Ошибка 1. Несправедливость. В нашей культуре несправедливость демотивирует людей как ничто другое. Например, сотруднику сделали замечание. С его точки зрения — совершенно незаслуженно. Или высказали недовольство его работой. Или человека , которую по его убеждению, он вполне заслужил. Вряд ли можно после этого ожидать от сотрудника хорошей работы и желания сделать как можно больше, как можно лучше и как можно быстрее. По крайней мере, до тех пор, пока неприятный инцидент не забудется. Психология большинства из нас устроена так, что мотивирующая сила премии в 50 тысяч рублей гораздо слабее, чем разрушающая сила несправедливого штрафа в 5 тысяч рублей.
Ошибка 2. Руководитель не оправдал доверия. Если руководитель договаривается с подчиненными об определенном вознаграждение за выполнение задачи, а затем пересматривает свое обещание или отказывается от него, это не может не снизить эффективность работы. Лишь в редких случаях руководителю могут простить такого рода оплошность. Например, когда сила обстоятельств никак не позволяла выполнить договоренность, подчиненные сразу же получили на этот счет убедительные разъяснения, а начальник извинился перед ними и постарался компенсировать разочарование каким-то другим способом. Обычно же, если договоренность нарушена, в следующий раз людей уже не удастся воодушевить на серьезный трудовой подвиг, каким бы заманчивым ни было обещание и как бы искренне ни намеревался руководитель выполнить его.
Ошибка 3. Гарантированная премия. Демотивирует людей и прямо противоположный случай: руководитель объявляет о вознаграждении за решение задачи, а затем проявляет избыточное человеколюбие, это основная ошибка. И в результате вознаграждение выплачивается независимо от того, была решена задача и насколько качественно она была решена. Если такое случается постоянно, то материальные мотивирующие стимулы просто перестают работать.
Ошибка 4. Недостаток контроля и «не завершенные дела». Иногда, поставив задачу, руководитель не контролирует выполнение, не интересуется результатом и вообще ведет себя так, будто забыл о задаче. Если такое случается регулярно, руководителю с каждым разом будет все труднее мотивировать подчиненных. Особенно сильно угнетает людей ситуация, когда плоды их трудов не получают никакого продолжения, «повисают в воздухе» и становится непонятно, ради чего выполнялась работа и какую пользу она принесла организации.
Ошибка 5. Недостижимые планы. В работе руководителей иногда приходится сталкиваться с такой логикой планирования и постановки задач: «Если поставим реалистичную задачу – люди ее, скорее всего, не выполнят. Если и выполнят, то все равно не будут напрягаться из последних сил – задача-то посильная! А вот если поставим заведомо нереальную планку – будут тянутся к ней. И пусть не выполнят, но выложатся на 100%». Однако, наши беседы с подчиненными с завидным постоянством опровергают разумность такого подхода.
Перед лицом невыполнимых задач у людей опускаются руки, и они не достигают даже того, что им в принципе по силам. В каких-то случаях планы могут только восприниматься исполнителями как недостижимые, а на самом деле быть вполне реалистичными.
Заблуждаются при этом подчиненные? Да. Но заблуждаются искренне. И если руководитель не обсуждал с ними пути и способы решения задачи, не пытался убедить в реалистичности задачи, то эффект будет тот же, что и при постановке действительно недостижимой цели, что являет собой типичную ошибку.
Чтобы такого не случалось, руководству важно улавливать реакции подчиненных на поставленную задачу, особенно достаточно объемную, нетривиальную и трудную. Каждый раз следует убеждаться, что люди действительно поняли суть задачи, действительно приняли ее к исполнению и действительно получили разъяснения по всем возникшим у них вопросам.
Ошибка 6. Вечная неудовлетворенность результатами работы. Иногда человек, просто в силу характера, не склонен к позитивным реакциям, к похвале, к открытому выражению благодарности. Но если взялся руководить другими людьми – со своем характером надо работать. Руководитель, который скупится на похвалу, на доброе слово за хорошо выполненную работу, теряет важный мотивационный рычаг. Приведу характерный пример. Об одном руководителе сотрудники говорили: «Спасибо» может сказать лишь в двух случаях: либо те ему жизнь спасешь, либо – миллион принесешь.» При этом под началом нашего героя планы систематически не выполнялись, текучесть кадров была достаточно высокой, производительность труда оставляла желать лучшего. А позже выяснилось, что в организации и вовсе процветало воровство.
