Контрольный пакет акций казахстанского Банка Каспийский. Финансовый кризис в Казахстане пришелся на момент трансформации компании: в 2008 году под новым брендом Kaspi партнер Baring Vostok Михаил Ломтадзе, занявший пост CEO банка, начал строить экосистему, в которой сегодня клиент может управлять личными финансами, оплачивать счета, покупать товары в интернет-магазине, сравнивая цены на конкретные позиции, и пользоваться преимуществами программы лояльности.
Сейчас на долю экосистемы Kaspi, по информации компании, приходится около 20% оборота непродовольственных товаров в стране, а банк является самым большим банком по количеству розничных клиентов.
Михаил Ломтадзе рассказал Rusbase, как банк вырос в экосистему, какую роль в их работе играет NPS и почему он не любит корпоративные акселераторы.
В Казахстане я оказался, потому что мы инвестировали в казахстанский банк, который в то время назывался Банк Каспийский. Это была моя инвестиция как партнера Baring Vostok. Мой бывший однокурсник из Гарварда работал в банке и предложил рассмотреть его для инвестиций. Я поехал в Казахстан, познакомился со Славой (здесь и далее: председатель совета директоров и акционер Kaspi Вячеслав Ким. - Прим. Rusbase) - и это была любовь с первого взгляда, можно сказать, или партнерство с первого взгляда.
Вячеслав Ким и Михаил Ломтадзе. Фото: Андрей Лунин / Forbes.kz.
Baring Vostok проинвестировал в Kaspi в конце 2006 года, и я стал проводить в Казахстане довольно много времени - как партнер фонда, управляющий инвестицией. Но потом пришел кризис 2007 года, и сразу все стало очень плохо. В Казахстане, кстати, кризис начался намного раньше, чем в России. Настал момент принимать жесткие и быстрые решения, и мы со Славой подумали, что хорошо будет, если я стану CEO Kaspi. Так в 2007 году я стал CEO, и с тех пор управляю компанией.
Мой прошлый опыт работы не имеет отношения к банковской сфере. В Грузии я основал с партнерами аудиторскую компанию, которая впоследствии стала частью Ernst&Young. Потом я поехал учиться в Гарвард. Затем стал работать в Baring Vostok. В общем, никогда не был банкиром.
Я думаю, что мне повезло: рядом со мной всегда оказывались очень правильные люди. Учителя из института и партнеры в Грузии, потом профессора и друзья в Гарварде. Потом , с которым я познакомился, еще когда учился в Гарварде - соуправляющий партнер и основатель Baring Vostok, потом Слава, мой брат и партнер. Мне везло с людьми, которые заряжают энергией и стоят рядом; радуются успехам и поддерживают в трудные минуты.
|
Что такое счастье? На первом курсе один из наших профессоров в Гарварде попросил нас сформулировать, что такое счастье. Я для себя в этот момент и определил, что такое счастье. Вскочил на стол и выступил с речью: «Можно быть счастливым, а можно быть удовлетворенным. Мне хочется достичь двух вещей: построить крутую компанию, которая делает жизнь лучше, и видеть семью, которая тебя любит и которую любишь ты». Я добавил, что если я достигну хотя бы одной вещи из этих двух - то буду удовлетворен. А если обеих - то буду счастлив. И эти цели со мной до сих пор. Kaspi - моя большая цель, и я хочу поставить нашу компанию, а вместе с ней и весь Казахстан, на мировую карту инноваций. |
Михаил Ломтадзе. Фото: Kaspi.
Компания в первую очередь строится на людях. Поэтому главное - это то, что в Kaspi работают потрясающие люди, которые горят желанием создавать отличные сервисы. Это лежит в основе работы.
Каждая компания - как человек, который растет и набирается опыта, идей, вырабатывает видение.
В начале у нас была простая цель: стать самым большим розничным банком. И с момента инвестиций, где-то в 2012 году, мы стали самым большим розничным банком по размерам кредитного портфеля и количеству клиентов. У нас тысяча отделений и точек продаж по всему Казахстану. Потом пришло осознание, что хочется сделать не просто самый большой, успешный или прибыльный банк, а компанию, которая изменит жизнь к лучшему.
В основе всех идей наших сервисов лежит наш собственный потребительский опыт. Мы сначала решаем, что и как можем улучшить, а затем используем технологии и дизайн, чтобы этот опыт сделать намного удобнее и проще.
