تتناول هذه المقالة واحدة من ثلاث أدوات للموازنة المالية - ميزانية التدفق النقدي. بالطبع ، جميع الميزانيات المالية الثلاثة (BDR و BDDS و BBL) مطلوبة لإدارة الشركة بشكل فعال. ومع ذلك ، فلكل منهم أهدافه وخصائصه الخاصة التي تحتاج إلى معرفتها عند تنفيذ الميزانية.
تهدف ميزانية التدفق النقدي في المقام الأول إلى إدارة السيولة والملاءة المالية للشركة. لا ينبغي بأي حال من الأحوال السماح بنقص الموارد المالية ، والعكس صحيح ، من الضروري التأكد من عدم وجود فائض "غير مرتبط" في المعروض النقدي. يمكنك الحصول على ربح إضافي من خلال المعاملات المالية.
إن إدخال استخدام ميزانية التدفق النقدي في ممارسة الشركة سيؤدي إلى تأديب الموظفين. من الأمور الشائعة إلى حد ما في الممارسة هو الدفع المسبق لموارد مدخلات الشركة (المواد الخام والمواد والخدمات وما إلى ذلك). في الوقت نفسه ، كما أوضحت الممارسة ، لا يحدث هذا فقط في مراكز التكلفة ، ولكن أيضًا في مراكز أرباح الشركة.
اشتكى المدير المالي لإحدى الشركات من أنهم عملوا بطريقة ما على سداد دفعة مقدمة مقابل كل شيء تقريبًا. صحيح ، في هذه الحالة ، يحتاج هذا المدير المالي إلى أن يُسأل السؤال المعاكس ، لكن كيف يسمح بذلك. علاوة على ذلك ، كما اتضح ، في معظم الحالات ، والتي تمثل أقل بقليل من 80٪ من المبلغ الإجمالي للمدفوعات ، لم يكن هناك حاجة للدفع المسبق. كان يكفي التفاوض مع الموردين وسيتم حل المشكلة. في الوقت نفسه ، في معظم الحالات ، لم تحصل الشركة على خصم على الدفع المسبق ، وهو ما يمكن أن يفسر بطريقة ما سلوك مديري الشركة ، الذين ، على سبيل المثال ، سيسعون إلى خفض التكاليف وبالتالي زيادة أرباح الشركة.
من الواضح أن مثل هذه السياسة المالية ليست مفيدة للشركة من حيث السيولة منذ ذلك الحين في الوقت نفسه ، هناك إعادة توزيع للأصول بين بند "النقد" الذي ينقص ، والبند "السلف المصدرة" ، مما يزيد من ذمم الشركة المدينة. عادةً ما يستخدم الموظفون الذين يبدؤون المدفوعات للأطراف المقابلة نفس المنطق تقريبًا. إنهم بحاجة إلى أداء وظائفهم (شراء المواد الخام والمواد ، وشراء المواد للإصلاح ، واحتياجات المكتب ، وإبرام عقد الخدمة ، وما إلى ذلك) ، ومن أجل أداء وظائفهم ، يحتاجون إلى التفاعل مع المقاولين الذين يزودون بعض المنتجات والخدمات.
في الوقت نفسه ، يُطلب من الأقسام ، بالطبع ، الحصول على النتيجة (توافر المواد الخام والمواد ، وأعمال الإصلاح المنفذة ، والمقدمة أثناء النقل ، وما إلى ذلك) ومن أجل ضمان هذه النتيجة ، فإن مديري الأقسام على استعداد لإجراء الدفع المسبق ، والمنطق تقريبًا بحيث يكون من الأفضل الدفع الآن ، وإلا فلن يكون هناك مال وفي النهاية سيظلون مذنبين.
لذلك ، يحاول مديرو الأقسام دائمًا إرضاء نظرائهم الذين يعتمدون عليهم إلى حد ما. ويرجع ذلك جزئيًا إلى حقيقة أنه في الحقبة السوفيتية ، كانت إحدى المشكلات الرئيسية لمعظم الشركات هي العرض على وجه التحديد. أما الآن فقد تغير الوضع. على العكس من ذلك ، يجب على الموردين السعي وراء عملائهم ومحاولة تلبية متطلباتهم ، ما لم يكن الموردون بالطبع احتكاريين.
في إحدى الشركات ، عند تنفيذ ميزانية التدفق النقدي ، بدأوا في تحديد كل هذه اللحظات المرتبطة بالدفع المسبق غير المبرر. في الوقت نفسه ، كانت الصورة تقريبًا كالآتي: ركض مديرو الأقسام إلى الإدارة المالية ، وبدأوا يلوحون بأيديهم ويصرخون بصوت عالٍ أنهم إذا لم يدفعوا الآن ، فسيسوء كل شيء. في الوقت نفسه ، يمكن أن يتضح أن الدفع ، الذي يجب ، وفقًا للمديرين ، أن يتم اليوم ، يمكن تأجيله لمدة شهرين وقد أكد الطرف المقابل ذلك.
بطبيعة الحال ، مع هذا النهج للحديث عن نوع من التخطيط ، بما في ذلك. ميزانية التدفق النقدي ليست ضرورية بطبيعة الحال. من الضروري هنا التمييز بوضوح بين وظائف الأقسام والمديرية المالية. يجب على المديرية المالية توفير التمويل وفقًا للميزانيات ، ولكن يجب على الأقسام تلبية متطلبات معينة. وهذا يعني أن القسم يجب أن يخطط لجميع المدفوعات ، وأن الإدارة المالية ، التي لديها معلومات كاملة عن المدفوعات المخطط لها ، يجب أن توفر بالفعل التمويل اللازم. في نفس الوقت ، بالطبع ، عند تقديم الطلبات ، يجب على الأقسام إثبات الحاجة إلى المستوى المحدد وتوقيت التمويل.
يمكن وضع ميزانية التدفق النقدي بشكل مباشر أو غير مباشر. عند وضع الميزانية للتدفقات النقدية باستخدام الطريقة المباشرة ، يتم حساب التدفقات النقدية حسب بند الإيصالات والمدفوعات. عند إعداد ميزانية التدفق النقدي بالطريقة غير المباشرة ، يتم حساب التدفقات المالية بشكل أساسي (يتم أخذ عدد قليل فقط من البنود من ميزانية الدخل والمصروفات) وفقًا للتغييرات في بنود الميزانية في الميزانية العمومية.
يتم استخدام هذين التنسيقين لأغراض مختلفة. ويرد مثال على تنسيق BDDS الذي تم تجميعه بواسطة طريقة مباشرة في الجدول 1... تنقسم التدفقات المالية في ميزانية التدفق النقدي عادةً إلى ثلاثة أجزاء: التدفق المالي من الأنشطة التشغيلية ، والتدفقات المالية من الأنشطة الاستثمارية والتدفقات المالية من الأنشطة المالية.
الجدول 1. مثال على شكل ميزانية التدفق النقدي (الطريقة المباشرة)
من شكل ميزانية التدفق النقدي ، من الواضح العناصر التي تتضمن التدفقات المالية لجميع أنواع الأنشطة الثلاثة. بالنسبة للشركة النامية بنجاح على المدى الطويل ، يجب أن يكون التدفق المالي من الأنشطة الاستثمارية سالبًا ، لأن ستحتاج الشركة إلى التطوير ، مما يعني زيادة أصولها. في الوقت نفسه ، يجب أن يكون التدفق المالي من الأنشطة المالية سالبًا أيضًا. إذا استغرقت فترة طويلة ، فسيكون لدى الشركة وقت للحصول على قرض وسداده ، وبالتالي فإن تدفق هذه المراكز سيكون صفراً. تشير الفائدة على القرض إما إلى النشاط الرئيسي ، إذا تم أخذ القرض لتجديد رأس المال العامل ، أو إلى النشاط الاستثماري ، إذا تم أخذ القرض للحصول على أصول طويلة الأجل.
كما يتضح من تنسيق ميزانية التدفق النقدي ، لا تزال هناك تدفقات تدفق نقدي خارجة مرتبطة بمدفوعات الأرباح. إذا تطورت الشركة بنجاح ، فيجب أن تدفع أرباحًا. وبالتالي ، يتضح أنه في شركة ناجحة على المدى الطويل ، يجب أن يكون التدفق المالي للاستثمار والأنشطة المالية سالبًا ، مما يعني أن التدفق المالي للأنشطة الأساسية يجب أن يكون إيجابيًا ويجب أن يغطي جميع التدفقات السلبية للاثنين الآخرين. أنشطة.
إذا كان لدى الشركة تدفق نقدي سلبي من أعمالها الأساسية ، فهذا يعني أن هناك خطأ ما في العمل. يجب أن ينتج عن العمل العادي تدفق نقدي إيجابي لأعماله الأساسية. في بعض الفترات ، بالطبع ، قد يكون التدفق المالي للنشاط الرئيسي سلبيًا ، لكن هذا الموقف لا ينبغي أن يتكرر باستمرار.
في إحدى الشركات ، على سبيل المثال ، كان النشاط الرئيسي غير مربح ، وظل قائمًا فقط على المعاملات المالية. ولدت مثل هذه الشركة باستمرار تدفق نقدي سلبي من أعمالها الأساسية.
يتم تجميع ميزانية التدفق النقدي بطريقة مباشرة عند حل مشكلة ضمان ميزانية التدفق النقدي الخالية من العجز وتحديد اتجاهات استثمار التدفق النقدي الحر. يمكن أيضًا تجميع ميزانية التدفق النقدي بشكل غير مباشر. ويرد مثال على تنسيق ميزانية التدفق النقدي غير المباشر في الجدول 2يستخدم هذا الشكل من ميزانية التدفق النقدي لغرض آخر ، وهو توضيح العلاقة بين التدفقات المالية والنتائج المالية والتغيرات في المركز المالي.
الجدول 2. مثال على شكل ميزانية التدفق النقدي (طريقة غير مباشرة)
بند الميزانية |
المجموع للسنة |
||||||||
|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|
انحراف |
|||||||||
| FB4.1 | التدفق المالي من الأنشطة الأساسية | ||||||||
| FB4.1.1 | + صافي الربح | ||||||||
| FB4.1.2 | + الاستهلاك | ||||||||
| FB4.1.3 | - التغيير في الأصول المتداولة (بخلاف المال) | ||||||||
| FB4.1.4 | + التغيير في الخصوم المتداولة | ||||||||
| FB4.2 | التدفق المالي من الأنشطة الاستثمارية | ||||||||
| FB4.2.1 | + التغيير في الأصول الثابتة | ||||||||
| FB4.2.2 | - الاستهلاك | ||||||||
| FB4.3 | التدفق المالي من الأنشطة المالية | ||||||||
| FB4.3.1 | + تغيير رأس المال المصرح به | ||||||||
| FB4.3.2 | - توزيعات الأرباح | ||||||||
| FB4.3.3 | - تغيير في الزعنفة قصيرة المدى. الاستثمارات | ||||||||
| FB4.3.4 | + تغيير في القروض قصيرة الأجل | ||||||||
| FB4.3.5 | + التغيير في القروض طويلة الأجل | ||||||||
| FB4.4 | إجمالي التدفق النقدي | ||||||||
| FB4.5 | التدفق النقدي الحر | ||||||||
| FB4.6 | التدفق النقدي السائل | ||||||||
يتم إنشاء ميزانية التدفق النقدي تلقائيًا إذا تم بالفعل إعداد ميزانية الدخل والمصروفات وميزانية الميزانية العمومية. من ميزانية الدخل والمصروفات ، يتم استخدام عناصر مثل الأرباح المحتجزة وأرباح الأسهم والاستهلاك. يتم أخذ جميع المعلومات الأخرى الخاصة بموازنة التدفق النقدي بشكل غير مباشر من الميزانية في الميزانية العمومية.
لوضع ميزانية التدفق النقدي باستخدام الطريقة غير المباشرة ، يتم استخدام المعلومات المتعلقة بالتغييرات في بنود الأصول والخصوم. بالمناسبة ، لهذا السبب يُطلق على بيان التدفق النقدي أحيانًا أيضًا اسم بيان التغيرات في المركز المالي ، والذي ينعكس في الميزانية العمومية للشركة.
استخدام ميزانية التدفق النقدي هذه يجيب على أحد الأسئلة الشائعة التي يطرحها الرؤساء التنفيذيون غالبًا على المديرين الماليين. يبدو هذا السؤال كالتالي: لماذا لدينا ربح ، لكن لا نقود. يوفر استخدام ميزانية التدفق النقدي غير المباشر إجابة على هذا السؤال.
يمكن إعداد ميزانية التدفق النقدي بشكل غير مباشر وبتخطيط مالي طويل الأجل. عند وضع خطة مالية طويلة الأجل ، يمكنك استخدام نموذج تخطيط مالي بسيط ، حيث يتم وضع ثلاث ميزانيات مالية دفعة واحدة دون وضع ميزانيات تشغيلية ، أي. لم يتم استخدام أي مخطط لتوحيد الميزانية في هذا النموذج.
مع التخطيط المالي طويل الأجل ، يمكنك تحمل تكاليف ذلك ، لأنه لن يكون وضع عدد كبير من ميزانيات التشغيل على المدى الطويل دقيقًا للغاية ، كما أن تطبيق نموذج مالي بسيط باستخدام طريقة BDDS غير المباشرة يبسط العمليات الحسابية إلى حد كبير. اتضح أن النتيجة ستكون متشابهة تقريبًا ، ولكن سيتم الحصول عليها بشكل أسهل وأسرع.
من أجل التتبع التشغيلي لتنفيذ ميزانية التدفق النقدي ، من الملائم إعدادها في سياق الأقسام ، وبدء المدفوعات لبنود معينة من ميزانية التدفق النقدي. في الوقت نفسه ، من الضروري معرفة القيود المفروضة على المدفوعات (الحدود) لكل قسم.
