoriban nagyon hasznos volt a cég számára.
Fúziók és felvásárlások
A fúziók, felvásárlások és szövetségek továbbra is az értékteremtés fő eszközei a válság idején. Ezek az akciók egyrészt segítik az eszközök értékének csökkentését, másrészt serkentik a válság leküzdésére irányuló erőfeszítések összefogását. Így ennek az eszköznek a jelenlegi válság alatti hatékony használata lehetővé tette az amerikai egészségügyi szolgáltató LHC Group számára, hogy a válságot követő hét hónapon belül megduplázza költségeit. A cég otthoni orvosi szolgáltatásokat nyújt, és kórházakban is dolgozik. A szolgáltatások kiszervezésére összpontosítva az LHC Group hat hónap alatt (2008 júniusától novemberig) nyolc vegyesvállalatot tudott nyitni, amivel a kórházakat is partnerként vonzotta. Így gondoskodott magának a rendelések áramlásáról (vagyis elkerülte a kereslet csökkenésének kockázatát). Ezen túlmenően az erős cash-flow segítette a tevékenységi kör kibővítését, két otthoni gondozási ügynökség és egy egészségügyi cég felvásárlásával, amelyek 15 államban jelen vannak. A vállalat a válság közepette is sikeres stratégia révén tudott forrást találni a gyors növekedés finanszírozására. Mindenféle társuláshoz folyamodva rendkívül fontos az egyes lépések stratégiai megvalósíthatóságának felmérése. Bármilyen egyesülés mindkét vállalat számára valódi előnyökkel jár. A válság idején sikeres fúziók és felvásárlások leggyakrabban a vertikális integráció felé tett lépések, erős versenyelőnyökkel rendelkező (például erős márkákkal, vonzó termékekkel) vagy növekvő piacokhoz jutó vállalatok felvásárlása. Ez a megközelítés hozta meg az Alaska Milk (egy filippínó tejtermékgyártó) és a Hana Electronics (ázsiai elektronikai gyártó) sikerét. Az Alaska Milk az ázsiai válság alatti piaci visszaesés ellenére 2000-re másfélszeresére tudta növelni értékét a válság előttihez (1997-hez) képest. Ez más, erős márkanévvel rendelkező gyártók, valamint forgalmazó cégek felvásárlásával valósult meg (termékeik megjelenésének javítása érdekében). A disztribúciós hálózat bővítése után a cég partnerséget kötött a Nabiscóval és a Kellog's-szal, átvette termékeinek forgalmazását. Így az Alaska Milk bebiztosította magát a portfólió egyetlen termékével kapcsolatos kockázatok ellen. A Hana Electronics egy sor akvizíciót hajtott végre, amelyek megerősítették versenyhelyzetét: a válság előtt - a termékeinek modernizálása és a vevőkör bővítése érdekében történő átvétel, a válság alatt - a félvezető fémalkatrészeket gyártó cég átvétele, majd a válság után - a kapcsolódó high-tech üzletág, amely félvezetőket használ gyártása során. Ezek az 1997 és 1999 között végrehajtott intézkedések a nyereség (19%-ról 22,5%-ra) és az üzleti érték (duplázódás) növekedéséhez vezettek.
Egy válságban a legfontosabb, hogy legyen stratégiánk
Számos példa mutatja, hogy téves az a ma népszerű nézet, amely szerint a stratégia másodlagos foglalkozás az instabilitás idején. Valójában az első lépések a műveletek optimalizálásának és a fenntartható pénzáramlás biztosításának kell lennie. Ez azonban csak szükséges, de nem elégséges feltétele a sikeres stratégiának válságos időszakban. Ahhoz, hogy a válságot valóban a maga javára fordítsa, a megnyíló lehetőségeket ki kell használnia saját piaci pozíciója megerősítésére. Különféle eszközök segíthetik ezt a célt - vonzó irányú befektetések növelése, irányítási rendszer átszervezése, újrapozicionálás, szövetségek, egyesülések és felvásárlások. Mindez azonban csak akkor lesz előnyös, ha a megtett intézkedések jól kidolgozottak, és a vállalat stratégiai pozíciójának megerősítésére irányulnak a vonzó piaci szegmensekben.
Pénzügyi válság: külföldi tapasztalatok (Japán és Kazahsztán példáján)
A pénzügyi válságok nem számítanak újdonságnak a gazdaságtörténetben. A gazdaság ciklikusan fejlődik: a növekedési időszakot recesszió követi. Más szóval, a pénzügyi válságok elkerülhetetlenek. És minél jobban integrálódik az ország gazdasága a világ pénzügyi rendszerébe, annál kézzelfoghatóbbak lesznek számára a válság következményei.
