Az ASNA minden tagja önállóan dolgozik, ugyanakkor az egyesület kedvezményeinek és szolgáltatásainak rendszerét használja... Az ASNA központi irodája tárgyalásokat folytat a gyártókkalés a hálózat minden tagjának történő vásárlásokról, a kedvezményekről (a gyártók számára előnyös, ha nagy disztribúciós csatornát kapnak) és a marketing kampányokról. Minden résztvevő maga vásárol, de e megállapodásoknak megfelelően.
Márkaépítés a gyógyszertárak nem előfeltételei az egyesületi tagságnak. Minden résztvevő maga dönti el, hogy megcsinálja-e vagy sem. Alapján Siskin, most márkás gyógyszertárak száma kevesebb, mint 100. Ennek oka az, hogy az ASNA-ban szereplő hálózatok közül sok már erősen felismerhető helyi márkákkal rendelkezik. Azonban minden gyógyszertárban van az ASNA logó az értékesítési területen, hogy eligazítsa azokat az ügyfeleket, akik rendelkeznek az egyesület kedvezményes kártyáival (a kártyák a hálózat egész területén érvényesek).
Orosz gyógyszertári piac számokban
64 milliárd rubel 2015 első félévében a preferenciális gyógyszerellátás programja keretében a gyógyszertáraknak nyújtott gyógyszerellátás - 22% -kal több, mint 2014. január-júniusban
A 23,8 pp Oroszországban a gyógyszerek ára nőtt 2015 első negyedévében a 2014. január-márciusihoz képest
16,2 millió rubel a Roszdravnadzor és az ügyészség 2014-es ellenőrzéseinek eredményei alapján a gyógyszertárakból kiszabott bírságok teljes összegét jelentette. Összesen tavaly a Roszdravnadzor 4000 ellenőrzést végzett a kiskereskedelemben, amelynek során 1456 jogsértést tárt fel
24,2 milliárd rubel megegyezett a Rigla gyógyszertárlánc értékesítési volumenével 2014-ben
A 97% , korábban 69 rbl., a higanyhőmérő ára 2014 júniusától 2015 júniusáig emelkedett
Körülbelül 15% a Deloitte szerint a kábítószer-infláció 2015-ös emelkedésével számolhat
11. hely 2013-ban Oroszországot az egy főre eső átlagos gyógyszerfogyasztás alapján rangsorolták (amerikai dollárban). Az első hely az Egyesült Államoké volt, a második - Kanada, a harmadik - Japáné
Az oroszok 68% -aúgy gondolja, hogy az importált kábítószerek aránya Oroszországban pénzben kifejezve a következő két évben csökken
Források: DSM, Rosstat, Deloitte, Rigla, Roszdravnadzor, EIU, IMS
A válság orvoslása
David Melik-Huseynov, a Szociális Gazdasági Központ igazgatója szerint nagy volumenű vásárlások esetén a kedvezmények elérhetik a 10-15% -ot is. A gyógyszergyártók számára érdekes, hogy nagy drogéria-láncokkal dolgozzanak, és ne kis szereplőkkel, mondja Ivan Glushkov, a Stada FÁK-gazdaság vezérigazgató-helyettese: „Meg kell értenie, hogy a gyártó elsősorban azért fizet, hogy hozzáférjen az ügyfelekhez. Ha az egyesület piaci részesedése nagy, akkor a fogyasztóhoz való hozzáférés költsége is magasabb lesz a termelő számára. "
Sőt, az Egészségügyi Minisztérium 2013. július 1-je óta megtiltotta az orvosoknak, hogy márkánként írják fel és írják fel a gyógyszereket. Azóta az orvosok nem név szerint írják fel a gyógyszereket, hanem a gyógyszer nemzetközi nem védett nevének (INN) feltüntetésével. Így nem orvosok, hanem a gyógyszertárak gyógyszerészei javasolják az ügyfeleknek, hogy melyik márkájú gyógyszert válasszák. Ezért a nagy gyógyszertári láncokban történő promóciók nagyon fontos marketing csatornává váltak a gyógyszergyártók számára.
Az ASNA rohamos növekedése elsősorban a válságnak köszönhető, mondja Nyikolaj Bespalov, az RNC Pharma fejlesztési igazgatója: „A jelenlegi körülmények között a gyógyszertárak megpróbálnak egyesülni - könnyebb túlélniük. A nagyvállalatok a méretgazdaságosság miatt csökkenthetik költségeiket és fenntarthatják a pozitív jövedelmezőséget. " A válság előtt a leghatékonyabb gyógyszertárláncok jövedelmezősége 8-10% -os volt, pontosítja, a gyengébbek - 3-5%, most pedig legjobb esetben - 5%, a kis láncok esetében - 1-3%. - mondja Bespalov.
A versenyzők nem ismerik fel
A szakértők hagyományosan összehasonlítják az ASNA-t a gyógyszertári láncokkal. Az RNC Pharma külön osztályozza a gyógyszertári szövetségeket, de az ASNA nem vesz részt benne. Csak a „Klasszikus gyógyszertárláncok” besorolásában kerül sor. Bespalov kifejti, hogy modelljében az ASNA hasonlít egy franchise gyógyszertári hálózathoz: sok résztvevő is van, de a hálózatnak vannak közös normái, és minden résztvevő élvezi a nagy piaci szereplők preferenciáit. A franchise-ot használja például a Rigla lánc, amely most a rangsorban a második helyen áll, és az A5 Group, amely az ötödik helyen áll. Az IMS Health nemzetközi elemző cég az ASNA-t is besorolja a hálózatokba.
Eközben maguk a hálózatok, amelyek hagyományosan a top 5-be tartoznak, nem ismerik fel az ASNA-jukat. "Az ASNA egy olyan szövetség, amelyet nem értek" - mondja Alexander Filippov, a Rigla vezérigazgatója. - A hálózatnak néhány jele legyen: egyetlen jogi személy, költségvetés. De ez nincs itt. " Andrey Gusev, az A5 Group vezérigazgatója egyetért vele: „Az ASNA nem a saját márkáival dolgozik, nincs központosított beszerzési rendszerük. Kevéssé hiszem, hogy egyszer hirdetést indítanak, vagy diszkontokat fejlesztenek, mert ehhez nincs meg a technológiájuk. Ezért a nagy hálózatok esetében nem versenytársak. Az ASNA marketing partnerség, semmi más. "
A „Példabeszéd. Harapó kutya "(Asna Satanaeva)
Kedves Asna!
Hiányzol. Nos, úgy döntöttem, hogy meglátogatom. Olvastam egy példabeszédet. Szégyent éreztem. Olyan voltam, mint a "hősöd". Ilyen undorító tetteket követett el 30 éve alatt, negyven és hatvan évesen.
Most töltem be a nyolcvanadik életévemet. Egy bölcs ember, egy tervező és mérnöki intézet igazgatója mondott ilyen poént. Krétával kört rajzolt a táblára. Két merőleges átmérővel osztva négy egyenlő szektorra.