إذا تحدثنا عن نظام موازنة كامل ، فيجب أن تتكون لوائح ميزانية التدفق النقدي من جزأين. النقطة المهمة هي أنه يمكن حساب ميزانية التدفق النقدي بشكل مباشر وغير مباشر. يخدم كل من تنسيقات ميزانية التدفق النقدي هذه أغراضًا محددة.
تم تصميم ميزانية التدفق النقدي المباشر لضمان عدم وجود عجز (يجب أن يكون هناك موارد مالية كافية للوفاء بميزانية الدخل والمصروفات) ولتحديد التدفقات النقدية الفائضة لكسب ربح إضافي باستخدام الأدوات المالية المختلفة.
يجب أن يكون لدى كل شركة ميزانية للتدفق النقدي ، ولكن بالإضافة إلى ميزانية التدفق النقدي هذه ، يجب أن يكون لدى الشركة تقويم للدفع. إنها تفاصيل ميزانية التدفق النقدي بشكل أساسي في فترات أصغر وصولاً إلى كل يوم. هذه الأداة مستخدمة بالفعل لإدارة النقد التشغيلية اليومية. بدون مثل هذه الأداة ، فإن الإدارة التشغيلية الفعالة للتدفقات المالية غير ممكنة ، مما يضمن تنفيذ ميزانية التدفق النقدي.
عند استخدام لوائح إعداد الموازنة السنوية ، قد لا يتم تعديل الميزانية خلال العام إذا لم يتم الكشف عن أي انحرافات جوهرية بعد تحليل حقائق الخطة الشهرية. ولكن فيما يتعلق بالإدارة التشغيلية للأموال ، هنا لا يزال عليك أن تأخذ في الاعتبار ، من بين أمور أخرى ، عدم وجود انحرافات كبيرة عن حقيقة الخطة. لذلك ، يمكن تجميع تقويم الدفع لمدة شهر على أساس أسبوعي أو حتى مع تفصيل حسب اليوم. بالإضافة إلى ذلك ، يمكن تعديل تقويم الدفع كل أسبوع وهذا أمر طبيعي تمامًا.
عند دمج ميزانية التدفق النقدي ، تحتاج إلى بناء مثل هذا التنظيم بحيث يسمح لك بتحقيق أقصى قدر من اليقين والدقة في المدفوعات ، وخاصة في إيصالات التدفق النقدي. هذا مهم بشكل خاص للشركات التي تعاني من مشاكل السيولة والتي تعاني من نقص حاد في التدفق النقدي. في هذه الحالة ، لا ينبغي للمرء أن يسمح لنفسه ، في المقام الأول من حيث إيصالات التدفق النقدي ، للسماح بمختلف العبث من جانب موظفي الشركة.
في إحدى الشركات التي قدمت خدمات لتوريد المعدات ، شارك المدير المالي (بحلول ذلك الوقت كان قد عمل لمدة شهر تقريبًا) انطباعاته عن كيفية تنظيم لوائح ميزانية التدفق النقدي في شركتهم. بتعبير أدق ، تحدث عن عدم وجود هذا النظام. كانت خصوصية نشاط هذه الشركة هو أن المشاريع الحالية لتوريد المعدات يمكن أن تستمر عدة أشهر ، على التوالي ، ويمكن أن يبدأ تنفيذ الأمر في عام واحد ، وينتهي في العام التالي.
لذلك عندما حاول المدير المالي لهذه الشركة الحصول على ميزانية للتدفق النقدي على الأقل في التقدير الأول ، واجه حقيقة أن مديري المشاريع في بعض الأحيان لا يستطيعون تحديد سنة الإيصالات من العملاء. أي أن الخطأ في التنبؤات لا يمكن قياسه حتى بالأشهر ، ولكن بالسنوات. بطبيعة الحال ، ليست هناك حاجة للحديث عن نوع من التحكم في مثل هذه الحالة.
في لوائح ميزانية التدفق النقدي ، غالبًا ما تظهر ميزة واحدة مرتبطة بحقيقة أنه ، مع ذلك ، تعتبر ميزانية التدفق النقدي أهم ميزانية في الشركة وأكثرها إغلاقًا. إذا أخذنا في الاعتبار جميع الميزانيات المالية الثلاث ، إذن ، كقاعدة عامة ، تكون ميزانية التدفق النقدي هي الأكثر إغلاقًا. من المعتقد أن ميزانية الدخل والمصروفات ، التي تحتوي على معلومات حول الإيرادات والمصروفات ، وكذلك الأرباح والربحية ، ليست بنفس أهمية المعلومات حول التدفقات المالية. علاوة على ذلك ، فإن ميزانية الميزانية العمومية لا تستخدمها أو تفهمها العديد من الشركات.
بالإضافة إلى ذلك ، فإن ميزانية التدفق النقدي ، على عكس ميزانية الدخل والنفقات وميزانية الميزانية العمومية ، قد تعتمد الأرقام التي قد تعتمد فيها على السياسة المحاسبية للشركة ، أيضًا على المخططات المالية المستخدمة في الشركة. الفرق الآخر هو أن الشركة قد يكون لديها إيصالات ومدفوعات لا يعرفها إلا الرئيس التنفيذي والمدير المالي. في ميزانية الدخل والمصروفات والميزانية في الميزانية العمومية ، لا يتم تخصيصهما بشكل منفصل ، لذلك لا توجد حاجة خاصة ، إذا جاز التعبير ، مخاوف بشأن ذلك.
فيما يتعلق بميزانية التدفق النقدي ، فإن الوضع مختلف هنا. لذلك ، في بعض الشركات ، يضع المدير المالي النقطة الأخيرة على ميزانية التدفق النقدي. فقط هو يعرف عن جميع المخططات المالية المستخدمة في الشركة. نتيجة لذلك ، نظرًا لأن المدير المالي لا يمكنه تكليف هذا العمل لموظفي الإدارة المالية ، فإن عبء عمله يزداد ، وبالتالي ، لديه وقت أقل لأداء الوظائف الأخرى للمدير المالي ، والتي لم يعد من الممكن تفويضها لأي شخص.
في إحدى الشركات ، على سبيل المثال ، كان هناك وضع مماثل. تم تحميل المدير المالي بالحسابات التشغيلية للميزانيات ، على الرغم من حقيقة أن الشركة لديها PEO ، وقسم مالي ، وبالطبع محاسبة. نتيجة لذلك ، تراجعت وظيفة الميزنة التحليلية في الشركة. أعد موظفو الإدارة المالية العديد من التقارير التحليلية الإدارية المختلفة ، لكن المدير المالي ببساطة لم يكن لديه الوقت الكافي لعرضها واستخدامها في اتخاذ القرارات ، أي أن كل هذه التقارير تم طيها ببساطة في ملف. من الواضح أن مسألة أمن المعلومات مهمة للغاية ، ولكن من الضروري أيضًا أن تفهم أنه من أجل هذا الأمان ، سيتعين عليك التضحية بالآخرين ، أي التحليل والكفاءة ودقة اتخاذ القرار. سيتعين على كل شركة إيجاد حل وسط لنفسها.
في هذا المثال من لوائح ميزانية التدفق النقدي ، يشارك بشكل رئيسي مديرو ومتخصصون في المديرية المالية ، وليس كلهم ، ولكن فقط الإدارة المالية. يشارك المدير التنفيذي والمدير العام للشركة في التنسيق والتعديل والموافقة الأولية لميزانية التدفق النقدي.
يتم إعطاء مثال على تنظيم ميزانية التدفق النقدي (في مرحلة التخطيط) الصورة 1... في هذا المثال ، في إطار ميزانية التدفقات النقدية ، يتم تنفيذ الوظائف الرئيسية التالية: توحيد التدفقات للأنشطة الأساسية ، وتوحيد التدفقات للأنشطة الاستثمارية ، وتخطيط التدفقات للأنشطة المالية ، وتشكيل ميزانية التدفق النقدي ، والاتفاق على ميزانية التدفق النقدي ، التدفق النقدي للموافقة الأولية على الميزانية.
رسم بياني 1. مثال على لائحة ميزانية التدفق النقدي (في مرحلة التخطيط)
يتم توحيد التدفقات المالية من قبل متخصص في الإدارة المالية. يستخدم التوحيد جدولاً لإيصالات المبيعات ، وجداول زمنية لشراء الموارد المادية والخدمات ، وجدولاً لسداد الضرائب. يتم وضع كل هذه الجداول في تشكيل الميزانيات الوظيفية المقابلة. عند الجدولة ، يمكن استخدام أي من نسب التحصيل ، وتحديد الدفع حسب الفترة كحصة من الشحنات / المشتريات. يمكن الحصول على نسب الجمع هذه من خلال المعالجة الإحصائية لبيانات العام الماضي ، أو يمكن تقديرها من قبل الخبراء.
بالنسبة لبعض الشركات ، ليس من المنطقي استخدام نسب التحصيل لحساب الإيصالات أو جداول المدفوعات. يتم تسجيلها في العقود مع المستهلكين والموردين. عند التخطيط للتدفق النقدي للنشاط الرئيسي ، من المهم جدًا التأكد من أنه إيجابي. بالطبع ، في فترات معينة ، قد تتجاوز المدفوعات المقبوضات من النشاط الرئيسي ، ولكن إذا حدث هذا كل شهر ، فهناك خطأ في النشاط الرئيسي للشركة ، لأن فقط يصرف المال باستمرار.
إذا كان التدفق المالي للنشاط الرئيسي سلبيًا طوال الوقت ، فإن هذا لا يزال لا يعني أن النشاط الرئيسي غير مربح بالضرورة. يمكن للشركة تحقيق ربح كل شهر ، ولكن نظرًا لارتفاع معدل نمو حسابات القبض أو مخزون البضائع ، هناك إلهاء مستمر للتدفق النقدي وهناك مشكلة سيولة.
يتم توحيد التدفقات المالية من الأنشطة الاستثمارية على أساس ميزانيات الاستثمار وجدول المقبوضات والمدفوعات للإيرادات والمصروفات غير التشغيلية. في هذا المثال ، يتم توحيد تدفقات الاستثمار بواسطة متخصص في قسم الشؤون المالية. في الوقت نفسه ، يمكن للمتخصص في الإدارة المالية جذب اقتصادي استثماري لـ PEO ، الذي قام بتكوين الميزانيات الاستثمارية للشركة.
يبدأ تخطيط تدفق الأنشطة التمويلية بعد تخطيط التدفقات للأنشطة الرئيسية والاستثمارية ويصبح من الواضح ما هو فائض أو عجز الموارد النقدية. عند التخطيط لتدفق الأنشطة المالية ، يتم أيضًا وضع جدول لإيصالات ودفعات القروض. كما يتم تخطيط التدفقات المالية من قبل أخصائي التمويل.
يتم تشكيل ميزانية التدفق النقدي على أساس بيانات التخطيط لجميع التدفقات المالية الثلاثة (القائمة ، والاستثمار ، والأنشطة المالية). يتم تشكيل ميزانية التدفق النقدي من قبل متخصص في الإدارة المالية. تم إعداد المعلومات التحليلية اللازمة التي تشرح الحسابات لميزانية التدفق النقدي. بعد تشكيل مشروع موازنة التدفق النقدي ، أولاً وقبل كل شيء ، تحتاج إلى التحكم حتى لا يكون هناك عجز مخطط.
أو إذا تم الكشف عن فائض من التدفقات النقدية ، على العكس من ذلك ، فسيكون من الضروري التخطيط لاستخدام التدفقات النقدية الحرة مؤقتًا لتوليد ربح إضافي من خلال استخدام الأدوات المالية المختلفة.
يشارك رئيس قسم المالية والمدير المالي والتنفيذي في تنسيق وتعديل ميزانية التدفق النقدي. عند الموافقة على ميزانية التدفق النقدي وتعديلها ، يمكن اتخاذ قرارات لتعديل بنود الإيصالات والمدفوعات لجميع أنواع الأنشطة.
مرة أخرى ، يجب أن نتذكر أنه من أجل القضاء على العجز ، قد يكون من الضروري مراجعة ميزانية الدخل والنفقات مرة أخرى. بمعنى أنه إذا لم يكن من الممكن القضاء على العجز بسبب التحولات المؤقتة في الإيصالات والمدفوعات ، فسيكون من الضروري البحث عن الاحتياطيات لتقليل التكاليف وزيادة المبيعات. أو قد يكون سبب العجز في مجال الاستخدام غير الفعال لأصول الشركة (النمو غير المعقول للحسابات المدينة ، مخزون المنتجات النهائية ، المواد الخام ، إلخ).
تتم الموافقة المبدئية على ميزانية التدفق النقدي على مستوى المدير التنفيذي والمدير العام بمشاركة المدير المالي ورئيس قسم المالية. نظرًا لأن هذا هو بالفعل الثاني (من حيث الظهور) للميزانيات المالية ، فمن الضروري إيلاء اهتمام خاص لحقيقة أن ميزانية التدفق النقدي متوافقة مع ميزانية الدخل والمصروفات.
أي ، لا ينبغي بأي حال من الأحوال السماح بأنه عند إجراء تعديلات على ميزانية التدفق النقدي أو على ميزانية الدخل والمصروفات ، لا تتم مراقبة التغييرات المقابلة في ميزانية الدخل والمصروفات أو في ميزانية التدفق النقدي. إذا لم يكن لدى الشركة نموذج مالي متكامل ، فسيكون من الصعب جدًا تحقيق ذلك ، لكن من حيث المبدأ ، هذا ممكن ، على الرغم من أنه سيتطلب اهتمامًا وثيقًا للغاية من المتخصصين في المديرية المالية.
يتم إعطاء مثال على تنظيم موازنة التدفق النقدي (في مرحلة المحاسبة والرقابة والتحليل) الشكل 2... في هذا المثال ، في إطار ميزانية التدفق النقدي ، يتم تنفيذ الوظائف الرئيسية التالية: جمع البيانات لتشكيل ميزانية التدفق النقدي الفعلي ، وتحليل تنفيذ ميزانية التدفق النقدي ، والموافقة على نتائج تحليل ميزانية التدفق النقدي والموافقة عليها.