Коварство всех этих управленческих ошибок руководителей – в том, что руководству не так-то легко отследить их в своей каждодневной работе. Это уж свойство не только руководителей, но и всех людей – не замечать своих ошибок, не обращать внимания на собственные неконструктивные поступки. Как гласит библейская мудрость, нужно обладать особой психологической зоркостью, чтобы заметить в своем собственном глазу бревно, соринку или другой малополезный предмет.
Не секрет, что в настоящее время многие компании испытывают «кадровый голод » в связи с демографическим кризисом 90-х годов. Эта тенденция продолжится еще несколько лет, поэтому главной задачей менеджеров должно стать эффективное управление персоналом . Прежде всего необходимо внимательно изучить наиболее часто допускаемые ошибки в управлении сотрудниками , чтобы в дальнейшем их избегать:
Неправильная постановка задач - одна из самых существенных ошибок при управлении персоналом, так как она может привести к непредсказуемым последствиям - от неверно выполненных поручений до абсолютного невыполнения поставленных задач.
Решение этой проблемы - четкая формулировка задачи и контроль промежуточных этапов ее выполнения. Положительный результат дает применение системы - конкретная задача, конкретная дата выполнения, измеримый результат.
Негативное настроение руководителя весьма заметно отражается на его методах управления персоналом. Отрицательный настрой руководителя приводит к снижению общих показателей результатов работы компании. Как правило, во время отпуска генерального директора все параметры деятельности остаются в норме, и компания работает в обычном режиме.
Конечно, все мы люди, и в жизни каждого бывают разные периоды. Однако руководитель должен уметь себя контролировать, чтобы избежать такой ошибки в управлении компанией. В крайнем случае можно взять отпуск на время решения личных проблем.
Потеря контроля над деятельностью сотрудников. Конечно, невозможно осуществлять управление персоналом исключительно методами жесткого контроля, необходима «золотая середина».
Чтобы избежать этой ошибки при управлении персоналом, руководителю следует проводить выборочные проверки - периодически просматривать счета-фактуры и акты сверок у бухгалтеров, интересоваться количеством сделок с клиентами у сотрудников отдела продаж и т. д. При наличии ошибок принять соответствующие меры, пр отсутствии - поощрить за хорошую работу.
Постоянное изменение программы развития компании. Ошибкой управления персоналом является бессистемное изменение стандартов и планов, решение о которых руководитель принимает единолично.
Решением этой проблемы может стать поквартальное изменение стратегии компании и предварительное уведомление об этом сотрудников.
Долгий отбор новых кадров. Для эффективного управления персоналом в дальнейшем крупные корпорации (МТС, «Газпром» и т. д.) уже на начальном этапе проводят многоуровневое тестирование кандидатов. В компаниях среднего уровня это может привести к тому, что соискатель устроится на работу к конкурентам.
Чтобы избежать в дальнейшем ошибок при управления персоналом, можно пригласить подходящего кандидата на недельную стажировку, после которой принимается окончательное решение о продолжении сотрудничества с ним.
Недостаточное признание заслуг сотрудников - грубейший промах в управлении персоналом. Даже если работник просто добросовестно выполнил свои должностные обязанности, отметьте это благодарностью в присутствии его коллег - это непременно повысит его мотивацию.
Нарушение субординации обязательно приводит к промахам и ошибкам управления персоналом. Не приветствуется участие директора в неформальных встречах после работы - это может повлиять на ваш авторитет в лице подчиненных, а руководитель все-таки должен обладать рычагами воздействия на персонал.
Изучив и исправив все ошибки управления персоналом , вы как руководитель сможете повысить к компании, что в свою очередь приведет к увеличению прибыли и поспособствует развитию предприятия.
Устаревшие формы руководства все еще очень распространены. Некоторые руководители предпочитают держать подчиненных в страхе и не подозревают о существовании других форм стимулирования к труду. Еще одна крайность - вседозволенность и попытки стать «своим парнем».