Ha azonban a válság elkerülhetetlen jelenség, és előbb-utóbb bekövetkezik, akkor természetesen felmerül a kérdés: fel lehet-e készülni a válságra? A probléma az, hogy nagyon nehéz megjósolni a válság kezdetének időpontját. Nem lehet azonban vitatkozni azzal, hogy lehetetlen mérsékelni negatív hatásait. A már átélt válságok megtapasztalása lehetővé teszi a gazdaság kibontakozó recesszióinak pontosabb előrejelzését, kevésbé fájdalmassá, rövid életűvé tételét, következményeinek minimalizálását.
Tekintsük két ország tapasztalatait. Az 1980-as évek végén kirobbant gazdasági válság Japánban. A válság fő oka a japán kormány azon vágya volt, hogy monetáris és árfolyam-politikával ösztönözze a magas gazdasági növekedés ütemét. A tervek szerint a jen a dollár hetvenes évek végi gyengülése után regionális tartalékvalutává válhat az ázsiai-csendes-óceáni térség (APR) országai számára. Ebből a célból kibővítették a pénzkérdést, ami a kormányzati kiadások növelését célozta, aminek a gazdasági növekedést kellett volna ösztönöznie. Emellett a refinanszírozási ráta is jelentősen csökkent. Mindez a pénzkínálat gyors növekedéséhez vezetett.
Eközben a 80-as évek végén - a 90-es évek elején. az ázsiai-csendes-óceáni országok többsége elhagyta a jent mint tartalékvalutát és a nemzetközi elszámolások valutáját, és visszatért a dollárhoz. Ez a jen meredek leértékelődését és összeomlást okozott a részvény- és ingatlanpiacokon. 1991 óta 9 programot valósítottak meg a válság leküzdésére az államadósság terhére történő állami kiadások növelésével és a vállalatok támogatásával.
A japán kormány 1980-as politikájának következménye a bankközi hitelezéstől függő bankok nagyszámú bankcsődje, az ingatlanpiaci és a tőzsdei "buborék" összeomlása (a költség 4-5-szörösére csökkent a 1989-es szintek). Emellett a banki eszközök minőségének súlyos romlását és a hitelleírások növekedését azonosították a hitelfelvétel korábbi alacsony költségének következményeként. Így 1997-ben a lejárt tartozás aránya elérte a 35%-ot
Ismerős tulajdonságok, nem? Nagyjából hasonló, bár nem olyan drámai helyzet figyelhető meg most Oroszországban. Eközben már friss tapasztalatok vannak a válság leküzdésében.
Oroszországnál jóval korábban érte a válság Kazahsztánt. Kazahsztán a globális pénzügyi válság egyik első áldozata lett. Az első jelek már 2007 nyarának végén észrevehetőek voltak, amikor a befektetői források kiáramlása miatt Kazahsztán nemzeti fizetőeszköze - a tenge - rohamosan drágulni kezdett. A vezető bankok árfolyamának meredek esését regisztrálták a kazah tőzsdén.
A helyzetet nehezítette, hogy a kazah bankok óriási hiteleket vettek fel külföldön. Így 2006 végére a külső kölcsönök aránya a kazah bankok kötelezettségei között 52%-ra nőtt a 2004-es 38%-kal szemben. A külföldi hitelek alacsony kamataik miatt annyira vonzóak voltak, hogy a bankok nem tudtak mást tenni, mint kihasználni egy ilyen előnyös ajánlatot: minimum kamattal vegyenek fel hitelt, és nagyot adjanak ki. Így kiderült, hogy a kazah bankok tevékenysége teljes mértékben külföldi hitelektől függ. Ez a függőség pedig később nagyon sokba került a bankoknak. Az amerikai jelzáloghitel-szektor fizetésképtelensége miatt kialakult globális hitelválság közepette a banki likviditás szűkössége miatt a külföldi hitelek nem voltak elérhetők. A nyugati bankok megtagadták a források biztosítását, és a hitelezőknek oka volt kétségbe vonni a kazahsztáni bankok fizetőképességét. Ez viszont oda vezetett, hogy a Standard & Poor’s hitelminősítő leminősítette Kazahsztán szuverén hitelminősítését, miután az „negatív” kilátással felkerült a CreditWatch listájára.
