Prvi delniški indeks standardne in slabe bonitetne agencije S je bil izračunan v dvajsetih letih 20. stoletja. Na podlagi delnic 90 vodilnih ameriških korporacij. Udeleženci tega seznama so ostali v njem v povprečju 65 let. Do leta 1998 je pričakovano bivanje v razširjeni Seznam S & P 500 se je zmanjšal na 10 let. Če se ta trend ohrani, se lahko domneva, da bo do četrt stoletja, ne več kot tretjina sedanjih največjih podjetij, še naprej ekonomsko vplivne osebe.
To je bilo ta sklep, da Richard Foster in Sarah Kaplan v svojem najbolje prodajan "ustvarjalno uničenje: Zakaj podjetja, ki so nastale že stoletja, vzeti svoj položaj na trgu, in kako izvesti njihovo uspešno preobrazbo." Foster, eden od direktorjev McKinseyja in Kaplana, ki je delal že več let pod njegovim vodstvom kot inovacijski strokovnjak, trdijo, da je pospešitev sprememb na trgih zaključila več kot 70 let korporativnega razvoja ERA.
Na podlagi študije aktivnosti več kot 1 tisoč korporacij v 15 panogah za 36-letno obdobje, je Foster in Kaplan pokazal, da je korporativni ekvivalent Eldorado - t.j. "Zlato" podjetje, katerih rezultati nenehno presegajo povprečni trg, ni nikoli obstajal. Upravljanje, ki je namenjeno preživetju, ne zagotavlja delničarjem celo najboljšim in trdnim podjetjem dolgoročne učinkovitosti naložb.
Pravzaprav avtorji verjamejo, nasprotno: na dolgi rok, trg vedno zmaga. Če filozofija za upravljanje filozofije in nadzorne kontrole temeljijo na diplomski nalogi o kontinuiteti korporativnih prehodov, se začnejo razvijati negativne procese. Sposobnost podjetja za mobilizacijo sil "ustvarjalnega uničenja" se zmanjša - ta izraz je uvedel avstrijski ekonomist Joseph Schompeter (Joseph Schumpeter) - in za izvedbo sprememb, tempo in obseg, ki ustrezajo premikam na kapitalskih trgih .
Ta članek je izvleček iz prvega poglavja knjige Foster in Kaplana. Utemeljuje potrebo po zavrnitvi prepričanja potrebe po stalnem razvoju družbe in poudarja pomen premajhnih ovir, ki ovirajo preoblikovanje korporativne kulture tudi ob dobro izrazito grožnjo s trga.
Kaj naj bodo koristne družbe, da postanejo "večji trg"? Splošno priporočilo je povečati stopnje ustvarjalnega uničenja na raven, ki jo doseže trg, ne da bi izgubili nadzor nad sedanjimi operacijami. Čeprav je to skupni nasvet, ga je težko izvajati.
Anketa več sto menedžerjev iz številnih ameriških in evropskih korporacij je pokazala, da so zadovoljne z lastnimi strokovnimi veščinami, vendar so nezadovoljni z njihovimi sposobnostmi, da bi spremenili. Voditelji so bili vprašani: "Kako dosežejo prvovrstne inovatorje?", Bistvo, da takšni inovatorji obstajajo. Zanimajo jim dejstvo, da je gonilna sila inovativnega preboja in kako podjetje lahko presega glavno podjetje. Vendar pa je bilo glavno vprašanje: "Kako najti nove ideje?".
Težave, ki so za tamimi vprašanji, izhajajo iz inherentnih protislovij med potrebo po nadzoru tekočih operacij in potrebe po oblikovanju podjetniškega okolja, ki prispeva k razcvetu novih idej - in s tem, in pravočasno umirajočega. To lahko zahteva prodajo tradicionalnih sredstev, kardinalna sprememba prodajnega sistema, draga absorpcija drugih podjetij. Toda kakšne bi bile te težave, verjamemo: večina korporacij bo prej ali slej razumela, da je nemogoče konkurirati na trgu, in še bolj zmagati v tem boju, ne da bi zavrnil željo po kontinuiteti.
Za trenutni apokalipsa (prehod iz stanja kontinuitete do države diskretnosti) je značilna enaka stopnja negotovosti. Ameriška podjetja ne bo nikoli enaka - pravila se je enkrat in za vse spremenila.
Nekatera podjetja so že prestopila. Pod vodstvom Jack Welch (Jack Welch), General Electric Corporation se je spopadal z "konec sveta", kot rezultat, kar je povečala svojo lastno učinkovitost. Hitro premaga vrzel med lastnimi in tržnimi kazalniki Johnson & Johnson. Corning se je uspešno znebil "vezave" za proizvodnjo potrošniškega blaga za dolgoročno uporabo in postal vodilna v visokotehnološki proizvodnji optičnih vlaken. Francoska kozmetična družba L "Orèal, prav tako očitno, je na pravi poti: našla je nov način oblikovanja organizacijske strukture in spodbujal svoj koncept iz ene države v drugo. Toda to so samo izjeme. Cesta in še manj tistih, ki so ga uspešno minili na konec.
Pol stoletja je prodaja aspirina pod blagovno znamko Bayer določila rast zdravila Sterling. Ko je Johnson & Johnson izdal Aspirin, ki prosteje zategnilo, je zdravilo Sterling zavrnilo, da bi na ameriški trg s svojo podobno pripravo Panadol, zelo priljubljena v Evropi. Zdravilo Sterling se je balo, da bi spodkopalo vodilni položaj Bayerja aspirina na ameriškem trgu. Namesto tega je vzela neuspešen poskus, da se odstrani linijo Bayer onstran ameriškega trga, sčasoma pa je absorbira Eastman Kodak.
Zato je družba zaradi strahu izgubila mobilnost in zmožnost sprememb petdesetletnih temeljev njegovega obstoja. Močna korporativna kultura (sprejemanje odločitev, ki temeljijo na približnih izračunih, značilnostih informacij in nadzora, uporabljenih v tem primeru), je postalo ovira za razvoj zdravila Sterling in sčasoma igrala usodno vlogo. Podjetje "zaklenjeno" z uporabo neučinkovite tržne strategije, čeprav je bilo jasnih znakov, da je treba ukrepati na drug način.
Koncept "kulturnega zastoja" (nezmožnost spreminjanja korporativne kulture tudi v obraz očitno izraziti tržne grožnje) omogoča, da pojasnite, zakaj se podjetja težko odzovejo na tržne signale. Ta mrtvorka nastane kot posledica postopnega pojasnitve nevidne notranje arhitekture podjetja, opravljenosti postopkov odločanja, kontrolnih sistemov in mentalnih modelov. Negativno vpliva na sposobnost korporacij, da izvajajo inovacije in se znebijo poslovnih območij z nizkim delom. Poleg tega dokazuje enakomerno upad učinkovitosti dejavnosti.
Najpogosteje se kulturni mrtvorka kaže v strahu pred premikom pomembne blagovne črte (kot v primeru zdravila Sterling), pojavom konflikta s pomembnimi strankami ali padec posebnega dohodka na delnico zaradi strateško pomembne absorpcije drugega podjetja. In čeprav se zdi, da so ti pomisleki oblikovani podjetjem, jih trg ne čuti. Zato se trg tam giba, kjer se družba ne odloči.
Kulturni zastoj zaključuje vrsto "čustvenih" faz življenja podjetja, presenetljivo spominja na faze človeškega življenja. V prvih letih življenja družbe, takoj po njegovi ustanovitvi, je prevladujoče čustvo strast - neto energija ustvarjanja. In ko je strast vladala, se informacije in analize ne upoštevajo v prid načela: "Poznamo pravilen odgovor, ne potrebujemo analize."