Все идеи сервисов лежат на поверхности: люди стоят в очередях, чтобы оплатить «коммуналку», значит, мы можем упростить этот процесс, если предложим онлайн-оплату. А магазин на Kaspi.kz появился из моего личного опыта: я хотел купить компьютер, пришел в магазин; мне показали компьютер, сказали: «Знаете, если вы пойдете завтра в другой наш магазин, то получите скидку 10% и купите там». На следующий день я пошел в другой магазин, и там этого компьютера не оказалось. Я вернулся снова в первый магазин, где мне сказали: «Хорошо, хорошо! Сейчас подберем». Я выбрал компьютер, а в конце мне говорят: «Знаете, у нас нет нового, вот, возьмите тот, с витрины». Я расстроился, ушел оттуда, пошел в другое место, где мне снова начали рассказывать про какие-то там плюсы-минусы. В итоге я купил модель не по самой выгодной цене. А еще в том магазине не было принтера, пришлось поехать еще одно место…
Что из себя представляет Kaspi.kz. Данные: Kaspi.
Все наши сервисы инновационные - и они построены на пользовательском опыте, который часто идет от нас самих. Но, конечно, при реализации каждой идеи мы уже смотрим мировую практику. Когда запускался интернет-магазин Kaspi.kz, мы ездили в Японию. Провели там 4 дня по приглашению компании - самого большого маркеплейса в Японии. Кстати, основал эту компанию тоже гарвардский выпускник.
Я не верю в преимущество от того, что ты первый. Я верю в преимущество быть вторым. Это означает сделать реально крутой сервис с учетом всех ошибок, которые были до тебя. Плюс сегодня технологии так быстро меняются, что у тебя есть возможность запуститься в правильный момент с лучшими технологиями. И если у тебя есть бренд и лояльные клиенты - ты всегда имеешь важное конкурентное преимущество.
Идеи диверсификации бизнеса у нас не было. Но мы помнили о нашей миссии - делать жизнь лучше.
Мы как начинаем бизнесы с этой миссией, так и отказываемся от них. Как пример - бизнес кредитных карт. Когда мы посмотрели внимательно на этот прибыльный бизнес, оказалось, что многим клиентам он делал только хуже. Они не могли расплатиться с кредитами, у них постоянно была задолженность. Они не понимали этот сложный продукт: например, шли к банкомату, чтобы снять деньги, вместо того чтобы заплатить картой в магазине. В результате многие клиенты не любили наш продукт и негативно о нем отзывались. Это было одной из причин для нас вообще отказаться от кредитных карт - при этом они давали 30-40% прибыли... Но для нас было важно показать, что мы не хотим зарабатывать на продуктах, которые клиенты не понимают. У нас даже есть определения «хорошая прибыль» и «плохая прибыль».
В итоге мы отказались от «плохой прибыли», бизнеса кредитных карт. Это приблизительно $100-150 млн недополученного дохода в течение последних трех лет.
Конечно, мы активно используем технологии. Но главное - не технологии, а клиентский опыт продукта. Клиенту все равно, какие вы технологии используете. Клиент видит, чувствует, слышит и трогает руками. Поэтому мы в первую очередь играем в бизнесе создания крутого клиентского опыта, и только потом - в области применения для этого технологий . Поэтому у нас быстрые, удобные и красивые онлайн-переводы, платежи и интернет-магазин. Весь дизайн делаем самостоятельно: мы решили не отдавать на аутсорс все, что относится с клиентскому опыту.
Кроме очевидных «сложных» технологий, связанных с интернетом, большими данными, мы используем и «простые» технологии. Самый понятный из наших недавних примеров - быстрый выпуск именной карты. Мы подумали: зачем нашим клиентам по 10 дней ждать ее выпуска - давайте сделаем процесс короче! Возьмем оборудование по выпуску карт, поставим в каждом отделении - и люди смогут за 15 минут получить карточку с именем на ней. Все сделали, услышали потрясающие отзывы. На мой взгляд, это пример потрясающего клиентского опыта с применением «простых» технологий.
На самом деле я описал совсем не ядерную физику, но во многих даже российских и мировых банках не выпускают именные карты за 15 минут в любом отделении. Предпочитают думать о блокчейнах, криптовалютах и дронах, а не о клиентах и клиентском опыте. .
В офисе банка Kaspi. Фото: Kaspi.
