2016. november 10. 16:30
A Skolkovo Open University öregdiákjai megosztják benyomásaikat az Open World Think Tanks és Innovation programban való részvételükről, és beszélnek Pittsburgh innovációs ökoszisztémájáról.
Pittsburgh. Fotó: Wikipédia
Bevezetés
Az egyetemek lettek Pittsburgh központja annak, hogy Pittsburgh az acél- és feldolgozóipar vezető városából (az 1980-as évekig) a hanyatlásba esett, modern, dinamikus startup központtá alakult. A város az aktív fiatalok vonzáskörzetévé vált, akik olyan innovatív területeket fejlesztenek, mint az egészségügy, az oktatás, a pénzügyi szolgáltatások és a nanotechnológia. Az átalakulást szervesen felgyorsította a 2008-as pénzügyi válság, amikor világossá vált, hogy a jelenlegi gazdasági modell a közelmúlt legkomolyabb kihívásával néz szembe, amint azt a 2009. szeptemberi pittsburghi G20-csúcs is kiemelte.
Pittsburgh belvárosa Fotó: Maxim Gerasimov
Egy adott régión belül rövid időn belül (kevesebb, mint 30 év) megtörtént az átmenet az ipari gazdaságból a tudásgazdaságba, a fejlődés összes fő összetevőjével és mozgatórugójával. Ez egy kiváló oktatás (a University of Pittsburgh és a Carnegie Mellon University), amely hozzáférést biztosít a magas színvonalú humán tőkéhez, az alap- és alkalmazott tudományokhoz, a kockázati vállalkozások hatékony munkájához, és ami a legfontosabb - az ötletek megvalósításához szükséges infrastruktúrához, amely nemcsak a város posztindusztriális múltjára épül (a közlekedési infrastruktúra fejlesztése, az energiaforrások és a termelési lehetőségek rendelkezésre állása, ami a hardver startupok számára fontos), hanem a modern nemzetközi eszközökre is, amelyek hozzáférést biztosítanak a sorozatos prototípus-készítési képességekhez. Ezek a tényezők lehetővé tették, hogy Pittsburghben egyedülálló innovációs ökoszisztéma alakuljon ki minden olyan eszközzel, amely lehetővé teszi, hogy az ötletektől, találmányoktól és felfedezésektől a leghatékonyabban eljuthasson a tőzsdei bevezetésig, miközben ezzel egyidejűleg fejleszti a régió gazdaságát.
Nézzük meg a pittsburghi innovációs ökoszisztéma kulcsszereplőit és az általuk alkalmazott eszközöket.
A pittsburghi innovációs ökoszisztéma résztvevői
1. Egyetemek
1.1 Carnegie Mellon Egyetem (CMU)
A Carnegie Mellon Egyetem egy 1900-ban alapított magánegyetem. Ma globálisan vezető szerepet tölt be az innováció piacra vitelében és a sikeres startupok elindításában.
1.1.1 Projekt Olympus
A Carnegie Mellon Egyetem öregdiákja, James R. Swartz, a híres technológiai vállalkozó és filantróp 2015-ben 31 millió dollár adományozással megalapította a Vállalkozási Központot. A központ része a Project Olympus, amelynek célja, hogy áthidalja a szakadékot az élvonalbeli egyetemi kutatások és az egyetemi kutatások között. a piac.
A projekt 2007 januárjában indult. Ebben az időszakban több mint 130 céget alapítottak, több mint 260 millió dollár befektetést vonzottak, és csaknem 50 csapat ment át a pittsburghi innovációs ökoszisztéma résztvevőitől a későbbi gyorsítási programokon.
Az Olympus projekt igazgatója és ötletgazdája Kit Needham. Keith a projektekkel kapcsolatos munka nagy részét önállóan végzi, az operatív tevékenységeket pedig az egyetem önkéntesei és gyakornokai segítségével végzi.
Az Olympus már korán dolgozik a projektekkel, egy ötlettel kezdve: tanácsadást, finanszírozást (mikro-támogatások), inkubátorteret és hozzáférést biztosít egy regionális és globális innovatív üzleti közösséghez. Emellett a diákokkal együtt dolgoznak, hogy vonzzák őket a projektekbe.
A projektigazgató egyedülálló képessége a folyamatok strukturálására egy olyan szemináriumsorozat létrehozásához vezetett, amely a csúcstechnológiai üzletág fejlesztésének és működtetésének minden aspektusát tárgyalja. A workshopokat tavasszal és ősszel tartják, és a CMU-val és a Pittsburgh-i Egyetemmel együttműködve szervezik. A program a projekt megvalósításának szakaszaira irányul, az üzleti modell kidolgozásától a csapatkeresésen át a szellemi tulajdon védelmén át a marketingig, a reklámozásig és a pitch beszédek elkészítéséig.
Az Olympusszal való munka megkezdéséhez ki kell töltenie egy egyszerű sablont egy jövőbeli projekt üzleti koncepciójához a PROBE (PROBEM-Oriented Business Exploration) ideológiában, pl. írja le a piacot, a célközönséget, az értékajánlatot, a bevételszerzési modelleket, a csapatot stb. Ez az űrlap lehetővé teszi, hogy azonosítsa azokat a hiányosságokat, amelyeket az Olympus segíthet pótolni. Míg az Olympuson a projektek „lemezjátszókon” vesznek részt, hogy megosszák tudásukat és kompetenciáikat a többi résztvevővel, pitch-üléseken, ahol visszajelzést kaphat a regionális szakértőktől és az Olympus öregdiákjaitól. A dinamika nyomon követése és az aktivitás ösztönzése érdekében az Olympus igazgatója kéthetente találkozik a projektekkel, személyesen követi nyomon az előrehaladást, és összeállít egy „sikernaplót”.
A projektek felgyorsítása az Olympusnál átlagosan 1-3 hónapig tart, majd szükség esetén átkerülnek más pittsburghi gyorsítókhoz és/vagy inkubátorokhoz.
Az Olympus projektjeit 1 000 USD és 5 000 USD közötti mikrotámogatások révén finanszírozzák az Olympus Spark Grant Fund alapon keresztül, amelyet az Olympus öregdiákjai és a regionális és egyetemi közösség üzleti angyalai alkotnak. A befektetők számára az alap két lehetőség közül választhat:
Megjegyzendő azonban, hogy a projektek elsősorban független forrásszerzést céloznak.
Az Olympuson megvalósított projektek 90%-a olyan high-tech iparágakban zajlik, mint az orvostudomány, a robotika, az információtechnológia és mások, de vannak más projektek is, például a sörfőzés terén. Ami a „sikertörténeteket” illeti, az Olympus öregdiákjai által végzett vállalkozások kiváló példái a Duolingo, egy nyelvtanulási forrás, és a ReCAPTCHA, egy olyan szolgáltatás, amellyel az internetezők rendszeresen találkoznak, hogy megerősítsék, a felhasználó nem robot. .. Megalakulása óta 33 diplomás vett részt az AlphaLab / AlphaLab Gear gyorsítóban, 13 az Idea Foundry gyorsítóban, és 12, az Innovation Works által finanszírozott projektben.
1.1.2 Technológiaátadási és Vállalkozás-létrehozási Központ (CTTEC)
„Végül a feltaláló továbbra is hős, és mindig is az lesz” – ez a mottója a Carnegie Mellon Egyetem Technológiatranszfer és Vállalkozásfejlesztési Központjának.
Kinek: az egyetem alkalmazottai és hallgatói. A CTTEC munkája 5 fő szakaszra oszlik (lásd az ábrát).
2. ábra. A CTTEC-hez történő technológiatranszfer főbb szakaszai. CTTEC
Ma a Carnegie Mellon University egy jól ismert márka, amely lehetővé teszi, hogy egy lépésben elérje bármely vállalat vezérigazgatóját. A központ aktívan tartja a kapcsolatot az egyetem számos öregdiákjával. Az ilyen munkák egyik fő eszköze a LinkedIn, amely a piac új trendjei nyomon követésére szolgál. Történelmileg egyértelmű megosztottság volt a CTTEC és az Olympus projekt között, azonban ezek az intézmények most együttműködnek és együtt dolgoznak néhány projekten. A CTTEC aktívan együttműködik a pittsburghi innovációs ökoszisztéma többi tagjával, például az Innovation Works-szal. A CTTEC elsősorban azokra a területekre összpontosít, amelyekben a Carnegie Mellon Egyetem vezető szerepet tölt be, nevezetesen a robotika, szoftver, orvosi és orvosbiológiai technológiák, energia és kémia területén végzett projektekre.
1.2 Pittsburghi Egyetem (pitt)
A Pittsburghi Egyetemet 1787-ben alapították, és az 1960-as évek közepéig magántulajdonban volt. Pitt az Egyesült Államok legjobb 10 legnagyobb egyeteme között van, elsősorban orvosi kutatásairól ismert (például itt fejlesztették ki az első polio vakcinát), magas helyezéseket ér el az orvostudományok értékelésében (a helyi lakosok viszont aktívan sugároznak az ötlet, hogy Pittsburgh készít Eds & Meds-t). Az egyetem szorosan kapcsolódik a Pittsburghi Egyetem Orvosi Központjához (UPMC), amely a régió egyik legnagyobb munkaadója (2016-ban 60 000 alkalmazott). És annak ellenére, hogy nyilvánvalóan az orvostudományra helyezik a hangsúlyt, az innováció és a vállalkozás témája az Innovációs Intézetnek köszönhetően az egész egyetemet átfogja.
A University of Pittsburgh Cathedral of Learning a világ második legmagasabb egyetemi épülete. Fotó: Maxim Gerasimov
Az Innovációs Intézet a Pittsburghi Egyetem innovációs és vállalkozói központja. A mindössze 3 éve (2013-ban) alapított Innovációs Intézet ma már teljes körű szolgáltatást nyújt az egyetem számára a szellemi tulajdon védelmétől az új fejlesztések kereskedelmi forgalomba hozataláig az engedélyezésen és/vagy új cégek alapításán keresztül. Az Intézet emellett számos oktatási program szolgáltatója tanárok, diákok és Pitt-partnerek számára.
Az intézet célja az innovációs és vállalkozói kultúra fejlesztése, valamint a vállalkozói kezdeményezések támogatása. Az Innovációs Intézet teljesítménye és mértéke tükrözi Pitt vezetőségének elkötelezettségét az innováció iránt.
Hol kezdjem
Ha egy diákot vagy oktatót érdekel az innováció témaköre, könnyű nekilátni: csak látogassa meg az intézet weboldalát. „Bárhol jár az innovációs úton, az Innovációs Intézet segíthet az oktatásban, a mentorálásban, a hálózatépítésben és a finanszírozásban” – olvasható a programok oldalán található alcímben, és valóban így van, sokféle program létezik. Mindegyik kényelmesen fel van osztva célközönség szerint (diákok, tanárok, vállalkozók, innovátorok, partnerek). Azoknak, akiknek még mindig kétségei vannak, a "Hol kezdjem" (Where to start) nagy gomb segít.
Kinek szól: minden célközönségnek
A Start Smart jogi szeminárium az Innovációs Intézet, a Pittsburgh-i Jogi Egyetem Innovatív Gyakorlatok Intézete és a Carnegie Mellon Egyetem Project Olympus programja közötti együttműködés. Minden vállalkozás indulásakor számos jogi és szervezési kérdés merül fel: a program célja, hogy jogi segítséget nyújtson a vállalkozóknak, mind a két egyetem hallgatói közösségéből, mind pedig a közösség egészéből. A Start Smart jogi szemináriumot a K&L Gates ügyvédi iroda támogatja.
Az Innovation Institute mentorai rendszeres találkozókkal segítik a diákvállalkozókat és startupokat, amelyek során segítik a hallgatókat eligazodni a vállalkozói úton, olyan embereket és erőforrásokat találni, akik segíthetnek egy ötlet életre keltésében vagy egy projekt magasabb szintre emelésében.
Közvetlenül a weboldalon, három lépésben, 30 perces konzultációra lehet jelentkezni mentorral. 1. lépés: válasszon találkozóhelyet, mentort és szabadidőt a naptárban; 2. lépés: hagyjon elérhetőségi adatokat magáról; 3. lépés: erősítse meg a találkozót. Így például időpontot egyeztethet egy sorozatvállalkozóval, a Blast Furnace gyorsító igazgatójával, Greg Kotitschiával.
Kinek: elsőéves hallgatóknak
Ez a program lehetőséget biztosít az innováció iránt érdeklődő elsőéves hallgatóknak, hogy együtt éljenek, és együtt vegyenek részt az innovációval és a vállalkozói szellemmel kapcsolatos különféle programokban és tevékenységekben. A formátumok közé tartozik a helyi startupoknál gyakornokok, kirándulások gyorsítókhoz és technológiai cégekhez, filmes esték, önkéntesség rendezvényeken, ötletbörze, pitching tréningek, üzleti terv kidolgozó órák és még sok más. Természetesen a hallgatók nem kapnak oktatási kreditet ehhez a programhoz.
Az Innovációs Intézet ezt a programot a College of Business Administration, a Dietrich School of Arts and Sciences és a Swenson School of Engineering együttműködésében valósítja meg.
Kinek: diákoknak, tanároknak, alkalmazottaknak, újítóknak
A First Gear segít áttérni a korai fejlesztésről a piacra vihető termékre vagy szolgáltatásra. A program gyakorlati útmutatást és mentorálást kínál, és segít a fejlesztőnek a piacra lépési terv megfogalmazásában; az eredmény egy új cégalapítás vagy egy licencszerződés lehet. Ezenkívül a résztvevők 3 000 dollárt kapnak, hogy prototípust vigyenek egy ipari formatervezési mintába, valamint lehetőséget kapnak, hogy nagyobb összegekre további támogatást kapjanak a Nemzeti Tudományos Alapítványtól (NSF).
A programon belüli projekten dolgozó csapat (egyetemi kutatás/fejlesztés alapján (a szellemi tulajdon az egyetemhez tartozik)) általában a következőkből áll:
A program hat hétig tart, és hat háromórás workshopból áll. A program során a résztvevők kiegészítik az Üzleti Modell vásznat, különös tekintettel a piac meghatározására, az ügyfelek megértésére és az innováció valódi értékére; első kézből kaphat visszajelzést a potenciális ügyfelektől; megértsék, hogyan lehet belépni a piacra (a fordított osztálytermi stílusú workshop formátumon keresztül).
Kinek: hallgatóknak, újítóknak, partnereknek
Az Innovációs Intézet kirendeltsége, az Institute for Entrepreneurial Excellence havonta két workshopot tart a Kisvállalkozás-fejlesztési Központban a vállalkozók támogatásáról a projekt kezdeti szakaszában.
Kinek: diákoknak, vállalkozóknak, partnereknek
A Blast Furnace program egy diákgyorsító, amely hozzáférést biztosít a mentorok kiterjedt hálózatához, inspiráló munkaterületekhez és egy olyan tananyaghoz, amelynek célja, hogy segítse a diákokat saját üzleti ötleteik megalkotásában és fejlesztésében. A program házigazdája Greg Kotitschia, sorozatvállalkozó, mentor és a Blast Furnace igazgatója. A program évente két 8 hetes adatfolyamon fut októbertől áprilisig. Az akcelerátor program csúcspontja a Demo Day, a zsűritagként meghívják a helyi gyorsítók képviselőit.
A program befejezése után a hallgatók saját vállalkozásba kezdenek, vagy folytatják projektjük fejlesztését olyan pittsburghi gyorsítókban, mint az AlphaLab, az AlphaLabGear, az IdeaFoundry és a Thrill Mill.
A B2B program orvosok és kutatók számára készült, és célja egy új modell koncepciójának bevezetése a technológiák kereskedelmi forgalomba hozatalára az orvostudományok területén. A hallgatók a képzés kreditrendszerén belül és azon kívül is felvehetnek egy kurzust. A B2B-re a tavaszi szemeszterben keddenként kerül sor, és Babs Carier, az oktatási és tájékoztatási igazgató tanítja.
Kinek: egyetemistáknak, végzős hallgatóknak, tanároknak, alkalmazottaknak, újítóknak
Ez a kurzus oktatóknak, végzős hallgatóknak, posztdoktoroknak és oktatóknak szól, akik szeretnének többet megtudni az akadémiai vállalkozói szellemről és a technológiai kereskedelmi forgalomba hozatalról. A tanfolyam 9 hetes, októbertől indul.
2. A szellemi tulajdonnal való munka jellemzői
Az ötlettől a termékig vezető út nem teljes a szellemi tulajdon (továbbiakban IP) védelme nélkül. Minden országnak megvannak a saját árnyalatai (ezekről az árnyalatokról, valamint a szellemi tulajdon védelmének integrált megközelítéséről többet megtudhat a Skolkovo CIS által tartott éves „szabadalmi iskolákban”). Az USA esetében ezek a következők:
Érdemes azonban egy másik, Pittsburgh innovációs ökoszisztémájában jelenlévő, az Egyesült Államokra általában jellemző sajátosságra is összpontosítani. Ez a szellemitulajdon-védelmi szolgáltatások egyetemek általi kiszervezése, ami szöges ellentétben áll az orosz modellel, ahol az egyetemek nagy „szabadalmi osztályokat” hoznak létre. Milyen előnyökkel jár ez a szabadalmi rendszer számára? 1. Magánvállalatok magasabb kompetenciái, a versenyképesebb és motiváltabb alkalmazottak miatt. 2. Szolgáltatási költségek csökkenése a kialakult verseny miatt.
A következő szempont az IP-tulajdonlás. Egyetemi fejlesztéskor az IP az egyetemet illeti meg, míg ha a fejlesztést hallgatók végzik, akkor a jogok teljes egészében az övék.
3. Gyorsítók és inkubátorok
Az Innovation Works egy olyan programcsoport, amely egy gyorsítót (AlphaLab), egy hardverprojektekhez való gyorsítót (AlphaLab Gear) és egy kockázati alapot (partner, Riverfront Ventures) tartalmaz.
Innovációs Művek iroda. Fotó: Maxim Gerasimov
Az Innovation Works (a továbbiakban - IW) létfontosságú szerepet játszik Southwest Pensselvania technológiai gazdaságában, és csak regionális szinten működik. Az IW tőkét, üzleti szakértelmet és egyéb erőforrásokat fektet be olyan vállalatokba, amelyek a legnagyobb potenciállal és a legnagyobb potenciállal rendelkeznek a regionális gazdasági hatás szempontjából.
Az Innovation Works a régió legnagyobb magvető befektetője, és az egyik legaktívabb az országban.
Irányvonalak: szoftverek (beleértve az internetes megoldásokat, mobilalkalmazásokat és klienstermékeket B2B számára), hardvermegoldások, élettudományok és robotika.
A bejáratnál: egyetemi, hallgatói projektek (Project Olympus, CTTEC, Innovation Institute), csapatok (nem szükséges üzleti terv). Ne dolgozzon ötletszintű projektekkel.
A kijáratnál: egy IPO-ra ideálisan felkészült cég. Az aktív fennállás időtartama legfeljebb 10 év.
Bevétel forrásaInnovációMűvek: profitálni a sikeres csapatokból.
AlphaLab
Az AlphaLab egy 20 hetes gyorsító, amely a korai szakaszban lévő vállalatoknak mentori támogatást, oktatási programokat és munkakörnyezetet kínál (az AlphaLab irodát, ahol a rezidensek dolgoznak, valóban kreatív és vállalkozói helynek nevezhetjük).
AlphaLab rezidens irodái. Fotó: Maxim Gerasimov
Befektetések: Az AlphaLab általános feltételei 25 000 dollár kezdeti befektetés a jövőbeli részvények 5%-ára. A program befejeztével minden AlphaLab cég, amely legalább 50 000 USD külső befektetést vonz, 25 000 USD értékű átváltható bankjegyet kap.
Oktatási program: A 20 hetes program során az oktatási tevékenységek az ügyfelek azonosításától a finanszírozásig terjedő témákat fedik le.
Mentorálás: mentorként olyan sikeres vállalkozókat, technológusokat és befektetőket fogadnak a cégek, akik már kifejlesztettek és piacra dobtak termékeket, befektetéseket vonzottak, és értik, hogyan kell tárgyalni az engedélyezési feltételekről.
Alphalab felszerelés
Az Alphalab-bal ellentétben az AlphaLab Gear csak hardverprojektekkel működik.
Az AlphaLab felszerelés belsejében. Fotó: Maxim Gerasimov
Az Alphalab képességein kívül az AlphaLab Gear erőforrásokat biztosít kisméretű prototípusok készítéséhez és MVP-készítéshez a hardverprojektek különböző területein. Ennek a funkciónak köszönhetően a cégek 50 000 dollárt kapnak 9%-ért a bejáratnál. A gyorsulási program 33 hétig tart. A TechShop-ban kis szériás gyártás lehetséges.
Az AlphaLab és az AlphaLab Gear magabiztosan bekerült az ország 20 legjobb gyorsítási programjába.
3.2 Ötletöntöde
Az Idea Foundry gyorsítóiroda kétségtelenül a legkényelmesebb helyen található a városban: pontosan a CMU campus és a Pitt campus között, szemben a Carnegie Természettudományi Múzeummal.
A 2002-ben alapított Idea Foundry egy non-profit akcelerátor, amely innovatív vállalatokkal való együttműködésre összpontosít. Az akcelerátor portfóliójában több mint 170 cég található. Az Ötletöntöde összes tevékenysége 6 programra és szektorra oszlik: Gyorsítók, Ötletátalakítási Ösztöndíj, Ötletek az iparnak, Tudomány, Társadalmi, Globális.
Kilátás az Idea Foundry iroda tetejéről (balra és középre - CMU, jobbra Carnegie Természettudományi Múzeum). Fotó: Maxim Gerasimov
Tudománygyorsító program- tudományosan orientált gyorsító program.
Kinek : professzorok, hallgatók kutatásaik kommercializálására összpontosítottak; Változó ötletekkel rendelkező vállalkozók; startupok, akik befektetést keresnek a növekedéshez.
Fókusz: egészségügy és élettudomány, intelligens rendszerek fejlesztése, víz és fejlett anyagok.
A program előnyei: személyes munka az Idea Foundry csapatával egy stratégia kidolgozásában, akár 10 000 USD befektetés jogi, szabályozási problémák megoldására, valamint a prototípus fejlesztésére,
Intersector Social Enterprise Accelerator- társadalmi irányultságú akcelerációs program.
Az ötletátalakító ösztöndíj- a program finanszírozást és gyakorlati támogatást nyújt a korai szakaszban induló vállalkozásoknak, segítve őket eljutni arra a kritikus pontra, ahol a következő finanszírozási körhöz juthatnak, vagy keresett jövedelemből támogathatják magukat.
Az átalakítási ösztöndíjak legfeljebb egy évig tartanak, a finanszírozás pedig akár 100 000 dollár is lehet. A befektetések átváltható kötvények formájában valósulnak meg.
4. Kockázati alapok
A pittsburghi innovációs ökoszisztéma olyan kockázati tőkealapokat foglal magában, amelyek különböző szakaszokban működnek a magvetőtől az A/B-ig és azon túl is. A kiemelt befektetési területek az egészségügy, az oktatás, a pénzügyi szolgáltatások és a nanotechnológia. Az alapok alapelvei klasszikusak és nincsenek sajátosságaik, azonban többségük csak „helyi” cégekbe fektet be. További információkért, valamint az aktív alapok naprakész listájáért látogasson el a Pittsburgh Venture Association weboldalára.
5. Következtetés helyett
A Pittsburgh-i ökoszisztéma a partnerség és együttműködés elvén épül fel, ahol „mindenki ismer mindenkit”, miközben megérti a helyét és funkcióját a technológiai projektek támogatási rendszerében, és nem a versengés kedvéért felel meg a versenynek. Pittsburgh ugyanakkor „élő” fait accompli példája annak, hogyan lehet áttérni az erőforrás-alapú gazdaságból a tudásalapú gazdaságba, ami a szénhidrogén-exporttól való függése miatt rendkívül fontos Oroszország számára. Hazánkban, akárcsak Pittsburghben, az egyetemeknek (elsősorban a 4.0-s modellre törekvő egyetemeknek) és az innovációs területeknek, mint például a Skolkovo Innovation Centernek kell az átmenet mozgatórugóivá, az innovációs ökoszisztéma kiépítésének alapjává válniuk és kell lenniük. Az ilyen átmenet ösztönzésének minden szinten meg kell történnie: a törvényhozó és végrehajtó hatóságoktól, ahol lehetséges a szabályozási korlátozások és kockázatok megszüntetése, a bürokratikus terhek csökkentése; a látnokok, technológiai vállalkozók szintjére és azon túl a tanárok és a diákok szintjére.
Az élet ökológiája: Engem személy szerint érdekelt, hogyan történhetett meg, hogy a hagyományosan nagyvállalatairól, Shell, Philips, DAF stb. híres ország gyorsan azon helyek közé került, ahol nagyszámú startup keletkezik, jelentős részesedéssel. amelyek közül jelentős technológiai vállalatokká válnak
Engem személy szerint érdekelt, hogyan történhetett meg, hogy a hagyományosan nagyvállalatairól, Shell, Philips, DAF stb. híres ország gyorsan azon helyek közé került, ahol nagyszámú startup keletkezik, amelyek jelentős hányada jelentős technológiai vállalatokká válnak. Miután a vállalatok többsége komoly problémákkal szembesült, ami több tízezer ember elbocsátásával járt, ez az ország gyorsan felépülhetett, a Triple Helix modell szerinti innovációs ökoszisztéma kialakítására összpontosítva (mint a vállalkozás tudomány-hatalom interakciónak nevezik ma).
Azonnal szembeötlő, hogy a hollandok nagyon jól élnek - az árszínvonal magasabb az európai átlagnál, esetleg a skandináv országok szintjén. Ingyenes wifi szinte mindenhol elérhető. Ugyanakkor nem szokás gazdagsággal dicsekedni - nagyon kevés drága autó van. Amúgy is kevés az autó az utakon – főleg a hollandok bicikliznek. Amikor Eindhovenben jártunk, az utazás holland oldali szervezője, Pim van Giist arról beszélt, hogy a hollandok szeretik, ha a munka egy kicsit távolabb van otthonról, így minden reggel töltés helyett biciklire ülhetnek nyugodt tempóban 15-30 percig. Annak ellenére, hogy egyáltalán nincsenek forgalmi dugók, kerékpárokon még gyorsabb a rövid távolságok megtétele - mindenhol kerékpárutak vannak kijelölve. Így aztán Eindhovenben bicikliztünk.
Eindhoven a Philips szülőhelye. Bár valószínűleg nem teljesen helyes ezt állítani, mert amikor 1890-ben Anton Phillips bátyja (aki tulajdonképpen egy technológiai cég alapítója lett valamivel később, 1895-ben) úgy döntött, hogy textilgyártást szervez itt, Eindhoven csak egy falu volt. . 1900-ban már 5000 ember élt itt, és a Philips ekkorra már aktívan részt vett a világítás terén áttörést jelentő technológiák terén. 2000-ben Eindhoven lakossága már 200 000 fő volt. A Philips vállalat volt az, amely kulcsszerepet játszott a város fejlődésében.
A Philips Múzeum egyébként elmesélte, hogy az első nagy üzlet az volt, hogy 1898-ban 50 000 izzót adtak el (akkor hihetetlenül sok) a szentpétervári Téli Palotának. Úgy gondolják, hogy ezt követően kezdett el gyorsan fejlődni a cég, sok pénzt kimentve, és ami a legfontosabb, hogy egy ilyen megrendelés alapján széles körű világhírnevet és PR-t kapott.
Emlékszem Anton Phillips kijelentésére, aki 1950-ben azt mondta: „Képzeletű emberekre van szükségünk”.
Egyébként egyik beszélgetőtársunk szerint a Philips éppen attól a pillanattól kezdett teret veszíteni, amikor a vállalat vezetése jobban figyelni kezdett a jelenlegi részvényárfolyamra, mint az innovatív fejlesztésre. A Philips kevesebb kockázatot vállalt azzal, hogy valami teljesen újat és bomlasztót fejlesztett ki. Ugyanakkor a kreatív embereknek már nehezebb volt megvalósítani magukat a Philipsben.
Például az 1990-es évek végén a Philips nem finanszírozta egy olyan eszköz fejlesztését, amely lehetővé tenné, hogy az összes létező zenét magával vigye. Egy bizonyos Tony Feydl - a Philips alkalmazottja (az egyik "a képzelőerő") két teljes éven keresztül próbálta megvalósítani a projektet, majd elhagyta az óceánt, majd rövid idő múlva Steve. Jobs bemutatta az iPod-ot az egész világnak, ami megváltoztatta a zeneipart.
A Philips rengeteg spin-off céget csinált, aminek köszönhetően megjelent például az 1984-ben alapított ASML cég - mára már egy olyan vállalat, amely értékben már túlnőtt a Philipsnél. Nikolay Stepanenko, az ASML vezető stratégiai beszerzési menedzsere lelkesen meséli, milyen gyorsan fejlődnek, milyen grandiózus terveik vannak az elkövetkező évekre. A cég a világ egyik vezető chipgyártója - 2014-ben az eladások 6 milliárd eurót tettek ki, a cég körülbelül 14 000 embert foglalkoztat (hamarosan, és ezzel a mutatóval megelőzik a Philipst). Ugyanakkor a vállalat több mint 1 milliárd bevételt fektetett be K+F-be. Ezzel párhuzamosan a cég új fényforrások, a litográfia irányát fejleszti. Nyikolaj sajnálattal mondja, hogy Eindhovenben sok az orosz, Oroszországban nehezebb az önmegvalósítás.
Szavait megerősíti Alekszandr Dolgov, aki az ASML-Research laboratóriumokban dolgozott második disszertációján (Sándor első fokozatát az Orosz Tudományos Akadémia Spektroszkópiai Intézetében szerezte meg). Ma a Rusnano ipari képviselője a Solliance vékonyrétegű fotovoltaikus technológiával foglalkozó európai tudományos és ipari konzorciumban: „Ma már minden szükséges berendezés és feltétel adott ahhoz, hogy technológiai áttörést érjünk el a fotovoltaikus technológiák szokásos iparágainkba történő integrálása terén ( autóipar, építőipar, sőt ruházat) Oroszországban ez még mindig nehéz.
Az ASML központja részben HTC Eindhovenben található – ez csak egy hatalmas terület, ahol korábban a Philips K+F központja volt. A HTC jelenleg több mint 10 000 embert foglalkoztat, több mint 135 vállalatnál, köztük a Philipsnél. Korábban csak előzetes egyeztetés alapján lehetett ide eljutni, ma már nincs korlátozás, a helyiségek tele vannak különféle technológiai cégekkel, kutatóközpontokkal.
Érdemes megjegyezni, hogy a beszélgetés a Solliance helyiségeiben zajlott. Ez a konzorcium Hollandia, Belgium és Németország K+F szervezeteit egyesíti nagy nemzetközi ipari vállalatokkal (Thyssenkrupp, Roth & Rau, VDL). Itt a tudomány és az üzleti élet együtt dolgozik a vékonyrétegű fotovoltaikus (TFPV) technológia fejlesztésén. A szövetség tudományos része immár 8 vezető tudományos intézetet egyesít Németországban, Belgiumban és Hollandiában. A Solliance ezekben az intézetekben 25-40 embert foglalkoztat. A kutatásra és prototípus-készítésre szánt pénzt különböző forrásokból szerzik be, és szétosztják a kutatócsoportok között. A Solliance mottója: "Ha megosztod, többet kapsz." Ez egy újabb példa arra, hogyan működik a nyílt innovációs rendszer alapelve. A partnerek megosztják egymással a szellemi munka termékeit, közös stratégiát dolgoznak ki az innovatív áttörés érdekében, megosztják a kockázatokat, hogy aztán megosszák a szuperprofitot. Egy olyan elv, amelyet hazánkban eddig csak ritkán valósítanak meg.
A High Tech Campus Eindhovenben található a Startupbootcamp HighTechXL gyorsító is.
A gyorsító a European Bus 2014 verseny alapján Európa legjobb gyorsítóplatformja címet kapta. A gyorsító a tárgyak internete, új anyagok, robotika, energiahatékonyság, 3D-nyomtatás, Cleantech, MedTech területén dolgozik. Évente 2 szett készül, a program 3 hónapig tart. A 21 végzett közül 13 külföldi startup, így a program angol nyelvű (Hollandiában szerencsére szinte mindenki beszél angolul). A bejáratnál a márkának köszönhetően (csak nézd megfantasztikus vele statisztika Accelerators Startupbootcamp) nagy projekttölcsért (több mint 1000 alkalmazás) sikerül létrehozniuk, kiválasztják a legjobb 100 Eindhovenbe érkező projektet, és 4 napon keresztül nagyvállalatok szakértőivel és üzleti mentorokkal dolgoznak együtt. A 10 legjobb projekt eredménye alapján kiválasztják őket az akcelerátorba, ahol egy startup üzleti modelljén dolgoznak.
Az akcelerátor társalapítója, Eric Brokusen szerint a fennmaradó 90 projekt esetében, amelyek a végső kiválasztásra kerültek, már a 4 napos szakértői ülésen való részvétel is nagy hasznot jelent. A belépési akcelerátor 15 000 euróért vásárol 8 százalékos részesedést a startupokból. Eszembe jutott, hogy az akcelerátornak megállapodása van a helyi egyetem Közgazdaságtudományi Karával, hogy a hallgatók gyakorlati képzésen vesznek részt, segítve a startupokat a piacelemzésben és a pénzügyi tervek elkészítésében. Hamarosan újabb toborzás lesz – azt mondja, hogy vannak orosz jelentkezések. Arra a kérdésemre, hogy hogyan sikerül egy gyorsító programot létrehozni olyan különböző iparágak számára, mint az orvostudomány, a tárgyak internete és az energia, Eric azt válaszolta, hogy a munka többnyire egyéni, kiváló iparági szakértők és mentorok bevonásával – az ökoszisztéma működik.
Eindhoven önkormányzatában két kedves lány fogadott bennünket, akik az állam szerepéről beszéltek a város innovatív ökoszisztémájának fejlesztésében. Eindhoven egyébként a harmadik helyen áll Európában a közvetlen befektetések tekintetében London és Helsinki után.
Az állam fő szerepét az innovációs folyamat résztvevői közötti interakció feltételeinek megteremtésében látják. Az önkormányzat nagyszámú rendezvény lebonyolításában segít, ahol tudósok és vállalkozók kötetlen környezetben találkozhatnak, ahol a hallgatók a meglévő trendekről hallhatnak.
Íme, Eindhoven képlete: „Az ökoszisztémát az emberek alkotják. Bizalomra van szükség ahhoz, hogy az emberek kapcsolatba lépjenek egymással. Feladatunk a bizalom növelése és a vállalkozói szellem fejlesztése.”
Eindhovenben a BrainPort koncepcióra (agytrösztre) hagyatkoztak. A cél az, hogy Eindhoven legyen az innováció központja Hollandiában.
Miután a Philips 40 000 embert elbocsátott Eindhovenben, sok épület üresen állt.
Abban a pillanatban, amikor a korábban több tízezer Philips alkalmazottat foglalkoztató egész épületek kiüresedni kezdtek és üresen álltak, az önkormányzat úgy döntött, hogy üzleti inkubátorházakká alakítja őket – alacsony áron bérbe adja őket vállalkozóknak. virágágyást rakó tervező a homlokzatok mentén (Eindhoven a designfejlesztés egyik európai központja - egyébként itt zajlik minden évben a DDW Design Week). A tervezők javaslatot tettek a tetők kihasználhatóvá tételére növények, sőt kisebb fák telepítésével. Minimális befektetéssel tehát egy olyan infrastruktúra jött létre, amely alkalmas arra, hogy üzleti inkubátornak nevezzük. Egyébként most, amint azt mondták, szinte az összes helyiség foglalt. Hasonlóképpen, a Philips K+F központja a High Tech Campus helyszínévé vált. A hollandok tudják, hogyan használják fel azt, amijük van, jelentősebb befektetések nélkül.
Az utazás során folyamatosan hallottunk a bizalom fontosságáról az ökoszisztéma kialakulásában. Rögtön eszembe jutott, hogy egy ismerős vállalkozó egy alkalommal kifejtette véleményét az oroszországi és a nyugat-európai üzletvitel közötti különbségről: „Amikor először kezdi el a kapcsolatot valakivel Európában, kezdetben általában megbízik benned; Oroszországban kezdetben senki sem bízik senkiben, ki kell érdemelnünk a bizalmunkat. Egyébként nekem úgy tűnt, hogy a hollandok mentalitása segít a bizalmi kapcsolatok kialakításában. Az iskolában a gyerekek félkörben ülnek, a gyerekeket arra tanítják, hogy figyelmesen hallgassák meg minden osztálytárs álláspontját (nem számít, még ha a gyerek retardált is, a véleménye akkor is fontos). A felnőttek is szeretnek mindent megbeszélni és minden nézőpontot meghallgatni. A hollandok meglehetősen egyenesek, durvának is tűnhetnek, de az alacsony képmutatás növeli a bizalom szintjét. A hollandok nem szeretik a hierarchiát. Szokás, hogy a főnökök a teljes igazat mondják, és egyenlő feltételek mellett kommunikálnak – a különbség csak a felelősség szintjében és a munkaköri kötelezettségekben van. Egy mérnök könnyedén küldhet egy e-mailt az elnöknek valamilyen javaslattal, és ő általában válaszol. Amikor már a Twente-ben beszélgettünk Kees Agekellel, a Kennispark Twente (egy technológiai park, amelyből 32 év alatt több mint 800 startup, köztük a Booking.com néven ismert startup) vezérigazgatója ezt mondta: „Minden nap dolgoznom kell. így bebizonyítani a csapatomnak, miért én vagyok a vezetőjük, miért én vagyok itt a főnök."
A Twente története az eindhovenihez hasonló azzal kapcsolatban, hogy mi volt az innovációs ökoszisztéma fejlődésének lendülete. A textilipar történelmileg rendkívül fejlett volt Twente-ben. Az 1950-es évek végén világossá vált, hogy a termelési központ Ázsiába költözik, és a Twente-vállalatok már nem lesznek képesek versenyezni a globális piacon. Ekkor határozták el a régióban egy műszaki egyetem létrehozását (1962), amely a gazdasági veszteségek és a munkahelyek elvesztésének kompenzálása érdekében új vállalkozások létrejöttének feltételeit kellett volna megteremtenie. A University of Twente erős tudományos bázissal rendelkezik az évek során, és 1980-ban az egyik első vállalkozói egyetem lett - University 3.0. A Twente az amerikai Szilícium-völgyi Palo Alto-val ikertestvér.
Jelentős különbség van tehát az eindhoveni modellel szemben, amikor a Philips és a DAF szilánkjain alakult ki az ökoszisztéma, amikor sok tehetséges mérnök volt, a technológiai vállalkozói szellem ösztönzése volt a feladat. Twente-ben lényegében a nulláról alakult ki az ökoszisztéma az egyetem körül.
A Twente rendelkezik minden szükséges infrastruktúrával a technológiai üzletág fejlesztéséhez - Kennispark Twente Science Park, Saxion University of Applied Sciences, NIKOS Academic Center for Entrepreneurship (5-8 hetes tanfolyamuk van technológiai vállalkozásról és innovációról), pre-seed és seed kockázati alapok (együttműködnek a Fund Cottonwood Investments-szel – az egyik legsikeresebb korai fázisú alappal, amely segít a hollandoknak abban, hogy úgy gondolkodjanak, mint az amerikai kockázati tőkések, „először a projektben rejlő lehetőségekre gondoljanak, aztán a kockázatokra” a holland „először számoljanak” helyett a kockázatok – majd a projektben rejlő lehetőségek"), Proof of concepts Center ...
A Kennispark Twente Tudományos Park vezetése részt vesz a gazdaságpolitika meghatározásában az innovációs tevékenységek fejlesztésében (a régió fejlesztésének alapja stratégiájuk szerint). 2005-ben Twentében innovatív platformot kezdtek létrehozni, egyetemek rektorait, a régió városainak polgármestereit, az innovatív infrastruktúra képviselőit hívták meg. Sikerült közösen kidolgozniuk a régió stratégiáját, a bizalom politikájára építve.
Hogyan lehet meggyőzni az embereket, hogy osszák meg ötleteiket? A bizalomépítés fontos – ez a siker kritikus része. A bizalom légkörének megteremtésében látják az állam fő szerepét – ez a fő feladatuk.
A Twente nem most, hanem 5-8 év múlva törekszik a haszonkultúra megteremtésére. Fontos, hogy a jövőért dolgozhassunk.
Kees Eydzhkel zseniális előadásában azt mondja, hogy Oroszországnak legfőbb ideje, hogy a rutinból a háromszög csúcsára kerüljön – a filozófiában vannak problémáink, ha nem értjük az emberek közötti kapcsolatok fontosságát. Oroszországban élt, és tudja, mennyi kreatív emberünk van. Számukra meg kell teremteni a feltételeket, a közös légkört az egymással való hatékony interakcióhoz.
A Science Park Twente küldetése egy innovatív ökoszisztéma támogatása. Egy üzleti inkubátor önmagában nem fog működni – szüksége van egy mentori és támogatási rendszerrel rendelkező ökoszisztémára. A technológiai vállalkozáshoz tudomány-vállalkozás kapcsolat szükséges, a gyenge láncszem pedig meghatározza az egész rendszer hatékonyságát.
A Science Parkban működik egy Vállalkozásfejlesztési Csoport, amelynek feladata az intézetek, tanszékek látogatása és a professzorokkal való kommunikáció. A vállalkozásfejlesztési csoport azt vizsgálja, hogy milyen fejlesztésekkel lehet vállalkozást felépíteni, és csak ezután segít csapatok kialakításában vállalkozók részvételével. Próbáljon interdiszciplináris munkacsoportokat létrehozni. Az üzletfejlesztési csoport feladata csapatok létrehozása és vállalkozások fejlesztése, befektetések bevonásának lehetőségeinek keresése. Az üzletfejlesztési csoportnak azonban függetlennek kell lennie, így a csoport alkalmazottai nem vehetnek részt projektekben. Az üzletfejlesztési csapat tagjai titoktartási megállapodást írnak alá akkor is, amikor hallgatókkal találkoznak. Ez még mindig a bizalom és a hírnév fontossága kérdése.
A Science Park saját pénzügyi támogatási rendszerrel rendelkezik a projektekhez. Létezik egy 80 millió eurós egyetemi alap, amely a projektek kezdeményezőinek (magánszemélyként) kölcsönöz. 10 000 euró megszerzéséhez egy 8 diás bemutatóra és egy szenvedélyes emberre van szükség. A 2. ütemben írt üzleti terv alapján további 40 000 euró hitelezésre kerül sor. By the way, a hitelek egyáltalán nem kedvezményesek - évi 11%. Arra a kérdésemre, hogy az ön hiteleinek hozama nagyon alacsony, Kees azt válaszolta, hogy nem – 97%-ot adnak vissza. A projekt persze sokszor lezárult, de a kezdeményezők keresik a lehetőséget, mert a hírnév fontosabb. Ha nagyon rossz a pénz, akkor legalább a felét felajánlják az indulónak. A szabad pénz az építési út elején káros – hisznek Hollandiában, be kell fektetni és be kell kezdeni, de fizetni kell a hibákért, hogy jobban felszívódjon. Ugyanakkor minden az emberi kapcsolatok szintjén "békéses úton", bíróságok és rendőrök nélkül dől el. El tudod ezt képzelni?
A tudományos park számos rendezvénynek ad otthont a diákok innovatív tevékenységekbe való bevonására, kompetenciáik fejlesztésére és csapatépítésre. 2014-ben 200 (!) Rendezvényt szerveztek. Kees szerint egy probléma merült fel – az utóbbi időben egyre több professzort finanszíroznak nagyvállalatok (Uniliver, Shell stb.), így a professzorok kevésbé érdeklődnek a startupok fejlesztései alapján.
A Kennispark Twente 1982 óta elért rekordja lenyűgöző: 8000 high-tech munkahely jött létre, mintegy 900 céget alapítottak, és a támogatott cégek általában a régióban maradtak. A távozók továbbra is támogatják az ökoszisztémát – ahogy a Booking.com alapítója is gyakran érkezik a Twentéhez – mentorként segíti a csapatokat, befektet. A Booking.com egyébként most drágább, mint a Philips.
Érdekes volt találkozni Jurij Udalovval, az EyeOnAir projekt műszaki igazgatójával. A mobil anyagok spektroszkópiájának szakembere. A projekt keretében szabálytalanságok észlelésére szolgáló eszközöket készítenek. Elmondja, hogy szeptember 1-jétől új szabályt vezetnek be az európai repülőtereken – az utasok 20 százalékánál kell szelektíven ellenőrizni a robbanóanyag-maradványokat a kezükön és a ruházaton. Ezt a piacot célozza meg. Eleinte egy bizonyos bankár hitt a projektcsapatban, akik 150 ezret, később az egyik alap 3,5 millió eurós becsléssel fektetett beléjük.
Jurij úgy néz ki, mint egy közönséges orosz tudós, de nagyon közvetlenül fejezi ki gondolatait - úgy tűnik, már 25 éve telített a helyi kultúrával.
Érdekes története, hogyan jutott el a tudománytól a technológiai üzletig. 1990-ben elhagyta Moszkvát, hogy a Twente Egyetemre cseréljen, és „elakadt”, ahogy mondja. Hosszú ideig dolgozott az egyetemen - tudományos munkával foglalkozott. Volt egy orosz tudóscsoportjuk Twentében, Ocskin professzor vezetésével. 2005-ben ő és egy barátja úgy gondolta, hogy valami érdekeset kellene csinálni, különben „írtak volna a sírunkra - Ochkin professzor munkacsoportjában dolgoztak. És ennyi ". Úgy döntöttek, otthagyják az egyetemet, és tudásukkal üzletet kezdenek. Megalapítottuk a Stirel-t (jelenleg az enxray projekt anyavállalata). Jurij hálásan mondja, hogy a Twente Egyetem nélkül semmi sem történt volna – segítettek felvenni a kapcsolatot a megfelelő emberekkel az üzletfejlesztéshez. Hazánkban egyébként „népellenséggé” válik az a tudós, aki azzal a szándékkal hagyja el a csapatot, hogy a legtöbb egyetemen (na jó, ez már nem mindenben) tudományos fejlesztésekre építsen üzletet. Senki nem segít neki az egyetemi infrastruktúrában, inkább beleavatkoznak. Ez a különbség. Jurij egyébként megígérte, hogy jelentkezik a GenerationS gyorsító AeroSpace pályájára. Nagyon várjuk.
Az Utrecht Science Park (45 percre Amszterdamtól) az élettudományok és egészségügy, valamint a fenntarthatóság (élettudományok és a természeti rendszerek fenntarthatósága) fejlesztésének központja. Az állam a következő 2 évben 1,2 milliárd eurót fektet be a központ felépítésébe és felszerelésébe, majd további 1 milliárdot.Céljuk, hogy a Life Sciences & Health területén európai vezetővé váljanak, 2018-ig 5000 munkahelyet teremtsenek.
Már most is van mire büszkének lenniük – van egy őssejtkutatásról ismert híres tudósuk, egy rákkezeléssel foglalkozó helyi cég hamarosan mintegy 100 millió dollárt fog összegyűjteni egy IPO-ra.
A technológiai vállalkozás fejlesztése érdekében ebben az összetett iparágban folyamatosan tartanak informális rendezvényeket, ahol tudósok és vállalkozók beszélgetnek a nagyközönséggel, hogy mit csinálnak, évente maratont tartanak közvetlenül a tudományos park épületei körül és belül (hogy az emberek lássák hol mi van). Nikolin Meijer kommunikációs menedzser így fogalmazta meg feladatát: „Nem az épületek a lényeg, hanem az emberek, akik mindent megváltoztatnak. Feltételeket teremtünk munkájukhoz, javítjuk interakciójukat. Össze akarjuk kötni az embereket.”
Hatalmas épület áll majd csak élettudományi startupok számára. Az épület jelenleg építés alatt áll, de már minden helyet kiosztottak.
Az utrechtinc.nl üzleti inkubátor már működik. Öt éven keresztül 124 startupnak segítettek az egészségügyben és a környezetvédelmi iparban. Az induló vállalkozásokat évente kétszer választják ki. Évente 40 projektet választanak ki. A lakosok 2,5 évig kapnak támogatást. De a program blokkokra van osztva. Az első szakasz után, amikor a csapatok üzleti modellt dolgoznak ki, egy pitch session-re kerül sor, amelyen eldől, hogy ki marad az inkubátorban. 2. blokk – első kliensek, prototípus fejlesztés, megint minden egy pitch session-nel zárul. 3 blokk - méretezés. Az üzleti inkubátor fizetős – minden blokk 1800 euróba kerül. Arra a kérdésre, hogyan szedik el a pénzt a szegény startupoktól, Tijs Markusse (az inkubátor vezetője) így válaszolt: „Nem kell túl korán segíteni, fontos, hogy a startup alapítója segítség nélkül tegye meg az első lépést. A csekk befizetése a projekt fejlesztésében való motivációjának megerősítése.
A helyszín és az oktatási programok mellett az inkubátor segíti a csapat kialakítását – segít a tudósoknak vállalkozót találni és fordítva. Az inkubátor honlapján külön „Társalapító” rovat található, ahol mindig vannak információk az eseményekről, ahol lehet partnert találni. Üzleti tanfolyamokat tartanak tudósoknak és nyílt tudományos előadásokat vállalkozóknak. Mire figyelnek először a kiválasztáskor? Fontos, hogy az ember képes legyen megváltozni. Ha valaki a legjobbnak tartja magát, és nem áll készen a változásra, akkor ez nem nekünk való. A projekttől függetlenül elutasítjuk. Nézz vissza a csapattagok gyakorlati tapasztalataira.
Egyébként nyáron az inkubátor 2 rövid távú programot folytat startupoknak - orosz csapatokat hívott meg.
Jelenleg Utrecht lakossága 340 000, 70 000 diák. Látható, hogy a város nagyon fiatal és rohamosan fejlődik. Tetszett a felesleges területek eredeti felhasználása - így néz ki például az egyik épület teteje, ahol korábban parkoló is volt.
A Holland Alkalmazott Tudományos Kutatási Szervezet, a TNO képviselője sokat mesélt az amszterdami tudományos kutatások támogatásáról. Hollandiában 2 fő kormányzati szervezet finanszírozza a K+F-et: az NWO alapkutatást, a TNO pedig az alkalmazott K+F-et.
Hollandiában az alkalmazott kutatásokat kizárólag nagyvállalatok kérésére végzik öt fő területen: ipar, egészséges életmód; Védelem, biztonság Urbanizáció; Energia.
Ugyanakkor, ahogy én értem, a vállalatok nem közvetlenül egyetemekkel vagy kutatóintézetekkel kötnek szerződést, hanem a TNO-val. A TNO-nak pedig már az a feladata, hogy a rendelkezésükre álló "Tudásbázist" felhasználva egyetemeket, különféle szervezetek kutatócsoportjait vonzza a problémák megoldására, miközben költségvetési forrásokkal egészítse ki a vállalatok pénzét.
Ugyanakkor a TNO fő kpi-je éppen az alkalmazott K+F lebonyolításáért a vállalatoktól kapott pénzösszeg.
Az ipari TNO 4 féle szolgáltatást kínál:
1) Tanácsadás („mint a PwK”);
2) Mérnöki szak;
3) „Technology Supply”, amikor a TNO felkéri az iparágat a problémákra, és megoldást talál;
4) Nyílt innovációs modell kialakítását szolgáló szolgáltatások. Segítse az iparágat a külső fejlesztőkkel való interakcióban.
Ezeknek a szolgáltatásoknak az ipari költsége 10 000 és több millió euró között mozoghat.
Arij van Berkel (a TNO vegyiparának igazgatója) megosztotta véleményét az oroszországi innovációs ökoszisztéma fejlődésének problémáiról: „Oroszországban sok tehetséges tudóst láttam, akik azonban nem tudják megvalósítani technológiájukat. Senki sem mondja meg a tudósoknak, hogy mit kell formalizálni, mit kell tenniük ahhoz, hogy együttműködjenek az iparral. A legfontosabb dolog az Ön számára, hogy megteremtse a feltételeket a tudósok és az ipar közötti interakcióhoz.
Elmondása szerint szinte minden európai országban léteznek hasonló TNO-szervezetek (a németországi, spanyolországi, franciaországi, finnországi, svédországi analógok nevét sorolta fel ...). Véleménye szerint furcsa, hogy Oroszországban még mindig nem folyik szisztematikus munka az ipar igényeit kielégítő alkalmazott kutatás terén.
A magam nevében hozzátenném, hogy ebben a rendszerben természetesen a legfontosabbak pontosan az iparági kérések. Ha azonban Hollandiában a nagyvállalatok globális piacokon működnek, és a kutatóközpontokkal való együttműködés, az innovációk bevezetése létfontosságú számukra a nyílt világpiaci versenyben, akkor Oroszországban hagyományosan elsősorban állami vállalatoktól várják a megkereséseket, amelyek jobban versenyeznek egymással az állami költségvetésért. De nagyon tetszett az alkalmazott kutatások finanszírozási konstrukciója, azt hiszem, a meglévő sajátosságok ismeretében Oroszországhoz is adaptálható.
Érdekes módon a TNO jól ismert márka Hollandiában. Az ország lakosságának több mint 90%-a ismeri ezt a szervezetet. A bizalom nagyon magas, a TNO körül számos befektetési alap működik, amelyek szorosan figyelemmel kísérik a TNO tevékenységét, hogy elsőként láthassák az ígéretes projekteket.
Íme a főbb dolgok, amiket a Hollandiában eltöltött három napom eredményeként magamnak is megjegyeztem:
1) A hollandok nagyon ügyesen használják ki a régiók sajátosságait, ökoszisztémákat alkotnak az adott hely sajátosságait figyelembe véve. Eindhoven (a Philips korábbi infrastruktúrájának felhasználásával, BrainStorm stratégia), Twente - ökoszisztéma építése az egyetem körül, Utrecht - szűk szakterület, az iparág legjobb szakembereinek vonzása.
2) Az állam szerepe az infrastruktúra biztosítása (a meglévő infrastruktúra felhasználásával, minimális költségekkel), a folyamat valamennyi résztvevője hatékony interakciójának feltételeinek megteremtése, a vállalkozásfejlesztés feltételeinek megteremtése, a startupok adókedvezménye.
3) Pénzügyi támogatással
- proaktív fundamentális tudomány, amelyet az állami költségvetés egy speciális alapon keresztül finanszíroz
- alkalmazott tudomány csak olyan nagyvállalatok kérésére, amelyek speciális alaphoz fordulnak, és kifizetik a számláját. Az Alapítvány a Tudásbázis segítségével költségvetési pénzt ad hozzá, és egyetemeket vesz fel.
- A projektfejlesztés kezdeti szakaszában az innovációs tevékenységet visszafizetendő kölcsönök (nem támogatások) támogatják.
4) Minden innovációs központban a hollandok legfontosabb feladata az emberek közötti bizalmi kapcsolatok kiépítése. A bizalom valószínűleg a legnépszerűbb szó az utazás során. Bár nem – a „bicikli” az első. közzétett
Az utóbbi időben nemcsak Nyugaton, hanem Oroszországban is elterjedt az „innováció”, a „vállalkozás” és az „ökoszisztéma” biológiai kategória együttes használata. Manapság egyre gyakrabban halljuk a „vállalkozói ökoszisztéma” és az „innovációs ökoszisztéma” kifejezéseket. James Moore 1993-ban alkotta meg az üzleti ökoszisztéma kifejezést, és azóta a vállalkozói/innovációs ökoszisztéma kifejezés elterjedt az európai tudományos és üzleti közösségekben. Ez a kifejezés viszonylag nemrég került be az orosz üzleti forgalomba, és még mindig nincs egységes definíció. E tekintetben mindenekelőtt célszerűnek tűnik meghatározni e fogalmak lényegét.
Külön kiemelendő Deborah Jackson What an Innovation Ecosystem is an Innovation Ecosystem, amelyben megjegyzi, hogy az innovációs ökoszisztéma olyan összetett kapcsolatok dinamikus gazdasági modellje, amelyek olyan szereplők vagy szervezetek között alakulnak ki, amelyek funkcionális célja a technológia és az innováció. Véleménye szerint az innovációs ökoszisztéma modell két különböző típusú gazdaságból áll: a kutatási gazdaságból, amelyet az alapkutatás vezérel, és a kereskedelmi gazdaságból, amelyet a piac vezérel. Az innovációs ökoszisztéma akkor egészséges, ha a kutatási gazdaságba (magán-, állami vagy közvetlen befektetésen keresztül) befektetett erőforrások tovább alakulnak jövedelmező innovációkká, amelyek a kereskedelmi gazdaságban is megjelennek. Ezen a ponton két gazdaság (kutatási és kereskedelmi) létezik kiegyensúlyozott egyensúlyban. Amikor az innováció kereskedelmi forgalomba hozatalából származó nyereség meghaladja a K+F-be való befektetést, az innovációs ökoszisztéma növekszik. A hatékonyabb működést a fejlett infrastruktúra és a vállalkozói kultúra jelenléte segíti elő. Munkásságában D. Jackson hangsúlyozza a kutatás és az innovációk generálásának kiemelt fontosságát, amely a modern egyetemek egyik feladata.
Daniel Eisenberg professzor, a Babson Entrepreneurship Ecosystem Project (BEEP) alapítója és vezérigazgatója megjegyzi, hogy hat kulcsfontosságú leckét kell megtanulni a hatékony vállalkozói ökoszisztéma felépítéséhez:
1) a vállalkozói ökoszisztéma összes elemének megértése és integrált fejlesztése szükséges, amint az az ábrán látható: politika; pénzügyi ágazat; kultúra; a vállalkozást támogató infrastruktúra; humán tőke (beleértve az oktatást); piac. Példaként említi, hogy a finanszírozás oktatás és kultúra nélkül nem vezet vállalkozáshoz. Figyelembe kell venni mindezeket az elemeket és egymásra gyakorolt kölcsönös hatásukat;
Támogatja a vállalkozás versenyképességét, megőrizve magas pozícióit a regionális és országos piacokon, az innovációk kompetens ökoszisztémáját. Az iroda tudományos kutatásait át kell ültetni a gyakorlatba, ami erőfeszítéseket igényel a vállalattól és partnereitől, kutatóintézetektől, különböző alapítványoktól. A folyamatban résztvevők erőfeszítéseit egy megfelelően kiszámított innovációs ökoszisztéma egyesíti.
A következő fajták állnak rendelkezésre:
A globális innovációs rendszer kedvező feltételeket teremt nagyszabású projektek megvalósításához, áttörésekhez a különböző tudásterületeken - az energiaszektorban, a digitális világban, a biotechnológiában. Támogatja a globális szabadalmi rendszert, új technológiákat nyit meg, miközben megőrzi a szellemi tulajdonjogokat.
A nemzeti ES kutatóintézetek bázisán léteznek. Itt kialakul az innovatív vállalkozás, új ötletek alapjai jönnek létre, amelyek kereskedelmi támogatásban részesülnek. Ezek a rendszerek tapasztalt szakembereket alkalmaznak, akik képesek stratégiai prioritásokat felépíteni és technológiai vezető szerepre törekedni.
Az innovációs ökoszisztéma olyan elemeken alapul, mint:
A tudományos alapot a felsőoktatási intézmények teremtik meg. A kockázati vállalkozás biztosítja az ökoszisztéma számára a szükséges pénzügyi forrásokat. Az infrastruktúra megtartja a legújabb termékeket, eljuttatja azokat a külpiacra. Létrehozásához meg kell győződni arról is, hogy van-e rá igény egy nagy vállalkozás részéről. A jogalkotási aktusok lehetővé teszik a piaci szereplők közötti kapcsolatok szabályozását.
2014 szeptemberében az RVC és az Ingria üzleti inkubátor projektet indított innovatív ökoszisztémák fejlesztésére az orosz egyetemeken és kutatóközpontokban, amelynek során jelentés készült. A jelentés készítőinek feladata volt az oroszországi technológiatranszfer akadályainak azonosítása, az ezek leküzdésével kapcsolatos orosz és nemzetközi tapasztalatok elemzése és megfelelő ajánlások megfogalmazása.
A jelentés gyakorlati irányultsága kapcsán a szerzők egy egyetemi vagy tudományos szervezet innovációs menedzsment szakembere szemszögéből vizsgálják a problémát. Az ilyen szakember munkájának célja (függetlenül a beosztás tényleges megnevezésétől) az innovációk kommercializálása, vagyis a szervezet kompetenciáinak és technológiáinak kereskedelmi felhasználása ipari vagy fogyasztói célú termékekben vagy folyamatokban. Egy ilyen szakember munkájának fő eredménye a szervezet RIA-jának felhasználásával kapcsolatos kereskedelmi tranzakciók: egyedi K+F, licencvásárlás, startup (MIP) létrehozása formájában. Ezért a szerzők az innovációs ökoszisztémát gyakorlati értelemben is tekintik: mindazokra az elemekre és összefüggésekre, amelyek az innovációk kommercializálódásának sikeréhez szükségesek.
A jelentés elkészítésekor a következő információforrásokat használtuk fel:
A Szentpétervári Európai Egyetem szakemberei által, 50 szakértői interjú alapján végzett kutatás a technológiatranszfer akadályairól;
Elemző jelentések az izraeli, kanadai, dél-koreai és európai egyetemek innovációs ökoszisztémáiról, a Martal Consulting (Izrael), a Spinverse (Finnország), a Gen3 (Dél-Korea) szakemberei által, többek között nemzetközi szakértők bevonásával;
Stratégiai ülések eredményei 5 városban, amelyeken több mint 30 egyetem képviselői vettek részt;
250 egyetemi és posztgraduális hallgató kihallgatása;
Az egyetemek innovációs infrastruktúrájának nyomon követése;
Technológiák kereskedelmi forgalomba hozatalával kapcsolatos témák egyetemi honlapokon történő megjelenítésének figyelemmel kísérése;
Esetelemzés, munka a téma szakirodalmi bázisával.
Az elemző jelentés mellett a projekt stratégiai ülések és oktatási szemináriumok lebonyolítását is magában foglalja. Közös megközelítés kialakítása a technológiatranszfer akadályainak felszámolására. A Technológiák és Kompetenciák Transzfer és Marketing Központ ezen megközelítésén alapuló üzleti modell létrehozása egyetemi és/vagy kutatószervezetben; oktatási program előkészítése és végrehajtása hatékony innovációs ökoszisztéma kialakítására a szervezetben; a javasolt üzleti modell működését biztosító normatív és modelldokumentumok kiválasztása; segítséget nyújtott számos egyetemnek és kutatóközpontnak a modell megvalósításában. A projekt eredményeit Moszkvában, Szentpéterváron, Tomszkban, Nyizsnyij Novgorodban, Szamarában, Szaranszkban, Szurgutban és Szocsiban tartott üléseken és szemináriumokon tesztelték az egyetemek speciális tanszékeinek alkalmazottai, az ipar és a kockázati alapok képviselőinek részvételével.
A szerzők az innovációk kommercializálását integrált folyamatnak vagy áramlásnak tekintik, amelynek meghatározott célja (tranzakciók) és az elemeken (erőforrások és kapcsolatok) keresztül áramlik, egyetlen innovációs ökoszisztémává egyesülve. Ebből a szempontból a szerzők meghatározzák az elmélet alapvető elemeit:
Az innováció egy ötlet, fejlesztés vagy kompetencia, amelyet üzletre hoztak.
Az innovációk kereskedelmi forgalomba hozatala egyetlen folyamat, amelynek során az ötletek, fejlesztések vagy kompetenciák áramlását projekt formátumú eszközökké alakítják át, majd a létrejött eszközök értékesítésére irányuló tranzakciókat hajtanak végre.
Az innovációs ökoszisztéma az innovációk kereskedelmi forgalomba hozatalának folyamatában kölcsönhatásba lépő szereplők összessége és ezek összefüggései, amelyek emberi, pénzügyi és egyéb erőforrásokat halmoznak fel, hogy fokozzák, optimalizálják és biztosítsák az innovációk kommercializálásának hatékonyságát.
Az innovációs ökoszisztéma 4 fő dimenziója következik az adott definícióból: 1. Célorientált folyamat: az innovációs ökoszisztéma az innovációk kommercializációs folyamata köré épül fel, aminek egyértelmű eredménye a termékek piacra kerülése formájában. 2. Az innovációk kereskedelmi forgalomba hozatalának folyamatában kölcsönhatásba lépő alanyok. 3. Kapcsolatok közöttük. 4. Olyan környezet, amely erőforrásokat biztosít az innovációs kommercializáció alanyai számára.
A SIKERES INNOVATÍV ÖKOSZISZTÉMA KRITÉRIUMAI
1. A sikeres innovációs ökoszisztéma célja az innováció kereskedelmi hasznosítása. Ezért az IE kulcsfontosságú teljesítménymutatója a kereskedelmi eredmény a tranzakciók formájában, 3 fő formában: egyedi K+F, IIP, licenc.
2. A sikeres innovációs ökoszisztéma biztosítja az ötlet konzisztens, kibogozhatatlan üzletté alakítását: a csapattagok ötleteinek, fejlesztéseinek és kompetenciáinak bemeneti folyamát, eszközzé alakítását és az eszközök értékesítését. Fontos megérteni, hogy az ötletek és a csapatok önmagukban NEM eszközök. Ezek bizonyos értelemben olyan erőforrások, amelyeket csak akkor lehet értékesíteni a piacon, ha átmennek a meghatározott eszközökkel rendelkező kereskedelmi projektté történő átalakulás szakaszán.
3. A sikeres innovációs ökoszisztéma alanyai a releváns szakemberek, akik interakciós hálózatban egyesülnek, és ezáltal biztosítják az innovációk kommercializációs folyamatának folytonosságát.
4. A sikeres innovációs ökoszisztéma megfelelő környezetet teremt a kereskedelmi forgalomba hozatalhoz. Ilyen környezet:
Az egyetemek finanszírozásának több mint 90%-a az állam költségére történik, és nagy állami projektekhez kapcsolódik, különösen az FTP-hez vagy a 218. határozat szerinti projektekhez, amelyek az "ötlet elindításának" szakaszára összpontosítanak - lásd a táblázatot. 1. Ezen túlmenően az utóbbi időben az egyetemek kiemelt teljesítménymutatóinak felülvizsgálata a publikációs tevékenység és egyéb tudományos eredmények irányában az innovációk, például az „5-100” program rovására irányul.
Tab. 1: Kutatóintézeti kutatók és egyetemi oktatók által végzett tudományos munka különböző finanszírozási forrásainak aránya,%. Forrás: Osipov G.V., Strikhanov M.N., Sheregi F.E. A tudomány és az ipar kölcsönhatása: szociológiai elemzés. M .: TsSP i M, 2014.S. 136
Ennek megfelelően a fejlesztőkben erős motiváció alakul ki, hogy részt vegyenek a projekt első szakaszaiban, a fejlesztési források megszerzésére kiírt pályázatokon, e fejlesztést egy bizonyos prototípushoz hozzák, mivel ezek a mutatók jelentősek a jövőbeni állami támogatás megszerzéséhez (például FTP). ). A tudományos laboratórium kezdeti fejlesztése után azonban leggyakrabban nem érdekes vagy jövedelmező megtenni az utolsó lépést - termelést keresni és prototípust megvalósítani. Így az AGI-adminisztrátorok és fejlesztők munkájának nagy része egyszerűen nem a kereskedelmi forgalomba hozatalra irányul. A fejlesztés soha nem válik értékké, a projekt szétesik.
Oroszországban egész iparágak főként állami megrendelésekre támaszkodnak, és gyakran versenyen kívül vannak. Ennek eredményeként:
A termékéletciklus-kezelésen belül nincsenek releváns üzleti folyamatok a harmadik féltől származó fejlesztések áttekintésére, finomhangolására és megvalósítására.
A forrásokat nem különítik el harmadik fél által végzett fejlesztések megvalósítására, amelyeket beruházási programok, nem pedig költségvetések formájában kell elkülöníteni.
Sok vállalatnál hiányzik a technológiai politika, a technológia és a termékfejlesztési ütemterv.
A Stratégiai Kutatási Központ szerint az állami vállalatok IDP-eredményeinek 82%-a a meglévő technológiai láncok és infrastruktúra fejlesztéséhez kapcsolódik, nem pedig a technológiák, termékvonalak és üzleti modellek minőségi változásához. Így sok nagyvállalat, amely a bürokratikus és nem a klasszikus piac valóságában létezik, nem látja szükségesnek olyan áttörést jelentő technológiák létrehozását, amelyek az "elsőbbség" előnyét biztosítják, és nem hoznak létre megfelelő mechanizmusokat a technológiák "belépéséhez". . Ugyanakkor az új orosz gazdaságban felnőtt középvállalatok (11-20 évesek) képezhetik az innováció fő keresletét. Versenyképes piacon dolgoznak, készek külső fejlesztések bevezetésére, hiszen eljött az idő a technológiák, termékvonalak frissítésére, elsősorban kompetenciákat keresnek, nem fejlesztéseket, szűkösek a K+F-re szánt források és gyakran meg is teszik őket. nem rendelkezik kellően erős innovációs részleggel. Így az állami megrendelések piacán kívüli vállalkozások érdekeltek abban, hogy versenyképes tudományos osztályokkal dolgozzanak együtt, amelyek nem mitikus, hanem valóban innovatív terméket vagy egyedi kompetenciát biztosítanak. Oroszországban ez a motiváció mindenekelőtt a közepes méretű magánvállalatokra jellemző, amit az 1. ábra is tükröz. 1.
HOGY AZ INNOVÁCIÓ FORGALMAZÁSA A SZERVEZET CÉLJA LEGYEN.
1. Tekintsük az innovációs ökoszisztémát az egyetem egészének fejlesztésének eszközének, beleértve a kutatási programokat vagy a rangsorokat Sok szakértő ellentmondásokat észlel az 5-100 program és a korábbi, innovációt ösztönző kormányzati kezdeményezések között (valamint más programok közötti ellentmondások) . És ezért taktikailag talán indokolt a publikációs tevékenységre való átállás az innováció rovására, ahogy ez számos egyetemen megtörténik. Az egyetem innovációs ökoszisztémájának stratégiai fejlesztése azonban olyan tényező, amely egyaránt hozzájárul az egyetem tudományos hírnevének, pénzügyi stabilitásának erősítéséhez, hallgatók és új munkatársak vonzásához. Ehhez egy konkrét kereskedelmi eredményre kell összpontosítani a rendszert: nem csak bejegyzett szabadalmakra, hanem olyan technológiákra, amelyek megvalósításra kerültek és bevételt hoztak.
Hangszerek:
2. Fogalmazzon meg egy technológiai kereskedelmi stratégiát. Biztosítani kell az alkalmazott eszközök egységét: szabályozások, ösztönző rendszerek, folyamatos rendezvények, partnerségek stb. Ez csak formalizált kereskedelmi stratégiával lehetséges. Létrehozásához meg kell határozni az egyetem helyét és szerepét egy nagyobb innovációs ökoszisztémában: milyen technológiák jöhetnek létre, ki válhat megrendelővé, ki finanszírozhatja a fejlesztést, ehhez milyen partnerekre van szükség.
Hangszerek: kommercializációs stratégia.
3. Biztosítsa az innovációk kereskedelmi forgalomba hozatalának folyamatát - szünetek nélkül! Az alkalmazott eszközöknek biztosítaniuk kell a folyamatos kommunikációt az innovációs kereskedelmi lánc valamennyi láncszeme között: az ötletalkotástól a piaci bevezetésig. Nem kell külön központnak lennie az egyes szakaszokhoz: egyes funkciók egy technológiatranszfer központban kombinálhatók, néhányat akár partnerek is elláthatnak. A lényeg az, hogy ne hozz létre olyan helyzeteket, amikor prototípus készül, és nem világos, hogy mit kell vele kezdeni. Hogy a lánc teljes legyen.
Hangszerek:
4. A vezetők bevonása (vagy a technológiatranszfer vezető szerepének felvállalása). A szakértők a vezetők szerepét az innovációs ökoszisztéma kialakulásának egyik kulcstényezőjeként tartják számon. Így az Imperial College (London) technológiatranszfer fejlesztésének egyik kulcstényezője a "vállalkozók sikerére való odafigyelés kultúrája volt, amely azon az előfeltevésen alapul, hogy a tudósok anélkül válhatnak gazdaggá, hogy elveszítenék a világszínvonalú kutatóként érzett bizalmukat". amelyet Richard Sykes, a Rector College, a GlaxoSmithKline korábbi vezérigazgatója mutatott be.
Hangszerek:
AZ INTERAKCIÓS HÁLÓZATOK AKTÍV FEJLESZTÉSE
5. Széles körű interakciós hálózat kialakítása: ipar, kockázati partnerek, egyetemek stb. Bizalmi kapcsolatok, közös jövőkép kialakítása. Egyes kutatók rámutatnak arra, hogy ez a tényező kulcsfontosságú, különösen, ha az innovációs rendszert szó szerint értjük, mint a technológiatranszfer sikeréhez szükséges összes partnert. A partnerkapcsolatok kialakulása befolyásolja az ipar technológia elfogadási és adaptációs képességét is. Ebben a tekintetben nemcsak a megállapodások formális aláírására van szükség, hanem bizalmi kapcsolatra és közös jövőkép kialakítására. „Az iparágnak látásból kell ismernie egy technológiatranszfer-központ jó igazgatóját” (Oleg Malsagov, TSU). „Hiszem, hogy a siker kulcsa a jó kapcsolatok és a jó kapcsolatok” (Avi Barak, Yissum volt vezérigazgatója).
Hangszerek:
6. Támaszkodjon a hatóságok támogatására, vegyen részt szövetségi és regionális programokban. Az állam fő szerepe a kutatás korai szakaszában történő támogatása, valamint a piaci szereplők - egyetemek és kutatószervezetek, valamint az ipar és a kockázati tőke - számára megfelelő feltételek megteremtése az innovációk kereskedelmi forgalomba hozatalának fejlesztéséhez.
Hangszerek:
7. Lépjen kapcsolatba öregdiákokkal, mint befolyási ágensekkel és sikertörténetek forrásaival. Számos kutató „közvetett technológiai transzferként” definiálja a diplomások nagyvállalati munkáját vagy saját sikeres projektek létrehozását, ami azt jelenti, hogy a sikeresen végzettek megalapozzák az egyetem hírnevét, hozzájárulhatnak új kapcsolatok kialakításához, új szerződések. Az orosz egyetemeken nem szokás odafigyelni a végzettekre, amint azt a kutatások is mutatják, és ezt a helyzetet korrigálni kell.
Hangszerek:
BIZTOSÍTSA A KÖRNYEZET MINŐSÉGÉT
8. Formális intézmények, amelyek ösztönzik a kommercializációt. A kutatási eredmények szerint Oroszországban a technológiatranszfer fő akadályai közé tartozik a jelentési mutatók egymásnak ellentmondó és formális rendszere; számos bürokratikus akadály akadályozza a kockázati tőkebefektetéseket; a szellemi tulajdon nyilvántartásba vétele jelentési, nem kereskedelmi felhasználás céljából. Az innovációs ökoszisztéma kialakításához mindenekelőtt ezeket az akadályokat kell felszámolni.
Hangszerek:
9. Informális intézmények: vállalkozói kultúra fejlesztése. A tudományos és technikai kreativitás belső értékének ideológiája továbbra is uralja az oroszországi tudományos környezetet. Ezért a vállalkozást úgy kell bemutatnia, mint a tudományos fejlődés lehetőségét, egy módot arra, hogy fejlesztéseit a világra vigye, a lehetőséget, hogy segítségükkel javítsa a világot. A vállalkozói kultúra szerves része a kockázati nyitottság és a hibatűrés egyaránt.
Hangszerek:
10. Interakciós hálózatok menedzselése. Először is, különféle események, amelyekben különböző szervezetek képviselői vesznek részt interakcióban: ipar, befektetők, szakértők, diákok stb. Másodszor, az adatbázisok fejlesztése, a hálózatok elemzése és feltérképezése (különösen a hálózatok alapos elemzése alapján épül fel a Stanford Egyetem innovációs ökoszisztémája). Harmadszor, orosz és nemzetközi hálózati struktúrákban és projektekben való részvétel.
Hangszerek:
11. Innovatív infrastruktúra létrehozása, amely támogatja a teljes kereskedelmi folyamatot. Mind az egyetem technikai képessége komplex kutatási projektek megvalósítására, mind a technológiatranszfer megszervezéséhez szükséges infrastruktúra egyaránt fontos. Lehetséges szerkezetek: technopark, üzleti inkubátor, technológia transzfer központ, fejlesztési engedélyezési központ, prototípus-készítő központ, mérnöki központ stb.
Hangszerek:
12. Diákkörnyezet, mint a vállalkozói szellem mozgatórugója. A hallgatói környezet a leginkább érzékeny a kockázati és vállalkozói kultúrára, és képes biztosítani az innovációs ökoszisztéma fejlődéséhez szükséges energiát. Példa erre az Aalto Egyetem, amelynek fejlesztési rendszere a hallgatói közösséggel folytatott nagyon szoros és aktív együttműködésen alapul.
Hangszerek:
Elkészült a jelentés rövidített változata