Ker se podjetje zori v njem razvija notranjo birokracijo. Passion ohladi, in "racionalno odločanje" prihaja na njeno mesto, ki je pogosto le uporaba sistematičnega sklopa pravil, ki so dobro delovali v preteklosti. V tem času se pojavi zbiranje podatkov, izvedemo analizo, formulirajo se alternativne možnosti in razvijajo skripte. Hkrati se prizadevajo, da bi se izognili informativnim linijam. S preoblikovanjem racionalnega odločanja v Corporate Custom, vse informacije, povezane z določeno vprašanje, začnejo zadevati ustrezni vodja in ob pravem času in v obliki, ki jo potrebujete za hitro analizo in tolmačenje. Obstaja triumf racionalnega odločanja - vsaj nekaj časa.
Ta faza se pogosto šteje za normalno stanje korporacije, čeprav naše izkušnje kažejo, da, zlasti z rastjo tempo sprememb v podjetjih, je idealna situacija redko pomembna.
Pravzaprav prevlada racionalnega odločanja predlaga, da je potencial podjetja postal omejen. V tem trenutku se bojijo, da se podjetje ne ugiba, da se podjetje pogosto spominja na obrambne taktike, da bi rešili poslovanje iz smrti. Enake zaščitne čustva se pojavljajo pri ljudeh v prestoru težke situacije. Zdaj menedžerji vidijo prihodnost predvsem v črnih barvah, odločitve pa so v glavnem namenjene za zaščito sedanjega poslovanja. Strah pred opustitvijo starih proizvodov v korist novega (tj. Izzovejo razseljevanje nekaterih izdelkov s strani drugih), strah pred pojavom konflikta s strankami ali zmanjšajo poseben dohodek za ukrep zaradi absorpcije drugega podjetja za dolgočasno paralizirno ustvarjalno uničenje. Ti strahovi pogosto skrivajo resnično grožnjo za dolgo časa, kar pomeni, da ne sprejmejo potrebnih ukrepov. Korporacija pade v kulturno mrtvorka, ki postane ovira za videz vodjo ali vodstvene ekipe, ki lahko rešijo situacijo.
Zakaj se to dogaja? Glavni problem je kompleks nenapisanih pravil ali mentalnih modelov, ki se lahko enkrat pretepejo, s težavo. Duševni modeli so ključne ideje družbe, odobrene sodbe in predpostavke, vzročne odnose, korporativnega slovarja in načela razlage signalov, ki jih je predložilo vodstvo, kot tudi v letu v letu v letu podjetja. Charlie Manbon (Charlie Munger), dolgoletni prijatelj in so-vlagatelj znanega financer Warren Buffeta (Warren Buffet), ki ima mesto namestnika predsednika uprave Berkshire Hathaway, jih imenuje "teoretične modele, ki pomagajo Investitorji bolje razumejo svet. "
Mentalni modeli so nevidni. Ne bi smeli niti dodeliti niti ne raziskati, vendar so vseprisotni. Če so uspešni, dovolite, da upravljavce predvidijo prihodnje in reševanje problemov. Toda, oblikovani, taki modeli postanejo samo-omejevalni, samozadostne in samo-omejevanje. In ko prenehajo prilegati resničnost, vodstvo podjetja začne zmotiti zmotno napovedi in narediti nepravilne rešitve. V bistvu je teza o kontinuiteti kot osnova filozofije upravljanja ena od manifestacij ločevanja od realnosti, ki vodi do izkrivljanja napovedovanja in nepravilnih rešitev.
Mentalne modele so utelešeni v sistemih za nadzor podjetij. Takšni sistemi so organizirani za doseganje načrtovanih ciljev - ali je nadzor nad stroški, naložbami ali namestitvijo ključnih zaposlenih. Učinkovit nadzor pomeni, da je lahko obveščeni vodja načeloma prepričan v nezmožnost neprijetnih presenečenj.
Na žalost, takšni kontrolni sistemi lahko spodbujajo ustanovitev v podjetju "defonimalni postopki", vključno z nezmožnostjo vprašljivosti statusa quo, nepripravljenost za spodbujanje različnih mnenj in izražajo stališče, ki ni stališče, razen stališča organov , kot tudi ne-komunalna in nedosledna organizacija komunikacije med zaposlenimi. In tudi če so te pomanjkljivosti znane vsem, niso običajni, da bi razpravljali. Posledično, sprememba postane nemogoča.
Poleg tega sistemi za nadzor podjetij oslabijo sposobnost podjetij, da uvedejo inovacije s hitrostjo in v teh lestvicah, ki ustrezajo tržnim trendom. Na primer, na podlagi diplomske naloge o kontinuiteti, je mogoče zavrniti argumente v prid ustvarjanju novega podjetja, saj je nemogoče dokazati neizogibnost njenega uspeha vnaprej. V teh pogojih se bodo zamisli, ki temeljijo na obsežnem razvoju obstoječih zmogljivosti, in ustrezni mentalni modeli.
Korporativni nadzorni sistemi omejujejo sposobnost dela, saj je njihova uporaba povezana s tako imenovanim konvergentno razmišljanje. Osredotoča se na razumljive težave, omogoča, da hitro najdete že znane načine za njihovo reševanje in temelji na koncentraciji pozornosti. Značilnosti konvergentnega razmišljanja so naročilo, preprostost, rutinska, dobro dodeljena odgovornost, nedvoumne merilne sisteme in predvidljivost. To je brezhibno prilagojeno delo na podlagi diplomske naloge o kontinuiteti in je lahko zelo učinkovito pri uvajanju majhnih dopolnilnih sprememb, vendar s kardinalsko preobrazbo, bo utrpel popoln Fiasco.
Če filozofija upravljanja temelji na tezi o diskretnosti, potem njegova posledica postane druga vrsta razmišljanja - različni. V tem primeru je glavna pozornost izplačana širitvi konteksta odločanja, glavni poudarek pa je na oblikovanju vprašanj, in ne po najvišjem iskanju odgovorov. Za divergentno razmišljanje je izredno pomembno, da pravilno oblikuje vprašanja, nadzor nad njihovo rešitev pa se lahko prenaša v bolj rutinsko konvergentno razmišljanje.
Divergentno razmišljanje temelji enako tako na širokem in koncentriranem iskanju. Ko ga uporabljate, je pritrjena na oba pozornega opazovanja in razlage dejstev. Tu so pomembne kot sposobnost odražanja in lagodnega razmišljanja (zahteva čas, da odvrne od določenega problema) in umetnosti hitrega odločanja (da bi se izognili žicam). Menimo, da so te veščine najpomembnejše za divergentno razmišljanje. Na žalost, tradicionalni korporativni sistemi za nadzor, ki temeljijo na diplomski napravi o kontinuiteti, ali postopoma zatreti sposobnost divergentnega razmišljanja, ali takoj ubiti.
Ko duševni modeli izgubijo dotik z resničnostjo, korporacija izgubi svoje "sisteme za opozarjanje na zgodnje nevarnosti". Voditelji, ki imajo prvotno vizijo možnega razvoja podjetja, so potrjeni. Ronald Heifetz (Ronald Heifetz), eden od direktorjev Centra za javni vodnik na Šoniji Državna uprava Kennedy na Univerzi Harvard, Opombe: »Voditelji pogosto dobijo modrice in stožce, ko poskušajo narediti prilagodljive spremembe. Pogosto so priključeni. Včasih so ubiti. "
Vzemite, na primer, Abbott Laboratories. Zelo navdihnila je uspeh njegove strategije za ustvarjanje močnih položajev na trgu medicinske opreme za diagnozo in analize. Korporacija je skušala izogibati udarcem, ki so doživeli farmacevtsko industrijo ZDA v okviru akcije državnih programov Medicare in Medicaid, ki so privedli do znatnega zmanjšanja tržnih cen. Vendar pa ni bila srečna - generalni direktor "zdrobil" tri potencialne naslednike, ki poskušajo spremeniti strategijo.
Takoj, ko kulturna zastoja začne določiti rešitve upravljavcev družb, njena usoda neizogibno postane žalostna (če se samo v okoliškem svetu ne bo zgodilo nobenih močnih šokov).