У нас установлены определенные принципы организации работы. Они в первую очередь связаны с тем, что есть люди или команды, которые являются напрямую ответственными. Есть очень важный процесс замера индекса лояльности клиентов (NPS), когда мы по телефону опрашиваем 30 000 клиентов ежемесячно с важным для нас вопросом: «Насколько вы готовы рекомендовать Kaspi своим друзьям и близким?». Этот процесс помогает нам замерить здоровье нашей экосистемы. На основе NPS мы улучшаем продукты или отказываемся от них.
Да, любая компания скажет: «Клиент для нас – самое важное», «Клиент всегда прав» - ну, все так говорят. А мы стараемся объективно оценивать наши действия и используем NPS как для определения того, насколько хорошо мы выполняем свою миссию.
Важный момент. Когда спрашиваю у компаний, замеряют ли они NPS, они говорят, что да. Спрашиваю, как? Оказывается, по электронной почте. Тогда я уточняю, сколько людей на электронную почту отвечают, выходит, что 5-10% в лучшем случае. То есть сто человек спросили - десять ответили. А вот те 90, которые не ответили - они что думают? Если из этих 90% хотя бы 10% думают о вас плохо - это перекроет все позитивные результаты. Поэтому мы отказались от опросов по электронной почте: теперь физически звоним каждый месяц 30 тысячам клиентов.
И еще NPS дает ценную обратную связь. 30 тысяч клиентов рассказывают о своем опыте, мы это фиксируем, а потом продуктовая команда садится и думает, что можно изменить.
Конечно, инновации, как правило, не связаны с такими комментариями - обычно они из области новых сервисов; а вот улучшать сервисы и запускать дополнительные опции на основе обратной связи можно.
В Казахстане хорошие возможности для развития. Для нас каждый человек является потенциальным клиентом - с нами уже 5 миллионов человек в 18-миллионной стране. (Для сравнения: в 2006 году Банк Каспийский сообщал о 330 тысячах клиентов. - Прим. Rusbase.)
С экосистемой Kaspi конкурировать очень сложно. Можно запустить платежи (но у нас платежи не ради платежей), интернет-магазин (но у нас магазин не ради магазина), программу лояльности (но наша программа поддерживает все другие наши сервисы). Любой кусок нашего бизнеса отдельно с точки зрения масштаба страны и с точки зрения доходности и прибыльности не самодостаточен. Один сервис поддерживает другой, и в этом сила экосистемы. Поэтому, кстати, те же Amazon и Google постоянно развиваются и растут - с ними сложно конкурировать, и все боятся, когда они начинают захватывать новое направление.
На самом деле термин «экосистема» по отношению к нам часто используют, мало понимая его значение. Мы для себя сформулировали экосистему так:
Сейчас на долю Kaspi приходится 20% оборота непродовольственных товаров в стране. То есть один доллар из каждых пяти долларов, потраченных в Казахстане на такие товары, проходит через нашу экосистему.
Я не верю во все эти лаборатории и корпоративные акселераторы. «Лабораторией» должна быть сама компания, а не какое-то искусственно созданное мероприятие или подразделение. Когда бизнес работает, он работает как лаборатория и каждый день делает что-то крутое. А отдельная лаборатория, которая занимается инновациями - это, как правило, потеря денег и, главное, времени талантливых людей.
Мы привлекаем не стартапы, а технологии: хотим, чтобы некоторые идеи были реализованы с нами.
Все технологии, которые можно купить, мы покупаем. Мы считаем, что мы не в бизнесе, где надо «разрабатывать крутые технологии», мы в бизнесе, где надо «делать крутые продукты и продукты и создавать крутой пользовательский опыт». Поэтому если мы можем купить технологию и тем самым сократить время запуска сервиса, чтобы клиенты получили его быстрее - мы это делаем.
А вообще, мы сами как стартап. Все сервисы у нас рождаются внутри, да и посмотрите на них: они же «стартаповские»! Маркетплейс, платежи, приложения, «Мой Банк» и недавно запущенные Kaspi Maps - наши сервисы делают нас похожими на стартап, несмотря на то, что компании больше 15 лет.
Михаил Ломтадзе.
Тематика информационного рандеву не была обозначена, поэтому журналисты «пытали» банкира как могли: задавали вопросы на всевозможные темы.
О создании холдинга Kaspi
Коммерческие банки не имеют возможности инвестировать в небанковские услуги. Мы хотим инвестировать в интересные проекты, и холдинговая структура позволяет это делать (10 ноября пресс-служба Kaspi Bank сообщила, что постановлением НБРК получено согласие на приобретение АО Kaspi статуса банковского холдинга. Ломтадзе является одним из акционеров холдинга. Холдинг Kaspi становится косвенным владельцем около 90% акций Kaspi Bank. - F ). Создание холдинговой компании делает нас более гибкими и инновационными.
