Finanțatorii începători se întreabă adesea cum să compună BDDS și BDR și, în cele din urmă, încep să se confunde puțin în termeni. Să încercăm într-un articol mic să explicăm pe scurt oamenilor cum să învețe să facă distincția între acești termeni, mai ales că diferențele dintre OBDS și MDR sunt mici. B este bugetul, DDS este fluxul de numerar, iar DR reprezintă venituri și cheltuieli. În cazul general, BDDS este o versiune oarecum extinsă a BDR și, prin urmare, în majoritatea întreprinderilor, BDDS este în principal menținut. Un astfel de buget este întocmit de obicei pentru o lună pentru a planifica veniturile și cheltuielile, precum și programele de plată.
DBDS pentru o organizație mică poate fi compilat cu ușurință utilizând foi de calcul Microsoft Excel. Dar companiile mai serioase pot achiziționa programe software speciale, cum ar fi
Continuăm ciclul articolelor privind contabilitatea financiară. În acest articol, vom analiza bugetul.
Pentru ca liderii și directorii financiari ai oricărei companii să conducă o afacere de succes, este necesar să se vadă nu numai starea financiară actuală, ci și să se planifice veniturile și cheltuielile pentru următoarele perioade, precum și fluxul de numerar al companiei.
Bugetarea este procesul de elaborare a executării controlului și analizei planurilor financiare (bugetelor) companiei. Bugetele sunt reflectări cantitative și cumulative ale obiectivelor companiei.
Puteți planifica venituri și cheltuieli, vânzări și achiziții de bunuri etc. Bugetul poate fi realizat pentru organizația în ansamblu sau pentru departamente individuale. Scopul bugetării este de a calcula în avans ce venituri pot fi primite în luna următoare, anul viitor, cât și pe ce bani pot fi cheltuiți.
Stabilirea cu succes a bugetării depinde în mare măsură de cât de atent și în avans este gândită întreaga metodă de bugetare în companie, cât de clar își imaginează managerii și subordonații acestora întregul lanț de pași de planificare în condițiile pieței.
Principalele funcții ale bugetării includ prognoză (starea financiară a resurselor, veniturilor și costurilor) și analiza scenariului , adică evaluarea diferitelor opțiuni pentru poziția financiară a întreprinderii în viitor. Tocmai de aceea bugetarea este valoroasă pentru luarea deciziilor de management.
Atunci când stabiliți bugetarea în orice companie, este important să rețineți că pentru un management financiar real aveți nevoie de trei bugetul principal :
Bugetul fluxului de numerar (BDM) este un plan de circulație a fondurilor pe contul curent și la casa de numerar a întreprinderii, reflectând toate încasările proiectate și radierile de fonduri ca urmare a activităților economice ale companiei. De exemplu, pentru luna următoare se poate planifica plata de la cumpărători în valoare de 1000 de ruble și plata către furnizori pentru mărfuri în valoare de 800 de ruble, apoi soldul contului curent la sfârșitul lunii va fi pozitiv (200 de ruble). Bugetul fluxului de numerar este conceput pentru a preveni o penurie de fonduri în contul curent sau la casieria întreprinderii pentru a plăti cheltuieli importante și urgente.
Sold previzional (decontare) conceput pentru a planifica și controla mișcarea tuturor activelor și pasivelor companiei. Pentru a compila soldul prognozat, de obicei, se utilizează un plan de conturi de bugetare sau un plan de conturi managerial, care sunt diferite de contabilitate. Prin urmare, este posibil ca diferența dintre soldul prognozat și cel contabil să nu fie doar în sume, ci și în analiza prezentării activelor și pasivelor. Soldul prognozat poate fi utilizat pentru a monitoriza stabilitatea financiară viitoare. În aceste scopuri, pe baza datelor sale, se calculează ratele financiare: lichiditate curentă și totală etc.
Toate bugetele majore sunt interconectate între ele și au un număr de articole corespunzătoare. Acest lucru se manifestă în primul rând în formatele BDR și BDDS, care au un număr de articole identice care reflectă costurile curente și finanțarea acestora (de exemplu, în BDR articolul „Costurile utilităților” și în BDDS - „Plăți pentru utilități”). Dar diferențele dintre BDR și BDDS sunt inevitabile.