الصورة 2. مثال على تنظيم ميزانية التدفق النقدي (في مرحلة المحاسبة والرقابة والتحليل)
يتم جمع البيانات الفعلية من قبل متخصص في الإدارة المالية بناءً على كشوف الحسابات المصرفية وتقارير أمين الصندوق للشركة. يشير الشكل إلى أن جمع البيانات يبدأ بعد نهاية فترة التخطيط ، ولكن في الواقع ، يتم جمع معلومات عن التدفقات النقدية يوميًا. لذلك ، بعد انتهاء فترة التخطيط ، لن تحتاج إلى معالجة المعلومات إلا في الأيام القليلة الماضية. يتم إدخال البيانات على الفور في بنود ميزانية التدفق النقدي ذات الصلة في عمود الحقائق.
يتم إجراء تحليل تنفيذ ميزانية التدفق النقدي في هذا المثال من قبل رئيس قسم المالية والمدير المالي والتنفيذي. بناءً على نتائج التحليل ، يتم تكوين المعلومات التحليلية المقابلة ، والتي تحتوي على تفسيرات واقتراحات للمستقبل. للحصول على تحليل كامل لميزانية التدفق النقدي ، يوصى باستخدام ميزانية التدفق النقدي المعدة بالطريقة غير المباشرة ، منذ ذلك الحين في هذه الحالة ، تصبح العلاقة بين جميع عناصر البيانات المالية (الدخل والمصروفات والأصول والخصوم) والتدفقات المالية واضحة.
تتم الموافقة على نتائج تحليل حقيقة الخطة لتنفيذ ميزانية التدفق النقدي على مستوى المدير التنفيذي والمدير العام بمشاركة رئيس الدائرة المالية والمدير المالي. مرة أخرى ، تجدر الإشارة إلى أنه من المهم تحليل ميزانية التدفق النقدي باستخدام كل من الشكل المباشر وغير المباشر لهذه الميزانية. للتحليل ، قد يكون الشكل غير المباشر لميزانية التدفق النقدي أكثر فائدة لأن سيسمح لك بتحديد أسباب انحرافات الخطة والواقع واتخاذ قرارات للمستقبل لمنع مثل هذه المواقف. يتم تسجيل جميع القرارات الرئيسية في البروتوكول المناسب.
عند تطوير نموذج ميزانية التدفق النقدي ، عليك أن تتذكر أنه من الضروري بناء نموذج متكامل تكون فيه جميع الميزانيات ، بما في ذلك المالية منها ، مترابطة. بالمناسبة ، عند تطوير نموذج مالي في الممارسة العملية ، قد يتضح أن الإيرادات في ميزانية الإيرادات والنفقات أكثر صعوبة في التخطيط من المصروفات ، ولكن في نفس الوقت في ميزانية التدفق النقدي يكون التخطيط للإيصالات أسهل من المدفوعات.
اعترف المدير المالي لشركة واحدة أنه الآن ، ومن الغريب ، يمكنهم تخطيط الإيصالات بشكل أكثر دقة من المدفوعات ، لأن وفقًا للإحصاءات ، تم بالفعل التخطيط للإيصالات في الإدارة المالية بطريقة ما ، لكن ليس من الواضح كيف ستظهر المدفوعات هناك. في الواقع ، هذا يعني أنه عندما يتم التخطيط للإيرادات ، يكون حساب الإيصالات بالفعل أسهل ، على سبيل المثال ، باستخدام نسب التحصيل. بالنسبة للمدفوعات ، كقاعدة عامة ، يوجد في أي شركة بنود مصروفات / مدفوعات أكثر من بنود الدخل / الدخل. لذلك ، اتضح أنه إذا تم التخطيط للدخل ، فسيكون من الأسهل حساب الدخل بناءً على هذه المعلومات. ونظرًا لأن بند الدفع أكبر ، فإن مقدار العمل على تخطيط المدفوعات ، وفقًا لذلك ، يكون أكبر منه في تخطيط إيصالات الاستلام.
تعتبر ميزانية التدفق النقدي للشركة أيضًا مؤشرًا على العمل الجاد للإدارات. عندما يتم تعيين التخطيط في الشركة بشكل صحيح ، يجب أن يكون التمويل المخصص بالتأكيد كافيًا للإدارات للوفاء بميزانياتها. إذا أظهر تحليل حقيقة الخطة لتنفيذ ميزانية التدفق النقدي أن تنفيذها من حيث المدفوعات أقل من 95٪ (عند استيفاء خطة الإيصالات) ، فإنه يتبع ذلك المبالغة في تقدير ميزانية التدفق النقدي المخطط لها ، وهو ما يعني أن النفقات المخططة قد تم المبالغة فيها أيضًا وأن النتيجة المالية المخططة للشركة أقل من قيمتها الحقيقية. هنا ، بالطبع ، يمكن للمرء أن يعترض: إذا تم طرح السؤال بشدة ، فستطلب الوحدات المزيد وتنفق بالكامل ، حتى لو لم تكن بحاجة إليه. هذا هو المكان الذي ستساعد فيه ميزانية الدخل والمصروفات وميزانية الميزانية العمومية.
إذا طلبت الأقسام واستلمت أموالًا أكثر مما تحتاج إليه ، فسوف ينعكس ذلك إما في زيادة الأصول التي يستخدمونها (بتعبير أدق ، يقومون بتخزينها في المخزونات) ، أو في زيادة تكاليف الأقسام (أو على على حد سواء) ، ثم على المؤشرات المالية والاقتصادية التي يرتبط بها مخطط تحفيز العقود مقابل الفروقات. أي أنه بالإضافة إلى نظام الرقابة ، إذا كان الدافع مرتبطًا بتنفيذ الميزانيات ، فلن تستفيد الأقسام من "الاستهلاك" غير المناسب للميزانية ، لأن هذا سيؤثر على أجورها. بالطبع ، قد يرجع عدم الوفاء بميزانية التدفق النقدي إلى حقيقة أن الشركة لم تتسلم العائدات بالمبلغ الذي توقعته. في هذه الحالة ، من الضروري إجراء تحليل من نوع مختلف ، أي: التتبع الفوري للتدفقات الداخلة والخارجة من التدفقات النقدية (من الممكن جدًا القيام بذلك بسرعة كبيرة ، على عكس الدخل والمصروفات) وتحديد كيفية ذلك. للتخلص بشكل أكثر فعالية من الحجم المحدود للتدفقات النقدية.
وتجدر الإشارة إلى أن ميزانية التدفق النقدي ، مثل جميع الميزانيات المالية الأخرى ، يمكن وضعها فقط للمؤسسة ككل (ولمجموعة الشركات - في حالة الهيكل القابضة). بمعنى ، يتم وضع الميزانيات المالية لأجسام الميزنة على أعلى مستوى. هذا يعني أنه لا يمكنك عمل ميزانية للتدفق النقدي ، على سبيل المثال ، حسب القسم.
من الواضح أنه من الممكن الربط بشكل أكثر أو أقل دقة بين إيصالات التدفق النقدي والأقسام ، ولكن من غير المحتمل أن يكون من الممكن فعل الشيء نفسه مع المدفوعات. لكن مع ذلك ، لدينا حرفيون شعبيون يحاولون ربط بقية التدفق النقدي بالتقسيمات الفرعية. يتم تحديد هذه الرغبة من خلال رغبة مفهومة تمامًا - لتنفيذ المسؤولية الحقيقية لإنفاق التدفقات النقدية. صحيح ، كما تظهر الممارسة ، مثل هذه المحاولات ليس لها تأثير حقيقي. ومع ذلك ، لا ينبغي لأحد أن ينسى الغرض الرئيسي من ميزانية التدفق النقدي. لذلك ، يجب بناء نموذج ميزانية التدفق النقدي على أساس هذا الهدف.
وبالتالي ، فإن الشيء الرئيسي الذي يجب أن يوفره نموذج ميزانية التدفق النقدي هو الدمج الصحيح لجميع التدفقات المالية وتحديد رصيد التدفق النقدي في نهاية الفترة. بالإضافة إلى ذلك ، يجب أن يسمح نموذج ميزانية التدفق النقدي بإجراء حسابات متغيرة ، مرة أخرى بغرض القضاء على عجز الميزانية. أو ، على العكس من ذلك ، إذا تم اكتشاف فائض في التدفق النقدي ، فيجب أن تشير ميزانية التدفق النقدي إلى ذلك ، ويجب على الشركة اتخاذ القرار المناسب بشأن استخدام فائض الميزانية المحدد.
من الغريب أن مهمة بسيطة مثل حساب عجز / فائض ميزانية التدفق النقدي لا يتم حلها بشكل صحيح في بعض المؤسسات. على سبيل المثال ، في مؤسسة واحدة ، عند حساب ميزانية التدفقات النقدية السنوية للسنة ، تم أخذ إجمالي التدفق المالي على أنه عجز الموازنة (أو الفائض) في كل شهر ، أي الفرق بين المقبوضات والمدفوعات المخططة.
في الواقع ، لتقدير العجز ، من الضروري مراعاة ليس فقط التدفق المالي ، ولكن أيضًا أرصدة التدفقات النقدية في بداية الفترة. إذا كان لدى الشركة موارد مالية في بداية الشهر ، فيمكنها تغطية المبلغ السلبي للتدفق المالي في هذا الشهر ، وحتى في هذه الحالة لن يكون هناك عجز.
صيغة حساب عجز (فائض) ميزانية التدفق النقدي:
عجز (فائض) = زعنفة. الموارد في بداية الفترة + التدفق النقدي (الإيصالات - المدفوعات).
تشغيل الشكل 3يتم إعطاء مثال على ميزانية خالية من العجز. على الرغم من حقيقة أن التدفق المالي (الفرق بين الإيصالات والمدفوعات) سلبي في الفترات الثانية والرابعة والخامسة ، فإن هذه الخطة المالية خالية من العجز ، حيث لا توجد فترة واحدة يتم في نهايتها الكشف عن نتيجة سلبية ، أي نقص الأموال (على الرسم البياني ، يسمى هذا المؤشر "المال في نهاية الفترة").
تين. 3. مثال على ميزانية خالية من العجز
إجمالي العجز للعام هو أكبر قيمة سلبية لمؤشر "النقد في نهاية الشهر". وبالتالي ، بعد إعادة الحساب ، تبين أن العجز الحقيقي في الميزانية لهذا المشروع يبلغ ضعف حجمه تقريبًا. كان علينا البحث عن مصادر تمويل إضافية لتغطية العجز غير المحسوب.
بالإضافة إلى حقيقة أن بعض الشركات تستخدم مؤشرًا خاطئًا لحساب عجز ميزانية التدفق النقدي ، فإنها لا تزال غير قادرة على حساب العجز بشكل صحيح ، حتى لو كانت موجهة ليس بالتدفق المالي ، ولكن من خلال رصيد التدفق النقدي. النقطة المهمة هي أنه في بعض الشركات ، لتحديد عجز التدفق النقدي ، فإنها تلخص جميع الأرقام السالبة في السطر "النقد في نهاية الفترة" وتجذب المزيد من موارد الائتمان أكثر من اللازم. وهذا بدوره يؤثر على انخفاض النتيجة المالية في BDR (النسبة المئوية للقروض هي أحد بنود النفقات الجارية).
بالمناسبة ، هذا الظرف هو أحد الأسباب التي تجعل ميزانية الدخل والمصروفات لا يمكن وضعها في التمرير الأول. يتم اتخاذ قرار الحصول على قرض بناءً على تحليل ميزانية التدفق النقدي ، والتي يتم أخذها في الاعتبار بعد ميزانية الدخل والمصروفات. وبالتالي ، يتم الحصول على هوس معين: يتم وضع مشروع ميزانية للدخل والمصروفات ، ثم ميزانية للتدفقات النقدية ، ومن ثم يمكن تعديل ميزانية الدخل والمصروفات ، ثم مرة أخرى ميزانية التدفقات النقدية ، إلخ. في الواقع ، لا حرج في ذلك. إذا تم بناء النموذج المالي بشكل صحيح ، فسيتم إجراء جميع الحسابات على مستوى الجودة المناسب.
يتم تقديم مثال على ميزانية التدفق النقدي في الجدول 3... في هذا المثال ، تحتوي ميزانية التدفق النقدي ، كما هو متوقع ، على جميع العناصر الرئيسية: رصيد التدفق النقدي في بداية الفترة ، وإيصالات ومدفوعات التدفق النقدي ، وميزان التدفق النقدي في نهاية الفترة.
الجدول 3. مثال على ميزانية التدفق النقدي
تنقسم إيصالات ومدفوعات التدفق النقدي إلى ثلاثة مكونات: رئيسية ، وأنشطة استثمارية وأنشطة مالية. عند دمج ميزانية التدفق النقدي ، يتم أولاً حساب المقبوضات والمدفوعات للأنشطة الأساسية ، ثم للاستثمار ، وفي النهاية للأنشطة المالية.
يحتوي الدخل من الأنشطة التشغيلية في هذا المثال لنموذج ميزانية التدفق النقدي على ثلاثة عناصر: الإيرادات من مبيعات الفترة الحالية ، والإيرادات من مبيعات الفترة السابقة ، والسلف المستلمة من العملاء. يمكن أن يكون هذا التقسيم على أساس مناسبًا ، خاصة إذا كنت بحاجة إلى البحث عن حل للتخلص من عجز الميزانية الذي نشأ. كما تعلم ، فإن إحدى طرق القضاء على العجز هي تسريع التدفقات النقدية من العملاء. وهذا يعني أنه في شهور مشاكل السيولة ، سيكون من الضروري تقييم الخيارات الممكنة لزيادة قيم هذه البنود مثل السلف والعائدات من بيع الفترة الحالية.
