Интервью с Вячеславом Воробьевым , заместителем президента-председателя правления ВТБ24
Вячеслав Викторович, сейчас идет активное сокращение и переформатирование банковских филиалов. Ваш взгляд на происходящее?
Трансформация банковских сетей — в чистом виде эволюция, основанная на здравом смысле и экономической целесообразности. Выгоды перехода отделений на формат операционного офиса очевидны.
Банки, работающие с прибылью, будут сокращать издержки, повышать управляемость и эффективность бизнеса, делать его более комфортным для клиента, потому что того требует экономическая целесообразность и интересы акционеров. Это будет происходить в том числе и за счет переформатирования отделений. А для банков с убыточной филиальной сетью происходящие процессы — повод задуматься, как можно сократить издержки и сделать систему более управляемой.
Участники рынка с разной скоростью отреагировали на появление возможности открывать операционные офисы, после того как Центральный банк разрешил это делать. Мы были одними из инициаторов изменения законодательства, были готовы к изменениям. Первыми начали и первыми завершили процесс трансформации в конце прошлого года.
В чем суть проведенной трансформации? Можно ли дать представление об иерархии офисов и точек в сети? Какова была конечная цель проекта — снизить издержки?
Снижение издержек — очевидная цель, но не единственная и, может быть, не самая главная. Важно то, что теперь благодаря трансформации в подразделениях сети управленческое внимание и человеческий ресурс концентрируются на основной функции «фронта» — продажах и обслуживании клиентов, а обеспечивающие функции уходят из точек продаж в базовые филиалы.
Проект был очень непростой, команда сработала слаженно и эффективно.
Теперь подробнее. Суть трансформации в том, что мы получаем результат сразу по нескольким направлениям.
Первое — повышение функциональности и управляемости. Все функции, которые не настроены на клиента, то есть все обеспечивающие функции — бэк-офис, функции внутреннего сервиса — мы передали в семь базовых филиалов по федеральным округам.
Пока мы не планируем идти на менее емкие рынки. Новая трехлетняя стратегия предполагает наращивание и уплотнение сети.При этом никакой иерархии между региональным операционным офисом (РОО) и базовым филиалом нет, система плоская. РОО делает бизнес в регионе самостоятельно и замыкается непосредственно на головную контору. Базовый филиал не управляет РОО, а лишь выполняет для них, для офисов того же федерального округа, сервисные функции. При этом понятно, что в регионах, в субъектах федерации, операционные офисы второго уровня, или, как они ранее назывались, дополнительные офисы, управляются напрямую РОО. Города, в которых у нас расположены базовые офисы, — это столицы федеральных округов. В Хабаровске — базовый филиал для всего Дальнего Востока, в Новосибирске — для Сибири, в Самаре — для Поволжья, в Санкт-Петербурге — для Северо-Запада, в Краснодаре — для Юга, в Воронеже — для Центра.
Второе направление, по которому мы тоже получили важный результат: трансформация позволила стандартизировать и технологии, и систему управления сетью. Когда филиал трансформируется в региональный операционный офис, он переводится на стандартизированную платформу, тем самым все процессы и технологии стандартизируются.
Что это позволяет получить в будущем? Повышение управляемости сети, скорости и качества внедрения новых изменений.
И третье, конечно, это улучшение экономики. Мы серьезно сократили издержки.
Насколько открытие и содержание опер-офиса дешевле, чем филиала? И насколько готовы были сотрудники филиала в случае его закрытия работать в оперофисе?
После трансформации в операционный офис для сотрудника, по сути, ничего не меняется, кроме наименования точки продаж, в которой он работает. Поэтому в этой части проблем не было. Понятно, что мы решали непростые задачи - и ротация персонала, и сокращение ряда позиций. Делали это трезво и очень внимательно, стараясь сохранить самые ценные кадры.
Что касается затрат, то открытие операционного офиса обходится банку на 15%, а содержание на 10% дешевле, чем аналогичные затраты для филиала.
- Что бы вы хотели улучшить или изменить в этом проекте?
Опыт работы крупнейших мировых розничных банков говорит о том, что модель, при которой есть единый баланс и единый бэк-офис, работает эффективно.