A bankok kénytelenek voltak visszafogni a hitelezést. A hitelhez jutás képtelensége a lakosság fogyasztói aktivitásának visszaesését okozta. De nem csak a lakosság. Az üzleti szféra is visszafogta tevékenységét. Ennek eredményeként nagyszámú közepes és kis bank ment csődbe. Az ellenálló bankok pedig tovább szigorították a fogyasztási hitelek kibocsátásának feltételeit.
Hogyan járt el Kazahsztán kormánya egy ilyen helyzetben? El kell mondanunk, hogy a kazahsztáni válság egy évvel korábban kezdődött, mint Oroszországban, amikor az olajárak még a növekedés csúcsán voltak, és ez is hozzájárult a válság következményeinek mérsékléséhez, leküzdéséhez. Ez azonban jelentős anyagi költségeket igényelt az államtól. Mindenekelőtt anyagi támogatást nyújtani a rendszerszinten fontos bankoknak. Emellett a gazdaság vezető ágazataiban állami forrásbevonásokat hajtottak végre. A kazah nemzeti bank ugyanakkor nem engedte a nemzeti valuta leértékelődését – a válság kezdete óta változatlan szinten, a 120 tenge/dollár határ közelében tartja azt, ami érezhetően megakadályozza azt sem. erősödik vagy észrevehetően csökken. A közeljövőben valószínűleg továbbra is ragaszkodik ahhoz a bevált politikához, amely a tenge dollárral szembeni stabilitásának fenntartását célozza. Nem mondható, hogy Kazahsztán túljutott volna a pénzügyi válságon, de Oroszországhoz képest, ahol a válságjelenségek csak most kezdenek megnyilvánulni, ez az ország meglehetősen sikeres tapasztalatokkal rendelkezik, amelyeket mi is hasznosíthatunk.
Fel kell készülni a válság súlyos következményeire. A válság ugyanakkor pozitív következményekkel is járhat Oroszország számára. Például Japánban ez a gazdasági fellendüléshez vezetett. A válság jó ok arra, hogy az orosz gazdaság a végét követően a világ élvonalába kerüljön.
A Strategy Partners Group tanácsadói a válságból kilábaló vállalatok globális tapasztalatait és a válság leküzdésére vonatkozó stratégiákat elemezték, amelyek a legsikeresebbnek bizonyultak..
Elemeztük a nemzetközi és orosz vállalatok lépéseit az alábbi gazdasági válságok során:
Mi határozza meg a vállalat magatartását válság idején
Válság idején minden vállalatnak számos kérdést feltesznek, amelyekre a rossz válasz kritikus lehet:
|
Milyen léptékű a katasztrófa?
|
Hogyan lehet felkészülni a jövőre?
|
|
Hogyan javítható a nyereség és a pénzáramlás?
|
Hogyan reagáljunk a stratégiai kérdésekre változtatások?
|
A gyakorlat azt mutatja, hogy a válság leküzdésének sikere vagy kudarca attól függ, hogy a vállalat képes lesz-e megtalálni a helyes választ a fenti kérdésekre:
|
Potenciális probléma |
Példa sikertelen engedélyre |
Példa a sikeres megoldásra |
|
A probléma mértékének alá- vagy túlbecslése |
● Lehman Brothers ● Inkombank |
● Alfa-Bank |
|
Felkészületlenség a helyzet gyors megváltoztatására |
||
|
A hatékonyságnövekedés vagy hosszú távú károk hiánya |
● SBS-Agro |
|
|
A felbukkanó lehetőségek alábecsülése, felkészületlenség a piac későbbi növekedésére |
● Korkunov ● Orosz szabvány |
Válság idején minden vállalat cselekvési sorrendje egyértelmű. Először is, a vállalkozás összehúzódása annak érdekében, hogy a csökkenő kereslet mellett fennmaradjon, és további források szabaduljanak fel (költségek csökkentése, a nem hatékony vagy nem alapterületektől, eszközöktől való megszabadulás). Ezután - intenzív fejlesztés egy új üzleti modell keretein belül, vagy új vonzó irányok kialakítása.
Ahhoz azonban, hogy meghatározzuk azt a konkrét eszközkészletet, amely lehetővé teszi, hogy ne csak ne szalasszuk el a megnyíló lehetőségeket, hanem felhasználjuk őket a cég piaci pozícióinak megerősítésére, stratégiára van szükség.
A vállalatok leggyakrabban a négy stratégia valamelyikét alkalmazzák a vállalatok válságból való kilábalására:
Az egyes stratégiák megvalósítása során a vállalatok az eszközök széles skáláját alkalmazták. Így a fúziók és felvásárlások folyamatait gyakran megelőzte a meglévő üzletágak átstrukturálása és a nem alapvető eszközök kivonása. 10 sikeres stratégiára mutattunk be példát a válság leküzdésére, felhívva a figyelmet a stratégia kulcsnak bizonyult elemére.