De exemplu, dacă BDR din ianuarie reflectă costul materiilor prime și al materialelor în conformitate cu valoarea lor de piață, atunci în BDDS costul acelorași materii prime și materiale poate fi determinat în conformitate cu programul de rambursare a datoriilor (plătim o parte în ianuarie și parte în următoarele perioade). Unul dintre scopurile balanței de prognoză (decontare) este acela de a remedia discrepanțele care apar între articolele corespunzătoare din BDR și BDDS.
Pentru a întocmi cele trei bugete principale și pentru a controla diferite tipuri de costuri și parametri financiari la diferite niveluri de management, sunt necesare bugete diferite: sprijin operațional și suplimentar.
Bugete de funcționare - acestea sunt bugetele vânzărilor, stocurilor, costurilor directe ale materialelor și salariilor, costurile generale și altele care vă permit să calculați elementele individuale de venit și costurile de exploatare.
Sprijină bugetele (bugetul de dezvoltare, planul de cheltuieli de capital, bugetul de investiții) justifică costurile de pornire și valoarea finanțării externe.
LA bugete suplimentare includ de obicei un plan fiscal și un buget de venit net.
În același timp, dacă toate companiile trebuie să aibă trei bugete principale, atunci fiecare companie va avea propriul set de bugete operaționale și alte bugete, determinate de specificul activității sale, de structura costurilor și de ce indicatori sunt vizați.
Astfel, fiecare companie, la stabilirea bugetului, va trebui să determine:
În acest fel, bugetare permite liderilor organizației să prezică corect care va fi situația financiară a companiei mâine, într-o lună, într-un an, crește valabilitatea deciziilor lor și, în cele din urmă, ajută la obținerea succesului în afaceri.
În primul caz („de sus în jos”), conducerea companiei determină cadrul bugetelor financiare pentru întreaga întreprindere, iar Districtul Federal Central își compune bugetele de funcționare în așa fel încât bugetul principal pentru întreprindere în ansamblu nu este depășit.
Când planificați „de jos în sus”, mai întâi, bugetele sunt întocmite la nivelul districtului federal central, apoi pe baza acestora, sunt întocmite bugetele principale ale nivelului superior (sold BDR BDDS Forecast). Ce metodă de preferat depinde de condițiile specifice ale companiei date și chiar de anumite tipuri de afaceri ale aceleiași companii.
În procesul de planificare, următoarele orizonturi de planificare sunt utilizate în mod obișnuit:
Necesitatea întocmirii situațiilor financiare consolidate este dictată de oportunitatea de a furniza utilizatorilor externi informații complete privind starea financiară și performanța întreprinderilor consolidate (participații).
Foarte des, situațiile consolidate sunt percepute ca situații consolidate, ale căror date sunt formate prin adăugarea acelorași indicatori. Cu toate acestea, metodologia de consolidare este determinată nu de operațiuni aritmetice, ci de esența economică a afacerii. Consolidarea companiilor prin fuziuni și achiziții, organizarea rețelelor regionale, atragerea investițiilor și intrarea pe piețele de valori - toate necesită transparență. Raportarea consolidată joacă rolul unei baze de informații pentru luarea deciziilor de conducere în companii cu o structură complexă, unind mai multe entități juridice și cu domenii de activitate uneori diferite.
Întreaga procedură de consolidare a situațiilor financiare poate fi împărțită condiționat în două mari etape:
1. unificarea (setul) datelor de raportare a tuturor întreprinderilor incluse în grup;
2. excluderea din indicatorii sumari ai valorilor aferente tranzacțiilor interne (cifra de afaceri intragrup) la care se referă, în special (aceste proceduri se numesc eliminare):
A. venituri, cheltuieli și profit / pierdere din tranzacții reciproce între companiile grupului;
b. tranzacții de decontare între companiile grupului și soldul acestor decontări;
c. credite și împrumuturi reciproce.
Astfel, scopul consolidării este de a combina datele de raportare financiară de gestionare pentru un grup de întreprinderi într-un singur raport cu excluderea cifrelor de afaceri intragrup pentru prezentare către utilizatori externi de raportare.
