Az ASNA együttműködésre hívja a gyógyszertárláncokat és a független gyógyszertárakat. Az ASHA-val együttműködve gyógyszertári láncának lehetősége nyílik ASHA-szolgáltatások igénybevételére, és vállalkozását nyereségesebbé és technológiailag fejlettebbé tenni. A hálózatfejlesztés fő irányai az ASNA-val együttműködve:
A „Példázat. Harapós kutya" (Asna Satanaeva)
Kedves Asna!
Hiányoztál. Nos, úgy döntöttem, megnézem. Olvastam egy példázatot. szégyelltem magam. Olyan voltam, mint a "hősöd". Olyan csúnya dolgokat csinált 30 évesen, negyvenen és hatvanon is.
Most a nyolcvanas éveimben járok. Egy bölcs ember, egy tervezőintézet igazgatója mesélt egy ilyen viccet. Krétával kört rajzolt a táblára. Két merőleges átmérő négy egyenlő szektorra osztva.
Az első tíz évben a gyermek tudást szerez. Árnyékoljuk az első negyedet. A második tíz évben az ember további negyeddel tölti meg az emlékezetét. A harmadik évtizedben több tudásra tesz szert, negyvenéves korára az agy teljesen megtelt. Negyvenről ötvenre elfelejt néhány információt...
Itt a narrátor eltörli az egyik szektor árnyékolását.
És 80 éves korára olyan üres, mint egy újszülött.
A korom közeledik a nyolcvanhoz. Az intelligenciámnak nullának kell lennie. De nem hiszem. Úgy érzem, még mindig okosabb vagyok.
MERT A LELKIismeret MINDEN NAP TÖBBET mar. És ezek a dolgok egyre ritkábban történnek.
A feleségem, Valentina Gavrilovna 4 évvel fiatalabb nálam. Ez a legcsodálatosabb ember! Soha nem voltak ellenségei! Mindenki szerette és tisztelte őt.
munkahelyi alkalmazottak,
lakótársak (ráadásul másik házba költöztek, és az új szomszédok azonnal megszerették és tisztelték),
szomszédok a dachában (egyesek eladják a dachát, és az új szomszédok azonnal szeretik és tisztelik),
fia dacha szomszédai,
lefekszik a kórházba, és ott talál barátokat, akik felhívják és találkoznak,
fiai szeretik és értékelik.
Ő volt a legjobb közgazdász egy nagy gyárban,
horgolás és kötés,
ruhák vágása és varrás
kiváló szakács (unokaöccsei, miután megtudták, hogy meglátogatnak minket, örömmel ugranak - Valya néni finoman megeteti),
kiváló agronómus (nálunk minden termékeny),
Tökéletesen tartósítja a gyümölcsöt és zöldséget...
És még 125 előny...
A bent élő emberek lelkiismerete nem olyan tiszta, mint kívül. Mindig van valami, ami elviselhetetlenül fájdalmasan kínozza a lelket. És ne bújj el a lelkiismereted elől.
Köszönöm, kedves Asna, a bölcsességedet. Legyél boldog. A te
Nyikolaj Dmitrijevics Balabay 2015.11.11. 22:51 Állítólagos jogsértés / Törlés
+ megjegyzések hozzáadása
Jó reggelt, Nyikolaj Dmitrijevics! Himnuszt írtál a feleségednek. És ezek a szavak azt jelzik, hogy hiába gyötör a lelkiismereted – észrevetted, vagy az agyad elhalasztotta, számodra észrevétlenül, mindezt a láthatatlan, de fáradságos és minden percben végzett munkát, amelyet Valentina Gavrilovna fáradhatatlanul, mint bármely más normális nő végez. De a férfiak 90%-a nem érti ezt. Egy nőnek csak egy SZÓ kell, és a férfija érdekében az egész világot megfordítja, hogy jól érezze magát, vagy úgy, ahogy egy családban kell. Mert a legtöbb nő számára mindig a család az első. A lelkiismereted csak azért kínozzon, mert néha nem találtad meg ezt a SZÓT – ügyeid, érzéseid, hiúságod mögött. De ahogy mondod, ő a legokosabb és legtürelmesebb nő, aki megérti - ami a legfontosabb -, hogy vele vagy. Őszintén szólva, irigylem a Valya-d. Mennyire nincs elég igazi férfi - védelmező a külső viharoktól, a sértésektől, a túláradó női munkától, mindentől, ami kőként hever a lélekre. Hiszen egy szó is elég ahhoz, hogy minden felolvadjon. Ehhez szükségünk van ilyen, minden megértésre, legalábbis néha)), férfiak. Egy SZÓ sokáig elég az olyan nőknek, mint a te Valya. A frottír egoistákról, amint érti, itt nem beszélünk. Ezek arra születtek, hogy „a világ szolgálja őket”.
Nagyon örültem, hogy megkaptam kész, mind tartalmilag, mind formailag szokatlan miniatűrödet. Beírom a naplómba – az ön engedélyével, Nyikolaj Dmitrijevics. És te, amikor mindezt felismerted)) Azt hiszem, most nagylelkűbb leszel a kedves feledhez intézett kedves szavakkal. Ő a te istennőd! Egy kedves szó nem kerül semmibe, de soha nem fölösleges)) Ölellek és kívánom, hogy még sok-sok évig megőrizze egészségét.
Tisztelőd és odaadó barátod,
Gyakorlati marketing
Az elmúlt években a gyógyszertári piacon aktív fúziók és felvásárlások zajlottak, ami bizonyos régiókban piaci részesedés növekedéséhez vagy a nagy szövetségi és régiók közötti gyógyszertárláncok új területekre történő terjeszkedéséhez vezet. Az elemzők a gyógyszertári kiskereskedelmi piac első szereplőinek folyamatos konszolidációjára utalnak. Évről évre növekszik pénzügyi és technológiai elkülönülésük a kistérségi láncoktól. Alekszandr Shishkinnel, a Független Gyógyszertárak Szövetsége (ASNA) vezérigazgatójával és Alekszandr Kondratyevvel, a Szövetség ügyvezető partnerével beszélgetünk arról, mit tegyenek ebben a helyzetben a regionális gyógyszertárláncok és a független gyógyszertárak.
Kollégák, mi az ASNA üzleti modellje?
Független gyógyszertári láncokból állunk, amelyeket az ASNA szolgáltatási rendszer egyesít egyetlen, Oroszországban egyedülálló szövetségi gyógyszertárláncban. Valamennyi szolgáltatás modern technológiákra épül, amelyeket a cég központi irodája fejleszt, tesztel és támogat, és a rendszer minden résztvevője használja ezeket a napi gyakorlatában. A patikaláncok ugyanakkor megőrzik teljes jogi és pénzügyi függetlenségüket, és ha akarnak, ki is léphetnek az ASNA-ból, azonban ilyen esetünk eddig nem volt.
Miért gondolod?