في المثال المدروس لنموذج ميزانية التدفق النقدي ، يتم أخذ معلومات عن إيصالات التدفق النقدي من الأنشطة الأساسية من جدول إيصالات المبيعات. أما بالنسبة لبنود المدفوعات للنشاط الرئيسي ، فهناك بالفعل أكثر بكثير من بنود الدخل (انظر. فاتورة غير مدفوعة. 1). كما يتم تقسيم مدفوعات شراء المواد إلى عدة بنود حسب فترة الدفع والاستلام الفعلي للمواد في مستودعات الشركة. يمكن أن يكون هذا الفصل مفيدًا أيضًا في حل مشكلة السيولة والقضاء على عجز التدفق النقدي. بعد كل شيء ، يعد التحول في جداول الدفع أيضًا أحد عوامل التأثير على سيولة الشركة في فترة معينة. يتم الحصول على بيانات دفع الشراء من جداول دفع المواد ذات الصلة.
عنصر المدفوعات التالي للنشاط الرئيسي في هذا المثال لميزانية التدفق النقدي هو الأجور. يتم أخذ البيانات الخاصة بتوحيد المعلومات حول عنصر الدفع هذا من جدول الرواتب.
تنتقل المعلومات الخاصة بمدفوعات الضرائب إلى ميزانية التدفق النقدي من ميزانية الضرائب ، والتي تحتوي على بيانات حول رسوم الضرائب المخططة ومدفوعاتها ومتأخراتها. مدفوعات الإيجار في هذا المثال من نموذج BDDS مقسمة إلى عدة بنود. تستأجر الشركة مقرًا لمكتب مركزي ، ومستودعًا ، وتخطط أيضًا لاستئجار عدة غرف في مركز أعمال لفرع. يتم أخذ مدفوعات إيجار المستودعات من بند مصروفات التشغيل العامة ، بينما تأتي مدفوعات إيجار المكتب المركزي من ميزانية A&M. فيما يتعلق بمدفوعات تأجير المباني لفرع ما ، تأتي المعلومات المقابلة إلى ميزانية التدفق النقدي من الميزانية الاستثمارية لإنشاء فرع جديد.
يتم تحصيل تكاليف الطاقة من جميع البنود المتعلقة برسوم الطاقة. في هذا المثال ، يتم تقسيم مدفوعات نفقات السفر إلى عدة بنود. يتم استلام البيانات الخاصة برحلات العمل لموظفي إدارة التسويق والمبيعات (رحلات العمل) في ميزانية التدفق النقدي من ميزانية مصروفات العمل. المعلومات المتعلقة برحلات العمل للموظفين الإداريين والتنظيميين مأخوذة من الميزانية الوظيفية التي تحمل الاسم نفسه. وأخيرًا ، يتم أخذ مدفوعات رحلات العمل المخطط لها كجزء من المشروع الاستثماري لإنشاء فرع من ميزانية الفرع (من قسم "التدفقات المالية").
تتكون مدفوعات تكاليف النقل من بندين: مدفوعات لبنود تكاليف النقل (يتم دمج المعلومات في الميزانية لتكاليف النقل) ، ومدفوعات صيانة وإصلاح المركبات (تأتي البيانات من بنود تكاليف الإنتاج العامة).
يتم دمج مدفوعات الإعلان والترويج للمنتجات في هذا المثال في ميزانية التدفق النقدي من عدة ميزانيات: ميزانية المصروفات التجارية وميزانيات الاستثمار المعدة لمشاريع تطوير الشركة. يتم دمج بيانات مدفوعات أبحاث التسويق في ميزانية التدفق النقدي بنفس طريقة الإعلان.
تذهب المدفوعات المتعلقة بتمويل معدات الإنتاج إلى ميزانية التدفق النقدي من مدفوعات تكاليف الإنتاج العامة للشركة. هذا الأخير ، بدوره ، يتم وضعه على أساس جدول PPR (الصيانة الوقائية المجدولة).
يتم تقسيم مدفوعات المصاريف الإدارية والتنظيمية في هذا النموذج إلى عدة بنود. يتم أخذ بنود الدفع لمشاريع التنمية من الميزانيات الاستثمارية ذات الصلة. تذهب تكاليف القرطاسية والاتصالات المكتبية إلى ميزانية التدفق النقدي من ميزانية A&M.
يتم احتساب مدفوعات الفائدة للقرض تلقائيًا بناءً على معلومات حول استلام موارد الائتمان وسداد القرض ومعدل الفائدة على القروض. تشمل المدفوعات الأخرى في هذا المثال المدفوعات لجميع الشركات العامة الأخرى ، ومصروفات الإنتاج والبيع العامة. هذه البيانات مأخوذة من الميزانيات الوظيفية المعنية.
كما يتضح من المثال المدروس ، على عكس ميزانية الدخل والمصروفات ، من الأنسب عرض بنود المدفوعات في ميزانية التدفقات النقدية وليس حسب اتجاهات النفقات (الإنتاج ، والتجاري ، والإداري ، والتنظيمي) ، ولكن من خلال بنود محددة من المدفوعات. سيزيد هذا النهج من كفاءة التحكم في ميزانية التدفق النقدي في كل من مرحلة الإعداد وفي مرحلة التنفيذ (عند مراقبة طلبات المدفوعات) ، وفي مرحلة تحليل حقيقة الخطة لتنفيذ النقد. ميزانية التدفق.
فيما يتعلق بالمقبوضات والمدفوعات من الأنشطة الاستثمارية ، إذن ، كما يتضح من المثال ، لا يتم تخطيط إيصالات في ميزانية التدفق النقدي (انظر. فاتورة غير مدفوعة. 3). تمت تعبئة عنصر واحد فقط من المدفوعات لأنشطة الاستثمار في هذا المثال بالأرقام. هذا هو الاستحواذ على الأصول الثابتة. تأتي هذه المعلومات إلى ميزانية التدفق النقدي من الميزانيات الاستثمارية. هنا تحتاج إلى الانتباه إلى حقيقة أن عناصر الدفع التي تعتبر رسميًا عناصر استثمارية تأتي هنا. أي أن بعض بنود ميزانيات الاستثمار يمكن أن تشير رسميًا إلى المقبوضات والمدفوعات الحالية.
من بين بنود المقبوضات والمدفوعات للأنشطة المالية في هذا المثال لميزانية التدفق النقدي ، يكون الحصول على القروض وسدادها فقط غير صفري. ويرجع ذلك إلى حقيقة أنه لم يتم التخطيط لأي معاملات مالية في فترة التخطيط ، ولم يتم استحقاق أو دفع أرباح الأسهم. وتجدر الإشارة إلى أن هذا النموذج يستخدم الحد الأدنى لرصيد التدفق النقدي ، لذلك يقوم النموذج نفسه بحساب القيم المطلوبة لموارد الائتمان. علاوة على ذلك ، يتم تحديد القيم المطلوبة في كل فترة ، ويتم احتساب المبالغ التي يمكن دفعها في كل شهر لسداد القرض والفائدة على القرض.
الميزنة هي تقنية تعد جزءًا لا يتجزأ من إدارة الشركة من خلال التخطيط وتحديد أهداف محددة وتنفيذ المراقبة المستمرة وتحليل النتائج وتحديد أسباب الانحرافات وإيجاد حلول لإزالة التناقضات.
تشير ميزانية الدخل والإنفاق إلى واحدة من الميزانيات الرئيسية الثلاث للمنظمة.
BDR هي الخطة المالية للمؤسسة ، والتي توضح بوضوح نسبة جميع الدخل المخطط له من بيع الخدمات أو المنتجات مع جميع التكاليف المقدرة لفترة معينة.
يمكن تسمية الغرض من تشكيل هذه الخطة المالية:
على عكس بيان الربح والخسارة ، لا يسمح BDR بالتخطيط للخسائر المحتملة. يمكن استهداف الحد الأدنى بربح صفري.
سيسمح BDR للمدير بتحليل وتحديد الفرص لزيادة الأرباح
سيساعد أيضًا في تحسين الضرائب والمدفوعات الأخرى المختلفة للميزانية.
أيضًا ، الغرض من BDR هو الكشف عن هيكل الدخل وتكلفة المنتجات المباعة والمصروفات بحيث يكون من الممكن تحديد الربح الذي تتلقاه المنظمة بدقة في فترة التخطيط.
استثناء ممكن إذا تم إطلاق مشروع جديد لتحقيق ربح بعد عدد معين من السنوات. بعد ذلك ، في الفترة الحالية ، ستكون الخسائر ممكنة ، لكن الميزانية النهائية يجب أن تظهر بوضوح الوصول إلى نقطة التعادل.
BDR هي واحدة من ثلاث ميزانيات (BDR و BDDS ، BDL) ، تم وضعها في عملية إدارة الميزانية.
ستكون المنهجية القياسية لتشكيل BDR هي:
قبل البدء في تشكيل الميزانية ، يكتشفون المعلمات والبيانات التي ستكون ذات أهمية ، وما الذي سيكون ضروريًا عند التقييم ، وفي أي أقسام ستحتاج إلى الاطلاع على المعلومات.
يتم تشكيل BDR ، مثل الميزانيات الأخرى ، أولاً وقبل كل شيء ، لأصحاب الشركة وإدارتها المهتمين بمؤشرات مستهدفة مثل ربحية الأصول والعائد على رأس المال المستثمر وإنتاجية العمالة وما إلى ذلك.
لذلك ، بناءً على المعلومات اللازمة لهم ، يتم تحديد هيكل BDR.
يحتوي تنسيق BDR على نموذج تعسفي ، تمت الموافقة عليه في نظام إعداد الميزانية بالمنظمة.
في شكل مبسط ، يمكن تقديم هيكل الميزانية في المثال التالي:
ميزانية الدخل والمصروفات 2014
| صافي المبيعات | 840 |
| تكلفة المبيعات | 540 |
| اجمالي الربح | 300 |
| الرواتب والأموال | 90 |
| الاستهلاك | 60 |
| نفقات التشغيل | 60 |
| المصروفات الكلية | 210 |
| ربح التشغيل | 60 |
| الفائدة المدفوعة | 42 |
| الربح قبل احتساب الضرائب | 48 |
| ضريبة الدخل | 9 |
| صافي الربح | 3 |
تظهر البيانات المقدمة التقييم من حيث القيمة وليس النقدية. يتم التعبير عن القيمة النقدية في ميزانية التدفق النقدي.
يتم تبسيط مثال على BDR ، اعتمادًا على ما إذا كانت المنظمة تعمل في الإنتاج أو التجارة أو تقدم أنواعًا مختلفة من الخدمات ، ويتم تعديل هيكل الميزانية واستكماله ، وسيعكس المعلومات مع الأخذ في الاعتبار إجراء نشاط معين.
يمكن تفصيل كل بند من بنود الدخل أو المصروفات على مستويات مختلفة: الخدمات وعناصر المخزون والمشاريع والعقود وجميع أنواع العناصر الضرورية الأخرى.
عادة ، يبدأ تشكيل BDR بتوقع بيع المنتجات أو الخدمات ، ثم يتم تحديد التكاليف المباشرة أو غير المباشرة.
المعلومات الضرورية لتحديد حجم المبيعات والتكاليف المتوقعة مأخوذة من ميزانيات التشغيل:
عند التخطيط لجزء الدخل من الخطة المالية ، يجب مراعاة ما يلي:
عند تكوين المستهلك ، تؤخذ المؤشرات التالية في الاعتبار:
بمساعدة BDR ، يتم تقييم كفاءة النشاط الاقتصادي للمؤسسة ، ويتم تحليل احتياطيات تكوين الربح وتحديد إمكانيات زيادته وتحديد حدود النفقات.
الشروط> ميزانية الدخل والنفقات
|
|
المبدأ واضح - يتم خصم بنود المصروفات تدريجياً من الدخل ، ويمكن استخدام تصنيفات مختلفة للتكاليف. على سبيل المثال ، عند حساب هامش الربح (الإيرادات مطروحًا منها التكاليف المتغيرة) ، يتم استخدام تصنيف التكلفة المتغيرة / الثابتة. إذا تم حساب إجمالي الربح (الإجمالي وفي سياق المنتجات) ، فسيتم استخدام تصنيف التكاليف المباشرة / الفواتير (في هذه الحالة ، فيما يتعلق بالمنتجات).
لسوء الحظ ، غالبًا ما يتم إيلاء القليل من الاهتمام لهذه المشكلة. السبب الرئيسي لا يكمن في حقيقة أن الشركة ليس لديها متخصصين يمكنهم وصف سياسة محاسبية ، ولكن في حقيقة أن المديرين ، وقبل كل شيء ، المدير العام للشركة ، هناك مثل هذا الموقف الذي يوضح أن السياسة المحاسبية هي نوع من الثانوية وليست سؤالًا مهمًا.
في إحدى الشركات ، على سبيل المثال ، عند مناقشة مبادئ السياسة المحاسبية لأغراض الموازنة مع أعضاء لجنة الموازنة ، لم يستطع الرئيس التنفيذي تحملها حرفياً بعد 10 دقائق وقال ، "أوه مرة أخرى ، قسم المحاسبة هذا ، كم هو ممل . " نعم ، من ناحية ، يمكنك قول ذلك. في الواقع ، تبدو قضايا السياسة المحاسبية معقدة وليست مهمة جدًا للمديرين. ولكن بعد ذلك ، عندما يتلقى المديرون تقارير إدارية ، على سبيل المثال ، نفس ميزانية الدخل والمصروفات ، فيمكنهم حينئذٍ طرح عدد كبير من الأسئلة ، متسائلين ، على سبيل المثال ، لماذا مثل هذا الربح الكبير أو ، على العكس من ذلك ، ربح صغير تم الحصول عليه. ولماذا في هذه الفترة يكون هناك ربح أكثر من ذلك ، على الرغم من أننا على ما يبدو نخطط لتلقي أموال أقل ، إلخ.