Az első tíz évben a gyermek ismereteket szerez. Az első négyzet árnyékolása. A második tíz évben az ember újabb negyedével tölti be az emlékét. A harmadik évtizedben több ismeretet szerez, és negyvenéves korára az agy végre megtelt. Negyventől ötvenig elfelejti az információk egy részét ...
Itt mesemondóm letörli az egyik szektor árnyékolását.
80 éves korára pedig olyan üres, mint egy újszülött gyermek.
A korom a nyolcvanhoz közelít. Az intelligenciámnak nullának kell lennie. De nem hiszem. Számomra úgy tűnik, hogy még mindig okosabb vagyok.
MERT MINDENNAP ÖSSZEFOGLALOM A TUDATAL. Az ilyen cselekedetek pedig egyre ritkábban fordulnak elő.
A feleségem, Valentina Gavrilovna 4 évvel fiatalabb nálam. Ez egy csodálatos ember! Soha nem voltak ellenségei! Mindenki szerette és tisztelte:
munkatársak,
szomszédok a lakásban (ráadásul egy másik házba költöztek, és az új szomszédok azonnal megszerették és tisztelték),
szomszédok a dachánál (egyesek eladják a dachát, így az új szomszédok azonnal szeretik és tisztelik),
szomszédok a fiú dachájánál,
a kórházban marad, és ott barátokat szerez, akik felhívják és találkoznak,
a fiak szeretik és értékelik.
Ő volt a legjobb közgazdász egy nagy gyárban
kötött horgolt és kötött,
ruhákat vág és varr,
egy kiváló szakács (unokaöccsei, miután megtudták, hogy hozzánk látogatnak, örömmel ugranak fel - Valya néni finoman fog táplálni),
kiváló agronómus (nálunk minden termékeny),
tökéletesen megőrzi a zöldségeket és gyümölcsöket ...
És további 125 előny ...
A belső emberek lelkiismerete nem olyan tiszta, mint kívül. Mindig van valami, ami kínozza a lelket gyötrő fájdalomban. És nem rejtheti el magát a lelkiismerete elől.
Köszönöm, kedves Asna, a bölcsességedet. Legyél boldog. A te
Nikolay Dmitrievich Balabay 2015.11.11. 22:51 Állítólagos jogsértés / Törlés
+ megjegyzések hozzáadása
Jó reggelt, Nyikolaj Dmitrievich! Himnuszt írt a feleségének. És ezek a szavak azt mondják, hogy hiába gyötri a lelkiismerete - észrevette, vagy az agya ön számára észrevehetetlenül eltolódott, mindez a láthatatlan, de fáradságos és minden percben végzett munka, amelyet - mint bármely más normális nő - Valentina Gavrilovna is fáradhatatlanul végez. De a férfiak 90% -a nem érti ezt. Egy asszonynak csak SZAVRA van szüksége, és az egész világot megfordítja embere érdekében, hogy jól járjon neki, vagy ahogy a családban lennie kell. Mert a legtöbb nő számára mindig a család az első helyen. A lelkiismereted csak azért gyötör téged, mert néha talán nem találtad meg neki ezt a SZAVAT - ügyeid, gondjaid, hiúságod mögött. De ő, ahogy mondod, a legokosabb és legtürelmesebb nő, aki megérti - a lényeg, hogy vele legyél. Hogy őszinte legyek, irigylem Valyádat. Hiányoznak valódi férfiak - védők a külső viharoktól, a bűncselekményektől, az elsöprő női munkától, mindattól, ami kőként esik a lélekre. Végül is csak egy szó elég ahhoz, hogy mindezt megolvasztja. Ehhez szükségünk van ilyen, minden megértésre, legalábbis néha)), férfiakra. Egy szó elég hosszú olyan nők számára, mint a te Valya. Mint megértette, itt nem frottír egoistákról beszélünk. Azok születtek, hogy a világ "szolgálja" őket.
Nagyon örültem, hogy megkaptam kész miniatűrjét, rendkívüli mind tartalmában, mind formájában. Felteszem a naplómba - az Ön engedélyével, Nyikolaj Dmitrievich. És te, amikor erre mindenki rájött)), azt hiszem, most nagylelkűbbé válsz kedves feleidnek címzett kedves szavakkal. Ő a te istennőd! Egy kedves szó nem ér semmit, de soha nem felesleges)) Ölelkezem, és szeretném egészségemet sok-sok évig megőrizni.
Tisztelője és odaadó barátja,
Gyakorlati marketing
Az elmúlt években a gyógyszertári piac aktívan részt vett az egyesülések és felvásárlások folyamatában, ami bizonyos régiók piaci részesedésének növekedéséhez vagy a nagy szövetségi és régiók közötti gyógyszertári láncok új területeinek terjeszkedéséhez vezet. Az elemzők rámutatnak a gyógyszertár-kiskereskedelmi piac első szereplőinek konszolidációjának folyamatos tendenciájára. Évente növekszik pénzügyi és technológiai szakadékuk a kistérségi hálózatokkal szemben. Beszélni fogunk Alekszandr Shiskinnel, a Független Gyógyszertárak Szövetségének (ASNA) főigazgatójával és Alekszandr Kondratjevvel, a Szövetség vezető partnerével arról, hogy mit kell tenni ebben a helyzetben a regionális gyógyszertári láncok és a független gyógyszertárak számára.
Kollégák, mi az ASNA üzleti modellje?
Független gyógyszertárláncokból állunk, amelyeket az ASNA szolgáltatási rendszer egyetlen szövetségi gyógyszertári hálózatba egyesít, amely egyedülálló Oroszország számára. Minden szolgáltatás modern technológiákra épül, amelyeket a vállalat központi irodája fejleszt, tesztel és támogat, és a rendszer minden résztvevője használja mindennapi gyakorlatában. Ugyanakkor a gyógyszertárláncok megőrzik teljes jogi és pénzügyi függetlenségüket, és ha szükséges, elhagyhatják az ASNA-t, bár ilyen esetek még nem voltak.
Miért gondolod?
A rendszerünket úgy építjük fel, hogy partnereinknek három fő területen kész megoldásokat kínáljunk:
A gyógyszertári láncnak mindig van választási lehetősége: vagy befekteti saját pénzét a technológiák fejlesztésébe és megvalósításába, vagy együtt dolgozik velünk, és olyan kész megoldásokat használ, amelyeket teszteltek és az ország több mint 1000 gyógyszertárában működnek. Több évbe tellett egy ilyen rendszer kiépítése, és ez jelentős beruházásba került.
Mit kínálhat az ASNA partnereinek?
Hosszú évek óta aktívan együttműködünk a gyógyszergyártókkal marketing szerződésekben, és több mint 150-et kötöttünk belőlük. Ez lehetővé teszi, hogy az ASNA partnerként működő gyógyszertári lánc további profitot szerezzen, amely gyakran összehasonlítható működési bevételeivel. Minden típusú marketing tevékenység szabványosított, ami kényelmes mind a gyógyszertári láncok, mind a gyártók számára.