О Кайрате Сатыбалдыулы
Основой этого (что Кайрат Сатыбалдыулы, который служил на офицерских должностях в КНБ, а сейчас является секретарем партии «Нур Отан», стал акционером холдинга Kaspi. - F ) является личная дружба с (председатель совета директоров Kaspi Bank, акционер холдинга Kaspi. - F ) и полное совпадение взглядов, как мы дальше будем развиваться и какую стратегию будем реализовывать в ближайшие 3-5 лет.
О новом главе Нацбанка
Данияр Талгатович (Акишев. - F ) с рынком встречался, была общая встреча, потом планируются индивидуальные встречи. С точки зрения всех заявлений, я бы не сказал, что коммуникации нет (между регулятором и игроками финансового рынка. - F ) , есть коммуникация довольно нормальная, что Нацбанк планирует и каким образом хочет организовать свою работу. Но нужно время, чтобы определиться с приоритетами и детально о них рассказать.
Мы ждём последовательной постоянной коммуникации, особенно в той части, которая касается курса (тенге к доллару. - F ) . Мы очень надеемся, что будет намного легче заниматься банковским бизнесом, и регулирование будет становиться более либеральным, позволяющим упрощать продукты для клиентов.
О ликвидности
Что касается ликвидности на рынке, то нет сложности с деньгами. Деньги есть. Основная сложность заключается в том, что деньги есть в долларах. Из-за этого большинство организаций выполняет простое финансово аргументированное действие: есть деньги в долларах — выдаем в долларах (кредиты). Я не знаю, как это оценивать с точки зрения подрыва (доверия к тенге), это просто экономически обоснованно: чтобы купить инструмент, чтобы эти доллары выдавать в тенге, во-первых, их практически нет, во-вторых, они стоят сейчас 20-25% годовых , иногда это 100% годовых .
О тенговых кредитах
Мы кредитуем наших клиентов только в тенге. Причина таких правил: мы как компания можем позволить себе управлять валютными рисками и перекладывать валютные риски на своих клиентов - и рискованно, и даже несправедливо. Мы хеджируем свои позиции, так как у нас есть долларовое финансирование. В этом году хеджирование нам обходится в 40% чистой прибыли, то есть тенговые кредиты, которые мы даём нашим клиентам, столько стоят. Намного дешевле было бы остановить кредитование в тенге и выдавать в долларах. Но мы считаем, что экосистема, которую мы взращиваем, через 5-10 лет (а я надеюсь, что уже через два года) начнёт давать хорошие результаты, и нам взаимоотношения с клиентами намного важнее, чем ежемесячная или ежегодная прибыль.
О приоритетах
В следующем году мы планируем работать практически на нуле, потому что все большие инвестиции идут в развитие наших продуктов (ежегодно в развитие IT-инфрастуктуры банк вкладывает $20-30 млн. - F ) , то есть чистая прибыль для нас не является приоритетом. Для нас является приоритетом количество клиентов, количество инновационных продуктов и то, чтобы наши клиенты имели возможность ими быстро пользоваться.
О том, как вернуть доверие к тенге
Один из инструментов — это финансовое стимулирование. Если мы отпустили тенге в свободное плавание, давайте отпустим и ставку по депозитам в свободное плавание. Почему корпоративные облигации должны быть с доходностью 10,7% , а у физических лиц должна быть доходность меньше, чем 10,7% ? Моё предложение: чтобы у физических лиц была возможность размещать депозиты под 12-15% годовых . Я с таким предложением выступил, но, к сожалению, не получил поддержки ни от коллег по банковскому сектору, ни от регулятора.
Самый популярный аргумент (против повышения ставки по депозитам. - F ) - кредиты будут дорожать. Но начнем с того, что кредиты и так не дешёвые. Кроме того, [кредит в] тенге сейчас стоит 25-30% годовых . Мой аргумент простой: вместо того, чтобы тратить 40% прибыли на хеджирование, я бы лучше своим клиентам деньги отдал. А я эти деньги отдаю контрагентам, то есть эти расходы и так есть.
О тенговых депозитах
Я спрошу в этом зале: «Кто держит все свои депозиты в тенге?» Никто руку не поднял. Я задал такой же вопрос на встрече в Национальном банке и получил от всех председателей правления такой же ответ. На это я сказал: «Как можно работать с тенговыми депозитами и предлагать им своим клиентам, если сидящие здесь руководители банков не держат депозиты в тенге?»