بدون معرفة الأحكام الأساسية للسياسة المحاسبية على الأقل ، سيكون من الصعب على المديرين تفسير البيانات بشكل صحيح ، وعلى وجه الخصوص ، ميزانية الإيرادات والمصروفات كوثيقة تحتوي على معلومات حول أداء الشركة. لذلك ، يقع عبء كبير على المدير المالي (انظر الكتاب 5 ، "دور المدير المالي في الميزانية") نظرًا لحقيقة أنه سيتعين عليهم ببساطة شرح الأشياء الصعبة ، ولا سيما الأحكام الرئيسية للسياسات المحاسبية. لكن مثل هذه المبادرة يجب أن يدعمها الرئيس التنفيذي للشركة (انظر الكتاب 6 "دور الرئيس التنفيذي في إعداد الميزانية").
مرة أخرى ، يجب التأكيد على أن الجهل بالمبادئ الأساسية لسياسات المحاسبة الإدارية يمكن أن يؤدي إلى قرارات إدارية غير فعالة أو الافتقار إليها ، لأن قد لا يتم اكتشاف الوضع الحرج الناشئ في الشركة في الوقت المناسب. في إحدى شركات توريد المعدات ، قد تستغرق دورة التشغيل وقتًا طويلاً (تصل إلى عام أو أكثر). يبدو أن الشركة تراقب باستمرار مؤشرًا مهمًا مثل دخل الشركة. تم استخدام بعض صيغ التقارير التي يبدو أنها تتحكم في نمو التعاقد. أولئك. تمت مراقبة تنفيذ خطط إبرام العقود بشكل دوري ، ووفقًا للتقارير المقدمة ، تم تنفيذ الخطط بنجاح ، وفي بعض الأحيان تم الوفاء بها بشكل زائد.
ولكن بعد ذلك اتضح أنه في الواقع ، كل هذا فقط على الورق. أولئك. أبرمت العقود ولم يتم الوفاء بها وبالتالي لم تحصل الشركة على دخل حقيقي مما أدى إلى انخفاض الأرباح وتدهور الوضع المالي والاقتصادي للشركة. على سبيل المثال ، كان من الممكن توقيع العقد بمبلغ كبير في فبراير ، ويجب أن يتم التسليم في نوفمبر. في الوقت نفسه ، لم يتمكنوا من اكتشاف أن هذا العقد على الأرجح لن يتم الوفاء به وأن الشركة لن تحصل على أرباح إلا في الفترة من سبتمبر إلى أكتوبر. ثم اتضح أن هناك عقودًا تم توقيعها منذ عدة سنوات ، لكنها لم يتم الوفاء بها.
والشيء الأكثر إثارة للاهتمام هو المديرين الذين وقعوا عليها ، لكنهم لم ينجحوا في تنفيذها بعد ذلك ، في حين أنهم قد يتلقون بالفعل مكافآت مقابل عمل تم إنجازه بشكل جيد. عندما اتضح ، كانت صدمة للجميع أن حجم التعاقد بدا في تزايد ، بينما كانت الإيرادات والأرباح تنخفض. حصلت الشركة ، بالإضافة إلى نشاطها الرئيسي ، على ربح من الأنشطة المالية ، مما سمح للشركة ككل أن تظل مربحة ، لكن النشاط الرئيسي ، كما اتضح ، كان غير مربح.
الجدول 1. مثال على شكل ميزانية الدخل والمصروفات
بند الميزانية |
الوحدات مراجعة. |
المجموع للسنة |
|||||||||
انحراف |
|||||||||||
| الدخل من مبيعات المنتج | |||||||||||
| الدخل الإجمالي من مبيعات المنتج | |||||||||||
| الخصومات | |||||||||||
| صافي الدخل من المبيعات | |||||||||||
| نفقات | |||||||||||
| تكاليف الإنتاج | |||||||||||
| تكاليف الإنتاج المتغيرة | |||||||||||
| تكاليف الإنتاج الثابتة | |||||||||||
| مصاريف عمل | |||||||||||
| مصاريف بيع متغيرة | |||||||||||
| المصاريف التجارية الثابتة | |||||||||||
| المصروفات الإدارية | |||||||||||
| الضرائب (باستثناء الضرائب غير المباشرة وخصومات الرواتب وضريبة الدخل) | |||||||||||
| إجمالي الربح (FB1.2 - FB1.3.1) | |||||||||||
| الربح من المبيعات (FB1.4 - FB1.3.2) | |||||||||||
| هامش الربح (FB1.2 - FB1.3.1.1 - FB1.3.2.1) | |||||||||||
| النتيجة المالية من الأنشطة الأساسية (FB1.5 - FB1.3.3 - FB1.3.4) | |||||||||||
| النتيجة المالية من مبيعات أخرى | |||||||||||
| النتيجة المالية من المعاملات غير التشغيلية | |||||||||||
| نتيجة مالية كاملة | |||||||||||
| ضريبة الدخل | |||||||||||
| صافي الربح | |||||||||||
| العائد على المبيعات | |||||||||||
| حصة المصاريف الثابتة في صافي الدخل | |||||||||||
| استخدام الربح | |||||||||||
| الربح / الخسارة المحتجزة | |||||||||||
| الربح / الخسارة المحتفظ بها من بداية العام | |||||||||||
يمكن أن يكون أيضًا خفضًا للمنتج ، حيث يتم تحديد الدخل والمصروفات حسب المنتج. تسمح لك ميزانية الدخل والمصروفات في سياق المنتجات بتحليل الكفاءة الاقتصادية لخط الإنتاج ، وكذلك ، بناءً على نتائج هذا التحليل ، لتوضيح سياسة التسعير والتشكيلة والائتمان الخاصة بالشركة. بالطبع ، لتوضيح سياسة الائتمان ، لا يمكنك الاستغناء عن ميزانية التدفق النقدي.
رسم بياني 1. مثال على هيكل ميزانية الدخل والمصروفات
بعد كل شيء ، يمكن للتحليل أن يُظهر ، على سبيل المثال ، أن زيادة مدة تقديم قرض سلعي لعملاء الشركة يمكن أن يزيد السعر ، وبالتالي الربح ، لكن عليك أن تفهم كيف سيؤثر ذلك على التدفقات المالية. قد تضطر الشركة إلى جذب تمويل خارجي إضافي لتنفيذ سياسة الإقراض الجديدة ، وقد يؤدي ذلك إلى زيادة التكاليف التي تلغي فوائد مثل هذا القرار. عند تحليل خط الإنتاج ، من الضروري أيضًا الاعتماد على القيود المفروضة على ربح وربحية المنتجات. أظهرت الممارسة أن نظام القيود يجب أن يمتد ليشمل المنتجات ، مما سيسمح بإدارة أكثر كفاءة للتشكيلات والنتائج المالية.
يجب تحليل ميزانية الدخل والمصروفات في سياق قنوات الترويج. قد يكون لدى الشركة العديد من قنوات الترويج هذه ، ومن الطبيعي أن يكون لها ظروف مختلفة. في بعض قنوات التوزيع ، يكون سعر المنتج أعلى ، لكن التكاليف أعلى أيضًا. في إحدى قنوات التوزيع ، يمكن بيع المنتجات على أساس الدفع المسبق ، وفي قناة أخرى بمدفوعات مؤجلة. عند البيع من خلال بعض قنوات البيع ، من الضروري الاحتفاظ بمخزون أكبر من المنتجات مقارنة بالبيع عبر القنوات الأخرى. قد يتم بيع نوع واحد من المنتجات بشكل جيد من خلال بعض القنوات ، ولكن في نفس الوقت قد تكون هناك مبيعات منخفضة لأنواع أخرى من المنتجات ، وما إلى ذلك.
يجب أيضًا بناء نظام القيود في سياق قنوات الترويج. في البداية ، يمكن وضع قيود فقط على إجمالي الربح والربحية لقناة الترويج. بمرور الوقت ، قد يتم إدخال قيود أكثر تعقيدًا ، أي على سبيل المثال ، يمكن تحديد القيم الدنيا لأرباح وربحية المنتجات المباعة في كل قناة ترويج.
بطبيعة الحال ، يجب تحليل ميزانية الإيرادات والنفقات في سياق التقسيمات. في الوقت نفسه ، من الضروري مراعاة كيفية توزيع المسؤولية عن بنود التكلفة بين العقود مقابل الفروقات المخصصة في الشركة. يجب أيضًا تحديد قيود التكلفة لكل CFD. في هذه الحالة ، بالطبع ، نعني التكاليف الثابتة ، منذ ذلك الحين يمكن التحكم في التكاليف المتغيرة وفقًا للمعايير.
يوصى أيضًا بتحليل ميزانية الدخل والمصروفات في سياق العملاء والمناطق. يجب على الشركة أيضًا وضع قيود على الحد الأدنى من الشحن حسب نوع العميل. يجب تحديد الحد الأدنى من المعايير الاقتصادية التي بموجبها يكون من المربح للشركة العمل مع العميل. غالبًا ما يحدث أن يكون لدى الشركة عدد كبير جدًا من العملاء ، ولكن في نفس الوقت ، مع نصفهم ، تعمل الشركة بطريقة سلبية ، ويتم الحصول على إجمالي زائد بسبب وجود العديد من العملاء الكبار.
كما يحتاج الجانب الإقليمي إلى التحليل. بالإضافة إلى المكون التسويقي للاستراتيجية الإقليمية ، يجب أيضًا مراعاة المكون الاقتصادي ، والذي يجب تحليله في ميزانية الإيرادات والنفقات التي يتم تجميعها حسب المناطق.
|
|
ملحوظة: لمزيد من المعلومات حول استخدام ميزانية الدخل والمصروفات (BDR) في إدارة الشركة ، راجع الجزء الأول "الميزانية كأداة إدارية"ورشة الكسندر كاربوف.
إذا أخذنا في الاعتبار مؤشر الربحية ، فيمكن حسابه بطرق مختلفة ، اعتمادًا على ما سيتم كتابته في المقام: الإيرادات أو المصروفات. تبين الممارسة أنه من الأفضل استخدام مؤشر العائد على المبيعات ، أي قسمة الربح على الإيرادات لمعرفة أي جزء من الإيرادات يبقى مع المؤسسة في شكل ربح. دائمًا ما تكون الربحية القائمة على الإيرادات بدلاً من النفقات أقل من 100٪ لأي شركة.
بالإضافة إلى ذلك ، فإن مؤشر الإيرادات هو الأكثر قابلية للفهم بالنسبة لمعظم موظفي الشركة ومن الأسهل حسابه من سعر التكلفة. وحتى عند التخطيط لميزانية المبيعات ، يكون الحصول على تقدير لربحية المبيعات أسهل من الحصول على مؤشر للربحية ، محسوبًا بالتكاليف ، نظرًا لأن يمكن حسابها ، على سبيل المثال ، عن طريق أسعار التحويل أو عن طريق اللوائح. ربما يكون مؤشر الربحية ، الذي يتم تسجيل التكلفة فيه ، أكثر ملاءمة للشركات التجارية ، لأن إنه يميز مستوى الربح ، على الرغم من أنه يوصى باستخدام ربحية المبيعات للشركات التجارية أيضًا.
كقاعدة عامة ، المفاجأة ليست ممتعة للغاية. إذا نفذت الشركة نظامًا من القيود (انظر الكتاب 1 "الموازنة كأداة إدارة") ، فلا ينبغي أن يحدث هذا. أولاً ، يسمح لك نظام القيود حتى على المستوى الأدنى (إعداد التطبيقات المعقدة للأقسام) بالتحكم في امتثال المؤشرات المالية والاقتصادية للميزانيات مع القيود الناشئة عن القيم الحدودية للمؤشرات الاستراتيجية. ثانيًا ، عند استخدام نظام القيود ، يصبح من الممكن العمل مع كل قسم على حدة ، أي لموازاة العملية وعدم انتظار آخر ميزانية مقدمة من أجل فهم كيفية توافق الصورة الموجزة مع الحالة المرغوبة.
الصورة 2. مثال على تنظيم موازنة الإيرادات والنفقات (في مرحلة التخطيط)
يتم توحيد الجزء المخطط من ميزانية الدخل والمصروفات على أساس ميزانية المبيعات والإيرادات التشغيلية الأخرى وغير التشغيلية المخططة. يتم تنفيذ توحيد جانب الإيرادات من قبل خبير الميزانية في PEO. وتجدر الإشارة إلى أن الدمج لا ينبغي أن يقتصر على الأعمال الميكانيكية البحتة. يجب التذكير مرة أخرى بأن الاقتصادي الذي يؤدي هذه الوظيفة لا ينبغي أن يعمل كخبير إحصائي. يجب عليه مرة أخرى التحقق من كل شيء والتحقق من جميع الأرقام ، لأنه في مرحلة التخطيط لموازنة كائنات المستوى الأدنى ، يمكن أن يرتكبوا أخطاء ، ويفوتون شيئًا ، وما إلى ذلك.
قد يؤدي توحيد ميزانية التدفق النقدي وتسويتها إلى حقيقة أن التغيير في ميزانية الدخل والمصروفات مطلوب. على سبيل المثال ، قد تخطط الشركة لجذب موارد الائتمان للقضاء على العجز. هذا يعني أن مصاريف الشركة ستزيد بمقدار الفائدة. سيكون من الضروري العودة إلى ميزانية الدخل والمصروفات وتحليل كيفية تأثير هذا القرار على مؤشراته الرئيسية.
شكل 3 مثال على تنظيم موازنة الإيرادات والنفقات (في مرحلة المحاسبة والرقابة والتحليل)
بالإضافة إلى ذلك ، عند جمع معلومات واقعية عن تنفيذ ميزانية الدخل والمصروفات في إطار المحاسبة الإدارية ، قد تنحرف الشركة عن قاعدة المحاسبة غير المتزعزعة - بدون مستندات أولية رسمية ، لن تنعكس عملية واحدة في التقارير.
سيسمح ذلك بتجنب استخدام الأساليب المختلفة في تكوين ميزانية الدخل والمصروفات ، وفقًا للخطة وفي الواقع. بالإضافة إلى ذلك ، فإن الشخص الذي وضع الميزانية المخططة للإيرادات والمصروفات يعرف جميع الفروق الدقيقة ، لذلك سيكون قادرًا على تفسير كل ما يتعلق بجمع البيانات الفعلية حول تنفيذ ميزانية الدخل والمصروفات بشكل صحيح.
يمكن للشركة أن تنظم على الفور درجة الأهمية النسبية في اللوائح الخاصة بالموازنة ، أو تحددها في كل مرة أثناء مراقبة حقيقة الخطة. إذا تبين أن الانحراف مهم ، فمن الضروري معرفة سبب هذا الانحراف. يجب القيام بذلك ليس فقط من أجل تحديد مبلغ الغرامة (في هذا المثال ، كان كبار المديرين في الشركة متحمسين للوفاء بخطة الربح) ، ولكن أيضًا لفهم ما إذا كان من الضروري تعديل ميزانية الدخل والمصروفات قبل نهاية فترة التخطيط.
أي إذا تبين أن الانحراف يرجع إلى بعض العوامل المهمة التي لم يتم أخذها في الاعتبار عند إعداد الميزانية للدخل والمصروفات ، أو أنه تجلى مؤخرًا ، وسيؤثر هذا العامل بشكل كبير على التنفيذ اللاحق لـ ميزانية الدخل والمصروفات ، فسيكون من الضروري تعديل الميزانية حتى نهاية فترة التخطيط.
|
|
ملحوظة: لمزيد من المعلومات حول قواعد موازنة الدخل والمصروفات ، راجع الجزء الثاني "تنظيم نظام الميزنة"ورشة عمل "إدارة مؤسسة الميزانية"أجراها مؤلف هذا المقال - الكسندر كاربوف.
|
|
أي ، يجب إعداد الجزء الأكبر من المعلومات المطلوبة لتوحيد ميزانية الإيرادات والنفقات حتى في مرحلة وضع الميزانيات الوظيفية (أو ميزانيات المشاريع الحالية لشركات المشاريع) والميزانيات الاستثمارية.
كقاعدة عامة ، ترتبط المشكلة الرئيسية في تطوير نموذج لميزانية الدخل والمصروفات بتحديد منهجية تكوين جزء الإنفاق ، حيث يجب أخذ جزء الدخل من ميزانية المبيعات دون أي مشاكل.
يجب أن تكون حريصًا بشكل خاص عند تطوير نموذج التكلفة. يعتمد عليها الربح في ميزانية الدخل والمصروفات ومخزون المنتجات النهائية في الميزانية حسب الميزانية العمومية. على الرغم من أنه لا يمكن تجاهل عناصر التكلفة الأخرى.
أي أننا نتحدث عن حقيقة أنه يجب تحصيل جميع مصروفات الشركة في ميزانية الدخل والمصروفات ، فلا يمكن تفويت أي شيء ، وإلا فإن المعلومات الواردة في ميزانية الإيرادات والمصروفات لن تظهر الصورة الحقيقية. من الضروري الانتباه إلى حقيقة أن بيانات ميزانية الدخل والمصروفات لا يمكن أن تأتي فقط من الميزانيات الوظيفية (أو ميزانيات المشاريع الحالية) ، ولكن أيضًا من الميزانيات الاستثمارية.
على الرغم من اسمها ، يمكن أن تحتوي ميزانيات الاستثمار بشكل رسمي على بنود التكلفة المتعلقة بالأنشطة الحالية ، وبالطبع يجب أن تندرج ضمن ميزانية الدخل والمصروفات. في إحدى الشركات ، على سبيل المثال ، عند تطوير نموذج لميزانية الدخل والمصروفات ، نسوا أخذ هذه الحقيقة في الاعتبار ، وحصلوا على ربح مبالغ فيه في فترة التخطيط بسبب حقيقة أن التكاليف الحالية للمشروع إنشاء فرع جديد لم يتم تضمينه في ميزانية الدخل والمصروفات.
صحيح أنهم لم ينسوا إدراج الإيرادات في الموازنة من الإيرادات والمصروفات. في البداية ، كان الرئيس التنفيذي مسرورًا جدًا بمشروع ميزانية الإيرادات والمصروفات ، لكنه شك بعد ذلك في إمكانية حدوث قفزة في الأرباح. عندما بدأ في فهم جميع ميزانيات التشغيل ، اكتشف بالطبع أن وزارة الخزانة قررت استخدام مثل هذا النموذج "المتفائل" لميزانية الدخل والإنفاق.
كان هذا جزئيًا بسبب حقيقة أن الشركة أدخلت حدودًا أقل للأرباح ، وكانت الإدارة المالية تبحث عن طرق ممكنة لزيادة النتيجة المالية. وعلى الأرجح ، في سياق عمليات البحث هذه ، نسيت عن طريق الخطأ حساب بعض التكاليف. بالمناسبة ، إذا كان لدى الشركة في ذلك الوقت نموذج مالي متكامل ، فلن ينشأ مثل هذا الخطأ الحسابي. لكن مثل هذه الأخطاء الحسابية تؤدي إلى إهدار غير ضروري لوقت موظفي الشركة في كل من مرحلة التخطيط ومرحلة تحليل حقائق الخطة. وبهذا المعنى ، فإن نموذج ميزانية الإيرادات والنفقات مهم سواء في التخطيط أو في تنفيذ تحليل واقع الخطة لتنفيذ الميزانية.
بغض النظر عن الطريقة التي تخطط بها الشركة بالضبط ، سيكون هناك دائمًا انحرافات عن الحقيقة عن الخطة. من الواضح أنه لا ينبغي لأحد أن ينخرط في تحليل حتى أصغر الانحرافات. لكن المشكلة قد تكون أن رفض العناصر على مستويات مختلفة من التسلسل الهرمي قد يكون مختلفًا. على سبيل المثال ، في إحدى الشركات ، عند تحليل ميزانية الدخل والمصروفات ، حددوا حدود الانحرافات المسموح بها عند مستوى 100 ألف روبل شهريًا.
أي ، من خلال إجراء مراقبة شهرية للخطة الواقعية لتنفيذ ميزانية الإيرادات والنفقات ، قاموا فقط بتحليل الانحرافات التي تجاوزت 100 ألف روبل. عند تحليل تنفيذ ميزانية الدخل والمصروفات لأحد الأشهر ، لاحظنا أن المصاريف التجارية الفعلية تجاوزت المصروفات المخطط لها بـ 77 ألف روبل. اتضح أنه عند هذا المستوى يكون الانحراف ضمن النطاق المسموح به. ولكن عندما بدأوا في تحليل بنود المصاريف التجارية ، وجدوا أنه "ضمن" هذا البند هناك انحرافات تتجاوز 100 ألف روبل. الإعلان هو أحد المصاريف التجارية.
في الشهر الذي تم تحليله ، كان الإعلان أقل من المخطط ، بمقدار 150 ألف روبل ، وتكاليف النقل في الواقع تجاوزت التكاليف المخطط لها بمقدار 110 آلاف روبل. بشكل عام ، اتضح أن إجمالي نفقات البيع قد انحرف بأقل من 100 ألف روبل ، لذلك لم يتم تحليل الانحراف في الإعلان. في وقت سابق ، تقرر البقاء في مستوى أعلى من التسلسل الهرمي للمقالات. لكن بعد هذه الحادثة ، توصلنا إلى استنتاج مفاده أنه من الضروري تحديد مجموعة من المقالات ، التي يجب مراقبة الانحرافات الخاصة بها ، بغض النظر عن مستوى التسلسل الهرمي الذي توجد فيه.
ومع ذلك ، توصلت الشركة إلى استنتاج مفاده أن تكاليف الإعلان يمكن أن تؤثر بشكل كبير على النتائج المالية ، لذلك لا يمكن تجاهل هذه المقالة. كما ترى ، في هذا المثال ، يتم استخدام قيمة كبيرة إلى حد ما للانحرافات المسموح بها. في هذه الشركة ، كان متوسط حجم التداول الشهري حوالي 50 مليون روبل. أي أن الانحراف المسموح به هو 100 ألف روبل. شهريا تمثل 0.2٪ من حجم الأعمال. في بعض الشركات ، على العكس من ذلك ، يضعون مبلغًا صغيرًا جدًا من الانحرافات الفعلية المسموح بها بين الخطة.
على سبيل المثال ، في إحدى الشركات التي يبلغ حجم مبيعاتها السنوية حوالي 2 مليار دولار ، أجبر الملاك المديرين على شرح أي انحرافات تزيد عن 100 دولار شهريًا. هذا يعني أن أي انحراف يتجاوز 10-5٪ من حجم التداول يتطلب تفسيرا. وبطبيعة الحال ، ارتبط نصيب الأسد من هذه الانحرافات بخطأ معين في الحسابات. وهكذا ، فقد قضى وقت المديرين والمتخصصين في البحث عن "البراغيث" ، بدلاً من التعامل مع المشكلات الخطيرة حقًا.
على الأرجح ، من الصعب تسمية أي حصة عالمية للانحراف الفعلي المسموح به في إيرادات الشركة. يجب على كل شركة حل هذه المشكلة بشكل فردي. لكن على أي حال ، عليك أن تتذكر أحد أهم مبادئ بناء أي نظام تحكم. النقطة المهمة هي أن تكاليف الحفاظ على نظام التحكم يجب أن تؤتي ثمارها. بالطبع ، ليس من الممكن دائمًا إجراء تقييم دقيق لذلك ، ولكن على الأقل ليست هناك حاجة للسماح بالتشوهات الواضحة في اتجاه أو آخر. وهذا يعني ، من ناحية ، أن تحليل حقيقة الخطة لا ينبغي أن يكون سطحيًا للغاية ، ولكن من ناحية أخرى ، يجب أن يكون ذا فائدة عملية للشركة.
بعد حساب هامش الربح ، سيكون من الممكن خصم الحد الأعلى للتكاليف الثابتة من الإيرادات. يجب أن تكون تكاليف التسويق لترويج المنتج جاهزة بالفعل ، لأن ينبغي النظر في مشروع ميزانية المبيعات بالاقتران مع ميزانية المصروفات التجارية (انظر الكتاب 2 "قواعد نظام الميزانية"). لذلك ، يمكنك طرح الحد الأعلى للتكاليف الثابتة وتكاليف الترويج من الهامش. من الضروري أيضًا خصم الضرائب ، والتي بحلول هذا الوقت يمكن أيضًا تقديرها بالفعل.
بمعنى أنه يمكن إنشاء ميزانية تقريبية للدخل والنفقات في نفس اليوم الذي يتم فيه إعداد ميزانية المبيعات ، وسيكون من الممكن على الفور التحقق مما إذا كانت الشركة تتناسب مع حد الربح الأدنى. إذا تجاوز الربح الحد ، فيمكن متابعة جميع الحسابات الأخرى. إذا كان الربح أقل من الحد ، فهذا يعني أنك بحاجة إلى تغيير ميزانية المبيعات والميزانية الإعلانية.
وبالتالي ، لا يمكن تصحيح الوضع إلا من خلال زيادة خطة المبيعات ، منذ ذلك الحين بحلول هذا الوقت ، يجب أن تتحقق الإدارة المالية بالفعل وتوافق على طلبات الأقسام الفرعية للتكاليف الثابتة ، أي يجب أن تفي الأقسام الفرعية بحدود التكلفة. لذلك ، عند تطوير نموذج مالي ، عليك أن تتذكر أهمية ميزانية الدخل والمصروفات ، لأنه عند دمج الميزانيات الموحدة للشركة ككل ، يتم تشكيل هذه الميزانية المالية في المقام الأول.
إذا كانت مؤشرات ميزانية الدخل والنفقات لا تفي بالحد الأدنى من متطلبات المالكين ، فيجب عندئذٍ إيقاف المزيد من توحيد الميزانيات المالية حتى يتضح كيف يمكن تصحيح الوضع. ولهذا ، سيكون من الضروري النزول إلى مستوى الميزانيات التشغيلية من أجل فهم كيف سيكون من الممكن بالضبط الوصول بمؤشرات ميزانية الإيرادات والنفقات إلى القيم المطلوبة.
بالمناسبة ، هذا هو السبب في أن بعض الشركات ، قبل حساب الميزانيات التفصيلية ، تقوم أولاً بإجراء حسابات تقريبية باستخدام نموذج الميزانية المالية البسيط. تمت مناقشة مثال على مثل هذا النموذج البسيط بشيء من التفصيل في القسم الأول من هذا الكتاب. لذلك ، بعد الحصول على الحسابات المتوقعة للميزانيات المالية ، يمكنك البدء في تخطيط أكثر دقة باستخدام نموذج مالي مفصل ، والذي يحتوي ، بالإضافة إلى الميزانيات المالية ، على الميزانيات المعدة للكائنات ذات المستوى الأدنى (العمليات التجارية ، المشاريع ، المركزي الفيدرالي يصرف).
إذا أظهرت الحسابات التقريبية أن المؤشرات الاستراتيجية الواردة في الميزانيات المالية تتوافق بشكل أو بآخر مع قيم الحدود ، فيمكننا المضي قدمًا في حسابات أكثر تفصيلاً. إذا أظهرت التقديرات أن القيم المرغوبة للمؤشرات الإستراتيجية بعيدة عن النطاق المطلوب ، فيجب على الشركة أن تفكر بجدية في كيفية تحقيق أهدافها. على سبيل المثال ، إذا تم النظر في خيار زيادة كبيرة في عائدات المبيعات (على سبيل المثال ، عدة عشرات في المائة سنويًا) ، فقد يتطلب ذلك تمويلًا كبيرًا.
صحيح ، سيكون من الممكن بالفعل فهم ذلك من خلال بناء ميزانية وفقًا للميزانية العمومية ، ولكن مع ذلك ، ستبدأ الحسابات بدقة بميزانية الدخل والمصروفات. يمكن أن يؤدي جذب التمويل الخارجي إلى زيادة تكاليف الفائدة للقرض ، وهذا بدوره سيؤثر على مؤشرات ميزانية الدخل والمصروفات.
بطبيعة الحال ، فإن النمذجة المالية لميزانية الدخل والإنفاق ، والميزانيات المالية الأخرى ، هي مجرد تقنية. أي أنه من الممكن بناء نموذج متوازن إلى حد ما للميزانيات ، ولكن ، على سبيل المثال ، قد يفرض السوق قيودًا كبيرة ، والتي لن تسمح ببساطة بزيادة الإيرادات بقدر ما هو منصوص عليه في ميزانية الإيرادات والمصروفات. نعم يمكن أن يكون.
لذا فإن أبحاث السوق هي على وجه التحديد إحدى المهام الرئيسية لقسم التسويق. الآن نحن نتحدث عن النمذجة المالية. يجب أن يكون لدى الشركة نموذج مالي عالي الجودة يسمح لها بإجراء الحسابات اللازمة. بمعنى آخر ، يجب أن تكون الشركة قادرة على العد بشكل صحيح. وهذا مهم بشكل خاص عند توحيد الميزانيات المالية الموحدة ، حيث يتم اتخاذ القرار النهائي لفترة التخطيط على أساسها.
تتكون إدارة النتائج المالية من إدارة عناصرها الفردية. هذه هي عائدات المبيعات والإنتاج والمبيعات والمصروفات الإدارية. تمت مناقشة جميع هذه المقالات بتفصيل كافٍ في فصول الكتاب 3 "نموذج الميزانية المالية" المخصص للميزانيات الوظيفية المقابلة (انظر القسم 3 "نماذج الميزانيات الوظيفية"). أي أن ميزانية الدخل والمصروفات هي في الأساس وجهة نظر موحدة لمجموع الإيرادات والمصروفات. لذلك ، حتى لا نكرر أنفسنا ، سننظر على الفور في مثال لنموذج ميزانية الدخل والمصروفات.
الجدول 1. مثال على ميزانية الدخل والنفقات
بند الميزانية |
|||||||||||||
| الإيرادات (الصافية) من مبيعات المنتجات (ألف روبل) | 186 678 | 10 506 | 11 628 | 12 365 | 15 717 | 14 688 | 15 052 | 15 243 | 15 431 | 15 948 | 17 726 | 19 811 | 22 562 |
| تكلفة البضاعة المباعة (ألف روبل) | 130 624 | 9 096 | 8 896 | 9 236 | 11 503 | 11 052 | 10 883 | 11 284 | 10 341 | 10 360 | 11 671 | 12 432 | 13 869 |
| مصاريف البيع (الف روبل) | 16 512 | 1 039 | 1 271 | 1 278 | 2 193 | 1 882 | 1 631 | 1 384 | 1 198 | 1 035 | 1 099 | 1 171 | 1 330 |
| مصاريف إدارية وإدارية (ألف روبل بدون٪). | 19 350 | 1 507 | 1 376 | 1 655 | 1 749 | 1 730 | 1 941 | 1 836 | 1 755 | 1 497 | 1 327 | 1 305 | 1 672 |
| الربح (الخسارة) من المبيعات (ألف روبل) | 20 192 | -1 136 | 85 | 195 | 272 | 25 | 598 | 739 | 2 137 | 3 056 | 3 628 | 4 902 | 5 690 |
| الفوائد المستحقة | |||||||||||||
| النسبة المئوية الواجب دفعها | 353 | 0 | 0 | 0 | 0 | 135 | 99 | 77 | 42 | 0 | 0 | 0 | 0 |
| الدخل من المشاركة في المنظمات الأخرى | |||||||||||||
| ربح (خسارة) الفترة المشمولة بالتقرير (ألف روبل) | 19 840 | -1 136 | 85 | 195 | 272 | -110 | 499 | 662 | 2 095 | 3 056 | 3 628 | 4 902 | 5 690 |
| ضريبة الدخل | 4 804 | 0 | 0 | 0 | 0 | 0 | 0 | 0 | 0 | 1 391 | 0 | 0 | 3 413 |
| أرباح | |||||||||||||
| الربح (الخسارة) المحتجزة للفترة المشمولة بالتقرير (ألف روبل) | 15 036 | -1 136 | 85 | 195 | 272 | -110 | 499 | 662 | 2 095 | 1 665 | 3 628 | 4 902 | 2 277 |
| الربح (الخسارة) المحتفظ به من بداية العام (ألف روبل) | 15 036 | -1 136 | -1 051 | -856 | -584 | -693 | -194 | 468 | 2 563 | 4 228 | 7 856 | 12 758 | 15 036 |
| العائد على المبيعات | 8% | -11% | 1% | 2% | 2% | -1% | 3% | 4% | 14% | 10% | 20% | 25% | 10% |
في هذا المثال ، يكون لميزانية الدخل والمصروفات التنسيق الأكثر عمومية. وهذا يعني أنه لا توجد تفاصيل هنا ، على سبيل المثال ، حسب المنتج. على الرغم من أنه ، في الواقع ، سيكون من الممكن تحت بند "إيرادات المبيعات" تقديم بيانات عن المبيعات في سياق المنتجات. يمكن فعل الشيء نفسه للإنتاج (تكلفة البضائع المباعة) والمصروفات التجارية. صحيح ، يجب تقسيم تكاليف الإنتاج والتجارية في هذه الحالة إلى تكاليف مباشرة وتكاليف عامة فيما يتعلق بالمنتجات.
لذلك ، فإن عائدات البيع في هذا النموذج لميزانية الدخل والمصروفات تؤخذ من ميزانية المبيعات. يتم حساب تكلفة إنتاج البضائع المباعة باستخدام صيغة معقدة نوعًا ما. في الواقع ، في هذه الحالة ، يجب حساب تكلفة إنتاج المنتج المباع ، وليس المنتج المصنّع. في هذا النموذج ، يتم إنتاج المنتجات بمخزون ، لذلك يجب أيضًا مراعاة تكلفة مخزون السلع الجاهزة. بالإضافة إلى ذلك ، يأخذ النموذج في الاعتبار الزيادات في الأسعار وحقيقة أن المواد الخام والإمدادات يتم شراؤها من موردين مختلفين بأسعار مختلفة.
المواد الخام ، بدورها ، يتم شراؤها أيضًا من المخزون. لذلك ، يجب أن يأخذ النموذج في الاعتبار ديناميكيات المبيعات وديناميكيات الإنتاج وديناميكيات الشراء. في هذا المثال ، يتم استخدام السياسة المحاسبية التالية للمواد والسلع النهائية. يتم احتساب تكلفة المواد والمنتجات النهائية باستخدام طريقة FIFO (First In First Out).
يتم حساب تكلفة الإنتاج في هذا النموذج لميزانية الدخل والمصروفات فقط من خلال التكاليف المباشرة (المواد الخام والمواد ، العمالة لعمال الإنتاج الرئيسيين). بمعنى ، لا يتم ترحيل المصاريف العامة للإنتاج إلى المنتج ولكن يتم شطبها عند تكبدها. وفقًا لذلك ، يتم أيضًا تسجيل مخزون السلع التامة الصنع بتكاليف الإنتاج المباشرة.
يتم أخذ مصاريف البيع من ميزانية مصاريف العمل. مثل جميع المصروفات الأخرى ، فإنها تندرج في ميزانية الدخل والمصروفات باستثناء ضريبة القيمة المضافة ، لأن ضريبة القيمة المضافة ليست عنصر دخل ولا عنصر إنفاق. البيانات المتعلقة بالتكاليف الإدارية والتنظيمية مأخوذة أيضًا من الميزانية الوظيفية التي تحمل الاسم نفسه.
في المثال المدروس لشكل ميزانية الدخل والمصروفات ، لم يفصلوا بين بنود الإيرادات والمصروفات التشغيلية الأخرى ، وكذلك الإيرادات والمصروفات غير التشغيلية. أولاً ، لم يكن لدى الشركة مثل هذا الدخل ، وثانيًا ، بالنسبة للمصروفات ، فقد تقرر إسنادها جميعًا إلى المصاريف الإدارية والتنظيمية ، أي نفقات الشركة العامة (أو الأعمال العامة). مثل هذا الحل مقبول تمامًا ، منذ ذلك الحين نحن نتحدث عن نظام التقارير الإدارية والميزنة. عند بناء نظام تقارير داخلي ، يحق للشركة وضع قواعدها الخاصة. الشيء الرئيسي هو أنها لا تتعارض مع المنطق العام للموازنة المالية. لا يوجد مثل هذا التناقض في مثل هذا الحل.
تؤخذ ضريبة الدخل من ميزانية الضرائب. على وجه التحديد من هذا القسم من الميزانية الضريبية ، حيث يتم تقديم بيانات عن الضرائب المتراكمة. تذهب البيانات الخاصة بالمدفوعات المخططة إلى ميزانية التدفق النقدي والمتأخرات في الميزانية وفقًا للميزانية العمومية.
المقسوم في هذا المثال هو صفر. لا يوجد نموذج معياري لتخطيط توزيع الأرباح. علاوة على ذلك ، يجب أن يتم تحديد سياسة توزيع الأرباح من قبل مالكي الشركة. أي أنهم هم الذين يجب عليهم تقييم الخصومات التي يمكن إجراؤها مع مراعاة الحالة المالية والاقتصادية المخطط لها للشركة.
المؤشرات الرئيسية لموازنة الدخل والمصروفات هي "صافي الربح" و "العائد على المبيعات". يحدد المؤشر الأول القيمة المطلقة لكفاءة الأنشطة الحالية للشركة ، والثاني - النسبي. بالمناسبة ، غالبًا ما يشار إلى هذين المؤشرين على أنهما استراتيجيان. أي أن مالكي الشركة وضعوا القيم الحدودية للحجم المطلق والنسبي للربح. علاوة على ذلك ، يمكن تحديد هذه الحدود ليس فقط لفترة التخطيط بأكملها (في هذه الحالة ، سنة) ، ولكن أيضًا لكل شهر ، مع مراعاة العوامل التي تؤثر على حجم المبيعات (على سبيل المثال ، الموسمية).
النقطة المهمة هي أن تفاصيل العمل التجاري قد تكون بسبب حقيقة أنه في بعض الأشهر يمكن أن يكون غير مربح ، ولكن في نفس الوقت ، بشكل عام ، يمكن أن يحقق ربحًا وربحية جيدة جدًا في السنة. في المثال المعروض ، في الفترة الأولى ، تخطط الشركة لتكبد خسارة ، ولكن مع ذلك ، بالنسبة للعام بأكمله ، تلبي مؤشرات الميزانية قيود المالكين ، لذلك يمكن الموافقة على ميزانية الدخل والمصروفات.
بالنسبة لميزانية الدخل والمصروفات ، إذا كانت مؤشراتها تتناسب مع القيم الحدية التي حددها الملاك ، للحصول على الموافقة النهائية لميزانية الدخل والمصروفات ، فأنت بحاجة أولاً إلى دمج الميزانيتين الماليتين الأخريين (ميزانية التدفق النقدي والرصيد الميزانية ورقة).
أولاً ، قد لا تتناسب مؤشرات هذه الميزانيات المالية مع الحدود. وثانيًا ، في عملية تحليل ميزانية التدفق النقدي والميزانية في الميزانية العمومية ، يمكن اتخاذ قرار بشأن الحاجة إلى جذب قرض. سيؤدي هذا القرار إلى زيادة الفائدة على القرض. هذا ، بالطبع ، سيؤثر على ميزانية الإيرادات والمصروفات. وهذا يعني أنه سيكون من الضروري تحليل ميزانية الدخل والمصروفات مرة أخرى.
لذلك ، على الرغم من حقيقة أن المثال المعروض لشكل ميزانية الدخل والمصروفات قد تم توسيعه إلى حد ما ، إلا أنه يسمح بتحقيق أهداف ميزانية الدخل والمصروفات. إن أهم شيء في وضع نموذج لموازنة الدخل والمصروفات هو ضمان وجود علاقة واضحة بين مؤشرات الموازنات التشغيلية وبنود الموازنة من الدخل والمصروفات. في نموذج المثال هذا ، توجد مثل هذه العلاقة. وهذا يعني أن جميع بنود ميزانية الدخل والمصروفات مأخوذة من البنود المقابلة في ميزانيات التشغيل.
أي أنه لا يتم إدخال رقم واحد في ميزانية الدخل والنفقات هذه يدويًا ، إذا جاز التعبير. إذا تبين أن مؤشرات ميزانية الإيرادات والنفقات غير مرضية ، فسيكون من الممكن إجراء التعديلات اللازمة على ميزانيات التشغيل ، وبعد ذلك سيتم إعادة حساب ميزانية الإيرادات والنفقات وفقًا للنموذج المالي. بالطبع ، يجب تبرير أي تعديلات يتم إجراؤها على الميزانيات.
|
|
ملحوظة: يمكن الاطلاع على مزيد من المعلومات حول النموذج المالي لموازنة الدخل والمصروفات في الجزء الثالث "نموذج الميزانية المالية"ورشة عمل "إدارة مؤسسة الميزانية"أجراها مؤلف هذا المقال -
في كثير من الأحيان ، يتعين على رواد الأعمال ، عند إنشاء خطة عمل ، وعند التفاوض مع المستثمرين ، وفي عملهم الحالي فقط ، التعامل مع مختلف المصطلحات والأدوات المحاسبية التي تخيف الكثيرين وتبدو معقدة للغاية للوهلة الأولى.
في هذه المقالة ، سنحلل اثنين من أهم الأدوات التي غالبًا ما يتم استخدامها في إعداد خطة العمل وفي الإدارة التشغيلية للمؤسسة - ميزانية التدفق النقديو ميزانية الدخل والمصروفات(مختصر BDDS و BDR). إنها مهمة بشكل خاص أيضًا لأنها تستخدم لتحديد أهم مؤشرين ماليين لخطة العمل - الربح والتدفقات النقدية.