Rendszerünket úgy építjük fel, hogy három fő területen kész megoldásokat kínáljunk partnereinknek:
A patikaláncnak mindig van választási lehetősége: vagy saját pénzt fektet be a technológiák fejlesztésébe és bevezetésébe, vagy velünk dolgozva kész megoldásokat használ, amelyeket országszerte több mint 1000 gyógyszertárban teszteltek és működnek. Egy ilyen rendszer kiépítése több évbe telt, és jelentős beruházásba került.
Mit kínál az ASNA partnereinek?
Hosszú évek óta aktívan együttműködünk gyógyszergyártókkal marketingszerződések keretében, ebből több mint 150-et kötöttünk, ami lehetővé teszi, hogy az ASNA partnerként működő patikalánc többletnyereségre tegyen szert, amely gyakran a működési bevételéhez mérhető. Minden típusú marketing tevékenység szabványosított, ami kényelmes mind a gyógyszertári láncok, mind a gyártók számára.
A marketing programok hatékony megvalósításához az egységes ASNA szabványokon alapuló oktatóközpontunk van. A gyógyszertárvezetők és gyógyszerészek fejlesztik az értékesítési készségeket és javítják a termékismeretet. Minden lehetséges formátumot használunk: konferenciák, szemináriumok, telekonferenciák, webináriumok és önálló tanulási modulok.
Mondjon el többet az üzleti folyamatok optimalizálásáról.
A gyógyszertárak számára egy teljes szolgáltatási rendszert kínálunk, de a legrelevánsabb lehetővé teszi a választék és annak jövedelmezőségének kezelését. Kényelmes webes felülettel ellátott, kész modellt biztosítunk a gyógyszertár választékának elemzéséhez és a rotációra vonatkozó javaslatok készítéséhez, figyelembe véve a csökkentett árrést (üzemi árrés és a gyártó marketing költségvetése). Cégünk 10 éves munkája során a legmodernebb szükségletszámítási, árurendelési, árképzési algoritmusokat fejlesztette és sikeresen alkalmazza, beleértve a versenykörnyezet figyelembevételét, a munkatársak motivációját, stb. Rendszerünk visszacsatolási elven működik, így hatékonysága folyamatosan növekszik. Emellett bevételünk jelentős részét évente új technológiák fejlesztésébe fektetjük.
Vannak-e szolgáltatások a gyógyszertár vásárlói számára?
Fejlesztésünk legígéretesebb iránya – személyre szabott értékesítés a vásárlók célcsoportjai számára. Most az út elején járunk – egységes ASNA vásárlói kártyát fejlesztünk. Ez a szolgáltatás 2-3 éven belül közvetlen kommunikációt biztosít a gyártó és az ASNA gyógyszertárak vásárlói között, elősegíti a hűséges vásárlói bázis kialakítását és a marketingtevékenységek megvalósításából származó további nyereséget a gyártók hirdetési költségvetéséből.
Tehát mi az ASNA ma?
Nem vagyunk klasszikus hálózat, de nem is a hagyományos értelemben vett egyesület. Az ASNA nem folytat társadalmi tevékenységet más egyesületekhez hasonlóan, bár középtávon ezt tervezi. Kereskedelmi szervezet vagyunk, de tagjainkkal szorosan együttműködve. Ezért egységes szövetségi gyógyszertári láncként pozícionáljuk magunkat, amely partnereinek egységes szolgáltatásokat nyújt a gyógyszertárakban Oroszország több mint 20 régiójában.
Mik a terveid a közeljövőre?
Amikor 2 évvel ezelőtt elkezdtük, úgy gondoltuk, hogy az ASHA potenciális közönsége 10 000 gyógyszertár. Most azt látjuk, hogy a piac gyorsuló konszolidációja arra ösztönzi a regionális hálózatokat, hogy egyesüljenek rendszerünkben. Ezért aktívan fejlesztünk, szakemberek jönnek hozzánk, a piac talán legjobbjai a saját területükön. Ez biztosítja az új szolgáltatások magas ütemű fejlesztését és az új résztvevők magas színvonalú integrációját. Nem szeretnénk korlátozni magunkat a gyógyszertárak számát és földrajzi elhelyezkedését illetően. Van egy jó kifejezés: "A sikeres emberek nem látják az akadályokat, hanem a lehetőségeket." A mi feladatunk, hogy ezeket a lehetőségeket a piacnak kínáljuk és olyan gyorsan fejlődjünk, hogy mindig egy lépéssel előttünk járjunk.
4 perc az olvasásig
Hozzávetőleges idő
Nyomtatás
és vigye magával
Cikk nyomtatása
Cikk letöltése
Gyakorlati marketing
Arzhakov R.S.,
Független szakértő, marketing osztályvezető, Rigla Patikalánc (2009-2011), Private Label igazgató, A5 Patikalánc (2011-2013)
A gyógyszertári piac minden résztvevője jól ismeri az orosz láncok saját márkák fejlesztésére irányuló projektjeit, változó sikerrel. A stratégiák, megközelítések, logisztikai és pénzügyi sémák eltérőek, de természetesen a kezdeti cél ugyanaz: többletbevételhez jutni. A vakolat, kötszer, vatta, óvszer és egyéb, főleg nem gyógyszerkészítmények gyártóinak jövedelmezőségének „négy végét”* elvenni ambiciózus és méltó cél.
* Az 1990-es évek elejétől érvényes időtartam. Meghatározza egy csempészett tajvani PC 386 számítógép eladásának 400%-os hozamát.
Úgy tűnik, lehetne egyszerűbb is: ugyanabban a gyárban adtak le megrendelést bérgyártásra, ahol a Durex, a Silkoplast, a Kleenex vagy a Helen Harper készül. Szerencsére ez egy egyszerű dolog – csak nézze meg a gyártó nevét és címét a csomagoláson. Saját márkát regisztráltunk és a csomagoláson feltüntettük. A legegyszerűbb módja az egyik piacvezető utánzás. De úgy, hogy ne legyenek szilárd bírói kilátások ugyanezen vezetők részéről. Továbbá 30% helyett mind a 200%-ot felszámították, és előre - a hálózat kereskedési bevételi tervének túlteljesítésére.
Azonban nem minden ilyen egyszerű. És "azonban" több fontos összetevőből áll:
Kezdjük az elsővel.
Hol gyártanak szinte mindent a bolygónkon és a legalacsonyabb áron? Csak egy válasz van: Kínában. Felmegyünk az internetre, megnézzük a „világminden” gyártók nagyobb kiállításainak menetrendjét, kiválasztjuk a gyógyszertári választékhoz legközelebb esőt, jegyet veszünk, és megérkezünk.
Hasznos tanácsok
A kínai vízumrendszer az Orosz Föderáció állampolgárai számára leegyszerűsödött: a különleges gazdasági övezetekben (például Shenzhen) közvetlenül az érkezési repülőtéren kaphat vízumot, Hongkongban pedig vízummentes tartózkodást biztosítunk. 14 nap.