A marketing programok hatékony megvalósításához az ASNA egységes szabványain alapuló képzési központunk van. A gyógyszertárvezetők és gyógyszerészek fejlesztik értékesítési ismereteiket és termékismeretüket. Minden lehetséges formátumot használunk: konferenciák, szemináriumok, telekonferenciák, webes szemináriumok és önképzési modulok.
Mondjon el többet az üzleti folyamatok optimalizálásáról.
A gyógyszertárak számára egy teljes szolgáltatási rendszert kínálunk, de a legrelevánsabb lehetővé teszi a választék és annak jövedelmezőségének kezelését. Kész modellt kínálunk, kényelmes web-felülettel a gyógyszertár választékának elemzésére és javaslatok generálására annak forgatására, figyelembe véve a csökkentett árrést (a gyártó működési árrése és a marketing költségkerete). Cégünkben több mint 10 éves munka során a legmodernebb algoritmusokat dolgozták ki az igények kiszámítására, az áruk megrendelésére, az árképzésre és sikeresen alkalmazták, ideértve a versenykörnyezetet, a személyzet motivációját stb. Is. Rendszerünk a visszacsatolás elvén működik , ezért hatékonysága folyamatosan növekszik ... Ezenkívül jövedelmünk jelentős részét évente új technológiák fejlesztésébe fektetjük.
Vannak-e szolgáltatások gyógyszertár-vásárlók számára?
Ez a fejlődés legígéretesebb iránya - személyre szabott értékesítés a vásárlók célcsoportjai számára. Most utunk elején járunk - egyetlen ASNA ügyfélkártyát dolgozunk ki. 2-3 évbe fog telni, és ez a szolgáltatás közvetlen kommunikációt fog biztosítani az ASNA gyógyszertárak gyártója és vásárlói között, elősegíti a hűséges vevőkör megteremtését, és további profitot szerez a marketing tevékenységek megvalósításából a gyártók hirdetési költségvetéséből.
Mi tehát ma az ASNA?
Nem vagyunk klasszikus hálózat, de a hagyományos értelemben vett egyesület sem. Az ASNA nem végez társadalmi tevékenységet, mint más egyesületek, bár középtávon tervezi ezt. Kereskedelmi szervezet vagyunk, de szorosan integrálva tagjainkkal. Ezért egyetlen szövetségi gyógyszertári hálózatnak tekintjük magunkat, amely partnereinek egységes szolgáltatásokat nyújt Oroszország több mint 20 régiójának gyógyszertáraiban.
Milyen tervei vannak a közeljövőben?
Amikor 2 évvel ezelőtt elkezdtük, azt gondoltuk, hogy az ASNA potenciális közönsége 10 000 gyógyszertár. Most azt látjuk, hogy a gyorsuló piaci konszolidáció ösztönzi a regionális hálózatok egyesülését a rendszerünkben. Ezért aktívan fejlődünk, szakemberek jönnek hozzánk, talán a legjobbak a piacon a saját szakterületükön. Ez biztosítja az új szolgáltatások magas szintű fejlődését és az új tagok magas színvonalú integrációját. A gyógyszertárak számát és földrajzát tekintve nem szeretnénk korlátozni magunkat. Van egy jó kifejezés: "A sikeres emberek nem akadályokat látnak, hanem lehetőségeket." Feladatunk, hogy ezeket a lehetőségeket felajánljuk a piacnak és olyan gyorsan fejlődjünk, hogy mindig egy lépéssel előrébb lépjünk.
4 perc olvasás
Hozzávetőleges idő
Nyomtatás
és vigye magával
Cikk nyomtatása
Töltse le a cikket
Gyakorlati marketing
Arzhakov R.S.,
Független szakértő, a Rigla Gyógyszertárlánc marketing részlegének vezetője (2009-2011), az A5 Gyógyszertárlánc sajátmárkák igazgatója (2011-2013)
A gyógyszertári piac minden résztvevője jól ismeri az orosz láncok projektjeit, amelyek különböző sikerű saját márkák kifejlesztésére irányulnak. A stratégiák, a megközelítések, a logisztikai és a pénzügyi sémák eltérnek egymástól, de természetesen a kezdeti cél ugyanaz: további jövedelem megszerzése. Ambiciózus és méltó cél a vakolatok, kötszerek, vatta, óvszerek és más, főleg nem gyógyszerkészítmények gyártóinak jövedelmezőségének „négy vége” levétele.
* A 90-es évek elején. Meghatározza a csempészett tajvani PC 386-os számítógép eladásának jövedelmezőségét 400% -on.
Úgy tűnik, hogy ez egyszerűbb lehet: ugyanabban a gyárban adtak megrendelést szerződéses gyártásra, ahol a Durexet, a Silkoplastot, a Kleenexet vagy a Helen Harpert gyártják. Szerencsére ez egyszerű kérdés - csak nézze meg a gyártó nevét és címét a csomagoláson. Regisztráltunk, és saját márkát tettünk a csomagolásra. A legegyszerűbb módszer az egyik piacvezető utánzása. De úgy, hogy ezeknek a vezetőknek szilárd igazságügyi perspektívák nélkül. Ezután 30% helyett mind a 200% -ot felszámolták, és előre hárították a hálózat kereskedési bevételeire vonatkozó terv túlteljesítését.
Ez azonban egyáltalán nem ilyen egyszerű. És az "azonban" számos fontos összetevőből áll:
Kezdjük az elsővel.
Bolygónkon hol gyártanak szinte mindent és a legalacsonyabb áron? Csak egy válasz van: Kínában. Bemegyünk az internetre, megnézzük a „minden a világon” gyártók nagy kiállításainak menetrendjét, kiválasztjuk a legközelebbit a gyógyszertári választékhoz, jegyet vásárolunk és megérkezünk.
Hasznos tanácsok
A vízumrendszer Kínában az Orosz Föderáció állampolgárai számára egyszerűsödik: a különleges gazdasági övezetekben (például Sencsenben) vízumot közvetlenül az érkezési repülőtéren kaphat, Hongkongban pedig vízummentesen tartózkodhatunk 14 fő számára. napok.
A kínai kiállítások lenyűgözőek. Hatalmas termek, egészen jó minőségű, 60 amerikai centbe kerülő elektronikus hőmérők (igen, ugyanazok, amelyeket a moszkvai gyógyszertárakban árulnak 250-300 rubelért). A ragasztógyártók standjánál a Compeed és a Sanitaplast mintái találhatók. Mutat az ujjával a mintára, és megkérdezi: "Mennyit?" És a válasz megizzasztja a tenyerét: az orosz "polcra" - 300-500%.
Csak azt szeretném, hogy az állvány elhagyása nélkül szerződést kössek, és gyorsan letöröljem a gyártók orrát, amelyből még a marketing költségvetés 20% -át sem lehet megkérdőjelezni („Van promóciónk, tévénk, márkánk”). Sőt, a kínaiak kellemesen mosolyognak, és megígérik, hogy mindent gyorsan és a legjobb minőségben fognak megtenni.