Válság 1998, Oroszország. "Korkunov", miután sikeresen megjósolta az áruk értékének vándorlásának irányát az 1998-as válság után, belépett a drága csokoládé szegmensébe, és elfoglalta a piac 57% -át.
"Korkunov" 1997 óta cukrászgyárat épít Odintsovóban. A gyár beindítása a válság tetőpontján történt. 1999 szeptemberében a gyár kiadta első csokoládé termékeit A.Korkunov márkanév alatt. A fogyasztók részesedése az „A. Korkunov ”a dobozos csokoládé szegmensében 2003-ra közel 22%-ot ért el, a drága csokoládé szegmensében a piaci részesedés 57% volt. A válság alatti sikeres akciók eredményeként Korkunov növelte értékét, és 2007-ben a cég 80%-át eladták a Wrigley-nek 300 millió dollárért.
A 2008-2009-es válság, globális. A Subaru a megfelelő pozicionálás és értékesítési politika révén fellendítette a járműeladásokat.
Subaru pénzügyileg függő klaszterhez tartozik, amely nemcsak Európában és Oroszországban, hanem az Egyesült Államokban is sokat szenvedett. Az Egyesült Államokban a személygépkocsi-termékkategória súlyosan érintett, gyakorlatilag az összes márka eladásai visszaestek. A legtöbb gyártó kínálata nem felel meg a vásárlók új igényeinek. Ilyen körülmények között a Subaru növelni tudta eladásait és megerősítette versenypozícióját.
Az 1991-es válság, a világ válsága. A válság alatt az Arrow hatszorosára növelte a vállalkozás értékét, kemény szerkezetátalakításon ment keresztül.
Nyíl, az elektronika és a számítástechnika területén az áruk, szolgáltatások és megoldások teljes skáláját nyújtó globális disztribútor az 1991-es válság kezdetére már elvesztette stratégiai pozícióját. Az egész elektronikai ipar komoly visszaesésben volt, és a cég pénzügyi helyzete már meggyengült - 1990-ben a cég árbevétele mindössze 970 millió dollár volt.
Válság 1997, Ázsia. Az ázsiai válság idején az YTL Power a hazai piacra koncentrált, és az államhoz fűződő kapcsolatait erősítve és agresszív felvásárlásokat végrehajtva számos malajziai eszköz felett megszerezte az irányítást.
Fő üzletág YTL Power- víz értékesítése és használt víz, valamint villany feldolgozása. Az akvizíciók után az kapitalizáció 1997-től 1999-ig 25%-kal nőtt.
Válság 1997 San Miguel- fülöp-szigeteki cég- alatt válság leegyszerűsítette működését és tőkegazdálkodását, ami lehetővé tette számára, hogy 1998-99-ben 40%-kal növelje értékét.
San Miguel 1890-ben alakult kis sörfőzdeként. San Miguel jelenleg 4%-kal járul hozzá a Fülöp-szigetek GDP-jéhez, és az összes adóbefizetés 6%-át termeli. A cég több területen tevékenykedik: italok, élelmiszerek, csomagolóanyagok és egyéb áruk gyártása.
Stratégiai kezdeményezések a válság idején:
átstrukturálják, és ahol lehetséges, visszavonják
Gyártott termékek készletének felülvizsgálata: az eszközei közötti stratégiai szinergiák hangsúlyozása
A San Miguel felülvizsgálta a gyártott termékek listáját, és nem az arctalan árukra helyezi a hangsúlyt, hanem a magas hozzáadott értékű márkás termékekre
A cég növelte a csomagolóanyagok gyártását, és elindította értékesítését külső fogyasztók felé (korábban szinte az összes előállított csomagolóanyagot az SM-en belül fogyasztották el)
Válság 1997, Ázsia. A válság idején az Alaska Milk Corporation óvatos felvásárlási politikát hajtott végre, ami lehetővé tette a vállalat számára, hogy a jövőben jelentősen növelje kapitalizációját.
Alaska Milk Corporation tejport, előkészített tejet és egyéb folyékony tejtermékeket gyárt és szállít.
A cég vezető szerepet tölt be a párolt és sűrített tej gyártásában, jelenleg a piac 36, illetve 43 százalékát foglalja el. 1997 és 2000 között a társaság kapitalizációja 52%-kal nőtt.