Trgi, za razliko od podjetij, so prikrajšani za notranjo kulturo, voditelje in čustva, zato ni izbruhov obupa, depresije, zanikanja in upanja. Trg nima bogatega spomina ali kesanja. Ni mentalnih modelov. Trg se ne boji razmisliti nekaterih vrst izdelkov s strani drugih, konflikt s strankami in zmanjšati poseben dohodek. Preprosto čaka na silo, ki je vključena v igro, bo naredila vse samega: ustvarjena bodo nova podjetja, v procesu absorpcije nekaterih korporacij pa bodo igranja očiščena.
Trgi so tesno dovoljeno, da kažejo šibka podjetja za prodajo in nove lastnike zagotovijo priložnost, da neodvisno rešijo vprašanje njihovega prestrukturiranja ali likvidacije. Vse se hitro dogaja, na prvih znakih ranljivosti. In šele, ko država vstopi v zadevo (na primer, se sprejmejo nujni ukrepi za reševanje podjetij v bližini stečaja), trg posname odziv družbe. Običajno preprosto odstrani šibke igralce s polja in s tem poveča splošno donosnost.
Brez proizvodnih procesov kontrolnih sistemov so trgi bogatejši vir presenečenj in inovacij kot podjetja. Trgi temeljijo na diskretnosti, ki omogoča kontinuiteto. Podjetja, nasprotno, temeljijo na kontinuiteti, ki poskušajo nekako spopadati z diskretnostjo. Razlika je načelna.
Pravica do korporacije ni večno, jo je treba nenehno zaslužiti.
Trg kaže na pot do reševanja problema. V obdobju pospeševanja gospodarskih premikov je bil odziv na nastanek vrzeli med potencialnimi in dejanskimi rezultati dejavnosti velikih korporacij, nastanek posebnih vrst podjetij. Ta podjetja so predvsem družba neposrednih naložb, kažejo sposobnost sprememb "na trg s trgom" in trajnostno doseganje visoke donosnosti. Dve vrsti takšnih struktur - vlaganje v zrela podjetja in zagotavljanje financiranja podjetja se zelo razlikujejo drug od drugega, vendar imajo tisti in drugi podobnosti z holdinškimi podjetji v poznem XIX stoletju. Možno je, da so neposredna investicijska podjetja reliefna industrijska velikana XXI. Stoletja.
Ta podjetja so pred trgi pridelka v zadnjih dvajsetih letih - daljše od drugih podjetij, ki so nam znane. Razlika med takšnimi finančnimi partnerstvi in \u200b\u200bkonvencionalnimi podjetji je pristop k oblikovanju organizacijske strukture. Partnerstva se je naučila zagotoviti visoko stopnjo učinkovitosti in izvajati obsežne operacije, ki sodelujejo v procesu ustvarjalnega uničenja z enako stopnjo kot trg - točno tako, kot sem predvidel Josef Schumpeter. Ustvarjeno na podlagi začetne predpostavke diskretnosti, nato pa so našli najboljše načine za vdelavo ali dodajanje zahtev kontinuitete.
Takšna partnerstva nikoli ne pridobijo podjetja za vedno. Namesto tega se osredotočajo na srednjeročno (od treh do petih let), da ustvarijo vrednost. Redne korporacije, nasprotno, se osredotočajo na sedanje dejavnosti v bližnji prihodnosti (manj kot leto in pol), ali na zelo dolgoročni (več kot osem let) študije.
Neposredne naložbene družbe zaslužijo denar enako s povečanjem zmogljivosti njihovega premoženja in povečanje prihodkov iz te nepremičnine. Kadar takšno podjetje pridobi delež v katerem koli podjetju ali pa ga v celoti kupi, izvaja strategijo "izločanje nevednosti": menedžerji vedo, da morajo v naslednjih treh do petih letih ustvariti privlačne stroške za naslednji kupec v dolgi rok.
Nazadnje, neposredna investicijska podjetja menijo, da je njihovo poslovanje kot nenehno posodobljen "portfelj" podjetij, ki se nahajajo na različnih stopnjah razvoja. Vsako leto namerno prodajajo del sredstev in druge. Na začetku svojega "transporterja" obstaja veliko na novo pridobljenih podjetij; Na koncu je kar nekaj kupcev. Postopki iskanja novih predmetov za absorpcijo in potencialni kupci se razvijajo ob istem času, v tej umetnosti pa ni takšnih partnerstev.
Neposredna investicijska podjetja se razlikujejo od navadnih korporacij ne le divergentno razmišljanje, ampak tudi globino in stopnje raziskav. Poleg tega, da bi pridobila pridobljena podjetja, da ohranijo lastne nadzorne sisteme, se lahko neposredna investicijska podjetja osredotočajo na ustvarjanje in uničenje. Posledica tega je, da lahko veliko več pozornosti posvečajo ustvarjalnemu uničenju kot tradicionalne korporacije in celo lastne hčerinske družbe.
Trg se spreminja hitreje kot korporacije, zato je njena učinkovitost na dolgi rok višja. To ni slabosti vsakodnevnega dela podjetij, ampak v posebnosti njihovega razvoja. Za več zgodovinskih razlogov so bili ustvarjeni za posebne dejavnosti - proizvodnjo blaga in zagotavljanje storitev - in ne za razvoj. Da bi razvili "peš s trga", morajo izboljšati svoje sposobnosti za ustvarjanje in uničenje, vendar ta dva ključna elementa evolucije manjkajo.
Za preoblikovanje korporacije, da bi prenesli naglas iz trenutnih aktivnosti za hiter razvoj, ni dovolj enostavnega funkcionalnega okolja. Temeljni pojmi operativne popolnosti niso primerni za organizacijo, ki se želi razvijati na par s trga, tj. Enako hitrost in na istem obsegu. Sposobnost ustvarjanja in uničenja ne more biti preprosto "doda", jih je treba razviti in ekološko vključiti v dejavnosti družbe. In samo, če bo kot posledica transformacij, bo družba postala "tržni korak", se bo njena dolgoročna učinkovitost povečala. Trgi so na splošno bolje delajo kot korporacije, saj manj omejijo nastanek novih podjetij in so strožje prisiljeni odpraviti neizpodbije. Poleg tega se na trgih vse to zgodi hitreje in z veliko pometanje.
Verjamemo, da morajo biti korporacije "tišila" od zgoraj navzdol na podlagi teze o diskretnosti. Upravljavci bi morali povečati intenzivnost kreativnih procesov uničenja (pod katerim je izobraževanje ali absorpcija novih podjetij in odpravlja najmanj učinkovite oddelkov), ne da bi izgubili nadzor nad sedanjimi operacijami. Če obstajajo visoke operativne sposobnosti, bo hitrost notranjega ustvarjalnega uničenja postala glavni dejavnik, ki določa konkurenčnost korporacije in njegovo učinkovitost na dolgi rok. Sodobna finančna partnerstva dokazujejo, da lahko takšno prestrukturiranje dejansko daje potrebne rezultate. Pokazali so tudi, kako delati.
Da bi hitro ustvarili nove poslovne usmeritve, morajo podjetja obvladati tudi nianse divergentnega razmišljanja, ki je uvod za ustvarjalnost. Sposobnost takšnega razmišljanja ima lahko različne ljudi - vroče ali nepristranske, arogantne ali sramežljive, ekstrovere ali introverti; V pogajalskem procesu so lahko prilagodljivi ali adamantni, pozorni ali razpršeni. Vendar imajo vse eno skupno kakovost. Mihaly Csikszentmihalyi (Mihaly Csikszentmihalyi), eden vodilnih raziskovalcev na področju ustvarjalnosti in avtor knjige "Ustvarjalnost in tok in psihologije odkritij in izumov", imenovan "veselo pesimizem".