De ... ahogy a népi bölcsesség mondja: "A tenger felett egy üsző fél, de egy rubel komp."
A kiállításokon mosolygó kínaiak gyakran kiderülnek, hogy nem egy gyártóüzem képviselői, hanem egyszerűen hucksterek-viszonteladók. És amikor a szerződésről van szó, akkor az árak nem ugyanazok, és valamilyen oknál fogva késik a gyártási idő, és a termékek minősége egyáltalán nem felel meg a referencia mintáknak.
3-6 hónapig a MINIMÁLIS mennyiségű sajátmárkát a NAGYOBB gyógyszertárláncban értékesítik
Tegyük fel, hogy olyan emberrel érkeztél kiállításra, aki évek óta dolgozik a kínai szerződéses gyártási piacon. Vele talált egy jó gyártót, aki valóban gyártja a Durex-et a Reckitt Benckiser-nek és a Compeed-et a Johnson & Johnson-nak. Megállapodtunk az árban, figyelembe vettük a biztosítást, a szállítást, a vámkezelést. Egy speciális közvetítőn keresztül kaptuk meg a DDP rubel árlistáját. És ebben az árlistában, nem messze a DDP (RUR) oszloptól, látni fogja a csodálatos MOQ (minimális gyártási tétel) és TOTAL (RUR) (minimális tételköltség rubelben) oszlopokat.
Tehát eljutottunk az első, és számomra úgy tűnik, az áruk sajátmárkák alatt történő kiadásának fő problémájához. A lényeg a következő: Ahhoz, hogy olyan gyári gépet töltsünk be, amely egy-egy csomagból áll, mondjuk egy-egy foltot, legalább 30 ezer csomagot kell előállítani. És egy ilyen gép egyszerűen nem képes a terhelés felével vagy negyedével dolgozni. Óvszerek esetén, amelyeket nagy orsókban szállítanak, és általában Oroszországban már 3, 12 stb. Darabos csomagolásban csomagolják, egy orsóban - 300 ezer óvszer. És így - minden termékkategóriához.
Az ilyen korlátozások nemcsak a kínai gyártókra vonatkoznak: a belorusz, orosz, európai és kínai gyárak szerszámgépei nagyon hasonló módon működnek.
Még a legnagyobb gyógyszertárláncokban is eladják a saját márkájú termékek minimális mennyiségét három hónaptól hat hónapig. De több száz gyógyszertárról beszélünk!
5 perc olvasás
Hozzávetőleges idő
Nyomtatás
és vigye magával
Cikk nyomtatása
Töltse le a cikket
Gyakorlati marketing
Muravyova K.Yu.,
Az Orosz Állami Pedagógiai Egyetem Reklám- és PR-tanszékének egyetemi docense Herzen, a Szentpétervári Állami Egyetem Reklám Tanszékének docense, a Business & Technologies Group / PharmExperience divízió ügyvezető partnere
A világgazdaság trendjei teljesen új feladatokat, technológiákat, megoldási módszereket jeleznek a gyógyszerpiac és a gyógyszertári kiskereskedelmi piac szereplői számára. Az egyik legkiemelkedőbb trend Oroszországban, valamint az egész világon a gyógyszertárláncok és az egységes védjegyek (ETM) magánmárkáival (PL) végzett munka lett.
A gyógyszertári láncok magánjellegű védjegyei, az egyes védjegyek (bolti márkák, saját márkák) olyan választék, amelyet láncok megrendelésével állítanak elő kiskereskedelmi lánchoz vagy több lánchoz tartozó márkanév alatt. A gyártás lehet szerződéses vagy házon belüli.
A magánmárkák először a 19. század végén jelentek meg Nagy-Britanniában. A 20. században a nagy gyógyszertárláncok egyesülni kezdtek, hogy egységes védjegyeket hozzanak létre. Ezt a tendenciát más országok is felvették. A saját márka megjelenésének, kialakulásának, fejlődésének és ETM-vé alakulásának kulcsfontosságú tényezője a kiskereskedelem konszolidációja volt a fejlett országokban.
A saját márka egy gyógyszertárhoz tartozik. Az ETM esetében több szereplőt egyesítenek magas árrésű termék létrehozására.
Ezenkívül volt egy megosztottság is - a kis szereplők gyakrabban kezdtek egyesülni az ETM létrehozása érdekében, ami magas árrést biztosított az együttes mennyiségek miatt, míg a nagy láncok áttértek a saját márkák fejlesztésére. Aztán a nagy játékosok elkezdték használni az ETM technológiát, amikor a kész terméket saját magáncímkéikre osztották fel.
Valójában az ETM keretében ugyanaz a privát márka jön létre, de annak tulajdonosa egy közösség vagy egy gyógyszertári láncok társulása. A saját márkák megjelenése egy ilyen konglomerátum keretében jelentősen csökkenti az előállítási költségeket, lehetővé teszi az ETM értékesítését egyetlen áron, hasonlóan a hagyományos termékhez, és ugyanakkor több jövedelmet kap. Az ETM segítségével a megtermelt terméket megvásárolhatja a gyógyszertárak szakszervezete, csomagolhatja és felcímkézheti a gyógyszertári láncok saját márkájaként, vagy egyetlen márkanév alatt értékesíthető a folyamatban részt vevő összes lánc számára.
Függetlenül attól, hogy saját márkanév létrehozásának stratégiáját használja-e, vagy tárgyal az ETM egyesítésének és létrehozásának lehetőségéről, ismernie kell a saját termékcsalád elindításának alapelveit és kockázatait.
A sajátmárkás portfóliók fejlesztésére vonatkozó komplex stratégiák megvalósítása része az ügyfél számára folytatott információs háborúnak, a márkához való hűségének, odaadásának és bizalmának. Egy ilyen termékcsalád létrehozása nem könnyű munka, de anyagilag kifizetődő. A szisztémás és strukturális márkajelzés, mint az áruk és szolgáltatások pozícionálásának divatos technológiai platformja, a gyógyszerek kivételével minden téren régóta utat enged a könnyű vizuális kommunikációnak. Itt, csakúgy, mint korábban, nem lehet megtenni marketing, elemzés, márkaépítés nélkül csak vizuális technológiákkal. A gyógyszertári szektor gyorsan reagált az üzleti környezet változásaira, és amikor mindenki lelkes volt egy márka vizualizációs rendszer kiépítéséért, a globális gyógyszertárláncok már jelentős forrásokat fektettek be saját márkáik létrehozásába és pozicionálásába, hosszú távú fejlesztési perspektívával és stratégia a portfólió pozícionálására és bővítésére.
A saját márka egy vizualizált védjegy, amely egyértelmű stratégiával rendelkezik a választék pozícionálására és növelésére a piac általános és különösen a regionális identitás mélyreható marketing elemzésével, bizonyos hírnévi tőkével felruházva, amelyet maga a gyógyszertár ad át. részt vesz a megvalósításában. Ma ez a gyakorlat minden országban általános, Oroszországot is beleértve.