Válság 1997, Ázsia. A Hana Electronics példája lett az M&A-nak, mint növekedési eszköznek a válság idején.
HANA Electronics elektronikai termékek széles skálájához gyárt alkatrészeket, köztük órákat, mobiltelefonokat és intelligens kártyákat. A cég forgalma mintegy 400 millió dollár A HANA Electronics termékeit számítógépek gyártásában, autóiparban, távközlési berendezések és fogyasztási cikkek gyártásában használják. A részvények árfolyama 1999-ben csaknem megkétszereződött 1997-hez képest.
Válság 2008-2009 A válság alatt az LHC GROUP felvásárlásokkal növekedett, havonta több tranzakciót bonyolított le, ami lehetővé tette számára, hogy a válság 7 hónapja alatt értékének megduplázódását érje el.
LHC CSOPORT egészségügyi szolgáltatásokat nyújt az Egyesült Államokban a nagyvárosokon kívül – otthon és kórházakban egyaránt. A cég saját részlegeken, valamint partnerhálózaton keresztül működik. 2007-ben a cég bevétele körülbelül 300 millió dollár volt, és körülbelül 3000 embert foglalkoztat.
1991-es válságLegjobb vásárlásaz 1990-1991-es amerikai recesszió után. kedvezményes profitmodellre váltott, megerősítette az értékesítés utáni szolgáltatást, kapitalizációját 3 év alatt 5-szörösére növelve.
Legjobb vásárlás az egyik legnagyobb elektronikai szupermarket lánc az Egyesült Államokban. Az 1966-ban alapított hálózat folyamatosan dinamikus növekedést mutat. Jelenleg a hálózat nem csak az Egyesült Államokban működik, hanem Kanadában, Európában, Mexikóban, Kínában is.
Stratégiai kezdeményezések a válság idején:
Az 1997-es válság A Samsung Electronics nem spórolt a stratégiailag fontos folyamatokon, hanem új típusú termékek kifejlesztésére támaszkodott, ami lehetővé tette számára, hogy a válság után világelsővé váljon.
Samsung Electronics- elektronikai gyártó. Világelső a félvezetők, a távközlési berendezések és a digitális konvergencia gyártásában. Memóriachipeket, folyadékkristályos kijelzőket, mobiltelefonokat és monitorokat gyárt. A cég 124 irodájában 56 országban mintegy 138 000 ember dolgozik.
„Aki legyőzi a válságot, győzelmet arat önmagán, nem engedelmeskedik a körülményeknek. Aki a válságot hibáztatja kudarcaiért, a földbe temeti saját tehetségét, és enged a problémáknak, ahelyett, hogy megoldaná azokat” – mondta Albert Einstein. A zseniális tudós szavait Dr. Itzhak Calderon Adizes, a változásmenedzsment témakörében több mint kéttucatnyi könyv szerzője vette epigráfiául könyvéhez, akinek módszerét szerte a világon alkalmazzák az olyan vállalatok munkájának megszervezésére, amelyek eladások 2 millió dollárról 2 milliárd dollárra (Coca-Cola, Bank of America, Volvo, Visa Group, Sberbank, Sibur). Adizes „Managing in an Era of Crisis” című munkájában kifejti, hogy nem kell félni a változásoktól és a kihívásoktól. A The Secret részleteket közöl egy könyvből, amely segít megtartani kulcsfontosságú embereket, egyesíteni csapatát, és elindítani vállalkozását a kihívásokkal teli időkben.
Hadd vonjak egy ilyen párhuzamot. Bizonyára mindannyiótokat figyelmeztettek gyermekkorban a szüleitek: „Meleg zuhany után nem mehetsz ki a hidegbe! Meg fogsz fázni!" Érdekes, okoskodtam, miért fázik meg az ember, aki vizes hajjal megy ki a hidegbe – elvégre Finnországban vagy Oroszországban az emberek a fürdőben gőzölögve és jól izzadva a hóba vetik magukat. Ez az eljárás pedig lendületet ad nekik. Szibéria lakosai, köztük az idősek is, jéglyukakat készítenek a tavakban vagy folyókban, és belemerülnek a jeges vízbe, hogy megtapasztalják az erejüket. Nincs kétségem afelől, hogy ha követem a példájukat, nagy valószínűséggel tüdőgyulladást kaptam volna, és meghaltam volna. Miben különbözünk egymástól? Meg kell érteni, hogy az emberek nem a hideg miatt betegszenek meg, hanem a hőmérséklet éles változása miatt, vagyis annak változása miatt. Ez az érvelés azonban nem magyarázza meg, hogy a finnek miért érzik a vidámság hullámát a hőség és hideg változásától, és miért leszek beteg ugyanazok a körülmények között. Minden attól függ, hogy a tested erős-e. Ha igen, a változások csak mérsékelnek, ha nem, tönkretehetnek. A fentiek nemcsak az emberekre vonatkoznak, hanem a szervezetekre is: a változásra készek a nehéz időkben megerősödnek, a felkészületlenek pedig megbetegszenek és csődöt kockáztatnak.