Ещё каких-то двадцать лет назад руководство любым учреждением осуществлялось по строгим канонам, сложившимся за десятилетия жизни в Советском Союзе, и любой работник боялся выговора со стороны начальника или увольнения с работы.
За время становления рыночных отношений в нашей стране изменились и формы взаимодействия между управленцами и подчинёнными, и сейчас любой руководитель в обязательном порядке изучает способы эффективного управления персоналом.
На сегодняшний момент, когда на рынке труда царит жестокая конкуренция, когда молодые люди, получив образование в своей стране, предпочитают работать за рубежом, именно грамотное управление персоналом позволит любому руководителю или менеджеру по персоналу создать в своём учреждении сплочённую и дружную команду. Главное - не допускать некоторых ошибок, о которых и пойдёт речь далее.
Управление персоналом можно смело назвать не просто наукой, а целым искусством. Есть руководители, которые добиваются того, что сотрудники не просто с радостью приходят на работу, но и готовы продолжать работать даже сверхурочно, в выходные и праздничные дни.
Такая самоотверженность, естественно, не может возникнуть на пустом месте - это результат планомерной работы над созданием коллектива, или, как сейчас принято говорить, команды. Те же руководители, чьи сотрудники воспринимают работу как каторгу, скорее всего, допускают следующие ошибки:
Большинство директоров крупных предприятий уверены, что уже готовых сотрудников с нужным уровнем квалификации без труда и в нужном количестве можно получить в своё распоряжение, воспользовавшись любым кадровым агентством. Однако вновь прибывшие специалисты сталкиваются со спецификой работы и долго не задерживаются. Это ведёт к большой текучке кадров, соответственно, к высоким расходам.
На большинстве муниципальных предприятий и учреждений, конечно, создаются условия с социальными гарантиями, медицинским обслуживанием, обеспечением санаторно-курортным лечением и другими возможностями, но заработная плата в подобных учреждениях по-прежнему уступает коммерческим фирмам.
Ещё одним недостатком бюджетных организаций, в которых руководство не слишком думает о подчинённых, является слабая материально-техническая база. Подчас не хватает ни компьютеров, ни множительно-копировальной техники, не везде есть выход в Интернет. А что уж говорить о наличии кондиционеров в жаркое время года?
Зачастую во многих бюджетных организациях используется десятилетиями существовавшая система продвижения по служебной лестнице, в которой учитывается только стаж и опыт работы.
Получается, что повышение по службе невозможно получить в течение первых 5-10 лет работы. Это отпугивает начинающих специалистов, и они предпочитают самореализовываться в коммерческих организациях, где карьеру делают благодаря активности, инициативности и качественному выполнению порученных им заданий.
Если на предприятии часто меняются сотрудники, то есть существует так называемая текучка, возможно, это связано со следующими ошибками в подборе персонала:
Иногда объявление о вакантной должности не сопровождается какими-то определёнными требованиями, что приводит к большому количеству претендентов. Рассуждение в этом случае довольно простое: "Пообвыкнутся, разберутся, а те, кто не сможет, уйдут сами". Это в корне неверная позиция и приводит к текучке, потому что люди не могут понять, чего от них требуют, и ищут организацию с более понятным функционалом, а порой даже уходят к конкурентам.
Иногда при наборе сотрудников не учитывают, насколько кандидатура соответствует корпоративной этике, а также целям и задачам конкретной организации. В итоге не все принимают впоследствии общую стратегию компании, в которой начинают работать, и им приходится нелегко.
А если требования и стандарты меняются бессистемно, только в зависимости от желания начальника, работать становится невыносимо. Поэтому важно уже при устройстве кандидата на работу посвящать его в планы развития компании, её стратегию и самые главные принципы, чтобы потом не возникло разногласий.
Как часто, совершенно в русских традициях, к кандидатам предъявляются либо непомерно завышенные требования, либо берут любого, кто ни придёт. Может использоваться дискриминация по внешнему виду (например, только девушки не старше 25 лет, с модельной внешностью, с определённым ростом и т. п.).
Принимая на работу сотрудника на какую-то конкретную должность, важно учитывать наличие опыта. Вряд ли возможно принимать на ответственный пост человека без опыта работы в данном статусе. Эта ошибка может дорого обойтись компании. В крайнем случае, сделать для него стажировку, прикрепить к наставнику и уже тогда давать важные и ответственные поручения.