إذا نظرت إلى أسماء الميزانيات من وجهة نظر المنطق البسيط ، فليس من الواضح كيف يمكن أن تختلف. لقد أتى المال ، وذهب المال ، وتم استلام الدخل ، وصرفت النفقات - فما الفرق؟ والفرق يكمن في النهج المحاسبي لفهم ما ومتى الدخل والمصروف. دعنا نلقي نظرة على مثال بسيط للغاية ، من خلاله يصبح كل شيء واضحًا لك على الفور.
دعنا نفكر بطريقة مبسطة للغاية في النفقات والمداخيل لمدة 3 أشهر من عمل منظمة تجارية صغيرة في الجدول أدناه. هنا ، واقعية البيانات ليست مهمة بالنسبة لنا بقدر أهمية مبدأ الميزانية.
نرى أن كل شهر ينقسم إلى عمودين - المبلغ والدفع ، فهم الذين يحددون الفرق بين BDDS و BDR.
كيف يتم تكوين مقدار الدخل والمصروفات؟ بكل بساطة ، دعونا نلقي نظرة على كل مقال.
دخل
لنفترض أنه في الشهر الأول باعت الشركة البضائع مقابل 200000 روبل ، سيكون هذا هو مقدار الدخل لهذا الشهر لـ BDR. لكن تم بيع البضائع على أساس خطة أقساط مدتها شهرين ، وتم استلام 100000 روبل فقط في الحساب الجاري للشركة - سيكون هذا دفعة واردة مقابل BDDS. المبلغ المتبقي 100.000 مدين للمشتري للشركة وهذا المبلغ يسمى الحسابات المستحقة... في الشهر الثاني ، تم شحن البضائع مقابل 250000 - هذا هو الدخل ، وكانت الدفعة 100000 من الشهر الأول بالإضافة إلى 125000 (50٪) من الشهر الثاني - فقط 225000 دينار بحريني. يتم حساب الشهر الثالث بالمثل.
نفقات
الآن دعنا نلقي نظرة فاحصة على بنود النفقات. لنفترض ، وفقًا لشروط عقد الإيجار ، أنه يجب على الشركة دفع الإيجار للشهر التالي قبل نهاية الشهر السابق. لذلك ، في الشهر الأول ، لدينا مصاريف إيجار قدرها 30000 دينار بحريني (تم دفعها في الشهر السابق) ودفعة قدرها 30 ألف دينار بحريني للشهر التالي - دفعة صادرة لـ BDDS. يرجى ملاحظة أن المصاريف في BDR يتم دفعها بالضبط في الشهر الذي نستخدم فيه المبنى ، بغض النظر عن تاريخ دفعها أو سيتم دفعها! في الشهر الثاني ، أعلن المالك عن زيادة الإيجار من الشهر الثالث وبالتالي كان الدفع بالفعل 35000 ، وظلت مصاريف الشهر الحالي كما هي - 30.000 ...
عند حساب الراتب ، لنفترض أنه يتم إصداره مرتين في الشهر - 50٪ دفعة مقدمة في الشهر الحالي و 50٪ راتب في الشهر التالي. لذلك ، إذا كان مبلغ الراتب المستحق في الشهر الأول هو 50000 روبل (مصروفات الراتب لـ BDR) ، فإن الشركة ستدفع نصف هذا الشهر فقط - 25000 (الدفع لـ BDDS). في الشهر الثاني ، تم بالفعل استحقاق ما مجموعه 60000 روبل من الراتب ، على التوالي ، ستكون المدفوعات 25000 للشهر الأول بالإضافة إلى 30000 للشهر الثاني ، وإجمالي 55000. والشهر الثالث يعتبر بنفس الطريقة.
وآخر بند من المصاريف هو تكلفة شراء المنتج. لنفترض أن شركة ما وافقت على تسليم البضائع بدفع مؤجل لمدة شهر واحد. بعد ذلك ، في الشهر الأول ، سيكون المبلغ الذي يتم إنفاقه على المنتج 1،000،000 (لأنه في هذا الشهر تم توقيع اتفاقية واستلام المنتج) ، وستكون الدفعة صفراً ، لأن الشركة ستدفع الشهر المقبل فقط. في الشهر الثاني ، تشتري الشركة البضائع مقابل 125،000 (BDR) أخرى وتدفع مقابل تسليم الشهر الأول - 100،000 (BDDS). الشهر الثالث - شراء 150000 ودفع 125000 للشهر الثاني.
ونتيجة لذلك يتضح أن مبالغ الدخل والمصروفات تختلف عن مبالغ الأموال المقبوضة والمدفوعة ، والسبب واضح.
ربحمحسوبة على أساس BDR كدخل ناقص المصروفات. في 3 أشهر سيكون 20000 + 35000 + 45000 = 100000 روبل.
تدفق ماليمحسوبة على أساس BDDS كمبلغ المدفوعات الواردة مطروحًا منه مبلغ المدفوعات الصادرة. في 3 أشهر سيساوي 45000 + 35000 + 50000 = 130000 روبل.
كما نرى ، في هذا المثال بالذات ، فإن التدفق النقدي أكبر من الربح ، وهذا أمر مفهوم - لم تدفع الشركة بعد جميع الأجور عن الشهر الماضي ولم يتم دفع آخر طلب للبضائع ، والذي أكثر من الإيجار المدفوع مقدمًا.
أعتقد الآن أنه أصبح من الواضح لك بالضبط كيف يختلف BDR و BDDS ولماذا يتم حساب الربح على أساس BDR ، لأن الربح يقيّم فعالية نموذج العمل ، وليس التدفق النقدي.
بالطبع ، في المشاريع المعقدة الحقيقية ، هناك العديد من الفروق الدقيقة الأخرى التي لم نأخذها في الاعتبار هنا ، مما يسمح عمداً بعدد من التبسيط. ولكن لفهم مبدأ العمليات الحسابية ، سيكون هذا المثال كافيًا لك إذا قمت بإنشاء خطة عمل لمشروع بسيط.
في تواصل مع
هل تواجه مهمة بناء مشروع تجاري مربح؟ لا يمكنك الاستغناء عن تطوير سياسة موازنة متسقة!
في عالم أعمال شديد التنافسية ، لا يفوز الأقوى دائمًا. في كثير من الأحيان ، يكون الفائز هو رائد الأعمال الأكثر اتساقًا الذي يعرف كيف يخطط دخله ونفقاته بشكل صحيح ، ولا يعمل بفرضيات طويلة ، ولكن بخطط واضحة وجيدة الأساس يتم وضعها بمساعدة أدوات فعالة. واحدة من أهم أدوات الإدارة هي BDR.
BDR هي ميزانية الدخل والمصروفات التي تشكل أساس سياسة الميزانية لشركة تجارية وتسمح للمؤسسات بحل العديد من المشكلات التشغيلية.
يتضح من الاسم أن هذه الزعنفة. المؤشرات كبنود المصروفات ، وبنود الدخل ، وبالتالي الربح. لا يعتبر المموّلون المعاصرون BDR أداة مالية فحسب ، بل طريقة متكاملة لإدارة العمليات وتحسينها ضمن الأعمال التجارية. ببساطة ، إن BDR هو الذي يساعد على فهم الحالة الحقيقية للشؤون في المؤسسة ، وتطبيع تكاليف الموارد ، وإجراء تخطيط وتقييم طويل الأجل لاقتصاد المؤسسة.
لذلك ، يشتمل تقرير BDR على بنود الدخل والمصروفات التالية:
بنود الدخل:
المصروفات:
في الواقع ، إذا تحدثنا عن BDR كأداة إدارية ذات دور عالمي معين ، فيجب أولاً ملاحظة أنه على أساس تقرير BDR الذي تم تجميعه ، من الممكن التنبؤ بنتيجة جميع أنشطة الشركة (بالطبع ، ضمن فترة تخطيط الميزانية). في الوقت نفسه ، سنلفت الانتباه مرة أخرى إلى حقيقة أن BDiR يسمح للشركات بإدارة دخلها ونفقاتها ، وبالتالي - لزيادة الأرباح.
بادئ ذي بدء ، نلاحظ أن تفاصيل BDR وحتى تكوين العناصر المدرجة في هذا النوع من الميزانية يمكن أن تختلف اختلافًا كبيرًا اعتمادًا على نوع أنشطة المنظمة أو السياسات المحاسبية أو المهام التشغيلية ببساطة.
من الناحية النظرية ، إذا قمنا بتجميع BDR ، فهذا يعني أننا لا نريد فقط إصلاح بعض مبالغ الدخل والمصروفات ، ولكننا نريد التخطيط للموارد المالية وأخذها في الاعتبار وتحسينها. حالة منظمتنا. لذلك ، عند إعداد الميزانية للإيرادات والمصروفات ، يوصى بالالتزام بالتسلسل التالي:
إذا كان كل شيء واضحًا من حيث المبدأ وفقًا لحسابات المصروفات والدخل ، نظرًا لأنه يعتمد على الظروف المحددة في المؤسسة وأهدافها المالية ، فإن الأمر يستحق الخوض في تخطيط الربح بمزيد من التفصيل.
عندما نتحدث عن تحديد معدل العائد ، فإننا نعني مهمة تسمح لنا بوضع معيار تقريبي بين الدخل والمصروف ، والذي سيؤدي في النهاية إلى ظهور الربح على هذا النحو واستبعاد إمكانية الخسارة.
من الواضح أن الربح هو المحرك الرئيسي (إن لم يكن الوحيد) لنمو المؤسسة ، بما في ذلك أي قضايا تمويل - من توسيع الإنتاج إلى زيادة التمثيل الجغرافي للمؤسسة. لذلك ، عندما نستخدم المال لكسب المال ، يجب إعادة الأموال في أسرع وقت ممكن. يتم حل هذه المهمة عن طريق تخطيط معدل العائد.
بالطبع ، ترتبط الزيادة في الأرباح بالتحسين الداخلي والبحث عن حلول عقلانية من شأنها ، بشكل عام ، زيادة القدرة التنافسية للمؤسسة. يمكن أن تتعلق هذه القرارات ليس فقط بخفض تكاليف الإنتاج المباشرة ، على سبيل المثال ، أو تقليل بعض القضايا الضريبية ، ولكن أيضًا تذهب إلى أبعد من ذلك في مجال تجزئة الأعمال ، والاستعانة بمصادر خارجية ، والتقنيات الجديدة وقرارات الإدارة الأخرى.
عند الحديث عن طرق تعظيم الأرباح ، لن يكون من غير الضروري ملاحظة أن الادخار ليس دائمًا طريقة جيدة لزيادة الأرباح. على العكس من ذلك ، غالبًا ما يكون الاستخدام الاستثماري الصحيح للربح المتراكم هو الذي يؤدي إلى النجاح المالي. لكن هذا موضوع مختلف.
عادة ما يتم تجميع BDR كجدول بيانات بسيط في Excel أو برنامج محاسبة. تتمتع البرامج المتخصصة لمحاسبة البيانات بقدرات أكثر من المجموعة القياسية لوظائف Excel. على وجه الخصوص ، يتفوق البرنامج الخاص على الجداول الثابتة من خلال القدرة على الحصول بسرعة على بيانات جديدة في الوضع التلقائي.
من حيث المبدأ ، تسمح لك الميزانية المجدولة بحل جميع المهام الضرورية ، على الرغم من أنها تتطلب عددًا لا يُضاهى من العمليات اليدوية. بالتتابع في الجدول ، أي في BDR ، يتم إدخال جميع مؤشرات التكلفة وأجزاء الدخل ، والتي يتم تكوين مؤشرات الربح منها. على أساس هذه البيانات ، يتم اتخاذ قرارات الإدارة اللاحقة.
وتجدر الإشارة إلى أنه لا يوجد نموذج محدد لـ BDR ، وبالتالي فإن تنسيقه سيكون مختلفًا لكل مؤسسة. بطبيعة الحال ، يفضل المشروع استخدام نظام المقالات الخاص به (من واقع الحياة) ، والذي يعمل ، والأهم من ذلك ، يمكنه إدارته. من الحماقة أن تُدرج في BDR مقالة عن تحديث المجمعات الصناعية ، إذا كانت الأعمال ، من حيث المبدأ ، لا تنص على استخدامها.
تزخر الإنترنت اليوم بأمثلة لميزانيات مختلفة للدخل والنفقات ، بحيث يمكن للجميع اختيار عينة تلبي احتياجاتهم الخاصة. هناك طريقة أبسط تتمثل في استخدام شكل بيان الربح والخسارة كأساس ، مع التوسع في توضيح بنود الدخل والمصروفات لمؤسسة معينة.
من المهم أن نتذكر ، مع ذلك ، أن تعقيد الميزانية لا ينبغي ملاحقته عند تجميع BDR. على العكس من ذلك ، يجب تشكيل ميزانية التخطيط للربح بطريقة يمكن لفريق إدارة الشركة العمل معها. كانت هناك حالات عندما أمرت شركة ما بتطوير BDR من شركة متخصصة ، ونتيجة لذلك تلقت وثيقة من "ثلاثة طوابق" بدلاً من ميزانية مفهومة ، وهو ما لم يكن قابلاً للتطبيق من الناحية العملية. لذلك ، عند اختيار نموذج الميزانية ووضعه ، من المهم للغاية أن تظل قريبًا قدر الإمكان من حقائق عملك الخاص.
الميزانية التالية الأكثر أهمية داخل أي شركة هي BDDS (التدفقات النقدية). تم وصف وظائفها ومهامها بالتفصيل في المقالة المقابلة. ولكن في إطار النظر في ميزانية الإيرادات والمصروفات ، من الضروري التركيز على الفرق بين BDR و BDSS. يكمن الاختلاف الرئيسي بينهما في الأهداف التي تم تشكيلها من أجلها.
كما أشرنا سابقًا ، يتم إجراء BDR لتخطيط الربح لفترة الميزانية ، ويكون BDSS للإدارة التشغيلية لتوزيع الأموال. أي يعكس BDSS جميع أنشطة المنظمة من حيث حركة الأموال ، وبفضل ذلك ، يصبح من الممكن إدارة حركة التدفقات النقدية.