Egyik ügyfelem cége szoftver üzletágban tevékenykedett. Gyorsan fejlődött, a növekedés üteme évi 100% volt. Valahányszor a menedzserei panaszkodtak a folyamatos problémák özönéről (és ez elég gyakran előfordult), én megvigasztaltam őket: „Mit akarsz? Ezzel a növekedési ütemmel és ezzel a változással biztosan tele leszel nehézségekkel. Ez jó!"
Egy szervezet méretét a megoldani képes problémák mértéke határozza meg. Ezért a problémák konszolidációja a növekedés jele. Tegyük fel, hogy az idei kihívás az, hogy sikeres legyen a regionális értékesítésben. Néhány évvel később a nemzeti szintű menedzsment problémája lesz, majd egy nemzetközi vállalat vezetése és végül a vállalat transznacionális vállalattá alakításának problémája. A problémák egyre nagyobbak lesznek, ahogy egyre nagyobb feladatokat vállal. növekszel.
Amikor a problémák csökkennek, a szervezet ereje csökken. Az öregedés jele. És persze, ha nem tudod megoldani a nagyobb problémákat, az azt jelenti, hogy meghalsz.
Amikor Peter Schulzot a Porsche elnökévé nevezték ki, minden részleget felkeresett, hogy bemutatkozzon az alkalmazottaknak. A tervezőirodában futólag megkérdezte: „Képesek leszünk-e Porsche fellépni Le Mans-ban?" (a híres nemzetközi autóversenyeket évente rendezik a franciaországi Le Mans-i pályán). "Óh ne! - válaszolták a mérnökök. „A Le Mans-i verseny meghaladja az erőnket.” Schultz úgy döntött, ideje megmutatni vezetői képességeit, és így szólt: „Cégünk sportautókat gyárt, ami azt jelenti, hogy jövőre Le Mans-ban fogunk versenyezni. Ezt a feladatot önnek tűztem ki, és remélem, hogy az Önök segítségével megnyerjük ezeket a versenyeket." A cég német munkatársai nagyon komolyan vették az elnök parancsát. Az emberek éjjel-nappal dolgoztak. Kifejlesztettek egy új autómodellt, létrehoztak egy új motort és tesztelték. A cég képviselői elmentek Le Mans-ba, részt vettek a versenyen és nyertek. Igazi ünnep volt!
A Porsche alkalmazottai boldogok voltak, de örömük rövid ideig tartott. A következő évben a Le Mans-i versenybizottság váratlanul megváltoztatta a szabályokat. Ez azt jelentette, hogy a Porsche mérnökeinek a nulláról kellett kezdeniük egy új autó létrehozását. A mérnökök el voltak csüggedve, de Schultz jókedvű volt. „Örülnünk kell, hogy megváltoztatták a szabályokat! - jelentette ki. „Nemcsak nekünk változtatták meg őket, a szabályok mindenki számára megváltoztak. Ki lesz képes újra nyerni? Ki lesz sikeres? Aki gyorsabban és jobban megbirkózik az új kihívásokkal. És a gyengék vereséget szenvednek." Következő mondata az egyik vezetői mantrám lett: "Amikor nincs változás, a középszerűség uralkodik!" Ismét, amikor nincs változás, a középszerűség uralkodik. A középszerűség tanul a győztesektől, és végül legyőzi azt a versenytársat, amelyet megszokott. De ha erős vagy, a változás lehetővé teszi, hogy gyorsabban haladj előre, és a versenytársak előtt maradj.
Gondoljon azokra az utasításokra, amelyeket a légiutas-kísérők adnak a fedélzeten kényszerleszállás esetén. Az utasoknak azt mondják: ha gyerek is van melletted, először magad vegyél fel oxigénmaszkot, és csak azután segíts másokon. Végül is, ha valami történik veled, nem tudsz gondoskodni róla. Tehát először magadra gondolj.