Подчас бывает наоборот. При собеседовании были предъявлены высокие требования, а на деле оказывается, что новый человек в своей должности занимается какими-то пустяковыми проблемами и утрачивает уже приобретённые навыки, теряя интерес к делу и к организации, в которую устроился на работу.
Ошибка руководства здесь проявляется по-разному. Это может быть намеренное скрытие информации о полном круге обязанностей или о системе поощрения и наказания, существующей в данной организации.
Это может быть затягивание получения результатов собеседования, когда под разными предлогами (руководитель в отъезде, его нет на месте, командировка и т. п.) соискатель на данную должность не может получить ни положительный, ни отрицательный ответ.
В любом случае может получиться так, что и сотрудник очень быстро почувствует разочарование и покинет данную организацию, и руководитель, обманутый в ожиданиях, не увидит плодотворные результаты деятельности своего нового работника.
Конечно, руководство коллективом - это не самая лёгкая и не самая благодарная обязанность. Однако выстроить хорошие отношения с подчинёнными поможет выполнение простых условий.
Во-первых, единая политика в области отбора целей и задачей компании: важно, чтобы каждый сотрудник понимал перспективы развития организации и делал для этого всё возможное.
Во-вторых, для отбора персонала лучше иметь особого специалиста, который владеет нужными методиками и хорошо разбирается в людях
В-третьих, отношение к подчинённым должно быть лояльным: не позволять себе панибратства в отношениях с персоналом, но и не ставить себя выше всех. Сотрудники должны знать в лицо своего начальника и знать, как можно лично обратиться к нему в случае необходимости.
В заключение нужно добавить, что любая организация, заботящаяся о своих сотрудниках, создающая для них необходимые условия работы, развивающая их творческий потенциал, соблюдающая корпоративную этику, всегда будет в выигрыше, потому что работники такой компании, фирмы, такого предприятия будут оценивать по достоинству заботу о них и отвечать усердием и трудолюбием.
Выход может быть: во-первых, в том, чтобы как можно больше полномочий передавать подчиненным, брать на себя решение только самых важных вопросов; во-вторых, в наш век, когда все жалуются на бумажный поток, единственный способ уменьшить его - это всерьез заняться бумагами.
Мы говорим о тех полезных бумагах, без которых немыслимо сегодня руководить: речь идет о технике планирования, учета, о должностных инструкциях, протоколах, ведении архива и пр. Без поддержания в порядке этих документов хаотический поток других бумаг вырастает в десятки раз. Руководитель считает, что эффективная организация его личного времени в принципе невозможна
Это мотивируется тем, что он, руководитель, зависит не от себя, а от других людей и обстоятельств.
Зайверт называет тридцать самых главных причин потерь времени .
30 «ПОГЛОТИТЕЛЕЙ» ВРЕМЕНИ Нечеткая постановка цели. Отсутствие приоритетов в делах. Попытка слишком много сделать за один раз. Отсутствие полного представления о предстоящих задачах и путях их решения. Плохое планирование трудового дня. Личная неорганизованность, «заваленный» письменный стол. Чрезмерное чтение корреспонденции. Скверная система досье. Недостаток мотивации (безразличное отношение к работе). Поиски записей, памятных записок, адресов, телефонных номеров. Недостатки кооперации или разделения труда. Отрывающие от дела телефонные звонки. Незапланированные посетители. Неспособность сказать «Нет». Неполная, запоздалая информация. Отсутствие самодисциплины. Неумение довести дело до конца. Отвлечения (шум и др.). Затяжные совещания. Недостаточная подготовка к беседам и обсуждениям.
Отсутствие связи (коммуникации) или неточная обратная связь. Болтовня на частные темы. Излишняя коммуникабельность. Чрезмерность деловых записей. Синдром «откладывания». Желание знать все факты. Длительные ожидания (например, условленной встречи). Спешка, нетерпение. Слишком редкое делегирование (перепоручение) дел. Недостаточный контроль за перепорученными делами.
Опечатался - а все выполнили. Заблудился - и сообща пошли не той дорогой. Лидеру порой тяжелей, чем саперу. Его промахи дорого обходятся не только ему самому, но и бизнесу в целом. обобщил самые грубые ошибки руководителей.
1. Неверная цель - и бизнес "трясет и лихорадит"
Слово Инне Власовой, PR-директору консалтинг-центра "ШАГ":
"Так как мы часто работаем с владельцами бизнесов, то видим и ошибки самых главных руководителей, которые дороже всего обходятся бизнесам. На первом месте - неверная цель: владельцы (от двух до бесконечности, наш рекорд - 8 совладельцев) не договорились о целях развития бизнеса. Поэтому неизбежно возникают стратегические конфликты, которые опускаются в виде системы мотивации и KPI сотрудникам.
Или, как в одной истории из нашей практики, менеджеры двух "группировок" с разным видением, как должен развиваться бизнес, по очереди вставали во главе компании, кардинально все меняя. Как понимаете, бизнес "трясло и лихорадило", когда владельцы пришли к нам за советом".
2. Нет четкого плана
Рассказывает Евгений Жигалов, генеральный директор, учредитель консалтингового центра "ЕЖ":
"Практика показывает, что среди основных ошибок, которые совершают руководители, - отсутствие четкого планирования, пошаговых стратегических действий с делегированием полномочий. Руководитель берет всю ответственность на себя, теряя эффективность, которая может привести к непредсказуемой ситуации".
3. А кто в ответе?
"Если нет четкой ясности, кто за что несет ответственность, подчиненные склонны считать, что за все отвечает руководитель. В этом случае они включают беспомощное состояние "я не на что не влияю, я ничего не решаю", - говорит
Но руководитель действительно всегда несет за все ответственность, отмечает руководитель отдела кадровых услуг BDO Unicon Outsourcing Зульфия Юпашевская , и грубейшая ошибка, по ее мнению - перекладывать ответственность на подчиненных в случае негативного развития ситуации:
"Если кто-то из сотрудников допустил ошибку - значит, руководитель вовремя не проконтролировал человека, выбрал неправильного исполнителя или некорректно сформулировал задачу. Да, нелегко всегда подбирать правильных исполнителей, всегда ставить им задачи надлежащим образом и успевать вовремя осуществить контроль их исполнения. Но именно поэтому работа руководителя требует гораздо большего количества навыков и ценится выше.
А если он отказывается от этой ответственности в случае ошибки, то его авторитет в глазах подчиненных мгновенно падает, и в будущем ему гораздо сложнее будет вести за собой всю команду".
4. Невнимание к деталям
Хоть и считается, что у руководителя не бывает плохой памяти, бывает плохой секретарь, все-таки невнимание к некоторым деталям порой приводит к нежелательным последствиям, которых, кстати, было бы легко избежать!
В подтверждение - история из практики директора тренингового центра, бизнес-тренера Светланы Воропаевой:
"Приведу пример из собственного опыта - моя невнимательность привела в 2014-м году к потере отличного сотрудника. При подготовке к ежемесячному собранию я не проверила список кадровых перестановок за месяц и, соответственно, не сообщила о повышении одной сотрудницы, назовем её Натальей. Обычно такое объявление проходит с перечислением сильных сторон сотрудника, с аплодисментами и вручением благодарственного письма. В тот раз - ни слова ни о Наталье, ни о перестановках в компании.
Через три дня у меня на столе лежало заявление на увольнение от этой сотрудницы, при этом она наотрез отказалось что-либо пояснять или говорить о причинах. Мне их уже после ухода озвучили ее подруги. Оказалось, что Наталья очень обиделась лично на меня, т. к. решила, что у меня к ней личная неприязнь. С тех пор я более тщательно готовлюсь к любым собраниям и планёркам".
5. Неумение расставлять приоритеты
"Очень часто руководители сами не осознают приоритеты в работе, этот вопрос "подвисает" в воздухе, сотрудники вынуждены действовать интуитивно, - говорит психолог, бизнес-тренер, HR-консультант "Гештальт-консалтинга" Надежда Сафьян.
"Например, что важнее - скорость или экономия? - продолжает Надежда. - Отсутствие понимания приоритетов в работе в конкретный временной период, на конкретном проекте мешает получить желаемый результат".