Principalele obiecte (secțiuni analitice) ale planificării bugetare includ:
Când analizați și alegeți structura financiară a unei companii, este important să determinați:
Centrele de responsabilitate financiară pot fi diviziuni structurale separate, grupuri de diviziuni structurale, sucursale sau filiale ale deținerilor, activități separate la nivel regional de companii diversificate.
Centrele de responsabilitate financiară sunt responsabile pentru toate rezultatele financiare, adică pentru toate veniturile și cheltuielile, precum și pentru fluxurile de numerar. De regulă, acestea au o schemă bugetară completă, adică alcătuiesc toate tipurile de bugete de bază adoptate în companie - BDR, BDDS și Forecast Balance, dar pot compune și bugete de funcționare separate (buget de achiziții, buget de vânzări, etc.).
Setul de elemente poate diferi semnificativ pentru management și contabilitate, deoarece sarcinile și scopurile acestor tipuri de contabilitate diferă. Deci, elementele în contextul cărora se formează BDR pot diferi semnificativ de elementele contabile de venituri și cheltuieli, iar articolele din BDDS - de elementele fluxului de numerar din contabilitate. Cu toate acestea, în companii pentru a compara datele planificate și cele reale, de regulă, se stabilește o corespondență între articolele de gestiune și contabilitate.
Elementele contabile de gestiune pot fi mai mult sau mai puțin detaliate decât articolele contabile. De exemplu, în contabilitate, costurile cu utilitățile pot fi contabilizate la un singur articol „Costuri cu utilitățile”, în timp ce în contabilitatea de gestionare, aceste costuri trebuie luate în considerare la mai multe articole: „Costuri cu energia electrică” „Costuri cu aprovizionarea cu apă” „Costuri cu gazul”. Este important ca setul acestor elemente să fie suficient pentru contabilitatea de gestiune și astfel să reflecte starea reală a companiei.
|
Explicații |
|||
|
Creșterea conturilor de primit |
În timpul vânzării (expedierii) produselor, s-au acumulat venituri, dar fondurile nu au fost încă primite ca plată |
||
|
Creșterea conturilor de plătit |
Plata în avans a primit, dar produsele nu au fost încă livrate. Fără venituri, fără cheltuieli |
||
|
Taxă de amortizare |
Amortizarea este o cheltuială fără flux de numerar |
||
|
Creați rezerve pentru plățile viitoare |
Contribuțiile la fondul de reparații și crearea unei rezerve pentru plata vacanțelor sunt, de asemenea, cheltuieli care nu au legătură cu plata fondurilor. |
||
|
Creșterea stocurilor de stocuri (bunuri și materiale) |
Există o plată pentru bunuri și materiale fără a fi reflectată în compoziția cheltuielilor |
||
|
Reevaluarea mijloacelor fixe și a stocurilor |
Poate duce atât la creșterea, cât și la scăderea valorii activelor. Acest lucru afectează costurile, dar nu este asociat cu plățile în numerar |
||
|
Defect în producție |
Pierderile din căsătorie sunt cheltuieli care nu au legătură cu plata |
||
|
Ruperea, contracția și alte pierderi în timpul transportului și depozitării |
La fel ca și căsătoria, acestea sunt cheltuieli care nu au legătură cu plata lor. |
||
|
Diferențe de schimb |
Afectează veniturile și cheltuielile, dar nu afectează fluxul de numerar |
||
|
Obținerea / rambursarea împrumuturilor (împrumuturi) |
Cheltuielile includ doar plata dobânzilor la împrumuturi |
||
|
Achiziționarea de active fixe și alte investiții de capital |
Acestea sunt plăți în numerar. Acestea vor fi reflectate în cheltuieli ca cheltuieli de amortizare. |
||
|
Vânzarea mijloacelor fixe |
Veniturile din vânzarea proprietăților coincid adesea cu venitul. Valoarea reziduală a obiectelor, care nu este plătită, se reflectă în cheltuieli. |
||
|
Plata impozitelor indirecte (TVA, accize) |
Acestea sunt doar plăți care nu sunt legate nici de venituri, nici de cheltuieli. |
BDDS este un instrument absolut necesar pentru gestionarea fluxurilor de numerar ale întreprinderii. Vă permite să planificați, să luați în considerare și să analizați:
Volumele de încasări și plăți în numerar;
Date de plăți și încasări de fonduri;
Direcția fluxurilor de numerar: încasări - în funcție de surse, plăți - în funcție de destinația lor;
Cifra de afaceri în numerar pentru perioada respectivă, care este necesară pentru a evalua nevoia de fonduri suplimentare;
Solduri (sold) de fonduri în conturi bancare și în casă la data-cheie.