Председатель правления Kaspi Bank Михаил Ломтадзе в октябре отметит 10-летие работы во главе банка. В большом интервью главному редактору Vласти Вячеславу Абрамову он рассказывает о том, как менялся банк за эти годы, о выборе стратегии и о том, что для него важнее роста прибыли банка.
Михаил, мой первый вопрос про философию Kaspi. Некоторое время назад Kaspi стал говорить о себе, а затем это стало понятно его клиентам, что Kaspi действительно становится больше, чем банком. Почему вы выбрали такую стратегию, как вы ее выбирали, что вам помогло прийти к выводу о том, что просто банком быть уже недостаточно?
Выбор не в стратегии, а выбор в построении, вокруг чего строится бизнес, потому что некоторые компании выбирают построить бизнес вокруг каналов своих или магазинов, кто-то строит бизнес вокруг продуктов, кто-то строит бизнес вокруг клиента и понимании его пользовательского опыта. У нас это присутствует во всех трех направлениях. Но самое основное - это всегда клиентский опыт, то есть мы смотрим на наших клиентов и стараемся делать продукты, которые помогают в жизни что-то упростить, сделать лучше. И любой бизнес, который мы запускаем, особенно в последнее время, стратегия там - помочь нашим клиентам и партнерам делать покупки, делать платежи, принимать платежи, находить информацию на карте удобным образом. То есть, границы с точки зрения идей, которые на такой платформе, на такой идеологии (построены) их нет.
Мы, каждый раз делая что-то сегодня, имеем в запасе еще пару идей.
Идеи, которые мы бы хотели запустить, и совершенно никакие границы не ощущаем, с точки зрения, что можно было сделать. В первую очередь правильный приоритет - что нужно нашим партнерам, клиентам в нашей экосистеме. Что будет сегодня и сейчас, даст наибольшую выгоду, и будет востребовано.
АО «Kaspi Bank» было зарегистрировано в декабре 1997 года. Деятельность банка сконцентрирована преимущественно в потребительском секторе – институт занимает третье место по размеру вкладов физических лиц. На начало 2016 года в Казахстане работало 23 филиала и 236 расчётно-кассовых отделений банка. На начало августа Kaspi Bank занимал 6 место по размеру активов с объёмом в 1,32 трлн тенге. Ссудный портфель банка составлял 891,3 млрд. Собственный капитал института к этому периоду составил 148,61 млрд тенге.
А как вы понимаете клиента, и насколько отличается клиент нынешний от того, который был, скажем, пять-десять назад? Потому что клиент же тоже очень сильно поменялся в Казахстане за это время.
Ну, часто на своем опыте собственном. Некоторые идеи рождаются из-за того, что нас самих что-то не устраивает, не хочется стоять в очередях или какие-нибудь комиссии там. Идея магазина нашего на Kaspi.kz точно так же родилась, был просто пользовательский опыт покупки компьютера. И оказалось так, что для того, чтобы купить этот один компьютер, пришлось посетить четыре магазина, и не было возможности сравнивать цены, не было возможности выбрать лучшую цену, то есть я пришел в один магазин и выбрал уже себе компьютер. Мне сказали завтра там иди и купи компьютер, в другом нашем же магазине, потому что мы только что открыли, а там, в день открытия, скидки будут 10 процентов. Пришёл на следующий день в этот магазин, а этого компьютера там не оказалось. То есть я вернулся снова на следующий день в первый магазин, в первом магазине снова мы подобрали себе компьютер, и когда момент оплаты, я уже должен был оплачивать, мне сказали: «Знаете, а у нас нового нету, вы можете вон тот, который там на витрине стоит, его забрать». Ну, я, понятно, расстроился и ушел в третий магазин. В третьем магазине я подобрал себе компьютер, не был уверен, что это лучшая цена, но все равно подобрал себе, хотел купить принтер, оказалось, что в этом магазине нет принтера. Пошел в четвертый магазин и вот так я три дня покупал себе компьютер с принтером, и в итоге мы подумали: а почему нельзя организовать там, в интернете, информацию и таким образом, что можно сравнивать цены, выбрать товары, посмотреть отзывы и все это сделать самостоятельно. И в итоге, владея этой информацией, нормально сделать выгодную покупку. Вот поэтому родилась идея сделать магазин на Kaspi.kz. Точно так же родились Red, наш продукт Gold, который мы запустили. Всегда есть что-то, что делает этот процесс и пользовательский опыт с этим продуктом намного лучше, чем все, что есть вокруг, и продукты делаем как для самих себя с большим удовольствием, сами же пользуемся.