Если вы имеете в виду, возможна ли дальнейшая централизация — да, она возможна. И Центральный банк говорил о том, что он рассматривает возможность снять ограничения на открытие операционных офисов филиалов в других федеральных округах. Если это ограничение будет снято — мы готовы перейти по ряду функций на единый централизованный сервис. При этом надо понимать, что в нашей стране в силу существующей географии есть специфика часовых поясов. Можно перейти на централизованный баланс, но все равно придется учитывать наличие различных часовых поясов и географическую удаленность, важно не потерять в качестве сервиса для «фронта». Для большинства сервисных функций может быть достаточно трех сервисных центров, скажем, на Дальнем Востоке, в Сибири и в Центре России.
- То есть вы ждете, что ЦБ рано или поздно снимет это ограничение?
Во всяком случае, в этом есть здравый смысл.
Сколько операционных офисов было открыто вашим банком после инициативы ЦБ, прописанной в Инструкции № 109? Какова сейчас политика банка по развитию или реорганизации филиальной сети?
За три года мы открыли более 350 новых офисов. Как только у нас появилась возможность открывать операционные офисы, филиалы мы больше не открывали, а те, что были, трансформировали в РОО. Вся сеть — это РОО и семь базовых филиалов.
В результате трансформации стандартизированы технологии и система управления. Это позволит в будущем повысить управляемость сети и увеличить скорость внедрения новых изменений.Реализовав первый этап стратегии развития, к 2009 году мы нарастили сеть до 500 офисов, увеличив ее за три года более чем в четыре раза. Сейчас для банка утверждена новая трехлетняя стратегия, которая предполагает дальнейшее активное наращивание и уплотнение сети.
С точки зрения региональных приоритетов — подход простой и абсолютно практичный. В первую очередь для нас важны емкие рынки: Москва, Санкт-Петербург, города-миллионники, где у нас большой бизнес и огромное количество клиентов. Для них мы должны расширить каналы доступа, обеспечив надлежащее качество обслуживания.
Сегодня банк работает в 200 городах, в которых проживает 70% городского населения страны. И пока мы не планируем идти на менее емкие рынки. Уплотняем сеть там, где уже присутствуем.
- Продуктовая линейка по всей сети вашего банка одинакова?
Все условия стандартные, параметры продуктов задаются централизованно и едины для всей страны. Наш бизнес сбалансирован и в разрезе регионов, и в разрезе продуктов. Понятно, что есть более емкие регионы, и там у банка большие портфели. Но отличие здесь не в продуктах, а в профиле клиентов, плотности сети продаж и глубине проникновения в рынок.
- Планируется ли какое-то переформатирование уже существующих офисов до конца 2010 года?
В 2009 году мы закрыли неформатные точки. Сейчас реализуем программу реконструкций и ремонтов, которая коснется около 100 точек продаж. Конечная цель — привести всю сеть к единым стандартам. В рамках данной работы делаем правильное зонирование, брендируем офисы, создаем и улучшаем зоны самообслуживания.
Второе направление — создание универсальной фронт-линии. Цель — увеличить скорость обслуживания клиентов, повысить производительность и пропускную способность точек продаж. Мы целенаправленно упрощаем бизнес-процессы во «фронте» и наращиваем продуктивность точек продаж. Универсальная фронт-линия дает возможность равномерно распределить нагрузку между сотрудниками офисов, расширить продажами функционал операционистов. На данную модель мы переводим небольшие офисы продаж, параллельно тестируя модель в крупных офисах. К концу года большая часть отделений будет работать в новом, более удобном для клиента режиме.
– Вячеслав Викторович, сейчас идет активное сокращение и переформатирование банковских филиалов. Ваш взгляд на происходящее?
– Трансформация банковских сетей - в чистом виде эволюция, основанная на здравом смысле и экономической целесообразности. Выгоды перехода отделений на формат операционного офиса очевидны.
Банки, работающие с прибылью, будут сокращать издержки, повышать управляемость и эффективность бизнеса, делать его более комфортным для клиента, потому что того требует экономическая целесообразность и интересы акционеров. Это будет происходить в том числе и за счет переформатирования отделений. А для банков с убыточной филиальной сетью происходящие процессы - повод задуматься, как можно сократить издержки и сделать систему более управляемой.