Francis Scott Fitzgerald (Francis Scott Fitzgerald) opisuje to lastnost: "Znak visoko razvite inteligence je zmožnost uresničevanja hkratnega obstoja dveh nasprotnih idej, hkrati pa ohranja sposobnost delovanja. Takšna oseba, na primer, celo razumejo brezupnost situacije, je adamant, da ga spremeni v željah. "
Upravljanje na podlagi divergentnega razmišljanja (i.e. namenjeno začetni formulaciji potrebnih vprašanj, kar pomeni, da omogoča iskanje najboljše rešitve) zahteva ustvarjanje bogatega informacijskega konteksta, ki je sposobna postati spodbuda za pravilno opredelitev težav.
Prav tako zahteva organizacijo nadzornega sistema z izbiro in motivacijo zaposlenih ter ne sledenje njihovih dejanj. Poleg tega so potrebna pomembna sredstva (vključno s začasnimi), poznavanjem tega, kaj in kdaj meriti, pa tudi iskreno spoštovanje sposobnosti in potenciala drugih ljudi. Še vedno potrebujemo pripravljenost za izvzetje od odgovornosti posameznih delavcev, ko se njihova neskladje odkrije z zahtevami. Zato je treba vzpostaviti uspešno sožitje dveh vrst razmišljanja - različni in konvergentni.
Potem, da bi povečali dolgoročno učinkovitost podjetja, je treba ponovno razmisliti o procesih načrtovanja in nadzora podjetij. Tradicionalno strateško načrtovanje v večini primerov je neuspešno - isti dialog je potlačen, ki je namenjen spodbujanju. Obstaja potreba po novih načinih za organizacijo dialoga in razprav med vodje družbe in njihovimi potencialnimi nasledniki.
Nazadnje, sistemi korporativnega nadzora je treba zgraditi na tak način, da hkrati spremljajo trenutne dejavnosti in povečajo stopnje ustvarjalnega uničenja. Nadzor nad najbolj potrebnimi in samo na pravih trenutkih, in ne karkoli in nikoli. Če kateri koli nadzorni postopek ni bistvenega pomena, ga odpravite. Ne pijte: Treba je zmanjšati čas in število vmesnih faz med meritvami in sprejetjem ukrepov. Povečati stopnjo odziva na vaša dejanja.
Če želite to narediti, vnesite tržni nadzor povsod, kjer lahko samo vi. Ne zaupajte nadzornim mehanizmom, ki so bolj pritisni, kot jih preverjajo. Naj upravljavci sami določijo optimalni nabor kontrolnih postopkov na svojih poslovnih področjih (navsezadnje, bolje vedo, da sistem). Prenos na splošno ravne oskrbe podjetij za integracijo nadzornih sistemov, namesto da bi vstopili v en sistem za vse enote, neodvisno od posebnih poslovnih usmeritev.
Kadar se te preobrazbe izvajajo, bo družba lahko razpustila probleme zmanjševanja tveganja (fiksacija, na kateri neizogibno vodi do zatiranju ustvarjalnosti) in se osredotočajo na stimulativno ustvarjalnost. To je potrebno, da dolgoročno doseže izjemne rezultate.
Richard Foster, Sarah Kaplan. Ustvarjalno uničenje: Zakaj podjetja, ki so zgrajena za zadnjo premalo, na trgu - in kako jih uspešno preoblikovati. - New York: Valuta / Doubleday, 2001.
James Reston Jr. Zadnja apokalipsa: Evropa na leto 1000 A.D. New York: Doubleday, 1998.
Vodenje brez enostavnih odgovorov. - Cambridge, Massachusetts: Belknap Pritisnite, 1994.
Robert Simons. Navodila za nadzor: kako upravljavci uporabljajo inovativne nadzorne sisteme za spodbujanje strateške obnove. - Boston: Harvard poslovna šola Press, 1995.
Ustvarjalnost: tok in psihologija odkrivanja in izuma. - New York: Harpercollins, 1997.
Razpoka. - Nove smeri, 1945.
Sarah Kaplan (Sarah Kaplan) - nekdanji zaposleni McKinsey, New York
Richard Foster (Richard Foster) - Direktor McKinsey, New York
Konstruktivno uničenje
Konstruktivno uničenje
Ustvarjalno uničenje) Položaj, ko tehnični napredek v enem od sektorjev gospodarstva vodi do zmanjšanja stroškov obstoječega kapitala v drugih strastih. Če je zaradi videza novega izdelka vsak obstoječi proizvod prenehajo veljati, se lahko kapital, ki se uporablja v proizvodnji, v celoti amortizira; Če je z novo metodo proizvodnje proizvodnje, celo ob upoštevanju potrebnih kapitalskih izdatkov, je nižja od spremenljivih stroškov proizvodnje v prejšnji opremi, cena izdelka najverjetneje pade toliko, da bo delovanje prejšnje opreme postanejo ekonomsko nedonosne. Posledično so lastniki zastarele opreme prikrajšani za svoj dohodek. Če bi lahko predvideli tako podoben razvoj, verjetno nikoli ne bi vlagali v to industrijo. Na splošno zaskrbljenost zaradi izgube zaradi "zavestnega uničenja", da podjetja izpišejo stroške osnovnega kapitala hitreje od njene naravne obrabe, in se izogibajo naložbam v opremo z dolgimi povračilnimi obdobji. Tehnični napredek ustvarja podobne težave in za človeški kapital: novi izdelki in tehnologije lahko v celoti amortizirajo nekdanje spretnosti in izkušnje ter vodijo k oblikovanju tehnološke brezposelnosti (tehnološka brezposelnost).
Gospodarstvo. Slovar. - M.: Infra-M, izdajatelj "ves svet". J. Črna. Splošni uredniki: D.E.N. Simamy i.m.. 2000 .
Ekonomski slovar. 2000 .
(prekrivno) uničenje - V skladu s teorijo običajnega uničenja se tržno gospodarstvo nenehno izboljšuje od znotraj zaradi naravnega premika zastarelih in nedonosnih poslov in prerazporeditve virov v korist novih, bolj produktivnih podjetij. ... ... ... ... ... ...
regres / barbarstvo / uničenje Slovar oksimorajev ruskega jezika
- (Schumpeter) (1883 1950), ekonomist in sociolog. Rojen v Avstriji Madžarska; Od leta 1932 v ZDA. Dela na problemih gospodarskega cikla, zgodovino gospodarskih vaj. Menil je, da je zgodovina politične ekonomije kot proces naraščajočega razvoja analitičnih ... ... Enciklopedijski slovar
Menssen, Gerhard Gerhard Mensh (Inovacijski raziskovalec) Gerhard O. Mensh (rojen 12. novembra 1937) Profesor ekonomskih znanosti, strokovnjak za podjetništvo in začetna podjetja. V svojih raziskovalnih dejavnostih je Menshu prispeval k študiji ... ... Wikipedija
Alan Greenspien. - (Alan Greenspan) Alan Greenspan je nekdanji predsednik sveta guvernerjev ameriške zvezne rezerve sistemske biografije, kariero in publikacije ameriškega ekonomista Alan Greenspina, knjige Alan Greenspina Epoch Shocks Vsebina \u003e\u003e\u003e\u003e\u003e\u003e\u003e\u003e Alan ... ... ... Enciklopedia investitor
napredek / civilizacija / ustvarjanje - - Konzervativni inovator Konzervativni revolucionarni kulturni barbarstvo Kulturni žival Kulturni šunka Mirno vojno Progresivna zaostalnost Progresivnost Konzervativizma ... Slovar oksimorajev ruskega jezika
- (Cohen) Herman (1842 1918) Nemški filozof, ustanovitelj in pomemben predstavnik Marburške šole neokantionizma. Glavna dela: "Kantove izkušnje" teorija (1885), "Utemeljitev etike" (1877), "Utemeljitev estetike" (1889), "Logic ... ... Zgodovina filozofije: Enciklopedija
Svetovno gospodarstvo - (Svetovno gospodarstvo) Svetovno gospodarstvo To je niz nacionalnih kmetij, ki so združeni z različnimi vrstami obveznic na oblikovanje in faze razvoja svetovnega gospodarstva, njene strukture in oblike, svetovne gospodarske krize in trende nadaljnjega razvoja. . ... Enciklopedia investitor
- [LAT. Lit (t) Eratura, dobesedno napisana, iz osvetljenega (T) dobe dometa], ena od glavnih vrst umetnosti (glej čl) umetnost besede. Izraz "L." Obstajajo tudi vsa dela človeške misli, zapisana v pisni besedi in ... ... Velika sovjetska enciklopedija
- (od pozne. Revolutio Turn, državni udar), globoka kvalitativna sprememba razvoja do. l. Pojavi narave, družbe ali znanja (npr. Geologija. R., Prom. R., Znanstvena revolucija, Kulturna revolucija, R. v fiziki, R. v ... ... ... ... ... Filozofska enciklopedija
To je bilo ta sklep, da Richard Foster in Sarah Kaplan v svojem najbolje prodajan "ustvarjalno uničenje: Zakaj podjetja, ki so nastale že stoletja, vzeti svoj položaj na trgu, in kako izvesti njihovo uspešno preobrazbo." Foster, eden od direktorjev McKinseyja in Kaplana, ki je delal že več let pod njegovim vodstvom kot inovacijski strokovnjak, trdijo, da je pospešitev sprememb na trgih zaključila več kot 70 let korporativnega razvoja ERA.