Csak a nagy gyógyszertárak, a nagy hálózati szereplők, a szövetkezetek és a láncok szakszervezetei, a betegszervezetek és a karitatív projektek, a nagy importőrök szövetségei, valamint a nagykereskedelmi vállalatok és forgalmazók regionális szövetségei engedhetik meg maguknak, hogy saját márkákat hozzanak létre. Ami a kis magánpatikákat és az egyes kiskereskedelmi kiskereskedőket illeti, itt kissé más a helyzet - nincs volumen, nincs forgalom, ezért alacsony a marginalitás.
a jövedelem 75% -áig
hozza az ETM-et
Nemcsak rangos, hanem jövedelmező saját márkákat létrehozni - a piac nem jutott erre a következtetésre azonnal. A mai gyógyszertárak fő problémái ugyanazok:
Minden gyógyszertár érdekelt jövedelmezőségének növelésében és a hűség növelésében. És itt a sajátmárka és az ETM jött, ahogy mondani szokták, a bírósághoz. De a magánmárkák folyamatosan változó árszínvonalon tartása, az emelkedő infláció, a valuta költségei, a marginalitás fokozatosan csökken, és a promóciós marketing költségei elkezdik versenyezni a gyártó termékegységenkénti költségeit. Kiderült, hogy néha előnyösebb semmit sem csinálni, mint állandóan tevékenykedni. A jelenlegi válsághelyzet keretében ez így van - csökkenti a költségeket és befagyasztja az összes projektet, de hosszú távon minden pont az ellenkezője.
Az európai kutatók a válság gyógyszerészeti és gyógyszeriparra gyakorolt hatását elemezve érdekes tendenciát tártak fel. Azoknak a szervezeteknek, amelyek válság idején, a csőd és a túlélés szélén egyensúlyozva új márkákat vezettek be, a recesszióból való gazdasági kilábalás során befektettek a termékek keresésébe és fejlesztésébe, nem volt szabad pénzük bocsánatkérésük információs támogatására, de ugyanakkor megkapta a maximális hozamot és az új pénzügyi áramlást. És fordítva - a válságból való kilépéskor a költségeket csökkentő és pénzt megtakarító vállalatoknak pénzügyeik voltak, de a versenytársaknak már kaptak réseket, és az új kategóriák és technológiák fejlesztése nem válsághelyzetben azt jelenti, hogy magas csekket kell fizetniük a be nem töltött piacra való belépésért. szegmensek. A következtetés egyszerű: hosszú távon a pénzügyi siker kulcsa nem az információ és az innováció intenzitásának csökkentése válság idején, hanem az, hogy megpróbálja optimalizálni a költségeket az új vonalak bevezetésekor, a jelenlegi választék helyzetének megerősítésében és a megoldások megtalálásában.
Kiderült, hogy a sajátmárkába és az ETM-be történő befektetések hatékonyak és nyereségesek pontosan egy válság idején, az alacsony belépési ellenőrzés miatt. Ma viszonylag kevés pénzért lehet olyan kampányt indítani a televízióban, amelyet még a legnagyobb gyógyszertárlánc sem engedhetett meg magának korábban a magas légi árak miatt. Személyi megtakarítások a piaci kitettség, a vizuális kommunikáció létrehozása, a pozícionálás és a gyártás, valamint azok a lehetőségek miatt, amelyeket a gyártók készek nyújtani további terhelésre - mindez a lehető legnagyobb mértékben megtérül a magánmárkákkal és az ETM-ekkel ebben az időszakban.
Mindezek a szakaszok már túljutottak az európai piacon. A háború utáni gazdasági körülmények között az első nemzetközi védjegyek a legnagyobb kiskereskedők közötti verseny és a gyógyszermárkák, orvosi és kozmetikai termékek gyártói által gyakorolt nyomás termékeként jelentek meg. A saját márkanévtől új átmeneti lépés volt a játékosok egyesítése és az ETM létrehozása, amikor a nagy forgalom és az összesített értékesítési pontok száma figyelemre méltó eredményeket mutatott, majd ismét saját márkákra osztották fel, de közös vásárlással. nyersanyagok.
Az oroszországi magánmárkák árképzése általában azon az elven alapul, hogy a választékot felosztják prémium, közép- és turistaosztályra. Minden árkategóriában meghatározzák a maximálisan megengedett árat, az elfogadható és lehetőleg magas minőség fenntartása mellett. Oroszországban a középkategóriás értékesítés gyengébb az erős társadalmi rétegződés miatt, míg külföldön a nagy forgalmú és közepes árú termékek a gyógyszertár saját márkanevei alatt értékesítés oroszlánrészét képezik, a prémium szegmensre pedig meglehetősen alacsony a kereslet.
A magánmárkákkal és az ETM-mel való együttműködés vezetői Hollandia, Nagy-Britannia, Svájc, Spanyolország, Németország. Értékértékben egész Európában a magánmárkák és az azok alatt álló termékek piaci részesedése meghaladja a teljes forgalom 30% -át. Ha azt mondjuk, hogy a volumetrikus mutatók mérésekor ez az arány sokkal nagyobb lesz, akkor körülbelül 40% -os mutatóhoz jutunk. Jelentős különbség van a sajátmárkák és a márkák által népszerűsített árak között: nyugaton - 10-50%, Oroszországban - 25-35% a sajátmárkák és akár 75% az ETM esetében.
Az egyes országokban a sajátmárka és az ETM fogyasztói népszerűségét számos tényező határozza meg: kulturális kód, társadalmi homogenitás, nemzeti jellemzők, életszínvonal és életminőség, piacfejlődés és verseny, a közönség fizetőképessége, a helyi márkák fejlődésének minősége, képviselet a világmárkák közül - végtelenül felsorolhatja. Általában minden országhoz 2-3 profil kerül hozzárendelésre az STM vagy az ETM vonal pozícionálásához, a tereptől vagy a régiótól függően. Az egyes országokon belüli profilok közötti hibahatár általában kicsi, ami lehetővé teszi a saját márka tartományának pontos meghatározását. Oroszországban ez meglehetősen nehéz - a különböző régiók alapvetően különböznek egymástól. Az országos profilú rendszer megtervezése azt jelenti, hogy rugalmatlan és mozdulatlan. Egyrészt a választék rendszerezését és a lassúságot kompenzálja a forgalom. Másrészt egy ilyen helyzet - tekintettel a piac általános monopóliumára - megengedi a kis magánpatikák kialakítását a kínált termékek magas kiszolgálása és egyedisége miatt saját márkáikon belül.
A saját márkákba és az ETM-be történő befektetések válság idején hatékonyak és nyereségesek
Ma a magán gyógyszertári márkák globális szektora a forgalom meglehetősen nagy hányadát képviseli, és a különböző választékvonalak és termékek folyamatos növekedésére tendencia van a világon és Oroszországban egyaránt.
Olvassa el a folytatást a következő számban.