Участники рынка с разной скоростью отреагировали на появление возможности открывать операционные офисы, после того как Центральный банк разрешил это делать. Мы были одними из инициаторов изменения законодательства, были готовы к изменениям. Первыми начали и первыми завершили процесс трансформации в конце прошлого года.
– В чем суть проведенной трансформации? Можно ли дать представление об иерархии офисов и точек в сети? Какова была конечная цель проекта - снизить издержки?
– Снижение издержек - очевидная цель, но не единственная и, может быть, не самая главная. Важно то, что теперь благодаря трансформации в подразделениях сети управленческое внимание и человеческий ресурс концентрируются на основной функции «фронта» - продажах и обслуживании клиентов, а обеспечивающие функции уходят из точек продаж в базовые филиалы.
Проект был очень непростой, команда сработала слаженно и эффективно.
Теперь подробнее. Суть трансформации в том, что мы получаем результат сразу по нескольким направлениям.
Первое - повышение функциональности и управляемости. Все функции, которые не настроены на клиента, то есть все обеспечивающие функции - бэк-офис, функции внутреннего сервиса - мы передали в семь базовых филиалов по федеральным округам.
Пока мы не планируем идти на менее емкие рынки. Новая трехлетняя стратегия предполагает наращивание и уплотнение сети.
При этом никакой иерархии между региональным операционным офисом (РОО) и базовым филиалом нет, система плоская. РОО делает бизнес в регионе самостоятельно и замыкается непосредственно на головную контору. Базовый филиал не управляет РОО, а лишь выполняет для них, для офисов того же федерального округа, сервисные функции. При этом понятно, что в регионах, в субъектах федерации, операционные офисы второго уровня, или, как они ранее назывались, дополнительные офисы, управляются напрямую РОО. Города, в которых у нас расположены базовые офисы, - это столицы федеральных округов. В Хабаровске - базовый филиал для всего Дальнего Востока, в Новосибирске - для Сибири, в Самаре - для Поволжья, в Санкт-Петербурге - для Северо-Запада, в Краснодаре - для Юга, в Воронеже - для Центра.
Второе направление, по которому мы тоже получили важный результат: трансформация позволила стандартизировать и технологии, и систему управления сетью. Когда филиал трансформируется в региональный операционный офис, он переводится на стандартизированную платформу, тем самым все процессы и технологии стандартизируются.
Что это позволяет получить в будущем? Повышение управляемости сети, скорости и качества внедрения новых изменений.
И третье, конечно, это улучшение экономики. Мы серьезно сократили издержки.
– Насколько открытие и содержание оперофиса дешевле, чем филиала? И насколько готовы были сотрудники филиала в случае его закрытия работать в оперофисе?
– После трансформации в операционный офис для сотрудника, по сути, ничего не меняется, кроме наименования точки продаж, в которой он работает. Поэтому в этой части проблем не было. Понятно, что мы решали непростые задачи – и ротация персонала, и сокращение ряда позиций. Делали это трезво и очень внимательно, стараясь сохранить самые ценные кадры.
Что касается затрат, то открытие операционного офиса обходится банку на 15%, а содержание на 10% дешевле, чем аналогичные затраты для филиала.
– Что бы вы хотели улучшить или изменить в этом проекте?
Опыт работы крупнейших мировых розничных банков говорит о том, что модель, при которой есть единый баланс и единый бэк-офис, работает эффективно.
Если вы имеете в виду, возможна ли дальнейшая централизация - да, она возможна. И Центральный банк говорил о том, что он рассматривает возможность снять ограничения на открытие операционных офисов филиалов в других федеральных округах. Если это ограничение будет снято - мы готовы перейти по ряду функций на единый централизованный сервис. При этом надо понимать, что в нашей стране в силу существующей географии есть специфика часовых поясов. Можно перейти на централизованный баланс, но все равно придется учитывать наличие различных часовых поясов и географическую удаленность, важно не потерять в качестве сервиса для «фронта». Для большинства сервисных функций может быть достаточно трех сервисных центров, скажем, на Дальнем Востоке, в Сибири и в Центре России.
– То есть вы ждете, что ЦБ рано или поздно снимет это ограничение?
– Во всяком случае, в этом есть здравый смысл.
– Сколько операционных офисов было открыто вашим банком после инициативы ЦБ, прописанной в Инструкции № 109? Какова сейчас политика банка по развитию или реорганизации филиальной сети?
– За три года мы открыли более 350 новых офисов. Как только у нас появилась возможность открывать операционные офисы, филиалы мы больше не открывали, а те, что были, трансформировали в РОО. Вся сеть - это РОО и семь базовых филиалов.
В результате трансформации стандартизированы технологии и система управления. Это позволит в будущем повысить управляемость сети и увеличить скорость внедрения новых изменений.
Реализовав первый этап стратегии развития, к 2009 году мы нарастили сеть до 500 офисов, увеличив ее за три года более чем в четыре раза. Сейчас для банка утверждена новая трехлетняя стратегия, которая предполагает дальнейшее активное наращивание и уплотнение сети.
С точки зрения региональных приоритетов - подход простой и абсолютно практичный. В первую очередь для нас важны емкие рынки: Москва, Санкт-Петербург, города-миллионники, где у нас большой бизнес и огромное количество клиентов. Для них мы должны расширить каналы доступа, обеспечив надлежащее качество обслуживания.
Сегодня банк работает в 200 городах, в которых проживает 70% городского населения страны. И пока мы не планируем идти на менее емкие рынки. Уплотняем сеть там, где уже присутствуем.
– Продуктовая линейка по всей сети вашего банка одинакова?
– Все условия стандартные, параметры продуктов задаются централизованно и едины для всей страны. Наш бизнес сбалансирован и в разрезе регионов, и в разрезе продуктов. Понятно, что есть более емкие регионы, и там у банка большие портфели. Но отличие здесь не в продуктах, а в профиле клиентов, плотности сети продаж и глубине проникновения в рынок.
– Планируется ли какое-то переформатирование уже существующих офисов до конца 2010 года?
– В 2009 году мы закрыли неформатные точки. Сейчас реализуем программу реконструкций и ремонтов, которая коснется около 100 точек продаж. Конечная цель - привести всю сеть к единым стандартам. В рамках данной работы делаем правильное зонирование, брендируем офисы, создаем и улучшаем зоны самообслуживания.
Второе направление - создание универсальной фронт-линии. Цель - увеличить скорость обслуживания клиентов, повысить производительность и пропускную способность точек продаж. Мы целенаправленно упрощаем бизнес-процессы во «фронте» и наращиваем продуктивность точек продаж. Универсальная фронт-линия дает возможность равномерно распределить нагрузку между сотрудниками офисов, расширить продажами функционал операционистов. На данную модель мы переводим небольшие офисы продаж, параллельно тестируя модель в крупных офисах. К концу года большая часть отделений будет работать в новом, более удобном для клиента режиме.
Финансовая новость « Вячеслав Грицаенко, в статусе старшего вице-президента банка, назначен директором департамента сети "ВТБ24". Об этом сообщает пресс-служба банка. Как указано в пресс-релизе, ранее Вячеслав занимал позицию заместителя директора департамента и отвечал за развитие регионального бизнеса банка,...».
Вячеслав Грицаенко, в статусе старшего вице-президента банка, назначен директором департамента сети "ВТБ24". Об этом сообщает пресс-служба банка.
Как указано в пресс-релизе, ранее Вячеслав занимал позицию заместителя директора департамента и отвечал за развитие регионального бизнеса банка, качество сервиса, методологию продаж и бизнес-процессов сети. Вячеслав Воробьев, ранее совмещавший позицию директора департамента сети и должность заместителя президента-председателя правления "ВТБ24", сконцентрируется на интеграции и координации ключевых каналов дистрибьюции – сеть, колл-центр и корпоративный канал.
Вячеслав Грицаенко работает в "ВТБ24" с момента основания банка. На его счету – реализация ряда ключевых проектов: внедрение системы управления качеством обслуживания, построение модели работы с состоятельными клиентами, разработка и запуск моделей активных продаж в открытом рынке и корпоративном канале.
Вячеслав Воробьев за время работы на позиции директора департамента сети "ВТБ24" создал региональную сеть, которая занимает ведущие позиции на рынке по эффективности продаж и качеству сервиса. Колл-центр банка за последние 1.5 года продемонстрировал кратный рост показателей доступности.
В новом статусе Вячеслав Воробьев будет обеспечивать эффективную работу каналов продаж, обслуживания клиентов и построение работы банка в корпоративном канале. За ним сохранится ответственность за кадровую политику региональной сети. Он продолжит реализацию интеграции "Транскредитбанка", которая стала самым масштабным проектом за всю историю банковских слияний и поглощений в России.
Для справки: Вячеслав Владимирович Грицаенко родился 12 апреля 1970 г. в Хабаровске. В 1993 г. окончил Хабаровскую государственную академию экономики и права по специальности "Финансы и кредит". С января 1993 г. преподавал в академии по направлению "Банковское дело". В июне 1999 г. защитил кандидатскую диссертацию на тему "Управление финансовыми потоками коммерческого банка", получил звание кандидата экономических наук.
С 1993 г. – работа в коммерческих банках ("СВАК-Банк", "Промстройбанк", "Региобанк"). В 2000 г. перешел на работу в группу "ВТБ" на должность заместителя управляющего хабаровским филиалом. В марте 2004 г. возглавил филиал "ВТБ" во Владивостоке. С октября 2006 г. – в департаменте сети "ВТБ24".
Вячеслав Викторович Воробьев родился 4 февраля 1969 г. в Хабаровске. В 1994 г. окончил Хабаровский институт народного хозяйства по специальности "финансы и кредит".
С 1993 по 1996 гг. последовательно занимал должности старшего экономиста, начальника кредитно-планового отдела, заместителя управляющего филиалом "Внешторгбанка" в Хабаровске.
В 1996 – 2002 гг. возглавлял хабаровский филиал банка. В 2002 г. перешел на работу в центральный аппарат "Внешторгбанка". В 2002 – 2004 гг. – начальник управления организации работы с региональными учреждениями, далее – начальник управления регионального развития. Занимался стандартизацией сети, разработкой и реализацией концепции развития филиальной сети банка до 2008 года. В 2004 г. назначен на должность вице-президента корпоративного блока "Внешторгбанка", где руководил созданием специализированной коммерческой модели для региональных (средних) корпоративных клиентов и ее развертыванием по всей сети банка.
В "ВТБ24" с июня 2006 г., когда он был назначен главой департамента сети "ВТБ24". В августе 2006 г. стал заместителем президента – председателя правления банка.
Напомним,что "ВТБ24" (генеральная лицензия Центрального банка Российской Федерации на осуществление банковских операций № 1623) является дочерним банком ОАО "ВТБ" и специализируется на обслуживании физических лиц, индивидуальных предпринимателей и организаций малого бизнеса. Уставный капитал банка составляет 85.5 млрд рублей.
По сведениям источников РБК, аналогичные предложения были сделаны еще четырем членам правления ВТБ24: директору департамента банковских и информационных технологий Сергею Русанову, куратору вопросов анализа и управления рисками банка Александру Соколову, директору департамента обслуживания клиентов малого бизнеса Надие Черкасовой, директору департамента розничного бизнеса Вениамину Полянцеву.
Из этих четырех топ-менеджеров связаться по мобильному телефону удалось только с Черкасовой, но она не прокомментировала ситуацию. В пресс-службе ВТБ24 сообщили, что Михаил Задорнов отказался от комментариев. По мобильному телефону он РБК не ответил. В пресс-службе ВТБ уход из банка ВТБ24 Сергея Русанова и Александра Соколова опровергли. От имени Александра Соколова там передали: «Информация о моем уходе не соответствует действительности».
Впрочем, ранее в ВТБ опровергали и первые сведения о переходе Михаила Задорнова из ВТБ24 в банк «ФК Открытие», которые впоследствии были подтверждены официально.
Относительно Черкасовой и Полянцева в ВТБ на момент сдачи текста не прокомментировали ситуацию.
Банк России планирующиеся кадровые перестановки не прокомментировал.
Вячеслав Воробьев в группе ВТБ с 1993 года, с 2006 года назначен заместителем президента — председателя правления ВТБ24. В 2011-2012 годах топ-менеджер курировал присоединение Транскредитбанка к ВТБ24.
Александр Соколов перешел в ВТБ24 из банка «Траст» в 2008 году на должность директора департамента анализа рисков ВТБ24, с 2009 года — член правления ВТБ24. Сергей Русанов в ВТБ24 — с 2011 года, куда перешел из Транскредитбанка на место вице-президента, директора департамента банковских и информационных технологий, в 2012 году вошел в правление банка.
Надия Черкасова пришла в ВТБ24 в 2013 году из банка «Траст» на место старшего вице-президента, директора департамента обслуживания клиентов малого бизнеса ВТБ24, с 2014 года входит в правление банка. Вениамин Полянцев в 2013 году возглавил департамент розничного бизнеса ВТБ24, перейдя из Транскредитбанка. В 2016 году вошел в правление банка.
Младший директор по банковским рейтингам «Эксперт РА» Людмила Кожекина считает, что кроме амбиций поучаствовать в оздоровлении крупных банков возможный переход указанных лиц связан еще и с предстоящим объединением ВТБ и ВТБ24. «В объединенный ВТБ не смогут перейти все топ-менеджеры», — добавляет эксперт.
Впрочем, интеграция сети ВТБ24, за которую отвечал Вячеслав Воробьев, — одна из ключевых задач ВТБ на 2018 год после формального присоединения розничного банка к ВТБ, отмечал в интервью «Интерфакс» зампред правления ВТБ Анатолий Печатников. «У нас объединяются большие коллективы — 24 тыс. сотрудников розничной сети ВТБ24 и порядка 4 тыс. сотрудников региональной сети розничного бизнеса ВТБ, — говорил он. — Совокупно наша объединенная розничная сеть будет представлена более чем 1,3 тыс. офисов по всей стране».
Тем не менее эксперты полагают, что ВТБ не составит труда найти кадровые ресурсы для выполнения этой задачи после ухода Вячеслава Воробьева. «Для ВТБ в силу его большого масштаба нехарактерны риски, сопряженные с утратой ключевого сотрудника, — считает заместитель директора направления «Финансовые институты» S&P Роман Рыбалкин. — В команде найдутся компетентные менеджеры, способные взять на себя это направление, если информация о переходе подтвердится».
ЦБ объявил о начале оздоровления банка «ФК Открытие» 29 августа, а Бинбанка — 21 сентября. Это первые банки, которые санируются по новой схеме, с использованием находящегося под управлением ЦБ ФКБС, который финансируется из средств регулятора. 11 октября в интервью каналу «Россия 24» зампред ЦБ Василий Поздышев сообщил, что совокупно расходы на докапитализацию санированных «ФК Открытие» и Бинбанка могут составить 800-820 млрд руб.
Усиление команды
Возможно, Банк России хочет сформировать команду до окончания работы временной администрации и проведения докапитализации (еще как минимум два месяца), чтобы начать работу по выстраиванию новых процессов и подготовить банки к дальнейшему развитию (как самостоятельному, так и в рамках структуры большего банка — если объединение с банком «ФК Открытие» состоится), считает заместитель директора направления «Финансовые институты» Анастасия Турдыева. «Судя потому, что приглашены топ-менеджеры, отвечающие за розницу, можно предположить, что ставка будет сделана именно на работу с физлицами, особенно учитывая большую клиентскую базу физических лиц Бинбанка», — комментирует она.
Переход вслед за Михаилом Задорновым ряда топ-менеджеров в ВТБ24 поможет санации двух банков, так, по сути речь идет о переходе уже сработавшейся команды, указывают эксперты.
Источники РБК, знакомые с ходом переговоров, указывают: Михаил Задорнов ставит жесткие сроки для принятия решений о возможном переходе своим топ-менеджерам. «Решение просит принять до ноября», — указал один из собеседников РБК. Они отмечают также, что приход ряда топов ВТБ24 усилит позиции Задорнова в «ФК Открытии», где, он будет сотрудничать с нынешним директором департамента банковского надзора ЦБ Анной Орленко, которая, как предполагается, займет одну из руководящих должностей. «Возможно, Задорнов пытается усилить свои позиции на опережение, учитывая возможные различия в подходах с Орленко», — отметил один из банкиров, работающих в банке.