A kínai kiállítások lenyűgözőek. Hatalmas csarnokok, meglehetősen jó minőségű elektronikus hőmérők, amelyek 60 amerikai centbe kerülnek (igen, ugyanazok, amelyeket a moszkvai gyógyszertárakban 250–300 rubelért árulnak). A vakolatgyártók standjain - Compeed és Sanitaplast minták. Ujjával a mintára mutat, és megkérdezi: "Mennyi?". És a válasz megizzasztja a tenyerét: az orosz "polcig" - 300-500%.
Az ember úgy érzi, anélkül, hogy kilépne a lelátóról, szerződést kell kötni és gyorsan letörölni a gyártók orrát, akiktől a marketing költségvetés 20%-át sem lehet elkérni ("Van promóciónk, tévénk, MÁRKÁNK"). Ráadásul a kínaiak kedvesen mosolyognak, ígérik, hogy mindent gyorsan és a legjobb minőségben csinálnak.
De ... ahogy a népi bölcsesség mondja: "A tengeren túl egy üsző fél, de a rubelt szállítják."
A kiállításokon mosolygó kínaiak gyakran nem a gyártóüzem képviselői, hanem egyszerűen csak kereskedők. És ha a szerződésről van szó, akkor az árak nem azonosak, és valamiért a gyártási idő késik, és a termékek minősége egyáltalán nem felel meg a referencia mintáknak.
3-6 hónapig a sajátmárkák MINIMÁLIS tétele a LEGNAGYOBB patikaláncokban kerül értékesítésre
Tegyük fel, hogy egy olyan személlyel jössz a kiállításra, aki több éve a kínai bérgyártási piacon dolgozik. Segítségével eljutott egy jó gyártóhoz, aki valójában Durexet gyárt a Reckitt Benckisernek és Compeedet a Johnson & Johnsonnak. Árban megegyeztünk, biztosítást, szállítást, vámkezelést figyelembe vettünk. Egy rubel DDP árlistát kaptunk egy erre szakosodott közvetítőn keresztül. És ebben az árlistában, nem messze a DDP (RUR) oszloptól, látni fogja a csodálatos MOQ (minimális gyártási tétel) és TOTAL (RUR) (a tétel minimális költsége rubelben) oszlopokat.
Eljutottunk tehát az első és – számomra úgy tűnik – fő problémához, ami a saját márkás áruk forgalomba hozatala. A lényeg a következő: ahhoz, hogy a gyári gépet, amely mondjuk egy-egy tapasz csomagolását gyártsa, meg kell rakni, legalább 30 000 csomagot kell legyártani. És egy ilyen gép egyszerűen nem tud működni a terhelés felével vagy negyedével. Azoknál az óvszereknél, amelyeket nagy tekercsekben szállítanak ki, és általában Oroszországban már 3, 12 stb. darabos csomagokba csomagolják, egy tekercs 300 000 óvszert tartalmaz. És így - minden termékkategóriához.
Ez a fajta korlátozás nem csak a kínai gyártókra vonatkozik: a fehéroroszországi, oroszországi, európai és kínai gyárak szerszámgépei nagyon hasonló módon működnek.
Még a legnagyobb gyógyszertárláncokban is három-hat hónapig értékesítik a saját márkás termékek minimális tételeit. De gyógyszertárak százairól beszélünk!
5 perc az olvasásra
Hozzávetőleges idő
Nyomtatás
és vigye magával
Cikk nyomtatása
Cikk letöltése
Gyakorlati marketing
Muravieva K. Yu.,
A névadó Orosz Állami Pedagógiai Egyetem Reklám- és PR Tanszékének docense Gertsena, a Szentpétervári Egyetem Reklám Tanszékének docense, a Business & Technologies Group / PharmExperience Division ügyvezető partnere
A világgazdasági trendek teljesen új feladatokat, technológiákat, megoldási módszereket jeleznek a gyógyszerpiac és a gyógyszertári kiskereskedelmi piac szereplői számára. Oroszországban és az egész világon az egyik legszembetűnőbb tendencia a gyógyszertári láncok saját védjegyeivel (PTM) és az egységesített védjegyekkel (ETM) való munka.
Gyógyszertári láncok magánvédjegyei, egyedi védjegyek (üzleti márkák, privát címke) - ez egy olyan választék, amelyet láncok megrendelésére állítanak elő egy kiskereskedelmi lánc vagy több lánc tulajdonában lévő márka alatt. A gyártás lehet szerződéses vagy saját.
A magáncímkék először Nagy-Britanniában jelentek meg a 19. század végén. A 20. században a nagy gyógyszertárláncok egyesülni kezdtek, hogy egységes márkákat hozzanak létre. Más országok is felvették ezt a tendenciát. A PL megjelenésének, kialakulásának, fejlődésének és ETM-mé való átalakulásának kulcstényezője a kiskereskedelem konszolidációja volt a fejlett országokban.
Az STM a gyógyszertáré. Az ETM esetében több szereplőt kombinálnak, hogy magas haszonkulcsot hozzanak létre.
További szétválás következett - a kis szereplők gyakrabban kezdtek egyesülni az ETM-ek létrehozására, ami az egyesített mennyiségek miatt magas marginalitást biztosított, míg a nagy láncok áttértek a saját márkák fejlesztésére. Aztán a nagy szereplők elkezdték alkalmazni az ETM technológiát, amikor a készterméket saját márkáikba osztották fel.
Valójában az ETM-mel ugyanaz a saját márka jön létre, de ez a gyógyszertári láncok közösségének vagy partnerségének a tulajdonosa. A saját márkák kiadása egy ilyen konglomerátum keretein belül jelentősen csökkenti az előállítási költségeket, lehetővé teszi a saját márkák egységes áron történő értékesítését, a szokásos termékhez hasonlóan, és ezzel egyidejűleg több bevételt. Az ETM-mel a legyártott terméket a gyógyszertárak szövetsége megvásárolhatja, és gyógyszertári láncok saját márkájaként csomagolva és címkézve, vagy egyetlen márkanév alatt értékesítheti az összes folyamatban részt vevő lánc számára.
Akár saját márkás stratégiára készül, akár az egyesülés és az ETM létrehozásának lehetőségéről tárgyal, tisztában kell lennie a saját termékcsalád elindításával járó elvekkel és kockázatokkal.
A sajátmárkás portfóliók fejlesztésére irányuló átfogó stratégiák megvalósítása része az információs háborúnak az ügyfélért, a márka iránti hűségéért, odaadásáért és bizalmáért. Egy ilyen termékcsalád létrehozása kemény munka, de anyagilag kifizetődő. A rendszer- és strukturális márkaépítés, mint az áruk és szolgáltatások pozicionálásának divatos technológiai platformja, régóta átadta helyét a könnyű vizuális kommunikációnak a gyógyszeripar kivételével minden területen. Itt is, mint korábban, marketing, elemzés, márkaépítés nélkül, csak a vizuális technológiák nélkülözhetetlenek. A gyógyszertári szektor gyorsan reagált az üzleti környezet változásaira, és amikor mindenki beleszeretett a márkavizualizációs rendszer kiépítésébe, a globális gyógyszertárláncok már jelentős forrásokat fektettek be saját márkáik létrehozásába és pozicionálásába, hosszú távú fejlesztési perspektívával és a portfólió pozicionálására és bővítésére vonatkozó stratégia.
