В любом бизнесе наступает момент, когда оценки из разряда «вместе в садик ходили, он меня не подведет» перестают работать. Вы можете так оценивать соратников, пока вас двое-трое. Вы можете так подбирать начальников направлений, пока у вас в команде десяток людей и два уровня иерархии: «я и остальные». Как только вы понимаете, что нужно часть основных обязанностей, вопрос правильного выбора становится ребром. И цена вопроса растет - вместе с масштабом вашей компании.
Конечно, какое-то время вы будете опираться на простые логичные категории: общая прибыль компании, показатели отдельного направления, отсутствие проколов и скандалов. Но руководить наугад можно только какое-то время, наступает момент, когда придется браться за «умные» инструменты.
Благо, инструментария за века управления было выработано множество. Мы расскажем вам основы - куда «копать», если вы всерьез надумали исследовать личные и деловые качества своих сотрудников. Выбор конкретного метода и приложение его на практике - тема слишком обширная для статьи, мы лишь подскажем направление.
Личные качества
Считается, что успешно руководить может лишь «сильная личность». За этими общими словами скрываются целые списки качеств, которыми должен обладать управленец.
Вот один из примеров - видение эффективного руководителя, предложенное академиком В.А. Трапезниковым. Управлять людьми в этой трактовке способен тот, кто «знает - может - хочет - успевает ».
Вы можете банально нарисовать табличку в четыре колонки и оценить своих менеджеров по этим параметрам. Оценка будет субъективной и неточной, но если вдруг окажется, что в какой-то колонке вы уверенно ставите минус - поздравляем, вы нашли слабое звено.
Американский «стандарт эффективного руководителя» выглядит так:
Но достаточно ли просто обладать определенными чертами характера, чтобы хорошо управлять людьми? Можно ли говорить об эффективности руководителя только потому, что он общителен и мотивирован? Нет. Анализировать надо не только статические критерии (наличие каких-то качеств), но и динамику - проявление этих качеств в рабочем процессе. Для этого используются разные методики, мы разберем несколько самых популярных.
Личная эффективность напрямую зависит от мотивации. А откуда «растет» мотивация человека? Из его убеждений и ценностей.
Полученная информация позволяет:
Оценка личной эффективности - это способ узнать, насколько желаемое соответствует действительному.
Все представленные инструменты требуют «калибровки» под ваши цели и задачи. Это особенно важно на подготовительном этапе - для определения приемлемых результатов, подходящей шкалы оценки и ее настройки, а также дальнейших шагов, которые нужно будет предпринять при том или ином результате.
Все действительно полезные методики показывают не только наличие тех или иных качеств, но и степень их проявления: недостаточно знать, что у вас есть, нужно понимать, что вами движет и какие ресурсы вы можете использовать в работе
Оценивать личную эффективность нужно в динамике, то есть регулярно. Оптимальный срок - раз в год, но если нужно, то можно проводить оценку и чаще. Сравнив результаты разных периодов, вы увидите объективную картину:
Без каких-либо исследований мы видим лишь ту точку карьерного пути, где находимся сейчас. Если же мы будем систематически проводить оценку эффективности и анализировать результаты, то получим полную картину: накопленный профессиональный багаж, скрытый потенциал и дальнейшие перспективы. И тогда знание своих ресурсов и компетенций будет той основой, на которой вы сможете построить карту дальнейшего профессионального продвижения.
Если вы дочитали статью, значит вам небезразличны собственные успехи и важна работа ваших сотрудников. Вот пара мыслей, которые помогут вам использовать наши рекомендации с толком:
Рассматривают четыре типа факторов, влияющих на эффективность работы коллектива (группы):
организационные - статус, размер и состав группы;
среда, в которой функционирует группа, состояние коммуникаций и конкретное место, где группа работает;
важность и характер стоящих перед людьми задач;
свобода организации собственной работы, позволяющая людям на деле трудиться более слаженно и заинтересованно.
Основные пути обеспечения эффективности работы коллектива:
Наличие сильного лидера, заинтересованного в успехах коллектива (формального и неформального). Каждая группа, как правило, имеет собственный способ работы и свои, конкретные традиции, которые управляют ее каждодневным поведением. Влияние на сообщество людей означает, что установившиеся в них образцы поведения должны измениться, а этого легче всего добиться, вступая во взаимодействие с теми, кто обладает властью внутри таких групп.
Нормальный психологический климат. О его наличии свидетельствует взаимная поддержка людей, открытое обсуждение разногласий, нежелание переходить на новое место. Лучше, чтобы коллектив был разнообразным, состоял из непохожих людей, что сулит большую эффективность работы.
Психологи подметили, что сплоченность заразительна и может благоприятно влиять на окружающих, поэтому советуют ее целеустремленно укреплять, в том числе и с помощью формальных и неформальных коллективных мероприятий - от собраний и совещаний до выездов на природу и устройства торжественных обедов.
Наука об управленческом поведении придаёт важнейшее значение развитию контактов, консультаций и личных связей между руководителем и подчиненными. Доверие - основа к становлению здорового и производительного коллектива. Доверие рождается, когда люди говорят то, что думают, а области неопредленности и профессиональной слабости ликвидируются.
Работоспособный коллектив должен иметь оптимальные размеры . Численность коллектива определяется его целями и влияет на готовность отдельных членов к определенным усилиям, на прочность коллектива, на результаты его деятельности.
Четкость целей. Каждый должен представлять себе к каким результатам стремиться, ясно понимать и разделять цели коллектива. Оптимальный компромисс между личными и коллективными интересами сотрудников позволит менеджеру высвободить энергию подчиненных и направить ее на достижение целей организации.
Формирование соответствующих норм и стандартов , которые показывают. какоеповедение ожидается от членов коллектива.
Только при соблюдении этих норм отдельная личность может рассчитывать на поддержку и признание других, а также на соответствующее стимулирование своего вклада в общее дело.
Поиск новых знаний, идей, перспективных методов работы . Поиск становится в таком коллективе внутренней потребностью людей, стимулируя развитие индивидуальных творческих способностей каждого работника. Эффективность управления зависит от того, насколько руководитель сумеет создать и поддерживать в коллективе творческую атмосферу.
Общие закономерности становления жизнеспособного и эффективно функционирующего коллектива:
коллектив является продуктом развития группы в целом и всех ее членов в отдельности в контексте общей социально значимой деятельности;
условием формирования коллектива является наличие в группе нормальных межличностных связей и гармонии между формальными и неформальными отношениями;
последнее должно выражаться в успешном взаимодействии в процессе управления руководителя и неформального лидера группы.
Только создав эффективно работающий коллектив, можно быть уверенным, что задачи организации будут успешно решены. Но при этом необходимым условием является активное участие руководителя во всех процессах его формирования, развития и реализации поставленных целей.
Заведен целый раздел «эффективная работа». Я писал, например, о том, как а потом и совсем недавно — как заставить себя .
Однако эти статьи, хоть и имеют самое прямое отношение к продуктивной работе, тем не менее рассматривают частные вопросы. Поэтому сегодня у нас будет основательная статья, рассказывающая о самых важных, основополагающих принципах эффективности. Давно хотел ее написать, чтобы собрать весь свой опыт в этой области и как бы завязать узелок на память.
1. Прежде всего нужно позаботиться о самой возможности эффективной работы в плане возможностей организма. Более конкретно это значит:
— правильный режим работы и отдыха (перерывы в работе, переключение на другие вещи, расслабление). Не стоит беспрерывно работать более часа. Лучше всего бороться с усталостью до ее появления. Часок поработал — десять минут отдохни. Кстати, умственная работа вообще становится примерно на треть менее эффективной, если человек работает в течение двух часов без перерыва.
— здоровый сон и режим дня. Тут все просто: сна не менее 8 часов (для большинства людей), чередование деятельности в течение дня.
— достаточное количество движений, спорта, фитнеса каждый день (если работа сидячая). Тоже понятно: и здоровью польза, и отдых, и улучшенное кровоснабжение мозга.
2. Режим и интенсивность работы. Мой опыт показывает, что наилучшие результаты дает работа в «ровном», спокойном режиме. Не нужно дергаться и заставлять себя выполнять стахановские нормы. Не следует и расслабляться. Настрой должен быть… рабочим=)) То есть к делу нужно подходить по-деловому, не торопясь и не пробуксовывая.
3. , концентрация на деле, которое делаешь в данный момент. Это вообще проблема многих — взялись за дело, а тут одно отвлекает, другое, третье… Если человек работает за компьютером, подключенным к интернету, тут вообще беда — так и тянет почту проверять десять раз в час, в аську вылезти, свежие новости почитать… В итоге — тратится бездна времени и теряется нужный настрой. Отвлечениям — бой!
4. Эмоциональный настрой. Тут все интереснее: неоднозначно и, скорее всего, индивидуально для каждого человека. Мне, например, лучше всего работается в приподнятом настроении с капелькой духа соревнования с самим собой — а смогу это сделать лучше и быстрее? Выше было сказано, что настрой должен быть ровным, но ровным в плане интенсивности работы, а не эмоций. Подходить к работе холодно или с негативом, пожалуй, неразумно.
Но и излишние эмоции тоже вредят. Будет идеально, если вы пронаблюдаете за собой — в каком настроении лучше всего работается, зафиксируете его в памяти и натренируетесь его вызывать всегда, когда беретесь за работу. Это сложно. Но эффективно.
5. Осознанный подход к делу (Не люблю слова «мотивация» — на него в последние годы слишком много всего накручено). Вы должны представлять, зачем и почему делаете то или это и почему это для вас важно. Причина здесь может быть даже «чтобы от этого избавиться». Вполне достаточное основание чтобы подвигнуть на эффективную работу (то есть работу, когда вы все делаете достаточно быстро и с минимумом ресурсов — времени и сил).
6. Оптимизация отдельных мелочей в работе. Всегда лучше сначала заточить пилу, а уже потом начинать пилить: освоить эффективные приемы работы, а уж потом собственно работать.
Вспоминается анекдот (непонятно почему про студентов):
«Чем отличается студент от обезьяны? А вот если нужно достать банан с дерева, обезьяна сначала потрясет его — если банан не падает, то подумает-подумает и пойдет искать палку. А студент подумает-подумает и скажет — чего тут думать, трясти надо!»
Берите пример с обезьяны!
7. Оптимизация управления временем. О том, как экономить время на мелочах я уже писал: .
Основной капитал в век роботизации - сотрудники. Звучит парадоксально, но это так. Роботы скоро будут у всех, и у всех они будут работать одинаково. Показателем эффективности станут люди - только они могут сделать компанию уникальной и наиболее привлекательной для клиентов.
Секрет эффективности персонала прост - каждый на своём месте, каждый дорожит своим местом. Но как этого добиться на практике?
Для начала необходимо, чтобы каждый сотрудник понимал, что от него требуется. Где можно - устанавливаем нормы. Они нужны не только для оценки эффективности работы сотрудника. Норма - это ориентир, который не позволит ни расслабиться, ни “сгореть на работе”. Норма должна быть разумной - не стоит выдавать желаемое за действительное.
Когда есть понимание того, что сотрудник должен делать, можно переходить к оценке эффективности персонала. Есть разные методы оценки - качественные и количественные. Качественные, или описательные, основываются на мнениях, отзывах, соответствии идеалу. Количественные методы более объективны, поскольку основываются на цифрах. Например, система KPI (Key Performance Indicators) - ключевых показателей эффективности.
Для определения KPI понадобятся:
(Факт минус база/Норма минус база) × 100 % = результат (%)
Методы мотивации сотрудников делятся на материальные и нематериальные. Сейчас в тренде . Это работает - для западных компаний, где зарплата специалиста практически одинакова у всех работодателей. Есть смысл привлекать сотрудников дополнительными бонусами.
Но мы живём в России. Немного статистики: сколько получает юрист в Новосибирске?. В какую компанию будет подано больше резюме?
Поэтому мотивация первого уровня - материальная. Можно установить среднюю зарплату по региону. Это базовый оклад. Но необходимо, чтобы работник понимал - конечная сумма будет зависеть от его KPI. Причём схема начисления премии должна быть максимально прозрачной и понятной для сотрудника.
Мотивация второго уровня - социально-материальная. Эксперты в ходе проведённого опроса : 44% россиян хотели бы за счёт компании, 40% хотят получить полис ДМС, 32% - льготные путёвки на отдых, 28% - оплачиваемый фитнес, 26% - питание за счёт работодателя. И конечно, всегда в цене материальное поощрение - на день рождения, на свадьбу, в связи с рождением ребёнка. Эти деньги - жест доброй воли компании, поэтому высоко ценятся сотрудниками.
Мотивация третьего уровня - комфорт на рабочем месте. Это и кофе, и печеньки, и место для отдыха, и быстрый Интернет. Перечень бесконечен и ограничивается только фантазией компании.
Несколько слов . Как ни странно, это тоже метод мотивации сотрудников. Есть компании, где каждый разговор менеджера с клиентом прослушивается и анализируется. Это лучший способ убить мотивацию. Не надо тотального контроля. Контроля показателей KPI - конечного результата - вполне достаточно. Пусть сотрудники сами выбирают, как они его добьются. Доверие - прекрасный инструмент мотивации.