Na podlagi študije aktivnosti več kot 1 tisoč korporacij v 15 panogah za 36-letno obdobje, je Foster in Kaplan pokazal, da je korporativni ekvivalent Eldorado - t.j. "Zlato" podjetje, katerih rezultati nenehno presegajo povprečni trg, ni nikoli obstajal. Upravljanje, ki je namenjeno preživetju, ne zagotavlja delničarjem celo najboljšim in trdnim podjetjem dolgoročne učinkovitosti naložb.
Pravzaprav avtorji verjamejo, nasprotno: na dolgi rok, trg vedno zmaga. Če filozofija za upravljanje filozofije in nadzorne kontrole temeljijo na diplomski nalogi o kontinuiteti korporativnih prehodov, se začnejo razvijati negativne procese. Sposobnost podjetja za mobilizacijo sil "ustvarjalnega uničenja" se zmanjša - ta izraz je uvedel avstrijski ekonomist Josef Schumpeter () - in za izvedbo sprememb, hitrosti in obsega, od katerih ustrezajo premikam na kapitalskih trgih.
Ta članek je izvleček iz prvega poglavja knjige Foster in Kaplana. Utemeljuje potrebo po zavrnitvi prepričanja potrebe po stalnem razvoju družbe in poudarja pomen premajhnih ovir, ki ovirajo preoblikovanje korporativne kulture tudi ob dobro izrazito grožnjo s trga.
Kaj naj bodo koristne družbe, da postanejo "večji trg"? Splošno priporočilo je povečati stopnje ustvarjalnega uničenja na raven, ki jo doseže trg, ne da bi izgubili nadzor nad sedanjimi operacijami. Čeprav je to skupni nasvet, ga je težko izvajati.
Anketa več sto menedžerjev iz številnih ameriških in evropskih korporacij je pokazala, da so zadovoljne z lastnimi strokovnimi veščinami, vendar so nezadovoljni z njihovimi sposobnostmi, da bi spremenili. Voditelji so bili vprašani: "Kako dosežejo prvovrstne inovatorje?", Bistvo, da takšni inovatorji obstajajo. Zanimajo jim dejstvo, da je gonilna sila inovativnega preboja in kako podjetje lahko presega glavno podjetje. Vendar pa je bilo glavno vprašanje: "Kako najti nove ideje?".
Težave, ki so za tamimi vprašanji, izhajajo iz inherentnih protislovij med potrebo po nadzoru tekočih operacij in potrebe po oblikovanju podjetniškega okolja, ki prispeva k razcvetu novih idej - in s tem, in pravočasno umirajočega. To lahko zahteva prodajo tradicionalnih sredstev, kardinalna sprememba prodajnega sistema, draga absorpcija drugih podjetij. Toda kakšne bi bile te težave, verjamemo: večina korporacij bo prej ali slej razumela, da je nemogoče konkurirati na trgu, in še bolj zmagati v tem boju, ne da bi zavrnil željo po kontinuiteti.
Za trenutni apokalipsa (prehod iz stanja kontinuitete do države diskretnosti) je značilna enaka stopnja negotovosti. Ameriška podjetja ne bo nikoli enaka - pravila se je enkrat in za vse spremenila.
Nekatera podjetja so že prestopila. Pod vodstvom Jacka Welch (), splošno električno korporacijo, ki je nastala s "konec sveta", kot rezultat, kar je povečala svojo lastno učinkovitost. Hitro premaga vrzel med lastnimi in tržnimi kazalniki Johnson & Johnson. Corning se je uspešno znebil "vezave" za proizvodnjo potrošniškega blaga za dolgoročno uporabo in postal vodilna v visokotehnološki proizvodnji optičnih vlaken. Francoska kozmetična družba L "Oreal se zdi, da je prav tako na pravi poti: našla je nov način oblikovanja organizacijske strukture in spodbujal svoj koncept iz ene države v drugo. Toda to je le izjeme. Le malo stopenj ven na pot in še manj tisti, ki so ga uspešno prešli na konec.
Pol stoletja je prodaja aspirina pod blagovno znamko Bayer določila rast zdravila Sterling. Ko je Johnson & Johnson izdal Aspirin, ki prosteje zategnilo, je zdravilo Sterling zavrnilo, da bi na ameriški trg s svojo podobno pripravo Panadol, zelo priljubljena v Evropi. Zdravilo Sterling se je balo, da bi spodkopalo vodilni položaj Bayerja aspirina na ameriškem trgu. Namesto tega je vzela neuspešen poskus, da se odstrani linijo Bayer onstran ameriškega trga, sčasoma pa je absorbira Eastman Kodak.
Zato je družba zaradi strahu izgubila mobilnost in zmožnost sprememb petdesetletnih temeljev njegovega obstoja. Močna korporativna kultura (sprejemanje odločitev, ki temeljijo na približnih izračunih, značilnostih informacij in nadzora, uporabljenih v tem primeru), je postalo ovira za razvoj zdravila Sterling in sčasoma igrala usodno vlogo. Podjetje "zaklenjeno" z uporabo neučinkovite tržne strategije, čeprav je bilo jasnih znakov, da je treba ukrepati na drug način.
Koncept "kulturnega zastoja" (nezmožnost spreminjanja korporativne kulture tudi v obraz očitno izraziti tržne grožnje) omogoča, da pojasnite, zakaj se podjetja težko odzovejo na tržne signale. Ta mrtvorka nastane kot posledica postopnega pojasnitve nevidne notranje arhitekture podjetja, opravljenosti postopkov odločanja, kontrolnih sistemov in mentalnih modelov. Negativno vpliva na sposobnost korporacij, da izvajajo inovacije in se znebijo poslovnih območij z nizkim delom. Poleg tega dokazuje enakomerno upad učinkovitosti dejavnosti.
Najpogosteje se kulturni mrtvorka kaže v strahu pred premikom pomembne blagovne črte (kot v primeru zdravila Sterling), pojavom konflikta s pomembnimi strankami ali padec posebnega dohodka na delnico zaradi strateško pomembne absorpcije drugega podjetja. In čeprav se zdi, da so ti pomisleki oblikovani podjetjem, jih trg ne čuti. Zato se trg tam giba, kjer se družba ne odloči.
Kulturni zastoj zaključuje vrsto "čustvenih" faz življenja podjetja, presenetljivo spominja na faze človeškega življenja. V prvih letih življenja družbe, takoj po njegovi ustanovitvi, je prevladujoče čustvo strast - neto energija ustvarjanja. In ko je strast vladala, se informacije in analize ne upoštevajo v prid načela: "Poznamo pravilen odgovor, ne potrebujemo analize."
Ker se podjetje zori v njem razvija notranjo birokracijo. Passion ohladi, in "racionalno odločanje" prihaja na njeno mesto, ki je pogosto le uporaba sistematičnega sklopa pravil, ki so dobro delovali v preteklosti. V tem času se pojavi zbiranje podatkov, izvedemo analizo, formulirajo se alternativne možnosti in razvijajo skripte. Hkrati se prizadevajo, da bi se izognili informativnim linijam. S preoblikovanjem racionalnega odločanja v Corporate Custom, vse informacije, povezane z določeno vprašanje, začnejo zadevati ustrezni vodja in ob pravem času in v obliki, ki jo potrebujete za hitro analizo in tolmačenje. Obstaja triumf racionalnega odločanja - vsaj nekaj časa.
Ta faza se pogosto šteje za normalno stanje korporacije, čeprav naše izkušnje kažejo, da, zlasti z rastjo tempo sprememb v podjetjih, je idealna situacija redko pomembna.
Pravzaprav prevlada racionalnega odločanja predlaga, da je potencial podjetja postal omejen. V tem trenutku se bojijo, da se podjetje ne ugiba, da se podjetje pogosto spominja na obrambne taktike, da bi rešili poslovanje iz smrti. Enake zaščitne čustva se pojavljajo pri ljudeh v prestoru težke situacije. Zdaj menedžerji vidijo prihodnost predvsem v črnih barvah, odločitve pa so v glavnem namenjene za zaščito sedanjega poslovanja. Strah pred opustitvijo starih proizvodov v korist novega (tj. Izzovejo razseljevanje nekaterih izdelkov s strani drugih), strah pred pojavom konflikta s strankami ali zmanjšajo poseben dohodek za ukrep zaradi absorpcije drugega podjetja za dolgočasno paralizirno ustvarjalno uničenje. Ti strahovi pogosto skrivajo resnično grožnjo za dolgo časa, kar pomeni, da ne sprejmejo potrebnih ukrepov. Korporacija pade v kulturno mrtvorka, ki postane ovira za videz vodjo ali vodstvene ekipe, ki lahko rešijo situacijo.
Zakaj se to dogaja? Glavni problem je kompleks nenapisanih pravil ali mentalnih modelov, ki se lahko enkrat pretepejo, s težavo. Duševni modeli so ključne ideje družbe, odobrene sodbe in predpostavke, vzročne odnose, korporativnega slovarja in načela razlage signalov, ki jih je predložilo vodstvo, kot tudi v letu v letu v letu podjetja. Charlie Manbon (Charlie Munger), dolgoletni prijatelj in so-vlagatelj znanega financer Warren Buffeta (Warren Buffet), ki ima mesto namestnika predsednika uprave Berkshire Hathaway, jih imenuje "teoretične modele, ki pomagajo Investitorji bolje razumejo svet. "
Mentalni modeli so nevidni. Ne bi smeli niti dodeliti niti ne raziskati, vendar so vseprisotni. Če so uspešni, dovolite, da upravljavce predvidijo prihodnje in reševanje problemov. Toda, oblikovani, taki modeli postanejo samo-omejevalni, samozadostne in samo-omejevanje. In ko prenehajo prilegati resničnost, vodstvo podjetja začne zmotiti zmotno napovedi in narediti nepravilne rešitve. V bistvu je teza o kontinuiteti kot osnova filozofije upravljanja ena od manifestacij ločevanja od realnosti, ki vodi do izkrivljanja napovedovanja in nepravilnih rešitev. Mentalne modele so utelešeni v sistemih za nadzor podjetij. Takšni sistemi so organizirani za doseganje načrtovanih ciljev - ali je nadzor nad stroški, naložbami ali namestitvijo ključnih zaposlenih. Učinkovit nadzor pomeni, da je lahko obveščeni vodja načeloma prepričan v nezmožnost neprijetnih presenečenj.
Na žalost, takšni kontrolni sistemi lahko spodbujajo ustanovitev v podjetju "defonimalni postopki", vključno z nezmožnostjo vprašljivosti statusa quo, nepripravljenost za spodbujanje različnih mnenj in izražajo stališče, ki ni stališče, razen stališča organov , kot tudi ne-komunalna in nedosledna organizacija komunikacije med zaposlenimi. In tudi če so te pomanjkljivosti znane vsem, niso običajni, da bi razpravljali. Posledično, sprememba postane nemogoča.
Poleg tega sistemi za nadzor podjetij oslabijo sposobnost podjetij, da uvedejo inovacije s hitrostjo in v teh lestvicah, ki ustrezajo tržnim trendom. Na primer, na podlagi diplomske naloge o kontinuiteti, je mogoče zavrniti argumente v prid ustvarjanju novega podjetja, saj je nemogoče dokazati neizogibnost njenega uspeha vnaprej. V teh pogojih se bodo zamisli, ki temeljijo na obsežnem razvoju obstoječih zmogljivosti, in ustrezni mentalni modeli.
| Sistemi za nadzor podjetij omejujejo sposobnost dela, saj je njihova uporaba povezana s tako imenovanim konvergenčnim razmišljanjem. Osredotoča se na razumljive težave, omogoča, da hitro najdete že znane načine za njihovo reševanje in temelji na koncentraciji pozornosti. Značilnosti konvergentnega razmišljanja so naročilo, preprostost, rutinska, dobro dodeljena odgovornost, nedvoumne merilne sisteme in predvidljivost. To je brezhibno prilagojeno delo na podlagi diplomske naloge o kontinuiteti in je lahko zelo učinkovito pri uvajanju majhnih dopolnilnih sprememb, vendar s kardinalsko preobrazbo, bo utrpel popoln Fiasco. Če filozofija poslovodstva temelji na diplomski nalogi o diskretnosti, potem njegova posledica postane druga vrsta razmišljanja - različna. V tem primeru je glavna pozornost izplačana širitvi konteksta odločanja, glavni poudarek pa je na oblikovanju vprašanj, in ne po najvišjem iskanju odgovorov. Za divergentno razmišljanje je izredno pomembno, da pravilno oblikuje vprašanja, nadzor nad njihovo rešitev pa se lahko prenaša v bolj rutinsko konvergentno razmišljanje. |
Divergentno razmišljanje temelji enako tako na širokem in koncentriranem iskanju. Ko ga uporabljate, je pritrjena na oba pozornega opazovanja in razlage dejstev. Tu so pomembne kot sposobnost odražanja in lagodnega razmišljanja (zahteva čas, da odvrne od določenega problema) in umetnosti hitrega odločanja (da bi se izognili žicam). Menimo, da so te veščine najpomembnejše za divergentno razmišljanje. Na žalost, tradicionalni korporativni sistemi za nadzor, ki temeljijo na diplomski napravi o kontinuiteti, ali postopoma zatreti sposobnost divergentnega razmišljanja, ali takoj ubiti.
Ko duševni modeli izgubijo dotik z resničnostjo, korporacija izgubi svoje "sisteme za opozarjanje na zgodnje nevarnosti". Voditelji, ki imajo prvotno vizijo možnega razvoja podjetja, so potrjene. Ronald Heifetz (Ronald Heifetz), eden od direktorjev Centra za javni vodnik na Šoniji Državna uprava Kennedy na Univerzi Harvard, Opombe: »Voditelji pogosto dobijo modrice in stožce, ko poskušajo narediti prilagodljive spremembe. Pogosto so priključeni. Včasih so ubiti. "
Vzemite, na primer, Abbott Laboratories. Zelo navdihnila je uspeh njegove strategije za ustvarjanje močnih položajev na trgu medicinske opreme za diagnozo in analize. Korporacija je skušala izogibati udarcem, ki so doživeli farmacevtsko industrijo ZDA v okviru akcije državnih programov Medicare in Medicaid, ki so privedli do znatnega zmanjšanja tržnih cen. Vendar pa ni bila srečna - generalni direktor "zdrobil" tri potencialne naslednike, ki poskušajo spremeniti strategijo.
Takoj, ko kulturna zastoja začne določiti rešitve upravljavcev družb, njena usoda neizogibno postane žalostna (če se samo v okoliškem svetu ne bo zgodilo nobenih močnih šokov).
Trgi, za razliko od podjetij, so prikrajšani za notranjo kulturo, voditelje in čustva, zato ni izbruhov obupa, depresije, zanikanja in upanja. Trg nima bogatega spomina ali kesanja. Ni mentalnih modelov. Trg se ne boji razmisliti nekaterih vrst izdelkov s strani drugih, konflikt s strankami in zmanjšati poseben dohodek. Preprosto čaka na silo, ki je vključena v igro, bo naredila vse samega: ustvarjena bodo nova podjetja, v procesu absorpcije nekaterih korporacij pa bodo igranja očiščena.
Trgi so tesno dovoljeno, da kažejo šibka podjetja za prodajo in nove lastnike zagotovijo priložnost, da neodvisno rešijo vprašanje njihovega prestrukturiranja ali likvidacije. Vse se hitro dogaja, na prvih znakih ranljivosti. In šele, ko država vstopi v zadevo (na primer, se sprejmejo nujni ukrepi za reševanje podjetij v bližini stečaja), trg posname odziv družbe. Običajno preprosto odstrani šibke igralce s polja in s tem poveča splošno donosnost.
Brez proizvodnih procesov kontrolnih sistemov so trgi bogatejši vir presenečenj in inovacij kot podjetja. Trgi temeljijo na diskretnosti, ki omogoča kontinuiteto. Podjetja, nasprotno, temeljijo na kontinuiteti, ki poskušajo nekako spopadati z diskretnostjo. Razlika je načelna.
|
Pravica do korporacije ni večno, jo je treba nenehno zaslužiti.
Robert Simons. |
Trg kaže na pot do reševanja problema. V obdobju pospeševanja gospodarskih premikov je bil odziv na nastanek vrzeli med potencialnimi in dejanskimi rezultati dejavnosti velikih korporacij, nastanek posebnih vrst podjetij. Ta podjetja so predvsem družba neposrednih naložb, kažejo sposobnost sprememb "na trg s trgom" in trajnostno doseganje visoke donosnosti. Dve vrsti takšnih struktur - vlaganje v zrela podjetja in zagotavljanje financiranja podjetja se zelo razlikujejo drug od drugega, vendar imajo tisti in drugi podobnosti z holdinškimi podjetji v poznem XIX stoletju. Možno je, da so neposredna investicijska podjetja reliefna industrijska velikana XXI. Stoletja.
Ta podjetja so pred trgi pridelka v zadnjih dvajsetih letih - daljše od drugih podjetij, ki so nam znane. Razlika med takšnimi finančnimi partnerstvi in \u200b\u200bkonvencionalnimi podjetji je pristop k oblikovanju organizacijske strukture. Partnerstva se je naučila zagotoviti visoko stopnjo učinkovitosti in izvajati obsežne operacije, ki sodelujejo v procesu ustvarjalnega uničenja z enako stopnjo kot trg - točno tako, kot sem predvidel Josef Schumpeter. Ustvarjeno na podlagi začetne predpostavke diskretnosti, nato pa so našli najboljše načine za vdelavo ali dodajanje zahtev kontinuitete.
Takšna partnerstva nikoli ne pridobijo podjetja za vedno. Namesto tega se osredotočajo na srednjeročno (od treh do petih let), da ustvarijo vrednost. Redne korporacije, nasprotno, se osredotočajo na sedanje dejavnosti v bližnji prihodnosti (manj kot leto in pol), ali na zelo dolgoročni (več kot osem let) študije.
Neposredne naložbene družbe zaslužijo denar enako s povečanjem zmogljivosti njihovega premoženja in povečanje prihodkov iz te nepremičnine. Kadar takšno podjetje pridobi delež v katerem koli podjetju ali pa ga v celoti kupi, izvaja strategijo "izločanje nevednosti": menedžerji vedo, da morajo v naslednjih treh do petih letih ustvariti privlačne stroške za naslednji kupec v dolgi rok.
Nazadnje, neposredna investicijska podjetja menijo, da je njihovo poslovanje kot nenehno posodobljen "portfelj" podjetij, ki se nahajajo na različnih stopnjah razvoja. Vsako leto namerno prodajajo del sredstev in druge. Na začetku svojega "transporterja" obstaja veliko na novo pridobljenih podjetij; Na koncu je kar nekaj kupcev. Postopki iskanja novih predmetov za absorpcijo in potencialni kupci se razvijajo ob istem času, v tej umetnosti pa ni takšnih partnerstev.
Neposredna investicijska podjetja se razlikujejo od navadnih korporacij ne le divergentno razmišljanje, ampak tudi globino in stopnje raziskav. Poleg tega, da bi pridobila pridobljena podjetja, da ohranijo lastne nadzorne sisteme, se lahko neposredna investicijska podjetja osredotočajo na ustvarjanje in uničenje. Posledica tega je, da lahko veliko več pozornosti posvečajo ustvarjalnemu uničenju kot tradicionalne korporacije in celo lastne hčerinske družbe.
Trg se spreminja hitreje kot korporacije, zato je njena učinkovitost na dolgi rok višja. To ni slabosti vsakodnevnega dela podjetij, ampak v posebnosti njihovega razvoja. Za več zgodovinskih razlogov so bili ustvarjeni za posebne dejavnosti - proizvodnjo blaga in zagotavljanje storitev - in ne za razvoj. Da bi razvili "peš s trga", morajo izboljšati svoje sposobnosti za ustvarjanje in uničenje, vendar ta dva ključna elementa evolucije manjkajo.
Za preoblikovanje korporacije, da bi prenesli naglas iz trenutnih aktivnosti za hiter razvoj, ni dovolj enostavnega funkcionalnega okolja. Temeljni pojmi operativne popolnosti niso primerni za organizacijo, ki se želi razvijati na par s trga, tj. Enako hitrost in na istem obsegu. Sposobnost ustvarjanja in uničenja ne more biti preprosto "doda", jih je treba razviti in ekološko vključiti v dejavnosti družbe. In samo, če bo kot posledica transformacij, bo družba postala "tržni korak", se bo njena dolgoročna učinkovitost povečala. Trgi so na splošno bolje delajo kot korporacije, saj manj omejijo nastanek novih podjetij in so strožje prisiljeni odpraviti neizpodbije. Poleg tega se na trgih vse to zgodi hitreje in z veliko pometanje.
Verjamemo, da morajo biti korporacije "tišila" od zgoraj navzdol na podlagi teze o diskretnosti. Upravljavci bi morali povečati intenzivnost kreativnih procesov uničenja (pod katerim je izobraževanje ali absorpcija novih podjetij in odpravlja najmanj učinkovite oddelkov), ne da bi izgubili nadzor nad sedanjimi operacijami. Če obstajajo visoke operativne sposobnosti, bo hitrost notranjega ustvarjalnega uničenja postala glavni dejavnik, ki določa konkurenčnost korporacije in njegovo učinkovitost na dolgi rok. Sodobna finančna partnerstva dokazujejo, da lahko takšno prestrukturiranje dejansko daje potrebne rezultate. Pokazali so tudi, kako delati.
Da bi hitro ustvarili nove poslovne usmeritve, morajo podjetja obvladati tudi nianse divergentnega razmišljanja, ki je uvod za ustvarjalnost. Sposobnost takšnega razmišljanja ima lahko različne ljudi - vroče ali nepristranske, arogantne ali sramežljive, ekstrovere ali introverti; V pogajalskem procesu so lahko prilagodljivi ali adamantni, pozorni ali razpršeni. Vendar imajo vse eno skupno kakovost. Mihaly Csikszentmihalyi (Mihaly Csikszentmihalyi), eden vodilnih raziskovalcev na področju ustvarjalnosti in avtor knjige "Ustvarjalnost in tok in psihologije odkritij in izumov", imenovan "veselo pesimizem."