A privát márka egy olyan vizualizált márka, amelynek világos stratégiája van a termékcsalád pozicionálására és bővítésére, a piac általánosságban és különösen a regionális identitás mélyreható marketingelemzésével, és bizonyos reputációs tőkével felruházott, amelyet a gyógyszertári intézménytől ruháznak át. hogy eladja. Ma ez a gyakorlat minden országban elterjedt, beleértve Oroszországot is.
Csak nagy gyógyszertárak, nagy üzletláncok, szövetkezetek és láncbeszerző szövetségek, betegszervezetek és jótékonysági projektek, nagy importőrök szövetségei, valamint nagykereskedelmi cégek és forgalmazók regionális szövetségei engedhetik meg maguknak saját márka létrehozását. Ami a kis magángyógyszertárakat és az egyéni kiskereskedőket illeti, itt némileg más a helyzet - nincs mennyiség, nincs forgalom, ezért alacsony a marginalitás.
a bevétel 75%-áig
hozz ETM-et
A saját márkák létrehozása nemcsak tekintélyes, hanem nyereséges is - a piac nem jutott azonnal ilyen következtetésre. A mai gyógyszertárak fő problémái változatlanok:
Minden gyógyszertár érdekelt jövedelmezőségének növelésében és a hűség növelésében. És itt esett az STM és az ETM, ahogy mondani szokás, az udvarra. De a saját márkák folyamatosan változó árszinten való fenntartása, az infláció emelkedése, a valuta értéke, a marginalitás fokozatosan csökken, a promóciós marketingköltségek pedig versenyezni kezdenek a gyártó egységnyi termékre jutó költségeivel. Kiderült, hogy néha hasznosabb semmit sem csinálni, mint állandóan aktívnak lenni. A jelenlegi válsághelyzet keretében ez igaz – költségcsökkentés és minden projekt befagyasztása, de hosszú távon minden pont az ellenkezője.
Az európai kutatók a válság gyógyszer- és gyógyszeriparra gyakorolt hatásának eredményeit elemezve érdekes tendenciát azonosítottak. Azoknak a szervezeteknek, amelyek a válság idején a csőd és a túlélés szélén egyensúlyozva új márkákat vezettek be, termékek felkutatásába és fejlesztésébe fektettek be a recesszióból való kilábalás időszakában, nem volt szabad pénzük információs támogatásra. elnézést, de ugyanakkor megkapta a maximális megtérülést és az új pénzügyi áramlást. És fordítva – a költségeket csökkentő és pénzt megtakarító cégeknek a válságból való kilábaláskor megvoltak a pénzügyei, de a rések már a versenytársak kezébe kerültek, új kategóriák és technológiák fejlesztése pedig nem válsághelyzetben azt jelenti, hogy magas csekket kell fizetni a betöltetlen piaci szegmensekbe való belépésért. A következtetés egyszerű: a hosszú távú pénzügyi siker kulcsa nem az információs és innovációs munka intenzitásának csökkentése a válság idején, hanem az, hogy új vonalak bevezetésekor, a jelenlegi szortiment pozíciójának erősítésével, megoldások keresésével próbáljuk optimalizálni a költségeket. .
Kiderült, hogy az STM-be és az ETM-be történő befektetések az alacsony belépési ellenőrzés miatt éppen válság idején hatékonyak és jövedelmezőek. Ma már viszonylag kevés pénzből olyan léptékű reklámkampányt lehet adni a televízióban, amit korábban a legnagyobb gyógyszertárlánc sem engedhetett meg magának a magas légi árak miatt. Személyi megtakarítás a piac kitettsége miatt, a vizuális kommunikáció kialakítása, a pozicionálás és a gyártás, a gyártók további terhelési lehetőségei – mindez a saját márkákkal és ETM-ekkel való munkavégzést a lehető legjövedelmezőbbé teszi. ezt a bizonyos időszakot.
Mindezek a szakaszok már túljutottak az európai piacon. A háború utáni gazdasági viszonyok között az első nemzetközi védjegyek a legnagyobb kiskereskedők közötti verseny, valamint a gyógyszermárkák, gyógyászati és kozmetikai termékek gyártói által rájuk nehezedő nyomás termékeként jelentek meg. Új átmeneti lépés a saját márkáktól a játékosok egyesítése és az ETM létrehozása volt, amikor a nagy forgalom és a rengeteg értékesítési pont összesítésben, majd ismét saját márkákra való felosztásban mutatott ki kiváló eredményeket, de közös vásárlással. nyersanyagok.
A saját márkák árazása Oroszországban általában azon az elven alapul, hogy a választékot prémium, közép- és turistaosztályra osztják. Minden árkategóriában meghatározzák a maximálisan megengedhető árat, az elfogadható és lehetőleg magas minőség fenntartása mellett. A középsőt Oroszországban gyengébben értékesítik az erős társadalmi rétegzettség miatt, míg külföldön a nagy volumenű és közepes árú áruk adják a gyógyszertár saját márkái alatti eladások oroszlánrészét, a prémium szegmens pedig meglehetősen alacsony keresletet mutat.
A PL-vel és az ETM-mel folytatott munka vezetői Hollandia, Nagy-Britannia, Svájc, Spanyolország és Németország. Értékben Európa egészében a saját márkák és az alá tartozó termékek piaci részesedése meghaladja a teljes forgalom 30%-át. Ha arról beszélünk, hogy a mennyiségi mutatók mérésekor ez az arány jóval magasabb lesz, akkor körülbelül 40%-os mutatóhoz jutunk. Jelentős különbség van a saját márkák és a márkák által reklámozott termékek ára között: Nyugaton - 10-50%, Oroszországban - 25-35% a saját márkák és akár 75% a saját márkák esetében.
A saját márkák és ETM-ek fogyasztói népszerűségét az egyes országokban számos tényező határozza meg: kulturális kód, társadalmi homogenitás, nemzeti sajátosságok, életszínvonal és -minőség, piacfejlődés és verseny, közönség fizetőképessége, helyi márkák fejlesztésének minősége, képviselet. világmárkák – a lista végtelen. Általában minden országhoz 2-3 pozicionálási profil van hozzárendelve az STM vagy ETM vonalhoz, tereptől vagy régiótól függően. Az ugyanazon országon belüli profilok közötti hiba általában kicsi, ami lehetővé teszi, hogy meglehetősen pontosan meghatározza saját márkája körét. Oroszországban ez meglehetősen nehéz - a különböző régiók gyökeresen különböznek egymástól. Az egész országra kiterjedő profilokkal rendelkező rendszer tervezése rugalmatlanságot és mozdulatlanságot jelent. Egyrészt a választék rendszerezését, lassúságát a forgalom kompenzálja. Másrészt egy ilyen helyzet a piac általános monopolizálásával a magas szolgáltatás és a saját márkák keretében kínált termékek egyedisége miatt lehetőséget ad a kis magánpatikák fejlesztésére.