8 perc olvasás
Hozzávetőleges idő
Nyomtatás
és vigye magával
Cikk nyomtatása
Töltse le a cikket
Személyzeti menedzsment
Kulinich M.V.,
segítő, edző, tréner
Tudna válaszolni egy egyszerű kérdésre: "Mi a vezető fő feladata?" Ebben a cikkben keressük a válaszlehetőségeket. Beszéljünk arról is, hogy a vezető hogyan tudja megoldani ezt a problémát.
„A leghatékonyabb vezetőknek, akiket valaha ismertem vagy olvastam, ugyanaz a személyiségvonás: nem fogadják el azt, ami van. Teljes szívvel hiszik, hogy el tudsz képzelni egy másik valóságot, és életre keltheted. "
John Mitchell, az Egyesült Államok Légierő dandártábornoka, a kulturális, stratégiai és szervezeti változások terén elismert szakértő
Ha kérdést tesz fel a vezető fő feladatáról, sokféle választ kaphat. De ha ezt a kérdést egy tapasztalt üzletembernek teszi fel, akkor valószínűleg csak egyetlen választ hall: "Csak egy feladat van - az eredmény elérése."
A fő kérdés az, hogy hogyan? Az elmúlt években ez a rejtély egy egész iparágat létrehozott. Tanácsadók, oktatók és edzők ezrei karriert folytatnak, és pénzt keresnek a tesztelési és képzési vezetőkből, azzal a céllal, hogy bűvészekké váljanak, akik a cég ambiciózus céljait valóra válthatják.
Daniel Goleman a HayGroup tanácsadója és a szervezeti érzelmi intelligencia kutatási konzorciumának társelnöke a Munkahelyi és Alkalmazott Pszichológia Mesterképzésben a Rutgers Egyetemen (Piscataway, NJ); Az érzelmi intelligencia (Bantam, 1995) és a Munka az érzelmi intelligenciával (Bantam, 1998) szerzője.
Tanulmányok kimutatták, hogy a legkedvezőbb klíma és a legmagasabb teljesítménymutatók azokban a szervezetekben vannak, amelyek vezetői 3-4 vezetői stílust elsajátítottak.
Véleményem szerint a vezetői stílusok legérdekesebb kutatása Daniel Goleman és a Hay / McBer tanácsadó cég részéről származik. Elvégezték az első kvantitatív tanulmányok egyikét, amelyek lehetővé tették a vezető viselkedésének típusa és a szervezet teljesítménye közötti kapcsolat megállapítását. Hay / McBer a világ 20 000 felső vezetőjéből álló adatbázissal 6 vezetői stílust azonosított a vezetők viselkedési jellemzői alapján. Kiderült, hogy a menedzser vezetési stílusa befolyásolja a vállalat klímáját és pénzügyi teljesítményét.
Goleman és csapata 6 vezetési stílust azonosított (táblázat):
A szerzők részletesen elemezték az egyes stílusok hatását a vállalatok teljesítményére, világosan meghatározták, hogy a vezetőnek mikor kell váltania egyik stílusról a másikra, és megmutatták, hogy a váltás képessége nagyon fontos a vezetők számára.
Mindegyik stílus külön-külön tekintve közvetlen és / vagy közvetett hatást gyakorol mind a vállalat munkahelyi légkörére, mind annak eredményeire, ideértve a pénzügyi stílusokat is.
| Diktatórikus | Irányadó | Barátságos | Demokratikus | Referencia (perfekcionista) | Mentor (coaching) | |
|---|---|---|---|---|---|---|
| Viselkedési stílus | Azonnali benyújtást igényel | Mozgassa az embereket a látásuk felé | Teremtsen érzelmi kapcsolatokat és harmonikus légkört | Konszenzus elérése az aktív részvétel révén | Számítson a feladatok gyors végrehajtására és magas eredményekre | Fejlessze az embereket a jövő számára |
| Egy mondattal | Tedd, amit mondtak! | Kövess engem! | Az emberek az első helyen állnak! | Mit gondolsz? | Tetszik, mint én! | Megpróbálja ezt? |
| Alapvető kompetenciák | Energia a célok elérésére, kezdeményezőkészség, önkontroll | Önbizalom, empátia, a változás katalizátora | Empátia, kapcsolatépítés, hatékony kommunikátor | Együttműködés, csapatmenedzsment, hatékony kommunikátor | Lelkiismeretesség, odaadás, kezdeményezőkészség | Empátia, önelemzés és mások fejlesztésének képessége |
| A legjobban működik | Krízishelyzetekben és nehéz alkalmazottakkal | Ha a változások új jövőképet igényelnek, vagy új fejlesztési irányra van szükség | Amikor segítenie kell egy alkalmazottat az eredmények javításában vagy a vállalati fenntarthatóság biztosításában | Ha konszenzusra vagy aktív részvételre, tapasztalatra és szakértelemre van szüksége az alkalmazottak számára | Amikor gyors eredményeket kell elérnie az erősen motivált és hozzáértő alkalmazottaktól | Ha segítenie kell egy alkalmazottat az eredmények javításában, biztosítsa a vállalat fenntarthatóságát |
| Hatás az éghajlatra és az üzleti eredményekre | Negatív | Leggyakrabban nagyon pozitív | Pozitív | Pozitív | Negatív | Pozitív |
Tehát a kutatócsoport meghatározta mind a hat stílus hatását a vállalat klímájára és teljesítményére. Az éghajlat 6 tényezőt tartalmaz, amelyek meghatározzák a vállalat munkahelyi légkörét:
Tanulmányok kimutatták, hogy a legkedvezőbb klíma és a legmagasabb teljesítménymutatók azokban a szervezetekben, amelyek vezetői 3-4 vezetői stílust elsajátítottak
Hat vezetési stílus kézzelfogható hatást gyakorol az éghajlat minden aspektusára. Nos, akkor, ha megnézzük, hogy az éghajlat hogyan befolyásolja a vállalat pénzügyi teljesítményét, például az értékesítésből származó jövedelmezőséget, a bevételek növekedését, az általános hatékonyságot és a jövedelmezőséget, akkor közvetlen kapcsolatot fogunk látni közöttük.
A cég klímáját pozitívan befolyásoló stílusokat alkalmazó vezérigazgatók sokkal jobb eredményeket érnek el. Ez korántsem utal arra, hogy a vállalat éghajlata az egyetlen mozgatóerő a termelékenység mögött. A gazdasági viszonyok és a verseny dinamikája sokat számít. David Goleman és csapata tanulmányának eredményei azonban azt bizonyítják, hogy a klíma hatása az eredményekre túl nagy ahhoz, hogy figyelmen kívül hagyják.
