Источник: YATA. Finantial Forecast. 2010. March.
Несмотря на увеличение перевозимых пассажиров и грузов, в отрасли авиаперевозок одна из самых низких норм прибыли. Это объясняется высоким уровнем конкурентной борьбы. Авиаперевозки осуществляются в значительной степени монополиями на аэронавигационное обслуживание, монополиями аэропортов, топливно-заправочных компаний, сервисных компаний, страховщиков. Поэтому, чтобы не снижать операционную прибыль, авиакомпании наращивают объем авиаперевозок, который вырос за последнее десятилетие в полтора раза, что составило 4300 млрд пассажирских км в 2008 г.
Лидерами в мировых пассажироперевозках, осуществляемых во все страны, являются авиакомпании США, стран ЕС, Японии и Китая.
Что касается перевозок с разбивкой по регионам, то 31% общего объема перевозок (пассажирских, грузовых, почтовых) был выполнен авиакомпаниями Северной Америки, 29% — Азии и Тихоокеанского региона, 28% — европейскими авиакомпаниями, 6% — авиакомпаниями Ближнего Востока, 4% — Латинской Америки и Карибского бассейна и 2% — африканскими авиакомпаниями.
Таблица 3. Рейтинг авиакомпаний по пассажирообороту (2010 г.)
Источник: Airline Business. 2010. Aug. P. 28.
Усиливающаяся интернационализация постиндустриального общества ведет к резкому увеличению межстранового перемещения людей, товаров и услуг. К 2020 г. объем авиационных перевозок в мире, согласно прогнозам ведущих авиационных фирм, возрастет до 7000—9000 млрд пасс.-км против 3000 млрд пасс.-км в конце XX в.
Для осуществления прогнозируемого объема авиатранспортных услуг планируется существенно увеличить парк летательных аппаратов. В начале 2000-х годов парк пассажирских самолетов насчитывал 12 тыс. ед. (весь парк — 13,7 тыс. ед.). К 2008 г. он составил 21 тыс. ед., а по прогнозам ведущих авиаперевозчиков, достигнет к 2020 г. 36 тыс. воздушных судов. Самолеты нового поколения — экономичные, комфортабельные, скоростные — позволят осуществить прямые пассажироперевозки практически в любую точку мира. Это Boeing 787 Dreamliner, широкофюзеляжный самолет следующего поколения А 350 XWB (аэробус), израильский G250, созданный компанией Gulf Stream Aerospace, — самый быстрый реактивный самолет в классе super-midsize, военно-транспортный Airbus A400M и др.
Мировой парк грузовых воздушных перевозок в последние три десятилетия удваивался каждые 10 лет и в настоящее время насчитывает 1700 ед. (для сравнения: в 1970 г. — менее 100). К 2020 г. он может составить 3200 самолетов.
Прогресс в области создания более экономичных воздушных судов, внедрение технических новшеств, применение логистических схем управления помогут уменьшить эксплуатационные расходы и позволят сократить тарифы на международные перевозки пассажиров.
Одним из наиболее эффективных методов повышения конкурентоспособности авиакомпаний является управление доходами.
Ключевой момент программы управления доходами — это возможности получить максимальный доход с каждого места на рейсе. Основной упор делается на регулирование спроса и максимальную загрузку самолета.
Предложение характеризуется варьированием качества услуг, сегментированием потребителей по ценовой чувствительности, эффективной политикой хеджирования топливных расходов, выстраиванием системы тарифов. Эффективная структура тарифов базируется на ценности услуги, учете необходимых затрат, максимизации дохода.
Особая роль отводится максимизации дохода по сети соединяющихся отрезков пути, так как многие пассажиры летают с пересадками (в США — 40—70% пассажиров). Это требует комбинации систем управления доходами и компьютерных систем резервирования. При применении этой системы выгодно отдать предпочтение высокодоходному пассажиру в случае наличия свободного места, но не отбирать места от двух и более местных пассажиров, каждый из которых берет место только на одном отрезке, так как их суммированные платежи могут быть существенно выше, чем у одного пассажира. В результате внедрения системы управления доходами American Airlines получила более 1,4 млрд долл. за три года в начале 1990-х.
Эффективность авиаперевозок возрастает от применения код-шеринговых соглашений.