Это основная причина, почему Kaspi выбирают клиенты – то, что им предлагается удобный сервис, какой-то набор, которого в таком комплексе нет, скажем, у других финансовых организаций, либо есть еще какие-то причины, почему люди приходят в Kaspi?
Основная - это качественный продукт и пользовательский опыт с этим продуктом. То есть продукт не заканчивается в момент, когда клиент его получает или пользуется, то есть еще и процесс пользования этим продуктом очень важен, и мы, безусловно, беспрецедентно просто, работаем над каждой мельчайшей деталью этого продукта. То есть это, безусловно, у нас вообще является центром всего. Потом все процессы в компании работают комплексно: каким образом компания рассказывает про свой продукт, где можно воспользоваться этим продуктом, каким образом можно обратиться к этой компании, если есть вопросы, у нас в комплексе же огромное количество усилий мы вкладываем в то, чтобы постоянно общаться с клиентами. То есть ни одной (компании), я не знаю, во всяком случае, сравнимые объемы, если мы говорим про рынок Казахстана, чтобы компания настолько интенсивно общались со своими клиентами и старалась как можно быстрее отвечать на вопросы, как можно детальнее прорабатывать, начиная даже от смс, которая приходит вам и текст этой смс и, заканчивая, тем как это выглядит на сайте - как выглядит эта кнопка, и что на ней написано. Мы огромные усилия прикладываем, чтобы продукт был безумно качественным, и это самое основное. Качественный - это в первую очередь является залогом того, что потом потребители клиенты и партнеры обращаются за этим продуктом второй, третий, четвертый, пятый раз. Более двух третей всех наших клиентов - это люди, которые пользуются продуктом два и больше раз.
Вот вы дошли до цифры - 60 процентов работающего населения Казахстана - ваши клиенты. Есть ощущение, что это как бы предел для рынка Казахстана, привлечь больше клиентов просто нельзя. Куда Kaspi будет развиваться дальше?
Kaspi будет продолжать запускать инновационные сервисы, которые постоянно будут расширять экосистемы, то есть мы не думаем каким-то конкретным бизнесом. Мы делаем сервисами. Никто не мог, допустим, представить три или четыре года назад, что Kaspi будет номер один в платежах и онлайн, особенно, Kaspi будет номер один в электронной коммерции, Kaspi будет сейчас работать с огромным количеством потрясающих брендов и магазинов в рамках клуба Kaspi Red. То, что мы запустили Kaspi Maps - это когда на карте можно найти объекты - это только начало этого продукта, то есть мы каждый раз придумываем какие-то новые продукты и в нашей экосистеме есть, с одной стороны, наши партнеры, которым мы помогаем бизнес развивать. И у нас есть наши любимые клиенты, которые или покупают товары у этих поставщиков или магазинов, или их оплачивают и есть огромные возможности эту систему расширять. В первую очередь у нас в системе были магазины электроники. Сейчас у нас в экосистеме появились магазины одежды, следующая индустрия, в которую мы будем заходить - сейчас делаем совершенно уникальный проект вместе с Колесами (сайт kolesa.kz, Михаил Ломтадзе – один из его владельцев - V), где мы будем заниматься уже автомобилями. То есть, мы постоянно фактически развиваемся вокруг клиентов. И самое главное для нас - не количество (клиентов), а довольный клиент. А все основное мы в экосистеме постоянно расширяем. Соответственно, вы вот если на себя посмотрите, вот у вас есть какие-то ежедневные потребности постоянно, вот вы оплачиваете свою коммуналку, вы хотите купить телевизор, раз в пять лет вы хотите купить автомобиль, вы пополняете свой мобильный, вы начинаете экономить деньги и копить их на то, чтобы что-то приобрести, вы покупаете одежду, вы отдыхаете, покупаете авиабилеты, - вот, в принципе, если вы посмотрите на все свои потребности в пяти-десятилетней перспективе, экосистема Kaspi будет вам помогать ваши потребности удовлетворять. Соответственно, она будет помогать находить, покупать, сравнивать, оплачивать, и с одной стороны, и с другой стороны, мы нашим партнерам помогаем то же самое, увеличивать продажи, развивать бизнес.