Könnyű felismerni, hogy a stílusok közül miért a diktatórikus a leghatékonyabb. Képzelje el, mit tesz egy ilyen vezető az alkalmazottakért és a vállalatért. Agresszíven döntéseit beosztottjaira kényszerítve a vezető elpusztít minden újat. Az emberek elveszítik a felelősségtudatot. A diktatórikus stílus negatívan befolyásolja a jutalmazási rendszert is. A legtöbb szakember számára a pénz nem az egyetlen motiváló tényező, számukra egyaránt fontos az elégedettség és a büszkeség a jól végzett munkával. A diktatórikus stílus bántja ezeket az érzéseket. És végül a vezetőt megfosztják a leghatékonyabb irányítási eszköztől - már nem tudja motiválni beosztottait, ezáltal érezheti bennük a részvételt a vállalat általános eredményeiben. Az embereket már nem érdekli, hogy mi történik a szervezetben, már nem érdekli a sorsa.
„Az egyik számítógépes vállalat - mondja Goleman - válságon ment keresztül: az értékesítés és a profit csökkent, a készletek egyre olcsóbbak lettek. Az igazgatóság új vezérigazgatót vett fel, amelyet átszervezési virtuóznak tartottak. Azonnal elkezdett munkahelyeket szüntetni, problémás egységeket eladni és más kemény intézkedéseket meghozni, amelyek igénye évek óta felmerül. A társaságot megmentették - legalábbis ideiglenesen. Egy új fej megérkeztével azonban terror jött létre a társaságban. A főigazgató megalázta beosztottait, erőszakosan tanúsította az elégedetlenséget a legapróbb hibáikra is. A felső vezetés összetétele gyorsan elvékonyodott: a felső vezetők egy részét a vezérigazgató menesztette, valaki elhagyta magát. A közvetlen beosztottak, tartva a rossz hírektől, hogy elkapják a főnökük haragját, hamarosan abbahagyták az információk megosztását vele. Az emberek morálja szörnyű volt. Ennek eredményeként az üzleti teljesítmény rövid javulása után a dolgok ismét rosszra fordultak. Egy idő után az igazgatóság felmentette ezt a vezérigazgatót. ”
A diktatórikus stílust nagyon körültekintően kell alkalmazni, és csak kivételes esetekben, például egy nagyszabású üzleti átszervezés során. Ezenkívül kényszert kell alkalmazni néha a nehéz beosztottakra is, ha más módszerek haszontalanok.
Ennek a stílusnak a használata azt is megköveteli, hogy a menedzser megértse, hogy a meghozott döntések minden következménye teljes mértékben őt terheli.
Ha a menedzser ezekre a módszerekre támaszkodik "békeidőben", amikor a veszély már elmúlt, azok hosszú távú hatása a csapatban fennálló kapcsolatokra, az alkalmazottak munkájához való hozzáállása katasztrofális lesz.
Az élénk lelkesedés és az üzleti elképzelések világos elképzelése a mérvadó stílus markáns jellemzője. Ez a stílus az egyik leghatékonyabb, mivel pozitív hatással van a szervezeti légkör minden elemére.
Ez elsősorban a vállalat céljainak és értékeinek világos megértésére utal. A mérvadó vezető jól látja a perspektívákat, motiválja az embereket azzal, hogy elmagyarázza nekik, mennyire fontos mindenki munkája egy közös cél érdekében, ezért az alkalmazottak különösen elkötelezettek a szervezet céljai és stratégiái mellett. Az átfogó stratégiai célhoz kapcsolódó célok megfogalmazásával a vezető meghatározza a megfelelő normákat. A csapat minden tagja megérti, hogy milyen munkát tekintenek jónak, és amiért jutalmazható. Ugyanilyen pozitívan befolyásolja a mérvadó stílus a rugalmasságot. A vezető meghatározza a végső célt, és rendszerint szabadságot ad a beosztottaknak az eléréshez szükséges eszközök kiválasztásában és a kezdeményezésben. Ezen jellemzők miatt a mérvadó stílus szinte mindig jó, de különösen az instabilitás időszakában. Az ebben a stílusban kezelő vezető képes új irányt kijelölni és vezetni a csapatot.
Ez a vezetési stílus az emberek körül forog. Hívei az embereket és érzelmeiket jobban értékelik, mint a célokat. A barátságos stílus híve úgy véli, hogy az emberek a legfontosabb és legértékesebbek a vállalat eszközei között. Egy ilyen vezető számára az alkalmazottak érzései magasabbak, mint a vállalati célok és célok, ezért megpróbálja megbizonyosodni arról, hogy az alkalmazottak boldogok-e, és a harmónia uralkodik a csapatban.
A barátságos stílus hívei szoros kapcsolatokat alakítanak ki a beosztottakkal, és őszinte, mély odaadásukkal jutalmazzák őket. Ez a vezetési stílus rendkívül előnyös az alkalmazottak interakciója szempontjából. Amikor az emberek jók egymásnak, készségesen kommunikálnak, ötleteket és inspirációt osztanak meg.
A barátságos stílus elősegíti a rugalmasságot: a kölcsönös bizalom légkörében az innováció általánossá válik - az emberek könnyebben dönthetnek egy kockázatos kezdeményezésről. Ezenkívül egy ilyen vezető úgy viselkedik, mint egy bölcs családfő, aki a gyerekek felnövésekor megváltoztatja az egész ház életének szabályait: nem szab szigorú szabályokat beosztottjai céljainak elérésére, hanem megadja nekik a jogot, hogy maguk döntsék el, hogyan végzik a munkát. A barátságos vezető nagylelkűen elismeri a jó munkát. Így motiválja az alkalmazottakat, mert a dicséret nagyon hatásos eszköz a befolyásolásra.
A barátságos stílus univerzális eszköz, de különösen hatékony, ha a harmonikus kapcsolatok és a csapat iránti bizalom helyreállítására, a morál erősítésére és az interakció kialakítására van szükség.
Bár a barátságos stílusnak sok erénye van, nem szabad a legtisztább formájában használni. Gyenge pontja a jutalom hangsúlyozása. Pozíciójának magaslatáról a vezető gyakran nem látja a hiányosságokat. Ha ez újra és újra megtörténik, az alkalmazottak a közepes eredményeket teljesen elfogadhatónak tartják. Amikor az embereknek világos útmutatásra van szükségük a súlyos problémák leküzdésére, a barátságos stílusú vezető valószínűleg nem ad útmutatást. „Valójában ez a stílus, ésszerűtlenül alkalmazva, nagyon káros lehet egy szervezetre. Ezért sok kiemelkedő vezető mérvadó stílussal keresztezi ”- írja Goleman.
A demokratikus stílus híve nem kíméli az időt, hogy megkísérelje kikérni az alkalmazottak véleményét, és ezzel elnyeri bizalmukat és tiszteletüket. Ennek eredményeként az emberek hatékonyabban kezdenek dolgozni. A beosztottakkal folytatott kommunikáció lehetővé teszi a demokratikus vezető számára, hogy jobban megértse, mit kell tenni a morál fenntartása érdekében. Ezenkívül a „demokratikus” szervezet alkalmazottai, akiknek szavazati joguk van a vállalati célok és normák megbeszélésekor, tisztában vannak azzal, hogy mely célok vannak reálisan megvalósíthatók és melyek nem.