A saját márkákba és ETM-ekbe történő befektetések hatékonyak és jövedelmezőek a válság idején
Manapság a saját gyógyszertári márkák globális szektora a forgalom meglehetősen nagy részét teszi ki, és tendencia van a különféle választékok és termékek folyamatos növekedésére mind a világon, mind Oroszországban.
Folytassa az olvasást a következő számban.
8 perc az olvasásra
Hozzávetőleges idő
Nyomtatás
és vigye magával
Cikk nyomtatása
Cikk letöltése
Személyzeti menedzsment
Kulinich M.V.,
facilitátor, edző, tréner
Tudsz válaszolni egy egyszerű kérdésre: „Mi a vezető fő feladata?” Ebben a cikkben keressük a válaszokat. Beszéljünk arról is, hogy a vezető hogyan tudja megoldani ezt a problémát.
„A leghatékonyabb vezetők, akikről életemben ismertem vagy olvastam, egy és ugyanaz a jellemvonás: nem fogadják el azt, amijük van. Szívből hisznek abban, hogy el lehet képzelni egy másik valóságot és életre kelteni.”
John Mitchell, az amerikai légierő dandártábornoka, a kulturális, stratégiai és szervezeti változások elismert szakértője
Ha feltesz egy kérdést a vezető fő feladatáról, akkor nagyon sokféle választ kaphatsz. De ha felteszi ezt a kérdést egy tapasztalt üzletembernek, valószínűleg csak egy választ fog hallani: "A feladat egy - eredményt elérni."
A kulcskérdés az, hogy hogyan? Ez a rejtvény az elmúlt években egy egész iparágat szült. Tanácsadók, trénerek és coachok ezrei folytatják karrierjüket és keresnek pénzt vezetők tesztelésével és képzésével, azzal a céllal, hogy varázslókká váljanak, akik a vállalat ambiciózus céljait valóra válthatják.
Daniel Goleman, tanácsadó, HayGroup, az érzelmi intelligencia szervezeti részlegének társelnöke Szakmai és alkalmazott pszichológiából MA a Rutgers Egyetem Piscataway-ben, NJ; az Érzelmi intelligencia (Bantam, 1995) és a Working with Emotional Intelligence (Bantam, 1998) szerzője.
Tanulmányok kimutatták, hogy azokban a szervezetekben a legkedvezőbb klíma és a legmagasabb teljesítmény, amelyek vezetői 3-4 vezetési stílust sajátítottak el.
Véleményem szerint a vezetői stílusokkal kapcsolatos legérdekesebb kutatás Daniel Golemantől és a Hay/McBer tanácsadó cégtől származik. Ők végezték el az egyik első olyan kvantitatív vizsgálatot, amely lehetővé tette a vezető magatartástípusa és a szervezet teljesítménye közötti kapcsolat megállapítását. A Hay / McBer munkatársai egy 20 000 különböző országok felsővezetőjét lefedő adatbázissal dolgozva hat vezetési stílust azonosítottak, amelyeket a vezetők viselkedési jellemzői határoztak meg. Kiderült, hogy a menedzser vezetési stílusa befolyásolja a vállalat klímáját és befolyásolja annak pénzügyi teljesítményét.
Goleman és csapata 6 vezetési stílust azonosított (táblázat):
A szerzők részletesen elemezték az egyes stílusok hatását a vállalatok teljesítményére, egyértelműen meghatározták, hogy a vezetőnek mikor kell egyik stílusról a másikra váltania, és megmutatták, hogy a váltás képessége nagyon fontos a vezetők számára.
A stílusok mindegyike külön-külön is közvetlen és (vagy) közvetett hatással van a vállalati munkahelyi légkörre és annak eredményeire, beleértve a pénzügyieket is.
| Diktatórikus | Irányadó | Barátságos | Demokratikus | Referencia (perfekcionista) | Mentorálás (coaching) | |
|---|---|---|---|---|---|---|
| Viselkedési stílus | Azonnali engedelmesség követelése | Mozgósítsd az embereket elképzeléseik felé | Hozzon létre érzelmi kötelékeket és harmonikus légkört | Aktív részvétellel konszenzusra jutni | A feladatok gyors elvégzésére és magas eredményekre számíthat | Emberek fejlesztése a jövő számára |
| Egy mondat | Tedd, amit mondanak! | Kövess engem! | Az emberek az elsők! | Mit gondolsz? | Tedd úgy, mint én! | Kipróbálod ezt? |
| Alapvető kompetenciák | Energia a célok eléréséhez, kezdeményezőkészség, önuralom | Önbizalom, empátia, a változás katalizátora | Empátia, kapcsolatteremtő, hatékony kommunikátor | Együttműködés, csapatvezetés, hatékony kommunikátor | Tisztesség, céltudatosság, kezdeményezőkészség | Empátia, az önvizsgálat és mások fejlesztésének képessége |
| A legjobban működik | Válsághelyzetekben és nehéz alkalmazottakkal | Ha a változások új látásmódot igényelnek, vagy új irányra van szükség | Amikor segítenie kell egy alkalmazottat az eredmények javításában vagy a vállalat fenntarthatóságának biztosításában | Amikor konszenzusra vagy aktív részvételre, az alkalmazottak tapasztalatára és szakértelmére van szüksége | Amikor gyors eredményeket kell elérnie a rendkívül motivált, hozzáértő munkatársaktól | Amikor segítenie kell egy alkalmazottat az eredmények javításában, biztosítsa a vállalat stabilitását |
| Hatás az éghajlatra és az üzleti eredményekre | negatív | Többnyire nagyon pozitív. | pozitív | pozitív | negatív | pozitív |
Így a kutatócsoport meghatározta mind a hat stílus hatását az éghajlatra és a vállalati teljesítményre. Az éghajlat 6 olyan tényezőt foglal magában, amelyek meghatározzák a vállalat munkahelyi légkörét:
Tanulmányok kimutatták, hogy azokban a szervezetekben a legkedvezőbb klíma és a legmagasabb teljesítmény, amelyek vezetői 3-4 vezetési stílust sajátítottak el.
A hat vezetési stílus mérhető hatással van az éghajlat minden vonatkozására. Nos, továbbá, ha megnézzük, hogy az éghajlat hogyan befolyásolja egy vállalat pénzügyi teljesítményét, például az értékesítés jövedelmezőségét, a bevétel növekedését, az általános hatékonyságot és a jövedelmezőséget, akkor közvetlen kapcsolatot látunk közöttük.
Azok a vezetők, akik olyan stílusokat használnak, amelyek pozitívan befolyásolják a vállalat légkörét, sokkal jobb eredményeket érnek el. Ez semmiképpen sem jelenti azt, hogy egy vállalat termelékenységének egyetlen mozgatórugója a légkör. A gazdasági feltételek és a verseny dinamikája sokat jelent. David Goleman és csapata tanulmányának eredményei azonban azt bizonyítják, hogy az éghajlatnak az eredményekre gyakorolt hatása túl nagy ahhoz, hogy figyelmen kívül hagyjuk ezt a tényezőt.
Könnyen belátható, hogy az összes stílus közül miért a diktatórikus a leghatékonyabb. Képzeld el, mit tesz egy ilyen vezető az alkalmazottakért és a vállalatért. Azzal, hogy a vezető agresszíven rákényszeríti döntéseit a beosztottakra, minden újat lerombol. Az emberek elvesztik felelősségérzetüket. A diktatórikus stílus a jutalmazási rendszert is negatívan érinti. A legtöbb szakember számára nem a pénz az egyetlen motiváló tényező, a jól végzett munkával kapcsolatos elégedettség és büszkeség ugyanolyan fontos. A diktatórikus stílus sérti ezeket az érzéseket. És végül a menedzser elveszíti leghatékonyabb irányítási eszközét - már nem tudja motiválni beosztottjait, megteremtve bennük a vállalat általános eredményeihez való tartozás érzését. Az embereket már nem érdekli, hogy mi történik a szervezetben, többé nem törődnek a sorsával.
„Egy számítógépes cég – mondja Goleman – válságon ment keresztül: az eladások és a nyereség csökkent, a részvények zuhantak. Az igazgatóság új vezérigazgatót vett fel, akit reorganizációs virtuóznak tartottak. Azonnal megkezdte a munkahelyek megszüntetését, a bajba jutott részlegek kiárusítását, és más, évek óta készülő kemény intézkedések meghozatalát. A céget sikerült megmenteni – legalábbis egyelőre. Az új fej megjelenésével azonban meghonosodott a terror a cégben. A főigazgató megalázta beosztottjait, hevesen mutatta ki elégedetlenségét a legkisebb hiányzásuk miatt is. A felső vezetés összetétele hamar megritkult: a felsővezetők egy részét elbocsátotta a vezérigazgató, valaki elhagyta magát. A közvetlen beosztottak, akik féltek attól, hogy rossz hírekkel magukra vonják főnökük haragját, hamar abbahagyták az információcserét vele. Az emberek morálja szörnyű volt. Ennek eredményeként az üzleti teljesítmény rövid javulása után a dolgok ismét rosszra fordultak. Egy idő után az igazgatóság elbocsátotta ezt a vezérigazgatót.”
A diktatórikus stílust nagyon körültekintően kell alkalmazni, és csak kivételes esetekben, például nagyszabású üzleti átszervezésnél. Ezenkívül néha kényszert kell alkalmazni a nehéz beosztottakra, amikor más módszerek haszontalanok.
Ennek a stílusnak az alkalmazása azt is megköveteli, hogy a vezető megértse, hogy a meghozott döntések következményei teljes mértékben őt terhelik.
Ha a vezető „békeidőben” támaszkodik ezekre a módszerekre, amikor a veszély már elmúlt, katasztrofális lesz a hosszú távú hatásuk a csapat kapcsolataira, az alkalmazottak munkához való hozzáállása.
Élénk lelkesedés és világos elképzelés arról, hogyan és merre halad az üzlet, a tekintélyes stílus fényes jellemzői. Ez a stílus az egyik leghatékonyabb, mivel a szervezeti légkör minden összetevőjére pozitív hatással van.
Ez mindenekelőtt a vállalat előtt álló feladatok és értékeinek világos megértését jelenti. A tekintélyes vezető jól látja a kilátásokat, motiválja az embereket, elmagyarázva nekik, mennyire fontos mindenki munkája a közös ügy érdekében, ezért a munkatársak különösen elkötelezettek a szervezet céljai és stratégiája iránt. Az átfogó stratégiai célhoz kapcsolódó feladatok megfogalmazásával a vezető meghatározza a megfelelő mércét. A csapat minden tagja érti, hogy milyen munkát tekintenek jónak, és mi az, amiért jutalmat kaphat. Az ugyanilyen pozitív, tekintélyes stílus befolyásolja a rugalmasságot. A vezető határozza meg a végső célt, és általában szabadságot ad a beosztottaknak, hogy megválasszák az eléréséhez szükséges eszközöket és kezdeményezzenek. Ezen jellemzők miatt a mérvadó stílus szinte mindig jó, de különösen instabil időszakokban. Az ebben a stílusban gazdálkodó vezető képes új pályát kialakítani és csapatot vezetni.
Ez a vezetési stílus az emberek körül forog. Hívei többre értékelik az embereket és érzelmeikat, mint a célokat és célkitűzéseket. A barátságos stílus híve biztos abban, hogy az emberek a legfontosabb és legértékesebb kincsek a cégnél. Egy ilyen vezető számára az alkalmazottak érzései magasabbak, mint a vállalati feladatok, célok, ezért igyekszik boldoggá tenni a munkatársakat, és harmónia uralkodik a csapatban.
A barátságos stílus szoros kapcsolatot alakít ki a beosztottakkal, és őszinte, mély hűségük jutalmul. Ez a vezetési stílus rendkívül jótékony hatással van az alkalmazottak interakciójára. Ha az emberek jól bánnak egymással, hajlandóak kommunikálni, ötleteket és inspirációt osztani.
A barátságos stílus elősegíti a rugalmasságot: a kölcsönös bizalom légkörében az innováció mindennapossá válik - az emberek könnyebben döntenek egy kockázatos kezdeményezés mellett. Ráadásul egy ilyen vezető bölcs családfőként viselkedik, aki ahogy a gyerekek felnőnek, megváltoztatják az egész ház életszabályait: nem támaszt merev szabályokat a beosztottakra, hogy elérjék céljaikat, hanem megadja nekik a joguk van eldönteni, hogyan végezzék el a munkát. Egy barátságos vezető nagylelkűen osztogatja a dicséretet a jó munkáért. Így motiválja az alkalmazottakat, mert a dicséret nagyon erős befolyásolási eszköz.
A barátságos stílus univerzális eszköz, de különösen akkor hatékony, ha a harmonikus kapcsolatok és a csapatba vetett bizalom helyreállítása, a morál erősítése, az interakció javítása szükséges.
Bár a barátságos stílusnak számos előnye van, nem szabad a legtisztább formában használni. Gyenge pontja a bátorítás hangsúlyozása. A vezető pozíciója magasból gyakran nem látja a hiányosságokat. Ha ez újra és újra megtörténik, az alkalmazottak a közepes eredményeket kezdik elfogadhatónak tekinteni. Amikor az embereknek világos útmutatásra van szükségük a súlyos problémák leküzdésére, egy olyan vezető, aki csak barátságos stílust használ, valószínűleg nem ad ilyen útmutatást. „Valójában ez a stílus, ha válogatás nélkül alkalmazzák, nagyon káros lehet a szervezetre nézve. Ezért sok kiemelkedő vezető mérvadó stílussal tarkítja” – írja Goleman.
A demokrata azzal tölti az idejét, hogy kikéri alkalmazottai véleményét, és ezzel kivívja bizalmukat és tiszteletüket. Ennek eredményeként az emberek nagyobb megtérüléssel kezdenek dolgozni. A beosztottakkal folytatott kommunikáció lehetővé teszi a demokratikus vezető számára, hogy jobban megértse, mit kell tennie a morál fenntartásához. Ráadásul egy „demokratikus” szervezet alkalmazottai, akik beleszólnak a vállalati célok, normák megvitatásába, jobban tisztában vannak azzal, hogy mely célok reálisan megvalósíthatók és melyek nem.
A demokratikus stílusnak azonban vannak hátrányai is, és ez magyarázza, hogy a szervezet klímájára gyakorolt hatása gyakran nem igazán észrevehető. Legkellemetlenebb következménye a végtelen találkozók. Ugyanazokat a gondolatokat vitatják meg náluk újra és újra, de résztvevőik nem jutnak konszenzusra, hanem a következő találkozó kijelölésével minden véget ér. Sok vezető alkalmazza ezt a stílust, amikor fontos döntéseket kell meghoznia: remélik, hogy hosszú vita után végül megértik, mit kell tenniük. De a beosztottak ilyenkor gyakran tanácstalanok, olyan érzésük van, hogy senki sem irányítja a szervezetüket.
A demokratikus stílus akkor működik a legjobban, ha a vezető nem tudja, melyik utat válassza, és tanácsra van szüksége az alkalmazottaktól. Azonban még ha maga a vezető is tisztán látja a célt, és tudja is, hogyan kell felé haladni, rá tudja venni a beosztottait, hogy új utakat kínáljanak ennek elérésére. A demokratikus stílus nem alkalmas olyan szervezetek számára, amelyek alkalmazottai nem elég képzettek vagy tájékozottak ahhoz, hogy jó tanácsokat adjanak. Ráadásul ez a stílus válság idején abszolút nem alkalmazható.
A referenciastílust szelektíven kell alkalmazni, bár fő jellemzői meglehetősen tisztességesnek tűnnek. A vezető magas teljesítménykövetelményeket állít fel a szervezet számára, és személyes példájával mutatja meg, hogyan teljesítheti ezeket. Megszállottja a munka javításának és felgyorsításának, azonnali felismerésnek, hogy a rossz alkalmazottaknak jobb eredményeket érjen el, vagy helyette keressen helyettük.
A referenciastílus minden érdemével együtt káros hatással van a szervezet klímájára. Az ilyen vezetők által támasztott követelmények a legtöbb alkalmazott számára elviselhetetlenek. A vezető világosan elképzeli a munka céljait, irányait, de nem tudja egyértelműen elmondani beosztottainak. Úgy tűnik számára, hogy maguknak az alkalmazottaknak kellene tudniuk, mit kell tenniük, és ha nem tudják, akkor okosabbat kell keresni a helyükre. Ezért az emberek ahelyett, hogy a lehető legjobban végeznék munkájukat, igyekeznek előre látni a főnök kívánságait, és minden erejüket erre fordítják. Ráadásul úgy érzik, hogy a vezető nem bízik bennük, és nem akarja, hogy önállóan dolgozzanak, kezdeményezzenek. Ami a jutalmazási rendszert illeti, a "referencia" vezető vagy nem beszél a beosztottak munkájáról, vagy kritizálja őket. Az emberek nem érzik, hogy egy közös ügyhöz tartoznak: nem tudják, hogy munkájuk hogyan befolyásolja a vállalat általános eredményeit.
A referenciastílus akkor lehet hasznos, ha a vezető irányítása alatt magasan képzett és motivált szakemberek dolgoznak, akiknek nincs szükségük állandó hatósági ellenőrzésre (ez különösen sok kutatócsoportra, ügyvédi irodára jellemző). Ilyen helyzetben a referenciastílus tölti be fő szerepét - hozzájárul a feladat gyors megoldásához. Azonban, mint minden más esetben, ezt a stílust sem szabad csak alkalmazni.
A vezető-mentor segít a beosztottaknak meglátni erősségeik és gyengeségeik, valamint ezek figyelembevételével karriert építeni. Hosszú távú szakmai célok kitűzésére ösztönzi az alkalmazottakat, és segít nekik egy tervet kidolgozni ezek elérésére. Nem fukarkodik a konzultációkkal, áttekintésekkel, szívesen delegál hatáskört, nehéz és felelősségteljes feladatokat ad az embereknek, még akkor is, ha megérti, hogy azok nem készülnek el gyorsan. Más szóval, a mentorvezetők hajlandóak elviselni a rövid távú nehézségeket és kudarcokat a hosszú távú siker érdekében.
Goleman kutatása kimutatta, hogy a mentori stílus rendkívül ritka. Sok vezető szerint a jelenlegi éles versenykörülmények között egyszerűen nincs idejük az alkalmazottak képzésének és fejlesztésének lassú és fáradságos munkájára. Hiába! Ha a beosztottak tudják, hogy a főnök kedvesen figyeli a munkájukat, bármikor készen áll segíteni, tanácsot adni, nem félnek a kísérletezéstől, ez pedig rugalmasabbá teszi a csapatot. A párbeszéden keresztül az emberek mindig tudják, mit várnak el tőlük, és munkájuk hogyan kapcsolódik az átfogó vállalati stratégiához. Nagyobb a felelősségérzetük, erősebb az elkötelezettségük a szervezet átfogó céljai iránt, hiszen a főnök megmutatja beosztottainak, hogy hisz bennük, kész segíteni, és cserébe teljes megtérülést vár el. És nagyon gyakran az emberek mindent megtesznek, hogy igazolják az elvárásait.
A mentorálási stílus nagyon gyakran hatékony, de hatása különösen előnyös azokban a csapatokban, ahol az alkalmazottak ismerik gyengeségeiket, és szeretnének jobban dolgozni vagy új képességek fejlesztésével előrelépni. Sajnos ez a stílus nem működik, ha az alkalmazottak ilyen vagy olyan okból nem akarnak tanulni és (vagy) ellenállni minden újnak. Természetesen a mentorálási stílus nem megfelelő, ha a vezetőnek hiányzik a végzettsége és tapasztalata a beosztottak segítéséhez.
Egyes cégek már megtapasztalták ennek a stílusnak a pozitív hatásait, és igyekeznek a coachingot a vezetők kulcskompetenciájává tenni. Egyes cégeknél az éves prémiumok jelentős része a vezetők edzői teljesítményéhez kapcsolódik.
Sok kutatás azt mutatja, hogy minél több stílus van a menedzser arzenáljában, annál jobb. Azok a menedzserek, akik több stílust is elsajátítanak, különösen a tekintélyes, demokratikus, barátságos és coaching stílust, jobb légkört és jobb teljesítményt / jövedelmezőséget biztosítanak. A leghatékonyabb vezetők pedig szabadon változtathatnak stílust, ha szükséges.
Kevés vezető természetesen mind a hat stílust elsajátítja, és még kevesebben tudják, mikor és hogyan kell használni őket. Ez érthető, és bizonyos esetekben a megoldás rendkívül egyszerű. Olyan alkalmazottak csapatát építheti fel, akik olyan stílusokat birtokolnak, amelyek a szervezet vezetőjéből hiányoznak.
Minden ASNA tag önállóan dolgozik, ugyanakkor igénybe veszi az egyesület kedvezményrendszerét és szolgáltatásait. Az ASNA központi irodája tárgyal a gyártókkalvalamint az összes hálózati tag vásárlásáról, a kedvezményekről (előnyös a gyártók számára, ha nagy disztribúciós csatornához jutnak) és a marketing akciókról. Minden résztvevő saját maga hajtja végre a vásárlást, de figyelembe véve ezeket a megállapodásokat.
Márkaépítés gyógyszertárak nem feltétele az egyesületben való részvételnek. Minden résztvevő eldönti, hogy megteszi-e vagy sem. Alapján Shishkin, márkajelzéssel Kevesebb mint 100 gyógyszertár van, ennek az az oka, hogy sok ASHA-ban szereplő lánc már erős, felismerhető helyi márkával rendelkezik. Mindazonáltal minden gyógyszertárban az ASHA logó található az eladótéren, hogy eligazítsa az egyesületi kedvezménykártyával rendelkező vásárlókat (a kártyák az egész hálózatban érvényesek).
Orosz gyógyszertári piac számokban
64 milliárd rubel 2015 első félévében elérte a gyógyszertámogatási program keretében a gyógyszertárak gyógyszerellátásának volumenét - 22%-kal több, mint 2014. január-júniusban
A 23,8 p.p. megemelkedett a gyógyszerek ára Oroszországban 2015 első negyedévében 2014 január-márciusához képest
16,2 millió rubel a Roszdravnadzor és az ügyészség 2014. évi ellenőrzéseinek eredménye alapján a patikákra kiszabott bírságok teljes összegét tette ki. A Roszdravnadzor tavaly összesen 4000 ellenőrzést végzett a kiskereskedelemben, amelyek során 1456 szabálysértést tárt fel.
24,2 milliárd rubel megegyezett a Rigla gyógyszertárlánc 2014. évi értékesítési volumenével
A 97% , előtte 69 dörzsölje., a higanyhőmérő 2014 júniusától 2015 júniusáig drágult
kb 15% a Deloitte szerint 2015-ben a gyógyszerinflációt okozhatja
11. hely 2013-ban Oroszországot rangsorolták az egy főre jutó gyógyszerfogyasztás alapján (USA-dollárban). Az első hely az USA-é, a második Kanada, a harmadik Japáné.
az oroszok 68%-aúgy vélik, hogy a következő két évben csökkenni fog az Oroszországban behozott kábítószerek pénzben kifejezett aránya
Források: DSM, Rosstat, Deloitte, Rigla, Roszdravnadzor, EIU, IMS
Gyógyszer a válságra
David Melik-Guseinov, a Szociális Gazdasági Központ igazgatója szerint a kedvezmények nagy volumenű vásárlások esetén elérhetik a 10-15%-ot is. Ivan Glushkov, a Stada CIS holding vezérigazgató-helyettese a következőképpen érvel a gyógyszergyártók a nagy gyógyszertári láncokkal való együttműködésben, nem pedig a kis szereplőkkel: „Meg kell érteni, hogy a gyártó elsősorban az ügyfelek hozzáféréséért fizet. Ha nagy a szövetség piaci részesedése, akkor a fogyasztóhoz való hozzáférés költsége is magasabb lesz a gyártó számára.”
Sőt, 2013. július 1-je óta az egészségügyi minisztérium megtiltotta az orvosoknak a márkás gyógyszerek felírását és felírását. Azóta az orvosok nem név szerint írnak fel gyógyszereket, hanem a gyógyszer nemzetközi szabadalmaztatott nevének (INN) feltüntetésével. Így nem az orvosok, hanem a gyógyszertárak gyógyszerészei javasolják a vásárlóknak, hogy milyen gyógyszermárkákat válasszanak. Ezért a nagy gyógyszertári láncokban történő promóciók a gyógyszergyártók nagyon fontos marketingcsatornájává váltak.
Az ASNA erőteljes növekedése elsősorban a válságnak köszönhető, Nikolay Bespalov, az RNC Pharma fejlesztési igazgatója úgy véli: „A jelenlegi körülmények között a gyógyszertárak egyesülni próbálnak – könnyebb túlélniük. A nagyvállalatok a méretgazdaságosságnak köszönhetően csökkenthetik költségeiket és fenntarthatják a pozitív jövedelmezőséget.” A válság előtt a leghatékonyabb gyógyszertári láncok jövedelmezősége 8-10% volt, a gyengébbek - 3-5%, most jó esetben - 5%, a kis láncok esetében - 1-3%. , mondja Beszpalov.
A versenyzők nem ismerik fel
A szakértők hagyományosan összehasonlítják az ASNA-t a gyógyszertári láncokkal. Az RNC Pharma külön gyógyszertári szövetségi minősítéssel rendelkezik, de az ACHA nem vesz részt ebben. Csak a „Klasszikus gyógyszertári láncok” minősítésben megy át. Beszpalov kifejti, hogy modelljében az ASNA egy franchise-alapú gyógyszertári lánchoz hasonlít: ott is sok a résztvevő, de a hálózatnak közösek a szabványai, és minden résztvevő élvezi egy jelentős piaci szereplő preferenciáit. A franchise-t például a besorolás második helyén álló Rigla üzletlánc és az ötödik A5-csoport veszi igénybe. Az IMS Health nemzetközi elemző cég is az ASHA-t helyezi a hálózatok minősítésébe.
Eközben maguk a hálózatok, amelyek hagyományosan az első 5-ben szerepelnek, nem ismerik fel ASNA-jukat. „Az ASNA egy olyan egyesület, amelyet nem értek” – mondja Alekszandr Filippov, a Rigla vezérigazgatója. - A hálózatnak legyen néhány jele: egyetlen jogi személy, költségvetés. De itt nincs.” Andrey Gusev, az A5 Group vezérigazgatója egyetért vele: „Az ASNA nem dolgozik saját márkáival, nincs központosított beszerzési rendszerük. Nem nagyon hiszek abban, hogy valaha reklámot indítanak, vagy diszkont üzleteket kezdenek fejleszteni, mert ehhez nincs meg a technológiájuk. Ezért a nagy hálózatok esetében nem versenytársak. Az ASNA egy marketingpartnerség, semmi több.”