А вообще банк в том понимании, которое существовало, скажем, десятилетие назад, пятнадцать лет назад, он еще может существовать? Или, по вашему мнению, вообще любой банк может развиваться только так, как сейчас развивается Kaspi? То есть, выстраивая вокруг себя масштабную экосистему, заводя в неё какие-то, как вы сказали, совершенно неожиданные вещи.
Начнем с того, что я не знаю ни одного примера банка с таким масштабом и с такой бизнес-моделью. Я, в принципе, очень много разговоров слышу - будут существовать, не будут существовать банки, нужны отделения банковские, не нужны отделения банковские. Но такими критериями мы как бы мы не думаем, мы думаем в первую очередь потребителем, следовательно, и клиентским опытом. Что нужно потребителю для того, чтобы он удовлетворил свои потребности, в частности, если нужно клиенту физически куда-то прийти, для этого нужны будут магазины, для этого нужны будут банковские отделения. Мы смотрим на клиентов и стараемся сделать так, чтобы, в первую очередь им было удобно. Если мы верим в то, что что-то сейчас уже не нужно, мы, соответственно, обучаем наших клиентов для того, чтобы они этого не делали. То есть, прием платежей, к примеру. Чтобы сделать прием платежей, мы же могли взять и поставить не 5 тысяч терминалов, а 10 тысяч, открыть отделения по всей стране, чтобы принимать платежи, но мы посчитали, что для приема платежей не нужна физическая инфраструктура, достаточно просто пополнить электронный кошелек Kaspi или иметь Kaspi Gold. И с него можно в онлайн, не выходя из дома, делать покупки и платежи таким образом. Мы также и меняем поведение, экономим время и деньги нашим клиентам. Может ли существовать банк, не может, но есть одна вещь, в которую мы глубоко верим, что людям не нужны деньги просто так. Кредит нужен для того, чтобы что-то приобрести. Соответственно, наша роль не в том, чтобы просто дать деньги, а чтобы помочь потребителю на эти деньги сделать выгодную покупку. Вот и наша экосистема как раз в этом и заключается. Мы ее все больше и больше расширяем для того, чтобы вам дать возможность, быть вместе с вами в конечный момент, когда вы делаете покупку и помочь вам сделать эту покупку, оплатить её, или дать вам кредит, если у вас денег нет достаточно в этот момент. Вот выгодность, то есть бонусы вам дать, чтобы первый шаг вы сделали в направлении такой покупки и потом, после этого, видим потрясающие результаты, огромный, высокий очень уровень оценки. И мы прикладываем беспрецедентные усилия для того, чтобы постоянно улучшать качество обслуживания, постоянно быть на связи с клиентами.
Для построения такой структуры нужны какие-то совершенно новые подходы к отбору сотрудников, к тому, какими должны быть эти сотрудники. Вы как набираете людей в команду, и кто вам нужен сейчас в команду, кто является сейчас ядром команды, какие это специалисты?
У всех есть своя роль. Да, есть несколько, скажем так, принципов на основе которых мы… ну всегда есть безусловные вещи: честность порядочность, профессионализм. Я вот такие вещи не рассматриваю, то есть без этого можно и вообще не стараться даже. А вот если мы говорим про то, что нас может отличать, например, от других компаний, в первую очередь, мы стараемся внутри, на уровне, напрямую ответственных иметь. То есть у нас намного больше приветствуется, когда у нас не по процессу размазана ответственность людей, и в рамках этого процесса люди садятся анализируют, где этот процесс дал сбой, почему, и ответственного просто найти невозможно. В результате первый руководитель всегда ответственный, да. У нас мы стараемся на каждый продукт, на каждый сервис, на каждый канал работы с нашими клиентами, иметь напрямую ответственных людей. Они полностью должны брать на себя всю ответственность за клиентский опыт. Особенно, в том продукте, сервисе и канале, за которые они отвечают, то есть, если какой-то сбой происходит, этот человек берет на себя ответственность, и он решает проблемы, соответственно. Вообще, слово «ответственность» - очень важно. Поэтому мы в организации напрямую ответственных определяем.
А самыми важными в компании все равно являются люди, которые общаются с клиентом в первую очередь.