Acest lucru vă permite să gestionați solvabilitatea întreprinderii, adică să vă achitați obligațiile în timp util. Acest lucru se realizează prin implementarea următoarelor activități:
Menținerea în contul bancar și la casierie a fondului necesar pentru implementarea tuturor plăților planificate;
Evitarea în anumite perioade a excesului de plăți a fondurilor peste încasările acestora;
Scăderea nivelului de fonduri temporar gratuite și, prin urmare, „nelucrătoare”. Acest lucru vă permite să gestionați nu numai solvabilitatea, ci și profitabilitatea întreprinderii.
Forma aproximativă a bugetului fluxului de numerar sub formă agregată este prezentată în tabel. 5. Seamănă cu situația fluxurilor de numerar (formularul standard nr. 4 din situațiile financiare).
Bugetul fluxului de numerar se bazează pe bugetul pentru venituri și cheltuieli, ajustat pentru întârzierile preconizate. Ar trebui să fie compilat lunar. Dacă pentru o lună se dovedește că plățile depășesc încasările, iar această diferență nu poate fi acoperită din banii disponibili la începutul lunii, trebuie să aveți grijă în avans pentru a împrumuta bani pentru această perioadă. Dacă într-o altă lună încasările în numerar, dimpotrivă, vor depăși plățile, atunci „bani în plus” pot fi depuși într-un depozit bancar până la momentul în care plățile vor depăși din nou încasările.
Bugetarea este o tehnologie care face parte integrantă din managementul companiei prin planificare, stabilirea unor obiective specifice, implementarea unei monitorizări constante, analiza rezultatelor, identificarea motivelor abaterilor și găsirea de soluții pentru eliminarea discrepanțelor.
Bugetul de venituri și cheltuieli se referă la unul dintre cele trei bugete principale ale unei organizații.
BDR este planul financiar al organizației, care arată clar raportul dintre toate veniturile planificate din vânzarea de servicii sau produse cu toate costurile estimate pentru o anumită perioadă.
Scopul formării acestui plan financiar poate fi numit:
Spre deosebire de declarația de profit și pierdere, BDR nu permite planificarea pierderilor potențiale. Minimul poate fi vizat la profit zero.
BDR va permite managerului să analizeze și să identifice oportunități de creștere a profiturilor
De asemenea, va contribui la optimizarea plăților fiscale și a altor plăți către buget.
De asemenea, scopul BDR este de a dezvălui structura veniturilor, costul produselor vândute și cheltuielile, astfel încât să fie posibil să se identifice cu exactitate profitul primit de organizație în perioada planificată.
O excepție este posibilă dacă un nou proiect este lansat pentru a obține profit după un anumit număr de ani. Apoi, în perioada actuală, pierderile vor fi posibile, dar bugetul final ar trebui să demonstreze în mod clar atingerea nivelului de echilibru.
BDR este unul dintre cele 3 bugete (BDR și BDDS, BDL), elaborate în procesul de gestionare bugetară.
Metodologia standard pentru formarea BDR va fi:
Înainte de a începe formarea bugetului, ei află ce parametri și date vor fi de interes, ce va fi esențial la evaluare, în ce secțiuni va trebui să vedeți informațiile.
BDR, ca și alte bugete, sunt formate, în primul rând, pentru proprietarii companiei, conducerea acesteia, care sunt interesați de indicatori-țintă precum rentabilitatea activelor, rentabilitatea capitalului investit, productivitatea muncii etc.
Prin urmare, pe baza informațiilor necesare acestora, se determină structura BDR.
Formatul BDR are o formă arbitrară, care este aprobată în sistemul de bugetare al organizației.