Код-шеринг (code-share) — это совместное использование самолета одной компании несколькими авиаперевозчиками. Рейс выполняется одной компанией, а другие перевозчики могут продавать места в этом самолете по своим тарифам, под своим кодом и номером рейса. Выгодность системы код-шеринга очевидна. Сокращается число собственных рейсов, но за счет партнерства сохраняется частота полетов. Кроме того, благодаря код-шерингу появляются более удобные стыковки в случае пересадок через узловой аэропорт-хаб.
Авиационные компании используют также стратегию овербу-кинга в целях уменьшения убытков от незагруженных воздушных судов из-за неявки на них пассажиров. Позднее они предъявляют компании билеты к возврату денег.
Стратегия овербукинга состоит в том, чтобы предъявить к продаже больше билетов, чем было мест в самолете, в расчете на то, что часть пассажиров не полетит этим самолетом. (Овербукинг пассажиров больше, чем билетов.)
В случае если на посадку придет больше пассажиров, чем мест в салоне, компания отправляет пассажира ближайшим рейсом, а если он затягивается по времени отправки — предоставляет компенсацию в виде комплекса услуг (питание, место в гостинице, денежная компенсация).
Наконец, эффективность авиаперевозок существенно возрастает при создании глобальных альянсов авиаперевозчиков. До 90-х годов XX в. ведущие национальные авиакомпании выступали на мировом рынке самостоятельно, не вступая в партнерские отношения с авиакомпаниями из других стран. Однако растущие интеграционные процессы и стремление авиаперевозчиков увеличить объемы и снизить себестоимость перевозок все чаще ведут к созданию альянсов, активному сотрудничеству и кооперации между мировыми транспортными компаниями. Консолидация позволяет избавиться от чрезмерной конкуренции, оптимизировать маршрутную сеть, организационную структуру компании, усилить свои позиции на рынке. В настоящее время наиболее известными являются глобальные альянсы1 Star Alliance, Sky Team и One World.
Star Alliance («Звездный альянс») образован в 1997 г. и перевозит около 500 млн пассажиров в год. Он объединяет 24 авиакомпании, 55 базовых (узловых) аэропортов, расположенных в основных регионах мира: в Европе — 22, АТР — 17, Северной Америке — 14, в Африке — 2.
Sky Team («Небесная команда») была основана в 2000 г. и перевозит 462 млн пассажиров. В ее составе 11 полноправных членов (в том числе Аэрофлот) из 12 стран, 19 базовых (узловых) аэропортов: в Европе — 7, в Северной Америке — 5, АТР — 4, Латинской Америке — 2, в Африке — 1.
One World («Один Мир») создан в 1999 г. и перевозит около 330 млн пассажиров в год. Он объединяет 10 авиакомпаний из 14 стран, располагает 24 базовыми (узловыми) аэропортами: в Европе — 7, АТР — 7, Северной Америке — 4, Латинской Америке — 5, на Ближнем Востоке — 1.
Во всех трех альянсах представлены авиакомпании США (6), Китая (4), Испании (3); а в двух альянсах — Великобритании (2), Финляндии (2), Японии (2), Южной Корее (2) и Мексике (2).
Анализ глобальных альянсов авиаперевозчиков позволяет выделить следующие общие принципы их построения:
1. Лидерство крупных компаний, базирующихся в крупнейших узловых аэропортах основных регионов мирового рынка.
2. Заключение между участниками альянса соглашений о совместной эксплуатации, о код-шеринге, о взаимном признании перевозочной документации (интерлайн), о прорейтовых тарифах и др.
3. Обеспечение высоких и единых стандартов безопасности полетов (IOSA) и качества услуг.
4. Использование унифицированных программ поощрения часто летающих путешественников.
5. Применение передовых авиационных технологий (смешанные перевозки, электронный билет, киоски самостоятельной регистрации, радиочастотная идентификация багажа).
6. Использование глобальных распределительных систем (Sabre, Amadeus, Galileo, Worldspan и др.) и основного канала продажи пассажирских перевозок — агентской сети. Как показывает мировая практика, авиакомпании реализуют сами до 20—25% своих перевозок, а 75—80% билетов продаются через сеть агентов по продаже перевозок. В США на рынке компьютерного бронирования лидирует Sabre, в Европе — Galileo и Amadeus, в России — SITAACB Gabriel.
7. Согласованная коммерческая и тарифная политика, координация маршрутной сети и регулярного расписания, высокая степень финансовой независимости авиакомпаний.
8. Сокращение издержек за счет совместного использования собственных (арендуемых) пассажирских авиатерминалов (салонов), предоставления на взаимной основе наземного обслуживания и аэропортных услуг.
Кроме того, предусматривается диверсификация основной производственной деятельности, продажа платных услуг, создание управляющей компании для оперативной координации деятельности участников.
В 2012 году отрасль продолжила поступательное движение от модели «авиации национальных флагов» к построению полноценной глобальной системы авиаперевозок. Группа «Аэрофлот» придерживалась аналогичного вектора развития - от модели национального перевозчика к статусу одного из ключевых игроков международного рынка. Стратегические цели авиакомпании по строительству глобальной маршрутной сети, реализации возможностей главного хаба в Шереметьево, расширению сотрудничества с партнерами по альянсу и другими авиакомпаниями отразили главные тенденции авиационного рынка в прошедшем году.
Сегодня отрасль переживает сложные времена, но это нельзя назвать кризисом. Согласно данным Международной ассоциации воздушного транспорта (IATA; на март 2013 года), оборот отрасли в 2012 году составил 638 млрд долл. США. По сравнению с предыдущим годом он вырос, но темпы его роста заметно снизились и составили всего 6, 8%. Драйвером этого роста стали пассажирские перевозки, на долю которых пришлось 79, 8% всех доходов. Грузовой рынок, доля которого составила 10, 3% от общего объема, наоборот, оказался в непростой ситуации. Выручка от перевозки грузов снизилась на 4, 3% и составила 66 млрд долл. США.
Доходы отрасли от перевозок пассажиров выросли в 2012 году на 8, 5%
При этом динамика роста была гораздо ниже по сравнению с предыдущим десятилетием
Расходы авиакомпаний в отчетном периоде выросли на 7, 4% и составили 623 млрд долл. США. Основная часть затрат пришлась на топливную составляющую. Ее доля, как и в 2008 году, достигла рекордного значения в 33% при средней цене за баррель нефти марки Brent в 111, 8 долл. США в 2012 году. Прочие расходы выросли всего на 2, 7%, что связано с политикой авиакомпаний по оптимизации своей деятельности. Средняя загрузка на рейсах достигла рекордного показателя в 79, 1%.
По данным IATA (на март 2013 года), чистая прибыль в целом по отрасли составила 7, 6 млрд долл. США.
Ее генераторами стали авиаперевозчики из Северной Америки и стран Азиатско-Тихоокеанского региона (АТР). На их долю пришлось 82% прибыли (6, 2 млрд долл. США). На быстрорастущие рынки Ближнего Востока и Латинской Америки пришлось 0, 9 и 0, 3 млрд долл. США соответственно, а на рынок Европы - 0, 3 млрд долл. США. Показатель рентабельности в среднем по отрасли составил всего 1, 2%.
По прогнозам IATA (на март 2013 года), чистая прибыль авиаперевозчиков вырастет в 2013 году на 39, 5%, до 10, 6 млрд долл. США. Улучшение показателей связано в первую очередь с достаточно устойчивым спросом на пассажирские перевозки и началом роста рынка грузовых перевозок.
На регулярных линиях было перевезено 2, 97 (Млрд) пассажиров, что на 5% больше показателя предыдущего года.
По оценкам iata, мировой пассажиропоток в 2013 году увеличится на 5, 2%. К 2016 году объем мирового рынка достигнет значения в 3, 6 млрд пассажиров, что на 21% больше объема рынка в 2012 году.
Прошедший год стал рекордным по количеству известных авиакомпаний, прекративших свою деятельность. В этот список вошли национальные перевозчики Венгрии и Уругвая - Malev и Pluna, индийская Kingsfisher Airlines, испанская Spanair, итальянская Wind Jet, скандинавские и немецкие региональные компании City Aviation, OLT Express, Cirrus Airlines, Climber Sterling, Skyways. Определенные сложности с региональными перевозками стали появляться и в США, что связано с оптимизацией деятельности основных игроков американского рынка.
С другой стороны, отрасль продолжила свой рост за счет создания совместных авиационных предприятий для работы на отдельных направлениях. В 2012 году стартовал совместный проект Emirates и Qantas по управлению направлением Дубай - Австралия. Также дочерняя компания Qantas - JetStar совместно с китайской авиакомпанией China Eastern запустили в Гонконге лоукост-авиакомпанию JetStar Hong Kong. Совместные проекты стартовали у японской JAL и британской British Airways, Singapore Airlines и скандинавской SAS.
Отдельные перевозчики начали реализовывать стратегию захвата рынка с помощью нескольких брендов. Сингапурская SIA Group запустила дальнемагистрального лоукост-перевозчика Scoot, a Thai Airways приняла мультибрендовую стратегию развития. Крупнейшие европейские игроки также усилили свои позиции на рынке ближнемагистральных нетранзитных перевозок за счет дочерних лоукост-компаний. Lufthansa начала активно использовать Germanwings, IAG - Iberia Express. По этому пути пошла Air France - KLM, объявив в самом начале 2013 года о создании подобной авиакомпании - HOP. ОАО Аэрофлот в рамках своей мультибрендовой стратегии запланировала создание лоукост-перевозчика и отдельной туристической авиакомпании.
Существующее положение и будущее мирового рынка авиаперевозок связано с формированием альянсов авиакомпаний, опирающихся на круг аэропортов, на основе которых строится сеть перевозок и которые обеспечат рост перевозок, базирующимся в них авиакомпаниям - членам альянса. Конкуренция на мировом рынке авиаперевозок - это борьба альянсов авиакомпаний и крупных узловых аэропортов за захват возможно большей части потребительского рынка.
В мире сейчас налицо две тенденции развития авиаперевозок:
1) система point-to-point, которую можно увидеть на примере США, предполагает выполнение прямых перелетов между пунктом вылета и пунктом назначения (рисунок 1);
2) европейским странам ближе схема hub-and-spoke (дословно - узел и спица), которая заключается в том, что пассажир летит в пункт назначения не напрямую, а с пересадкой в узловом аэропорту (рисунок 1).
При этом расписание должно быть составлено так, чтобы пассажир мог как можно быстрее пересесть на состыкованный рейс. То есть аэропорты-хабы собирают пассажиропотоки из большого числа городов и перераспределяют их на состыкованные рейсы. В аэропорту-хабе также должна быть отработана специальная технология обслуживания пассажиров и обработки багажа, обеспечивающая как можно более высокий уровень обслуживания пассажиров. Эти тенденции накладывают свой отпечаток на формирование политики ведущих авиастроительных корпораций: американской компании «Boeing» и западноевропейского авиастроительного альянса «Airbus». Американцы исходят из того, что будущее за скоростными, высокоэкономичными лайнерами средней пассажировместимости, позволяющими организовать беспосадочное воздушное сообщение между множеством городов мира, минуя крупные аэропорты, так как часто они перегружены. Европейцы делают ставку на суперлайнер А-380, перевозящий с высочайшим уровнем комфорта более полутысячи пассажиров за рейс.
Рисунок 1
Принимать такие воздушные суда смогут лишь крупнейшие аэропорты мира, откуда пассажирам предстоит добираться до конечного пункта путешествия на самолетах меньшей вместимости. Исходя из этих предпосылок ведущие самолетостроительные компании формируют линейки воздушных судов (ВС). Так, компания «Boeing» заканчивает летные испытания и готовит к серийному производству модель 787, способную перевозить от 200 до 300 человек на рекордные 16 тыс. км. А «Airbus» показал авиакомпаниям сверхвместимый двухпалубный А380, способный перевозить до 550 человек. При этом европейский производитель не сбрасывает со счетов спрос на сверхдальние самолеты, поэтому в пику Boeing и его 787 модели создает конкурирующий самолет А350. Ожидать, что лайнеры средней пассажировместимости (по американской модели) будут летать в каждый аэропорт нельзя, исходя из возможностей аэропортов и наличия пассажиропотока. Скорее всего, такие самолеты смогут доставлять пассажиров в региональные аэропорты, из которых пассажиры в зависимости от расстояния будут лететь до конечного пункта самолетами местных авиалиний или доставляться автотранспортом. Таким образом, в обоих направлениях развития сохраняется потребность в узловых аэропортах, емкости и характеристики которых зависят от пассажиропотока и типа используемой авиационной техники. Не стоит забывать и о том, что и при наличии американской модели в самих США успешно функционируют крупнейшие в мире узловые аэропорты-хабы, например такие как Атланта, Чикаго, Лос-Анжелес, Ньюарк, Хьюстон и другие с пассажиропотоком в несколько десятков млн. человек в год кажный.
Особенности систем авиаперевозок «point-to-point» и «hub`n`spoke»
Hub `n`spoke:
Для того, чтобы обслуживать сеть, необходимо гораздо меньше маршрутов. Это происходит из-за того, что количество пар в P2P сети увеличивается в большей степени, чем рост узлов.
Учитывая то, что маршрутов меньше, а количество самолетов не меняется, авиакомпании могут планировать более частые полеты по каждому маршруту и в полной мере использовать вместимость каждого самолета.
Централизация операций в хабе позволяет экономить на масштабе.
Сводит к минимуму стыковки и время в пути. Кроме того, чем меньше трансфера багажа, тем меньше вероятность утери багажа.
Нет взаимозависимости полетов и узлов - задержка рейса или закрытый аэропорт не будет существенно влиять на другие расписания полетов. Там нет единой точки отказа, и задержки вряд ли повлияют на всю систему.
Таблица 1. Сравнительная характеристика систем «point-to-point» и «hub`n`spoke»
|
Свойство |
||
|
Оптимизирован оказывать услуги по широкому охвату географической зоны и многим направлениям. |
Каждый маршрут обслуживает одну пару городов. Отдельные маршруты могут быть рассеяны. |
|
|
Соединимость |
Многие пассажиры делают стыковки в хабах, чтобы продолжить полет по своему направлению. |
Стыковки не предоставлены (хотя случайные или стыковки по «вращающимся хабам» распространены). |
|
Зависимость |
Каждый маршрут сильно зависит от других из-за стыковки пассажиров. |
Маршруты действуют независимо, другие маршруты не влияют на движение. |
|
Изменчивый спрос в любой из пар городов может быть компенсирован за счет спроса на других рынках. |
Только меняющаяся частота и тарифы могут противостоять нестабильности спроса. |
|
|
Размер рынка |
Эффективно обслуживает города, значительно различающиеся по размеру. |
Требует рынки с высокой плотностью и по крайней мере одним конечным пунктом, являющимся высоко востребованным направлением. |
|
Поддерживает высокую частоту ежедневных полетов по всем направлениям. |
Как правило низкая частота, зависящая от типа и плотности рынка. |
|
|
Частота и зона покрытия притягивают |
И бизнес-, и эконом- |
|
|
бизнес-пассажиров, предоставляя запас для более высоких цен бизнес-билетов. |
Пассажиры обычно ищут выгодные цены. |
|
|
Использование активов |
Ограничено географией сети, временем стыковок и узловым скоплением. |
Без сетевых ограничений по использованию. |
|
Стоимость операций |
Стыковки в узлах существенно повышают стоимость имеющейся мили-сиденья, что в некотором роде компенсируется использованием больших магистральных самолетов. |
Самая низкая стоимость имеющейся мили-сиденья между двумя пунктами. |
|
Требования к ВС |
Большой ассортимент посадочной вместимости делает необходимым сопоставлять вместимость с трафиком, обычно требует более одного типа ВС. |
Подходит для одного типа воздушного судна. |
Узловой аэропорт (хаб) - это по сути дела, транзитный и пересадочный аэропорт. Перевозки через крупнейшие зарубежные хабы организуются по принципу «ступиц» и «спиц». В начале в узловом аэропорту (ступице) собираются пассажиры по магистральным, межрегиональным и межконтинентальным маршрутам, затем эти пассажиры отправляются региональными и местными маршрутами (спицами) в конечные точки назначения, куда магистральному перевозчику летать невыгодно. Авиационная статистика учитывает два вида транзитных пассажиров: пассажиры прямого транзита и трансферные пассажиры. Первые - это пассажиры рейса, делающего в аэропорту временную остановку, например, для дозаправки перевозящего их ВС или посадки (высадки) части пассажиров. При этом номер рейса не меняется, хотя ВС может быть заменено. В данном случае перевозчик должен заплатить аэропорту за обслуживание пассажиров, коротающих на аэровокзале время остановки. Трансферный пассажир - это пассажир, совершающий в данном аэропорту пересадку с рейса одной авиакомпании на другой рейс этой же или другой авиакомпании («трансфер»). Такой пассажир может иметь единый, действующий на весь маршрут перевозочный документ, но номера рейсов обязательно разнятся. За обслуживание этого пассажира платят дважды: за рейс, которым он прилетел, и рейс, которым улетит. Поэтому с точки зрения экономики аэропорта однократное пребывание в аэропорту трансферного пассажира дает эффект обслуживания двух пассажиров. А уж если это пассажир международных рейсов, то на жаргоне авиаторов его зовут «жирным пассажиром». Естественно, что в аэропорту это самый желанный пассажир, и за привлечение его и таких же грузов идет жесткая конкурентная борьба аэропортов.