Например, мы возьмем наши отделения, здесь у нас точно также делается все не так, как у других. То есть, к примеру, львиная доля мотивации и оценки отделения строится на качестве обслуживания, не на планах продаж, то есть, в принципе, у многих розничных компаний и банков, магазинов, всегда мотивация на то, чтобы больше продали. В нашем случае, львиная доля - на качестве обслуживания. То есть, мы опросим клиентов, которых мы обслужили в течение этого месяца, и вы будете оценены, насколько хорошо клиенты оценили вас.
В октябре будет десять лет как вы в Kaspi. Вы когда приходили в этот банк, вы вряд ли себе представляли, как кажется, каким он будет сейчас. Насколько вы были в этих ожиданиях далеки от того, что есть сейчас? Или вы изначально ставили себе план, что это будет такая мощная инновационная финансовая структура, которая будет больше чем банк?
Михаил Ломтадзе родился в 1975 году в Тбилиси. В 1997 году окончил Европейскую школу менеджмента в Грузии, в 2002 году – магистратуру Гарвардской школы бизнеса. До 2002 года возглавлял консалтинговую компанию GCG Audit в Грузии. После этого занял должность менеджера по инвестиционным проектам инвестиционного фонда Baring Vostok. С 12 октября 2007 года занимает пост председателя правления Kaspi Bank.
Ну, нет, конечно. Думал ли я10 лет назад, что сегодня Kaspi будет там, и продукты, и сервисы, экосистема будет выглядеть таким образом - конечно, нет. Мотивация всегда была работать с крутыми людьми, умными, и получать от этого удовольствие, что до сих пор продолжается, это самое важное. Все остальное, там возможности, идеи, как мы трансформируем бизнес и постоянно запускаем новые сервисы – они же растут вместе с компанией, то есть у нас появляется больше опыта, появляются новые технологии на рынке, которые позволяют это делать. Предпочтения потребителей меняются, пользовательский опыт меняется, или мы сами меняем пользовательский опыт, то есть все это развитие, оно было фундаментально основано на том, что в компании работают реально крутые, профессиональные люди, которые могут развиваться вместе с компанией, могут становиться опытнее, умнее, сильнее, технологичнее и так далее. И из-за того, что люди так развиваются, соответственно, и компания может себе такие вещи позволить. Идея была сделать самый успешный и большой розничный банк. Это была миссия, сейчас у нас такая стратегическая цель, которую мы сформировали - мы помогаем нашим клиентам, покупателям покупать и оплачивать свои покупки и платежи. А продавцам - продавать и принимать покупки, деньги за эти покупки и платежи, и развивать их обоих. В этом заключается наша миссия, здесь уже границ никаких нет, то есть мы уже давно вышли за пределы банка, хотя банк продолжает оставаться реально самой важной инфраструктурой для того, чтобы все можно было сделать.
А у вас сейчас какой внутренний план? У вас, судя по всему, есть мотивация работать дальше в Kaspi? Десять лет - большой срок, вам не хочется дальше что-то пробовать новое, вы готовы оставаться здесь?
Ну, конечно. Я планирую и думаю, о каких-то дополнительных проектах, у меня есть постоянные идеи.
Они будут дополнением к Kaspi?
Некоторые будут дополнением к Kaspi, некоторые будут за пределами Kaspi.
У меня финальный вопрос про три вещи, которые вы за это десятилетие в Kaspi сделали и которыми вы гордитесь.
Я одну вещь могу назвать.
Одну вместо трех?
Одну вместо трех, да. За десять лет - это люди, партнеры, с которыми все это делается. То есть вот это самое большое достижение, я считаю. Начиная с партнеров в бизнесе, это Вячеслав (Ким – совладелец Kaspi Bank, председатель совета директоров банка - V), это Baring Vostok (еще один акционер Kaspi - V), в котором я раньше работал, заканчивая командой – люди, с которыми я общаюсь - это самое большое достижение. Это в принципе то, что является успехом Kaspi в целом. Самое главное вот это. Я, конечно, могу по мелочи подобавлять, но я считаю, это является залогом и самым большим моим достижением. И иногда самым большим разочарованием тоже.
Почему?
Потому что если разочаровываешься в людях, так близко к сердцу принимаешь, то, что настолько классно быть такими людьми в жизни, точно также близко к сердцу воспринимаешь, когда они подводят, не берут на себя ответственность, приходится с ними прощаться и так далее. Вот это также очень тяжело.
То есть вы тяжело переносите расставания, уходы людей?
Да, я доверяю, потому что очень люблю доверять.
Фото Данияра Мусирова. Над видео работали Ринат Бесбаев и Евгений Загороднев.
В подготовке материала принимала участие Елизавета Цой