Într-o formă simplificată, structura bugetară poate fi prezentată în următorul exemplu:
Bugetul de venituri și cheltuieli 2014
| Vânzări nete | 840 |
| Costul vânzărilor | 540 |
| Profit brut | 300 |
| Salarii și fonduri | 90 |
| Depreciere | 60 |
| Costuri de operare | 60 |
| Cheltuieli totale | 210 |
| Profit operational | 60 |
| Dobânzi plătite | 42 |
| Profit înainte de impozitare | 48 |
| Impozit pe venit | 9 |
| Profit net | 3 |
Datele prezentate arată evaluarea în termeni de valoare, nu monetare. Valoarea monetară este exprimată în bugetul fluxului de numerar.
Un exemplu de BDR este simplificat, în funcție de faptul dacă organizația este angajată în producție, comerț sau oferă diverse tipuri de servicii, structura bugetară este modificată și completată și va reflecta informații ținând seama de desfășurarea unei anumite activități.
Fiecare element de cheltuieli sau venituri poate fi detaliat la diferite niveluri: servicii, articole de inventar, proiecte, contracte și tot felul de alte elemente necesare.
De obicei, formarea BDR începe cu o prognoză pentru vânzarea de produse sau servicii, apoi se determină costurile directe sau indirecte.
Informațiile necesare pentru a identifica volumul vânzărilor și costurilor proiectate sunt preluate din bugetele de funcționare:
Când planificați partea de venit a planului financiar, luați în considerare:
La formarea consumabilului, se iau în considerare următorii indicatori:
Cu ajutorul BDR, se evaluează eficiența activității economice a organizației, se analizează și se determină rezervele pentru generarea profitului, se determină posibilitatea creșterii acestuia și se stabilesc limitele costurilor.
Vă propun să vă familiarizați cu abordarea generală care vă va permite să legați bugetul fluxului de numerar (BDM), bugetul de venituri și cheltuieli (BDR) și bilanțul specific companiei dvs.
De obicei, bugetarea începe cu BDDS. Toată lumea are un plan de flux de numerar într-o formă sau alta. Poate fi realizat într-un notebook pe genunchi sau poate fi în cel mai modern sistem ERP. Poate arăta ca un plan de plată pentru o săptămână sau poate face parte dintr-un plan strategic de dezvoltare a afacerii. Acest lucru, în general, nu joacă niciun rol. Dacă din întâmplare nu există, BDDS este primul buget, după părerea mea, cu care să începem.
Consider că cea mai optimă structură a BDDS este o structură de trei blocuri: activități principale, de investiții și financiare, plus blocuri de solduri la începutul și sfârșitul perioadelor. Există suficiente informații despre bugetul fluxului de numerar și nu este interesant să ne oprim în detaliu. Aproape toate întreprinderile fac BDDS, iar multe ajung la ea. În mod formal, în sistemul de bugetare, există adesea și un buget de venituri și cheltuieli cu un sold, dar legăturile dintre aceste trei bugete trec prin ofițerul responsabil și nu sunt urmărite pe hârtie. De exemplu, articolul „costul mărfurilor vândute” în BDR (îl puteți numi diferit) și „plățile către furnizori pentru mărfurile” din BDDS (pot fi numite și altfel) - cum sunt acestea legate în majoritatea cazurilor? Fie în nici un fel, fie unul este echivalat cu celălalt și, în cel mai bun caz, TVA este eliminată din BDR și se face o schimbare de-a lungul scalei de timp:
S-a decis că există un BDDS... Ce urmeaza? Și apoi începe distracția. Următorul buget trebuie introdus în sistem. Acest lucru ar trebui să se facă în așa fel încât, atunci când se modifică un buget, datele din bugetul asociat să fie modificate automat. Dacă datele preliminare sunt pregătite în fișiere Excel separate și apoi manualele sunt transferate la , atunci aceasta nu este cea mai reușită schemă, din punctul meu de vedere, de atunci într-un astfel de pachet există o mare probabilitate de eroare și o perioadă lungă de recalculare „ce se întâmplă dacă”.
Următorul buget este ales în conformitate cu principiul care are cel mai mare impact asupra fluxului de numerar net din activitatea principală. Tocmai din cea principală, deoarece această secțiune este cea mai strâns legată de aceasta BDR... Și cel mai important lucru aici, în opinia mea, este încasările de la cumpărători și plățile către furnizori. Luăm chitanțe de la cumpărători și începem să analizăm în detaliu acest articol. Intrăm, să-i spunem, de exemplu, bugetul pentru decontările cu clienții. Care sunt obiectivele acestui buget:
Ce eroare stă în așteptare?În căldura entuziasmului, dezvoltatorii bugetari încep să facă acest lucru în funcție de cumpărători, grupuri de produse etc., lăsând în afara analizele privind condițiile de livrare. Din această cauză, bugetul devine, pe de o parte, greoi și dificil de reprogramat, pe de altă parte, nu reflectă legătura dintre transporturi și plăți. Desigur, este necesar să detaliați. Cred că acest lucru ar trebui făcut în etapa următoare a dezvoltării sistemului de bugetare - pentru a aloca toate detaliile în bugete separate, descifrând decontările cu clienții.
Deci, există BDDS și un buget pentru decontările cu clienții. Următoarele rânduri sunt plățile către furnizori. Facem un buget pentru decontări cu furnizori prin analogie cu cumpărătorii.
Care este diferența aici? Banii din acest buget se revarsă în BDDS, aici totul este la fel. Și transportul? Nu le putem redirecționa către BDR prin analogie? Și încotro? Așa este - la depozit. La depozitul de materiale (să-l numim bugetul de mișcare a materialelor), dacă aveți producție, și la depozitul de mărfuri (să-l numim bugetul de mișcare a mărfurilor), dacă aveți comerț. Puteți elabora singur detaliile, principiile sunt aceleași: la prima etapă, nu ar trebui să suprasolicitați bugetul cu analize și ar trebui să respectați obiectivul principal al creării acestuia - ca rezultat, legați soldul, BDR și BDDS .
Unde din depozit? Pentru producție - în producție, așa că introducem un buget pentru lucrările în curs (WIP). De la WIP - la depozitul de produse finite, introducem bugetul pentru circulația mărfurilor finite. De la depozitul de produse finite - la BDR, la prețul de cost. Cu mărfurile, totul este mai ușor - scotem din depozit imediat la prețul de cost.
Planificarea taxelor - aceasta este o direcție separată care merită un studiu special. Prin urmare, în prima etapă a dezvoltării sistemului de bugetare, aș lua cifrele finale de la un planificator de impozite și le-aș introduce în el. Sau după coeficienții pe care i-aș fi planificat pe veniturile din TVA și impozitul pe venit și toate celelalte impozite - în funcție de valoarea medie. În a doua etapă, aș face un buget separat pentru impozite și taxe: bani - în BDDS, acumulări - în BDR, soldul - în bilanț.
Dacă au o perioadă scurtă de „plată de acumulare”, puteți pur și simplu să transferați din activitatea principală BDDS în BDR. Permiteți-mi să vă reamintesc necesitatea de a aloca TVA și impozitul pe venitul personal, precum și contribuțiile la FSS ale Federației Ruse. Și despre principiul „banii - în BDDS, acumulări - în BDR, sold - în Sold”, nu trebuie uitat nici el.
Aici cel mai interesant lucru, după părerea mea, este achiziționarea de active fixe și planificarea amortizării. În prima etapă, pentru a reflecta aceste operațiuni, puteți face un buget pentru achizițiile de active fixe (analogul 08 din cont) și bugetul activelor fixe (analogul 01 și, respectiv, 02 din cont).
Este logic să descifrăm această secțiune prin adăugarea unor bugete separate pentru a planifica dobânzile la împrumuturile primite. Pentru a face acest lucru, puteți face, de exemplu, bugetul împrumuturilor primite.
Acum avem BDDS, în prima aproximare BDR cu sold și încă aproximativ 10 bugete. Urmează următoarea etapă de dezvoltare
, detaliind și clarificând formarea tuturor bugetelor. Iată un algoritm de acțiuni care poate fi aplicat prin legarea soldului, BDR și BDDS ale companiei.