Igaz, a demokratikus stílusnak vannak hátrányai is, és ez megmagyarázza, hogy ennek hatása a szervezet éghajlatára gyakran nem túl észrevehető. A legkellemetlenebb következménye a végtelen találkozó. Ugyanezeket az ötleteket újra és újra megvitatják rajtuk, de résztvevőik nem jutnak közös véleményre, és minden a következő találkozó kinevezésével zárul. Sok vezető akkor használja ezt a stílust, amikor nagy döntéseket kell hoznia: remélik, hogy hosszú viták során végül rájönnek, mit tegyenek. De a beosztottak ilyen esetekben gyakran veszteségesek, olyan érzésük van, hogy senki nem ellenőrzi a szervezetét.
A demokratikus stílus akkor működik a legjobban, ha a vezető nem tudja, melyik utat választja, és szüksége van az alkalmazottak tanácsára. Még akkor is, ha a vezető maga egyértelműen látja a célt, és tudja, hogyan lehet ennek felé haladni, biztosítani tudja, hogy a beosztottak új utakat kínáljanak ennek elérésére. A demokratikus stílus nem alkalmas azoknak a szervezeteknek, amelyek alkalmazottainak képzettsége vagy tájékoztatása nem elegendő ahhoz, hogy jó tanácsokat adhassanak. Sőt, ez a stílus abszolút nem alkalmazható válság idején.
A referenciastílust szelektíven kell alkalmazni, bár alapvető tulajdonságai nagyon méltónak tűnnek. A vezető magas színvonalú munkát állít fel a szervezet számára, és példával mutatja meg, hogyan lehet ezeknek megfelelni. Mániája a munka javításának és felgyorsításának, a rossz munkások azonnali azonosítása, vagy jobb eredmények elérése, vagy pótlások keresése.
A referencia stílus minden érdeme ellenére káros a szervezet éghajlatára. Az ilyen vezetők által támasztott követelmények a legtöbb alkalmazott számára túlzónak bizonyulnak. A vezető egyértelműen megérti a munka céljait és irányait, de nem tudja egyértelműen kijelenteni azokat beosztottainak. Úgy tűnik számára, hogy maguknak az alkalmazottaknak is tudniuk kell, hogy mit tegyenek, és mivel nem tudják, akkor okosabb embert kell találniuk helyettük. Ezért az emberek ahelyett, hogy a lehető legjobban végeznék munkájukat, megpróbálják előre látni a főnök kívánságait, és minden energiájukat erre fordítják. Emellett úgy érzik, hogy a menedzser nem bízik bennük, és nem akarja, hogy önállóan dolgozzanak és kezdeményezzenek. A jutalmazási rendszer tekintetében a „referencia” vezető vagy semmilyen módon nem beszél beosztottjai munkájáról, vagy kritizálja őket. Az emberek nem tudják, hogy egy közös ügyhez tartoznak-e: nem tudják, hogy munkájuk hogyan befolyásolja a vállalat általános eredményeit.
A referencia stílus akkor lehet hasznos, ha a vezető magasan képzett és motivált szakembereket alkalmaz, akiknek nincs szükségük állandó felügyeletre a feletteseiktől (ez különösen jellemző sok kutatócsoportra és ügyvédi irodára). Ilyen helyzetben a referencia stílus tölti be fő szerepét - hozzájárul a feladat gyors megoldásához. Azonban, mint minden dolognál, ezt a stílust sem szabad egyedül használni.
A mentorvezető segíti a beosztottakat abban, hogy lássák erősségeiket és gyengeségeiket, valamint szem előtt tartva karrierjüket építhessék. Arra ösztönzi az alkalmazottakat, hogy hosszú távú szakmai célokat tűzzenek ki, és segíti őket az ezek elérésére vonatkozó terv kidolgozásában. Nem fukarkodik a tanácsokkal és a visszajelzésekkel, készségesen átruházza a tekintélyt, nehéz és felelősségteljes feladatokat ad az embereknek, még akkor is, ha megérti, hogy nem fognak gyorsan teljesíteni. Más szavakkal, a mentorvezetők hajlandók rövid távú nehézségekkel és hátrányokkal küzdeni a hosszú távú siker érdekében.
Goleman kutatásai kimutatták, hogy a mentori stílus rendkívül ritka. Sok vezető szerint a kiélezett verseny jelenlegi viszonyai között egyszerűen nincs idejük a munkavállalók képzésén és fejlesztésén alapuló, nyugodt és fáradságos munkára. Hiába! Amikor a beosztottak tudják, hogy a főnök kedvesen figyeli munkájukat, bármikor kész segíteni és tanácsot adni, nem félnek kísérletezni, és ez rugalmasabbá teszi a csapatot. A párbeszéd révén az emberek mindig tudják, mit várnak el tőlük, és hogyan kapcsolódik munkájuk a vállalati stratégiához. Növekszik a felelősségtudatuk, és erősödik az elkötelezettségük a szervezet általános céljai iránt, mivel a főnök megmutatja beosztottainak, hogy hisz bennük, kész segíteni és cserébe teljes megtérülésre számít. És nagyon gyakran az emberek mindent megtesznek, hogy megfeleljenek az elvárásainak.
A mentori stílus nagyon gyakran hatékony, de hatása különösen előnyös azokban a csapatokban, amelyek munkatársai ismerik gyengeségeiket, és szeretnének jobban dolgozni, vagy továbbmenni, új képességeket fejlesztve. Sajnos ez a stílus nem működik, ha az alkalmazottak valamilyen oknál fogva nem akarnak tanulni és / vagy ellenállni semmi újnak. Természetesen a mentori stílus nem megfelelő, ha a vezetőnek nincs megfelelő képesítése és tapasztalata a beosztottak segítésére.
Néhány vállalat már érezte ennek a stílusnak a pozitív hatásait, és megpróbálja a coachingot a vezetők alapvető kompetenciájává tenni. Egyes vállalatoknál az éves jutalmak jelentős része a vezetők, mint edzők eredményeihez kapcsolódik.
Rengeteg kutatás azt mutatja, hogy minél több stílus van egy vezető arzenáljában, annál jobb. A több stílussal rendelkező vezetők, különösen mérvadó, demokratikus, barátságos és edzői, jobb klímával és jobb teljesítmény / nyereségességi aránnyal rendelkeznek. És a leghatékonyabb vezetők szabadon változtathatnak stíluson, ha szükséges.
Kevés vezető természetesen jártas mind a hat stílusban, és még kevesebben tudják, mikor és hogyan kell használni őket. Ez érthető, és egyes esetekben a megoldás rendkívül egyszerű. Olyan emberekből álló csapatot hozhat létre, akik olyan stílusokkal rendelkeznek, amelyek hiányoznak a szervezet vezetőjétől.
Az ASNA együttműködésre hívja fel a gyógyszertárláncokat és a független gyógyszertárakat. Az ASNA-val együttműködve a gyógyszertári lánc képes lesz használni az ASNA szolgáltatásait, és nyereségesebbé és technológiailag fejlettebbé teheti vállalkozását. A hálózat fejlesztésének fő irányai az ASNA-val együttműködve a következők:
