A kezdő pénzemberek gyakran azon tűnődnek, hogyan állítsák össze a BDDS-t és a BDR-t, és végül kezdenek egy kicsit összezavarodni. Egy rövid cikkben próbáljuk meg röviden elmagyarázni az embereknek, hogyan lehet megtanulni megkülönböztetni ezeket a kifejezéseket, különösen mivel az OBDS és az MDR között kicsi a különbség. B a költségvetés, a DDS a cash flow, a DR pedig a bevétel és a kiadás. Általános esetben a BDDS a BDR valamelyest kibővített változata, ezért a legtöbb vállalatnál főként a BDDS-t tartják karban. Egy ilyen költségvetést általában egy hónapra készítenek a bevételek és kiadások, valamint a fizetési ütemterv megtervezésére.
A DBDS egy kis szervezet számára könnyen összeállítható Microsoft Excel táblázatok segítségével. De komolyabb cégek vásárolhatnak speciális szoftvereket, mint pl
Folytatjuk a pénzügyi számvitelről szóló cikkek ciklusát. Ebben a cikkben a költségvetés tervezésével foglalkozunk.
Ahhoz, hogy bármely cég vezetői, pénzügyi igazgatói sikeresen működjenek, nemcsak a jelenlegi pénzügyi helyzetet kell látni, hanem a következő időszakok bevételeit és kiadásait, valamint a cég pénzforgalmát is meg kell tervezni.
A költségvetés-tervezés a vállalat pénzügyi terveinek (költségvetéseinek) végrehajtásának ellenőrzési és elemzési folyamata. A költségvetés mennyiségi és kumulatív tükrözi a vállalat céljait.
Tervezheti bevételeit és kiadásait, árueladásait, vásárlásait stb. A költségvetés elkészíthető a szervezet egészére vagy egyes részlegekre. A költségvetés-tervezés célja, hogy előre kiszámolják, hogy a következő hónapban, a következő évben milyen bevételre lehet szert tenni, mennyit és mire lehet költeni.
A költségvetés-tervezés sikeres beállítása nagymértékben függ attól, hogy a vállalatnál mennyire körültekintően és előre van átgondolva a teljes költségvetési módszer, mennyire tisztán képzelik el vezetői és beosztottjaik a tervezési lépések teljes láncolatát piaci körülmények között.
A költségvetés fő funkciói közé tartozik előrejelzés (források, bevételek és költségek pénzügyi állapota) ill forgatókönyv elemzés , azaz a vállalkozás jövőbeni pénzügyi helyzetére vonatkozó különféle lehetőségek felmérése. Éppen ezért a költségvetés-tervezés értékes a vezetői döntések meghozatalához.
Bármely vállalat költségvetésének meghatározásakor fontos megjegyezni, hogy a valódi pénzgazdálkodáshoz háromra van szükség fő költségvetés :
Cash flow költségvetés (BDDS) a vállalkozás folyószámláján és pénztárában lévő pénzeszközök mozgásának terve, amely tükrözi a társaság gazdasági tevékenységéből származó összes tervezett bevételt és pénzleírást. Például a következő hónapra tervezhető, hogy a vásárlóktól 1000 rubel összegű kifizetést, a beszállítóknak pedig 800 rubelt az árukért, majd a folyószámla egyenlege a hónap végén pozitív (200 rubel). A pénzforgalmi költségvetés célja, hogy megakadályozza a pénzeszközök hiányát a folyószámlán vagy a vállalkozás pénztárában a fontos és sürgős kiadások kifizetéséhez.
Előrejelzési (elszámolási) egyenleg célja a vállalat összes eszközének és kötelezettségének mozgásának megtervezése és ellenőrzése. Az előrejelzési egyenleg összeállításához általában költségvetési számlatükört vagy vezetői számlatükört használnak, amelyek eltérnek a könyveléstől. Ezért elképzelhető, hogy az előrejelzett egyenleg és a számviteli egyenleg között nem csak az összegekben van különbség, hanem az eszközök és források bemutatásának elemzésében is. Az előrejelzési egyenleg felhasználható a jövőbeli pénzügyi stabilitás nyomon követésére. Ebből a célból az adatai alapján pénzügyi mutatókat számítanak ki: folyó és teljes likviditás stb.
Minden nagyobb költségvetés összefügg egymással, és számos megfelelő tétellel rendelkezik. Ez elsősorban a BDR és a BDDS formátumokban nyilvánul meg, amelyekben számos azonos tétel található, amelyek tükrözik az aktuális költségeket és azok finanszírozását (például a BDR-ben a „Rezsi kiadások” tétel, a BDDS-ben pedig a „Közművek kifizetései”). De a BDR és a BDDS közötti különbségek elkerülhetetlenek.
Például, ha a januári BDR a nyersanyagok és anyagok piaci értékének megfelelően tükrözi az önköltséget, akkor a BDDS-ben ugyanazon alapanyagok és anyagok költsége határozható meg az adósságtörlesztési ütemterv szerint (részletet fizetünk). januárban és részben a következő időszakokban). Az Előrejelzési (elszámolási) egyenleg egyik célja, hogy rögzítse a BDR és a BDDS megfelelő cikkelyei között adódó eltéréseket.
A három fő költségvetés összeállításához, valamint a különböző típusú költségek és pénzügyi paraméterek ellenőrzéséhez a kormányzat különböző szintjein különböző költségvetésekre van szükség: működési támogatásra és kiegészítőre.
Működési költségvetések - ezek az értékesítések, készletek, közvetlen anyagköltségek és bérek, rezsiköltségek és egyebek költségvetései, amelyek lehetővé teszik az egyes bevételi és működési költségek kiszámítását.
Támogatási költségvetések (fejlesztési költségvetés, beruházási terv, beruházási költségvetés) indokolja az indulási költségeket és a külső finanszírozás mértékét.
NAK NEK további költségvetések általában adótervet és nettó bevételi költségvetést tartalmaznak.
Ugyanakkor, ha minden vállalatnak három fő költségvetéssel kell rendelkeznie, akkor minden vállalatnak saját működési és egyéb költségvetése lesz, amelyet az üzletág sajátosságai, a költségstruktúra és a cél mutatói határoznak meg.
Így minden vállalatnak a költségvetés meghatározásakor meg kell határoznia:
És így, költségvetés elkészítése Lehetővé teszi a szervezet vezetői számára, hogy pontosan megjósolják, milyen lesz a vállalat pénzügyi helyzete holnap, egy hónap múlva, egy év múlva, növeli döntéseik érvényességét, és végső soron hozzájárul az üzleti sikerhez.
Az első esetben („felülről lefelé”) a vállalat vezetése határozza meg a teljes vállalkozás pénzügyi költségvetésének kereteit, a központi szövetségi körzet pedig úgy állítja össze működési költségvetését, hogy a vállalkozás egészének fő költségvetése az nem lépték túl.
Az "alulról felfelé" történő tervezéskor először a központi szövetségi körzet szintjén készülnek a költségvetések, majd ezek alapján a felső szintű fő költségvetéseket (BDR BDDS Forecast mérleg). Az, hogy melyik módszert részesítsük előnyben, az adott cég sajátos feltételeitől, sőt ugyanannak a cégnek bizonyos üzletágaitól is függ.
A tervezési folyamat során általában a következő tervezési horizontokat használják:
A konszolidált pénzügyi kimutatások elkészítésének szükségességét az határozza meg, hogy a külső felhasználók teljes körű tájékoztatást kapjanak a konszolidált vállalkozások (gazdaságok) pénzügyi helyzetéről és teljesítményéről.
Az összevont kimutatásokat nagyon gyakran konszolidált kimutatásoknak tekintik, amelyek adatait azonos nevű mutatók hozzáadásával képezik. A konszolidáció módszertanát azonban nem az aritmetikai műveletek határozzák meg, hanem a vállalkozás gazdasági lényege. A cégek egyesülések és felvásárlások révén történő konszolidációja, regionális hálózatok szervezése, befektetések vonzása és a tőzsdékre való belépés – mindez átláthatóságot igényel. Az összevont beszámolás információs bázis szerepét tölti be a vezetői döntések meghozatalához összetett szerkezetű, több jogi személyt egyesítő, esetenként eltérő tevékenységi körrel rendelkező vállalatoknál.
A pénzügyi kimutatások konszolidációjának teljes eljárása feltételesen két nagy szakaszra osztható:
1. a csoportba tartozó összes vállalkozás jelentési adatainak egységesítése (készlete);
2. a belső tranzakciókhoz (csoporton belüli forgalomhoz) kapcsolódó értékek kizárása az összesítő mutatóból, amelyek különösen a következőkre vonatkoznak (ezeket az eljárásokat nevezzük kiszűrésnek):
a. a csoporthoz tartozó társaságok közötti kölcsönös ügyletekből származó bevételek, ráfordítások és nyereség/veszteség;
b. a csoporthoz tartozó társaságok közötti elszámolási tranzakciók és ezek egyenlege;
c. kölcsönös hitelek és kölcsönök.
A konszolidáció célja tehát az, hogy egy vállalkozáscsoport vezetői pénzügyi beszámolási adatait egyetlen jelentésben egyesítsék, a csoporton belüli forgalom kizárásával a jelentéskészítés külső felhasználói számára történő bemutatásra.
A költségvetés tervezésének főbb tárgyai (elemző szakaszai) a következők:
Egy vállalat pénzügyi szerkezetének elemzése és kiválasztása során fontos meghatározni:
A pénzügyi felelősség központjai lehetnek különálló strukturális divíziók, strukturális részlegek csoportjai, holdingok fióktelepei vagy leányvállalatai, diverzifikált társaságok regionálisan elkülönülő tevékenységei.
A Pénzügyi Felelősségi Központok felelősek minden pénzügyi eredményért, azaz minden bevételért és kiadásért, valamint a pénzáramlásokért. Általános szabály, hogy teljes költségvetési konstrukcióval rendelkeznek, azaz a cégnél elfogadott minden típusú alapköltségvetést - BDR, BDDS és Forecast Balance - alkotják, de külön működési költségvetést is alkothatnak (beszerzési költségvetés, értékesítési költségvetés, stb.).
A tételsor jelentősen eltérhet a vezetés és a számvitel szempontjából, mivel ezeknek a számviteli típusoknak a feladatai és céljai eltérőek. Tehát azok a tételek, amelyekkel összefüggésben a BDR keletkezik, jelentősen eltérhetnek a bevételek és kiadások számviteli tételeitől, és a BDDS tételei - a számviteli cash flow tételeitől. A tervezett és a tényleges adatok összehasonlításához azonban a vállalatoknál rendszerint megfeleltetés jön létre az ügyviteli és a számviteli cikkek között.
A vezetői számviteli tételek lehetnek többé-kevésbé részletesek, mint a számviteli tételek. Például a számvitelben a közüzemi költségek egy "Rezsi költségek" tétel alatt számolhatók el, míg a vezetői számvitelben ezeket a költségeket több tétel alatt kell elszámolni: "Villanyköltség" "Vízszolgáltatás költsége" "Gázköltség". Fontos, hogy ezen tételek halmaza elegendő legyen a vezetői számvitelhez, és így tükrözze a vállalat valós állapotát.
|
Magyarázatok |
|||
|
A vevőállomány növekedése |
A termékek értékesítése (szállítása) során bevétel halmozódott fel, de pénzeszközök még nem érkeztek be fizetésként |
||
|
Kötelezettségek növekedése |
Előleg megérkezett, de a termékeket még nem szállították ki. Nincs bevétel, nincs kiadás |
||
|
Értékcsökkenési leírás |
Az értékcsökkenés nem pénzforgalmi költség |
||
|
Készítsen tartalékot a közelgő kifizetésekhez |
A javítási alaphoz való hozzájárulás és a szabadságok kifizetésére szolgáló tartalék képzése szintén nem a pénzeszközök kifizetéséhez kapcsolódó kiadás. |
||
|
A készletek növekedése (áruk és anyagok) |
Fizetni kell árukért és anyagokért anélkül, hogy ez a kiadások összetételében tükröződne |
||
|
Befektetett eszközök és készletek átértékelése |
Ez az eszközök értékének növekedéséhez és csökkenéséhez is vezethet. Ez hatással van a költségekre, de nem jár készpénzes fizetéssel |
||
|
Gyártási hiba |
A házasságból származó veszteségek nem a fizetéshez kapcsolódó kiadások |
||
|
Romlás, zsugorodás és egyéb veszteségek a szállítás és tárolás során |
A házassághoz hasonlóan ezek is olyan kiadások, amelyek nem kapcsolódnak a fizetésükhöz. |
||
|
Árfolyamkülönbségek |
Befolyásolja a bevételeket és a kiadásokat, de nem befolyásolja a pénzforgalmat |
||
|
Kölcsön felvétele/törlesztése (kölcsönök) |
A költségek csak a kölcsönök kamatait tartalmazzák |
||
|
Befektetett eszközök és egyéb tőkebefektetések vásárlása |
Ezek készpénzes fizetések. Ezek a költségekben értékcsökkenési leírásként jelennek meg. |
||
|
Befektetett eszközök értékesítése |
Az ingatlanok eladásából származó bevétel gyakran egybeesik a bevétellel. A tárgyak ki nem fizetett maradványértéke ráfordításként jelenik meg. |
||
|
Közvetett adók fizetése (áfa, jövedéki adó) |
Ezek csak olyan kifizetések, amelyek nem kapcsolódnak sem bevételhez, sem kiadáshoz. |
A BDDS feltétlenül szükséges eszköz a vállalati cash flow-kezeléshez. Lehetővé teszi a tervezést, figyelembevételt és elemzést:
A készpénzes bevételek és kifizetések mennyisége;
A kifizetések és a pénzeszközök átvételének dátumai;
A pénzáramlások iránya: bevételek - forrás szerint, kifizetések - rendeltetésük szerint;
Az időszakra vonatkozó készpénzforgalom, amely a további készpénzigény felméréséhez szükséges;
Pénzeszközök egyenlege (egyenlege) a bankszámlákon és készpénzben a legfontosabb dátumokon.
Ez lehetővé teszi a vállalkozás fizetőképességének kezelését, vagyis a kötelezettségek időben történő kifizetését. Ezt a következő tevékenységek végrehajtásával érik el:
A bankszámlán és a pénztárnál az összes tervezett befizetés végrehajtásához szükséges pénzeszközök összegének fenntartása;
Bizonyos időszakokban annak elkerülése, hogy a pénzeszközök kifizetése meghaladja a bevételeiket;
Az átmenetileg ingyenes, tehát „nem működő” alapok szintjének csökkenése. Ez lehetővé teszi, hogy ne csak a fizetőképességét, hanem a vállalkozás jövedelmezőségét is kezelje.
A pénzforgalmi költségvetés hozzávetőleges formáját összesített formában a táblázat mutatja. 5. Hasonlít a Cash Flow-kimutatásra (a pénzügyi kimutatások 4. számú szabványos nyomtatványa).
A pénzforgalmi költségvetés a bevételek és kiadások költségvetésén alapul, a várható késésekhez igazítva. Havi rendszerességgel kell összeállítani. Ha egy hónapra úgy alakul, hogy a befizetések meghaladják a bevételt, és ezt a különbözetet nem lehet fedezni a hónap elején rendelkezésre álló pénzből, akkor előre gondoskodni kell a hitelfelvételről erre az időszakra. Ha egy másik hónapban a készpénzbevételek meghaladják a befizetéseket, akkor "pótpénz" helyezhető bankbetétre mindaddig, amíg a kifizetések ismét meghaladják a bevételeket.
A költségvetés tervezés olyan technológia, amely tervezéssel, konkrét célok kitűzésével, folyamatos monitorozás megvalósításával, az eredmények elemzésével, az eltérések okainak feltárásával és az eltérések kiküszöbölésére megoldások keresésével a vállalatirányítás szerves részét képezi.
A bevételi és kiadási költségvetés egy szervezet három fő költségvetésének egyikére vonatkozik.
A BDR a szervezet pénzügyi terve, amely egyértelműen megmutatja a szolgáltatások vagy termékek értékesítéséből származó összes tervezett bevétel arányát az összes becsült költséggel egy bizonyos időszakra.
A pénzügyi terv kialakításának célja a következő:
Az eredménykimutatástól eltérően a BDR nem teszi lehetővé a potenciális veszteségek tervezését. A minimum nulla profitot lehet megcélozni.
A BDR lehetővé teszi a menedzser számára, hogy elemezze és azonosítsa a nyereség növelésének lehetőségeit
Ezenkívül segít optimalizálni az adókat és más, a költségvetésbe történő befizetéseket.
A BDR célja továbbá a bevételek szerkezetének, az eladott termékek bekerülési értékének és a ráfordításoknak a nyilvánosságra hozatala, hogy pontosan azonosítható legyen a szervezet által a tervezési időszakban befolyt nyereség.
Kivételt képezhet, ha egy új projektet indítanak, hogy bizonyos évek elteltével nyereséget termeljenek. Ekkor a jelenlegi időszakban lehetséges lesz a veszteség, de a végleges költségvetésnek még egyértelműen bizonyítania kell a nullszaldó elérését.
A BDR a 3 költségvetés (BDR és BDDS, BDL) egyike, amely a költségvetési gazdálkodás folyamatában készül.
A BDR kialakításának standard módszertana a következő lesz:
A költségvetés kialakításának megkezdése előtt tájékozódnak arról, hogy milyen paraméterek, adatok lesznek érdekesek, mi lesz az elbírálásnál lényeges, mely rovatokban kell majd látni az információkat.
A BDR, mint más költségvetések, elsősorban a vállalat tulajdonosai, vezetősége számára jön létre, akiket olyan célmutatók érdekelnek, mint az eszközök jövedelmezősége, a befektetett tőke megtérülése, a munka termelékenysége stb.
Ezért a számukra szükséges információk alapján határozzák meg a BDR szerkezetét.
A BDR formátumnak tetszőleges formája van, amelyet a szervezet költségvetési rendszerében hagynak jóvá.
A költségvetés szerkezetét leegyszerűsített formában a következő példában lehet bemutatni:
2014. évi bevételi és kiadási költségvetés
| Nettó árbevétele | 840 |
| Értékesítési költség | 540 |
| Bruttó profit | 300 |
| Fizetések és alapok | 90 |
| Értékcsökkenés | 60 |
| Üzemeltetési költségek | 60 |
| Összes kiadás | 210 |
| Üzemi eredmény | 60 |
| Fizetett kamat | 42 |
| Adózás előtti profit | 48 |
| Jövedelemadó | 9 |
| Nettó nyereség | 3 |
A bemutatott adatok az értékelést értékben, nem pénzben mutatják. A pénzben kifejezett érték a pénzforgalmi költségvetésben van kifejezve.
A BDR-re egy példa egyszerűsített, attól függően, hogy a szervezet termelést, kereskedelmet vagy különféle szolgáltatásokat nyújt-e, a költségvetési struktúra módosul, kiegészítésre kerül, és egy adott tevékenység végzését figyelembe véve tükrözi az információkat.
Minden kiadási vagy bevételi tétel különböző szintre részletezhető: szolgáltatások, készletek, projektek, szerződések és mindenféle egyéb szükséges elem.
A BDR kialakítása általában a termékek vagy szolgáltatások értékesítésére vonatkozó előrejelzéssel kezdődik, majd meghatározzák a közvetlen vagy közvetett költségeket.
A tervezett eladások és költségek meghatározásához szükséges információkat a működési költségvetésből veszik:
A pénzügyi terv bevételi részének tervezésekor vegye figyelembe:
A fogyóeszköz kialakításakor a következő mutatókat veszik figyelembe:
A BDR segítségével felmérik a szervezet gazdasági tevékenységének hatékonyságát, elemzik és meghatározzák a profittermelő tartalékokat, azok növelésének lehetőségét, költséghatárokat állítanak fel.
Azt javaslom, hogy ismerkedjen meg azzal az általános megközelítéssel, amely lehetővé teszi a pénzforgalmi költségvetés (BDM), a bevételi és kiadási költségvetés (BDR) és a mérleg összekapcsolását kifejezetten az Ön cége számára.
A költségvetés tervezése általában a BDDS-sel kezdődik. Mindenkinek van készpénzforgalmi terve ilyen vagy olyan formában. Meg lehet tenni térdre szerelt notebookban, vagy a legmodernebb ERP-rendszerben. Úgy néz ki, mint egy hétre szóló fizetési terv, vagy egy stratégiai üzletfejlesztési terv része is lehet. Ez nagyjából nem játszik szerepet. Ha véletlenül nincs ott, akkor szerintem a BDDS az első költségvetés, amivel kezdeni kell.
A BDDS legoptimálisabb felépítésének egy három blokkból álló struktúrát tartok: fő, befektetési és pénzügyi tevékenységek, plusz egyenlegblokkok időszakok elején és végén. A pénzforgalmi költségvetésről elegendő információ áll rendelkezésre, és nem érdekes részletesen foglalkozni vele. Szinte minden vállalkozás csinál BDDS-t, és sokan végül is alkalmazzák. Formálisan a költségvetési rendszerben gyakran szerepel a bevételek és kiadások költségvetése is egyensúlyban, de a három költségvetés közötti kapcsolatok a felelős tisztviselőn keresztül haladnak át, és papíron nem nyomon követhetők. Például az „eladott áruk költsége” a BDR-ben (másképpen nevezheti) és a „beszállítóknak az árukért fizetett” tétel a BDDS-ben (másképpen is nevezhető) - hogyan kapcsolódnak ezek a legtöbb esetben? Vagy semmiképpen, vagy az egyiket a másikkal egyenlővé teszik, és a legjobb esetben az áfát eltávolítják a BDR-ből, és eltolódnak az időskálán:
Úgy döntöttek, hogy van BDDS... Mi a következő lépés? És akkor kezdődik a móka. A következő költségvetést kell bevinni a rendszerbe. Ezt úgy kell megtenni, hogy egy költségvetés módosítása esetén a kapcsolódó költségvetés adatai automatikusan megváltozzanak. Ha az előzetes adatokat külön Excel fájlokban készítjük el, majd manuálisan a végösszegeket továbbítjuk , akkor nem ez a legsikeresebb séma, az én szemszögemből, hiszen egy ilyen kötegben nagy a hiba valószínűsége és hosszú a "mi lenne, ha" újraszámítási időszak.
A következő költségvetést annak az elvnek megfelelően választják ki, amely a legnagyobb hatással van a fő tevékenységből származó nettó cash flow-ra. Pontosan a főből, mert ehhez a részhez kapcsolódik a legszorosabban BDR... És itt a legfontosabb dolog szerintem a vevőktől származó bevételek és a beszállítóknak történő kifizetések. A vevőktől nyugtákat veszünk, és elkezdjük részletesen elemezni ezt a cikket. Beírjuk, nevezzük így például az ügyfelekkel való elszámolások költségvetését. Mik ennek a költségvetésnek a céljai:
Milyen hiba rejlik a várakozásban? Az izgalmak hevében a költségvetési fejlesztők elkezdik a vevők, termékcsoportok stb. szerint elkészíteni, kihagyva a szállítási feltételek elemzését. Emiatt a költségvetés egyrészt nehézkessé és nehezen átütemezhetővé válik, másrészt nem tükrözi a szállítás és a fizetés közötti kapcsolatot. Természetesen részletezni kell. Úgy gondolom, hogy ezt a költségvetési rendszer fejlesztésének következő szakaszában kell megtenni - minden részletet külön költségvetésben kell kiosztani, megfejteni az ügyfelekkel való elszámolásokat.
Tehát van BDDS és költségvetés az ügyfelekkel való elszámolásokhoz. A következő a sorban a beszállítóknak történő kifizetés. A beszállítókkal való elszámolásokhoz a vevőkhöz hasonlóan költségvetést készítünk.
Mi itt a különbség? Ebből a költségvetésből a pénz a BDDS-be folyik be, itt minden a régi. És a szállítmány? Nem irányíthatjuk őket analógia útján a BDR-be? És hova? Így van - a raktárba. Az anyagraktárba (nevezzük anyagmozgatás költségvetésének), ha van termelése, és az áruraktárba (nevezzük árumozgási költségvetésnek), ha van kereskedelme. A részleteket saját maga is kidolgozhatja, az alapelvek ugyanazok: az első szakaszban ne terhelje túl a költségvetést elemzésekkel, és tartsa be a létrehozásának fő célját - ennek eredményeként kapcsolja össze a mérleget, a BDR-t és a BDDS.
Honnan a raktárból? Gyártáshoz - a gyártásba, ezért bevezetünk egy költségvetést a folyamatban lévő munkákra (WIP). A WIP-től a készáru raktárig bevezetjük a késztermékek mozgatásának költségvetését. A készáru raktárból - a BDR-be, önköltségi áron. Az árukkal minden egyszerűbb - azonnal leírjuk a raktárból az önköltségi árba.
Adótervezés - ez egy külön irány, amely külön tanulmányozást érdemel. Ezért a költségvetési rendszer kidolgozásának első szakaszában a végső számokat egy adótervezőtől venném át és írnám be. Illetve azokkal az együtthatókkal, amelyeket az áfából és a jövedelemadóból, valamint az összes többi adóból – átlagértékkel – terveztem volna. A második szakaszban külön költségvetést készítenék az adókra és illetékekre: pénz - a BDDS-ben, időbeli elhatárolás - a BDR-ben, az egyenleg - a mérlegben.
Ha rövid ideig tartó „felhalmozási fizetési időszakuk” van, egyszerűen áttérhet a BDDS fő tevékenységéről a BDR-re. Hadd emlékeztesselek az áfa és a személyi jövedelemadó, valamint az Orosz Föderáció FSS-hez való hozzájárulásának szükségességére. És nem szabad megfeledkezni a „pénz - BDDS-ben, időbeli elhatárolások - BDR-ben, egyenleg - az egyenlegben” elvről sem.
Itt a legérdekesebb szerintem a tárgyi eszközbeszerzés és az amortizáció tervezése. Az első szakaszban, hogy tükrözze ezeket a műveleteket, költségvetést készíthet befektetett eszközök beszerzésére (analóg 08 számla) és tárgyi eszközök költségvetésére (01 és 02 számla analógja).
Ezt a részt célszerű megfejteni úgy, hogy külön költségvetéseket adunk hozzá a felvett hitelek kamatai tervezése érdekében. Ehhez készíthet például költségvetést a felvett hitelekre.
Most már van BDDS, az első közelítésben BDR egyenleggel és körülbelül 10 további költségvetéssel. A következő a fejlődés következő szakasza
, valamennyi költségvetés kialakításának részletezése és pontosítása. Itt van egy olyan műveleti algoritmus, amelyet a vállalat mérlegének, BDR-jének és BDDS-jének összekapcsolásával lehet alkalmazni.