Igyekszik megvédeni magát, családját és barátait a válság idején, tegyen meg mindent, hogy megtartsa társaságát. Beszéljen alkalmazottaival a félelmeikről és aggodalmairól. Őszintének lenni. Ne feledje, hogy bízni a válság idején nagyszerű dolog. Nehéz időkben erőpróbára teszik. Próbálj meg ne bukni a vizsgán. Legyen őszinte, őszinte és világos. Ne rejtse el a jelenlegi helyzetet. Ne tégy hamis ígéreteket. Az emberek jól látják, ha a vezetők nem szívesen osztanak meg velük információkat. Megérzik, amikor beszélnek velük, és mikor hazudnak.
Egy magas szintű integrációval rendelkező szervezet jobban átvészeli a vihart, mint az, amelyik szétesik. Egy összetartó család nagyobb valószínűséggel éli túl a válságot, mint egy diszfunkcionális, széttöredezett család. De hogyan lehet elérni az integrációt? Hogyan viselkedjen a vezető (vagy a családapa) válság idején? Légy igazi vezető. Össze tudod hozni a társaságot? Meg tudja-e tartani az embereket a kölcsönös támadásoktól? Egy erős cég munkatársai egységesek és egyöntetűek. Ezt úgy hívják, hogy "take up a perimeter protection" – háttal egymásnak állunk, és visszaverjük az ellenség támadását. Ehhez azonban meg kell bíznia az alkalmazottaiban, és tudnia kell, hogy nem lövik hátba.
A céggel való törődés azonban nem elég. Hívja fel az ügyfeleket. Kérdezd meg, támogathatod-e őket valamivel. Még egyszer, légy őszinte és egyenes. Semmi trükk vagy hamis ígéret. Ha tudsz segíteni, tedd meg. Ismétlem, ilyenkor a bizalom erejét próbára teszik. Eljött az idő, amikor felépítheti az ügyfelei iránt érzett bizalmat. Válság idején lehet életre szóló bizalmat kivívni. Ne feledje, ha ügyfelei csődbe mennek a válság miatt, Ön is csődbe megy velük. Mit fogsz csinálni egyedül?
Az első lépés az, hogy előremutató becslést készítsen a pénzáramokról. Ugyanakkor rövid távon a profit nem olyan fontos, mint általában a készpénz. A pénz a cég vére. Ha kivérzik, meg fog halni. Válság idején általában azt javaslom, hogy 13 héttel előre tervezzék meg a cég pénzforgalmát, figyelembe véve mind a be-, mind a pénzkiáramlást. Tizenhárom hét – három hónap plusz egy hét. Minden hét végén módosítsa terveit a legfrissebb információkkal. Módosítsa a tervet a következő 12 hétre, és adjon hozzá még egy hetet. Ez a technika lehetővé teszi, hogy mindig 13 hétre előre tekintsen, és terveket készítsen az elmúlt héten beérkezett információk alapján.
Ne bocsáss ki jó dolgozókat csak a költségek csökkentése érdekében. Sok hagyományos tanácsadó ezt javasolja. Látják, hogy túl sokat költesz. Mérlegre tesznek, és azt mondják: „Tudod mit? 20 kiló túlsúlyos vagy! Vissza kell állítani őket." Aztán levágták az egyik lábadat. Most tökéletes a súlyod, de nincs lábad. Nem olyan helyzetről beszélek, amikor egy cég csődbe kerül. Gangréna esetén a lábat amputálni kell. De ne vágja le egészséges lábát, hogy elérje ideális súlyát.
Mennyi pénzt költenek majd új munkaerő felvételére és betanítására később, amikor vége a válságnak és újra szükség lesz rájuk? Semmi sem tart örökké, még a válság sem. Mentse meg legértékesebb eszközét, hogy amikor a gazdasági növekedés újraindul, teljes sebességgel rohanhasson előre.
Megesik, hogy egy cég munka-, nem tőkeigényes szférában működik, és valójában a dolgozók bére jelenti a fő kiadási tételt, ugyanakkor a munkavállalók tehetséges és eredményes szakemberek, és a probléma termékei iránti kereslet visszaesése a piacon. Ilyenkor azt javaslom, hogy leépítések helyett mindenkit rövidebb munkanapra állítsanak át. Hagyja, hogy cége téli álomba merüljön, mint a medvék télen, és a lecsökkent munkaterhelés és az alacsonyabb keresetek okozta gondok az egész szervezet, beleértve a felső vezetést is, általános katasztrófává válnak. Ha megosztja a munkát mindenki között, mindenki szenvedni fog, de kisebb mértékben, ami lehetővé teszi a munkaerő megtakarítását. Hiszen pontosan ezt csinálja a berendezéssel, ha a munka nem elég. Nem dobod ki a gépeket az utcára, mert kevés a rendelésed. Csak tétlenül állnak egy darabig.
Ne az amerikai értékrendet kövesd, hanem a japánok példáját. Amikor egy japán cég súlyos helyzetbe kerül, az első személy, aki fizetéscsökkentést kap, az elnöke. Ha a helyzet még súlyosabbá válik, ő lesz az első, aki lemond. Japánban nem az egyszerű alkalmazottak elbocsátásával kezdik – a japánok azt hiszik, hogy nincsenek rossz katonák, csak rossz tábornokok vannak.
Amikor szervezeti felépítésről beszélünk, általában pontosan a felelősség struktúráját értjük alatta. Ez egy tipikus hierarchia, amely meghatározza, hogy ki miért felelős és ki kinek tartozik elszámolással. A megfelelő elszámoltathatósági struktúra rendkívül fontos. A vállalatnak szüksége van rá, hogy teljesítse küldetését, és ne térjen el a stratégiától. Ha repülnie kell, szerezzen magának repülőt. Túl sokan esnek abba a hibába, hogy egy tengeralattjárót próbálnak a levegőbe juttatni, és pilótát bérelnek, akinek periszkópon keresztül kell felmérnie a környezetét. Ha van pilótája, a tengeralattjáró nem száll fel. Más szóval, a szervezetnek a küldetése köré kell épülnie.
Mi vagy te? Jet bélés? Szállító repülőgép? Tengeralattjáró? A formát a függvény határozza meg. Az elmondottak egyszerűnek és nyilvánvalónak tűnnek, nem igaz? De ez nem így van. Gyakran a változás szükségességét érzékelve a cég tanácsadót fogad fel, és egy feltétellel bízza meg a stratégiai tervezéssel: "Ne érintse meg a szerkezetet." A szerkezetbe még a cég elnöke sem akar belenyúlni, mert az politikai szempontból veszélyes. „Ne érintse meg a szerkezetet, csak adjon új stratégiát” – kéri a tanácsadót.
Nem elég a felelősségek helyes elosztása. A felelősségi struktúra befolyásolja vagy befolyásolnia kell a hatáskörök elosztását. Az emberek általában úgy gondolják a felhatalmazást, mint az igent vagy nemet mondani. Tévhit. Arról van szó, hogy igent és nemet mondjunk. Miért? Mert vagy azt jelenti, hogy az ember tud igent mondani a változással járó döntésekre, de nincs joga nemet mondani. Ez azonban ritkán van így. Gyakrabban előfordul, hogy az ember tud nemet mondani, de nincs joga igent mondani. A kijelölt személyeknek jogukban áll igent és nemet mondani. Ha nem tudsz igent mondani, nem tudsz nemet mondani. A problémát és annak megoldását magasabban kell átadnia azoknak, akiknek a tekintélyszintje lehetővé teszi, hogy igent és nemet mondjon.
Általános szabály, hogy a küldetés jelentősebb jutalom, mint a fizetés. A fizetés csak két hétig jár, a küldetés jóval hosszabb ideig. Van az alkalmazottainak olyan küldetése, amely mögött nem csak szép szavak állnak? Igyekszel valami valódit tenni másokért? Képes vagy arra, hogy alkalmazottaid felhatalmazást kapjanak? Meg tudja-e szervezni a menedzsmentet a személyzet részvételével? Van lehetőségük megszólalni az embereknek? Van olyan fórum, ahol cseveghetsz és elmondhatod a panaszaidat? Van valaki, akivel megbeszélhetik problémáikat, aki készen áll a segítségére?
Mit kell tennie egy vezetőnek? Képzett szerelőnek kell lennie, aki folyamatosan a hibakereséssel és a szervezeti mechanizmus beállításával foglalkozik. Ez egy nagyon időigényes munka. Építse újra a szervezeti struktúrát, gondolja újra a felhatalmazási rendszert, változtassa meg a javadalmazási megközelítést, dolgozzon ki új stratégiát, majd kezdje elölről. Ezt kellene tennie.
A „válság” szó görög eredetű, és olyan helyzetet jelent, amely döntéshozatali kényszer elé állít. Lehetetlen továbbra is úgy viselkedni, mint korábban. Ideje irányt váltani. Válsághelyzetben nem lehet lineárisan gondolkodni. Az Ön feladata nem a régi rendszer befoltozása, hanem az, hogy teljesen újjáépítse. Vezetői szempontból itt nem a folyamatos fejlesztésről van szó. Ideje új termékeket, esetleg új technológiákat kifejleszteni.