6. Отсутствие обратной связи персоналу
Контакт - есть контакт. Руководитель часто ждет от подчиненных немедленной реакции, оперативного экспертного совета, регулярных рапортов, а сам - молчит. Многим приходится подолгу "гоняться" за начальником: ловить у дверей, "записываться на прием" и проч. и проч.
"Отсутствие качественной обратной связи персоналу говорит о том, что человек не до конца понимает качественный уровень своей деятельности, - считает руководитель отдела маркетинга России и СНГ Ivideon Петр Марков.
7. Отсутствие критериев эффективности деятельности
Это происходит, когда "сотрудники не понимают, как оценивают их деятельность, что будет являться хорошим результатом", считает психолог, бизнес-тренер, HR-консультант "Гештальт-консалтинга" Надежда Сафьян.
8. "Проще самому сделать, чем объяснять"
"Еще один управленческий провал - когда руководитель, вместо того, чтобы постараться объяснить сотруднику, что он сделал не так, переделывает работу за него. В итоге сотрудник ничему не учится, а руководитель сам себя заключает в замкнутый круг, когда надо постоянно все делать самому, - отмечает руководитель отдела по связям с общественностью ГАУК "Мосгортур" Яна Фомина.
9. Давление на персонал
"Неопытным управленцам присущ ряд других ошибок, - продолжает Яна Фомина . К примеру, использование только "кнута" и давления на подчиненных, неправильная оценка сложности поставленной задачи, неточное распределение обязанностей и ресурсов".
10. Публичная критика подчиненных
Слово
"Одной из непростительных ошибок для руководителя является подрыв доверия к себе сотрудников. Сделать это можно разными способами. Например, критиковать подчиненных прилюдно. Для многих сотрудников это весьма болезненная процедура, если в ней участвуют посторонние, и даже если критика обоснована, вряд ли после этого вы можете рассчитывать на атмосферу доверия в коллективе. Я исповедую следующий принцип: хвалить при всех, ругать только с глазу на глаз".
11. Неконтролируемые эмоции
"Еще одна грубейшая ошибка, - говорит руководитель отдела маркетинга России и СНГ Ivideon Петр Марков , - переход на личности и "ор". Накричал - однозначно дискредитировал себя как руководителя, как профессионала".
12. Панибратство
Слово Александре Постован из клиники дыхания "Галомед":
"Я считаю, что грубейшая во все времена ошибка руководителя - это панибратство, даже в маленьких компаниях нельзя допускать такие отношения. Подчиненные, со своей стороны, всегда должны четко осознавать груз ответственности, который лежит на руководителе (соответственно, поэтому начальник всегда "старший", даже если по возрасту это и не так).
Кстати, в медицине в этом плане вопрос решен издревле. Всегда большая часть ответственности лежит на враче, поэтому медсестры четко соблюдают субординацию. И чем лучше они это осознают, тем больше и качественнее помогают. Такие медсестры высоко ценятся самими врачами. Панибратства быть не может".
13. Микроменеджмент
Слово Зульфие Юпашевской, руководителю отдела кадровых услуг BDO Unicon Outsourcing:
"Частой ошибкой руководителей является стремление заниматься микроменеджментом - то есть слишком глубоко погружаться в задачи, которые они ставят подчиненным, делать много лишней работы, которую можно было поручить сотрудникам, излишне контролировать их. Помимо того, что это "съедает" огромные временные ресурсы руководителя, это еще и зачастую раздражает подчиненных, лишает их инициативности и не дает какой бы то ни было возможности начинающим сотрудникам вырасти профессионально.
Я знала одного руководителя, который, поручая сотруднику очередной отчет, готовил для него инструкцию, по объему в несколько раз превышавшую сам отчет. В итоге руководитель тратил на подготовку таких инструкций больше времени, чем подчиненным требовалось на их выполнение. У менеджера не хватало времени на решение более важных задач, а исполнители постепенно теряли интерес к работе и делали ее менее качественно. В конце концов человек почувствовал эмоциональное выгорание и сменил место работы, а в следующей команде ему вовремя посоветовали изменить стиль руководства и больше доверять подчиненным".
Резюмируем
Самое ценное в профессионале - умение откинуть личные эмоции, трезво взглянуть на проблему и скорректировать свои действия. С руководителем, который нагружает работой над ошибками не только подчиненных, но и самого себя, команда чувствует набольшее воодушевление.