Francis Scott Fitzgerald (Francis Scott Fitzgerald) opisuje to lastnost: "Znak visoko razvite inteligence je zmožnost uresničevanja hkratnega obstoja dveh nasprotnih idej, hkrati pa ohranja sposobnost delovanja. Takšna oseba, na primer, celo razumejo brezupnost situacije, je adamant, da ga spremeni v željah. "
Upravljanje na podlagi divergentnega razmišljanja (i.e. namenjeno začetni formulaciji potrebnih vprašanj, kar pomeni, da omogoča iskanje najboljše rešitve) zahteva ustvarjanje bogatega informacijskega konteksta, ki je sposobna postati spodbuda za pravilno opredelitev težav.
Prav tako zahteva organizacijo nadzornega sistema z izbiro in motivacijo zaposlenih ter ne sledenje njihovih dejanj. Poleg tega so potrebna pomembna sredstva (vključno s začasnimi), poznavanjem tega, kaj in kdaj meriti, pa tudi iskreno spoštovanje sposobnosti in potenciala drugih ljudi. Še vedno potrebujemo pripravljenost za izvzetje od odgovornosti posameznih delavcev, ko se njihova neskladje odkrije z zahtevami. Zato je treba vzpostaviti uspešno sožitje dveh vrst razmišljanja - različni in konvergentni.
Potem, da bi povečali dolgoročno učinkovitost podjetja, je treba ponovno razmisliti o procesih načrtovanja in nadzora podjetij. Tradicionalno strateško načrtovanje v večini primerov je neuspešno - isti dialog je potlačen, ki je namenjen spodbujanju. Obstaja potreba po novih načinih za organizacijo dialoga in razprav med vodje družbe in njihovimi potencialnimi nasledniki.
Nazadnje, sistemi korporativnega nadzora je treba zgraditi na tak način, da hkrati spremljajo trenutne dejavnosti in povečajo stopnje ustvarjalnega uničenja. Nadzor nad najbolj potrebnimi in samo na pravih trenutkih, in ne karkoli in nikoli. Če kateri koli nadzorni postopek ni bistvenega pomena, ga odpravite. Ne pijte: Treba je zmanjšati čas in število vmesnih faz med meritvami in sprejetjem ukrepov. Povečati stopnjo odziva na vaša dejanja.
Če želite to narediti, vnesite tržni nadzor povsod, kjer lahko samo vi. Ne zaupajte nadzornim mehanizmom, ki so bolj pritisni, kot jih preverjajo. Naj upravljavci sami določijo optimalni nabor kontrolnih postopkov na svojih poslovnih področjih (navsezadnje, bolje vedo, da sistem). Prenos na splošno ravne oskrbe podjetij za integracijo nadzornih sistemov, namesto da bi vstopili v en sistem za vse enote, neodvisno od posebnih poslovnih usmeritev.
Kadar se te preobrazbe izvajajo, bo družba lahko razpustila probleme zmanjševanja tveganja (fiksacija, na kateri neizogibno vodi do zatiranju ustvarjalnosti) in se osredotočajo na stimulativno ustvarjalnost. To je potrebno, da dolgoročno doseže izjemne rezultate.
J. Schopeter, ki raziskuje modele za razvoj trgov in gospodarstva, je to trdil postopki ustvarjanja in uničenja se kažejo hkrati.Ta uskladitev je znana iz antike. V zgodovini starodavne Grčije in Rima, polne zgodb o mitskem ptic Phoenix, prebivalcev v arabskih deželah, rejni oče Ahilles, se perejo na požaru kaša in oživitev porabe za vsak tri tisoč let, s katerimi Vzpostavljena so v zgodovini. Phoenix je postal eden prvih simbolov cikla rojstva, življenja, smrti in oživljanja, ki vodi do nesmrtnosti. V poslu je pomen nesmrtnosti, ki je vključen v zamisel o kontinuiteti evolucije. Phoenix, z drugimi besedami, je zlitina procesov uničenja in ustvarjanja.
Medtem ko je bil izvor ideje ustvarjalnega uničenja izgubljen v globinah zgodovine vere in kulture, smo očitno, kolikor je Schumpeter zapustil, se osredotočil na tesne vezi med uničenjem in ustvarjanjem, rojstvom in smrti, kontinuiteto in Variabilnost. Pravzaprav je pripadal Plejadju mislecev, ki upravičeno vpliva na naše ideje do danes. Toda Schumpeter je najbolj v celoti pripisal lekcije ustvarjanja in uničenja gospodarske analize: uničenje vam omogoča, da ohranite svežino ozračja trga, se znebite elementov, v katerih ni več potrebe. Proces uničenja- glavna značilnost kapitalizma.
Seveda, beseda "uničenje" strah in zaznavajo negativno, povezana s slikami kaosa in motnje. Podjetja se pojavijo na svetlobi in umrejo ali gredo na drugo kakovost. Za razliko od besede "Creation", ki povzroča sliko svetle prihodnosti, neomejene možnosti in morda, rast kariere, "uničenje" izzove strah in slabe stene.
Ko je Schumpeter v tridesetih letih. Svoje stavek je vzel o "nevihtah ustvarjalnega uničenja", je mislil celotno usodo mnogih starih podjetij, ki so bile razseljene z bolj mladimi. Ruski revolucionarni Mikhail Bakunin, ki ga mnogi ljudje menijo, da je najbolj radikalni anarhist, nekoč rekel: "Motivacija za uničenje je in poziva k ustvarjanju."
Seveda, to ni ravno kaj je napisal Schumpeter. Njegova ideja je bila najverjetneje nasprotnemu smislu. Verjel je, da je visoka tržna učinkovitost novih korporacij postavljala ta-stari pritisk, ki ne bi hitro spremenila stila dela, zaradi česar izgubijo svojo konkurenčnost in zaznavajo ekonomsko neskladnost sčasoma. Nedvomno je Schumpeter prevzel, da celo podjetja, ki pripadajo novim panogam, vendar je izgubila svoje napredne položaje, po nekaj časa bo odpravljena s trga.
Schumpeter interpretira ne le o postopkih, ki se pojavljajo v istem podjetju, čeprav bi bilo lahko enostavno. Študiral je procese, ki jih kličemo uničenje v zvezi z dejavnostmi konkretnih podjetij. V razumevanju Schumpeter je uničenje "konec gospodarsko neuporabnega življenja," ali gre za oddelek družbe ali o podjetju kot celoti. To ne pomeni, da lahko delitev ali podjetje nekako preneha svoje obstoj. Preprosto je
V indijski mitologiji so tri močne božanstva: Brahma, Vishnu in Shiva. Brahma je ustvarila vesolje. Vishnu ga ohranja in ščiti, in Shiva uničuje. Kontrolni krog zapre in postane popoln, če so prisotne vse tri komponente: Ustvarjanje, ohranjanje in uničenje. V upravljanju praviloma opišite metodologijo za ustvarjanje in shranjevanje. Uničenje v kontrolnem sistemu se izplača za nezasluženo malo pozornosti. Glava, ki ne more zavestno uničiti, ne more v celoti upravljati procesa v podjetju.
Pred prenosom najpogostejših situacij, povezanih s komponentami kontrolnega kroga, glejte tisto, ki je lahko vrhovni vodja. Prva stvar, ki predlaga, je generalni direktor. V razmerah majhnih in celo srednje velikih podjetij ima lahko čas in energijo za upravljanje obnašanja njegovih menedžerjev. Toda v velikih podjetjih bi morala biti njegova vloga usmerjena v kadrovski direktor, ki ga je treba namestiti kot HR - poslovni partner. Če ne, potem na katero koli namestnika, katerih odgovornosti vključuje upravljanje notranjih komunikacij v podjetju.
Mimogrede, upravljanje notranjih komunikacij v številnih podjetjih je dano nerazumno malo pozornosti. Raziščite, razvoj vodenja, kadrovske rezerve, osebje. In nikjer ni niti omeniti strateškega upravljanja upravljanja v podjetju. Kaj je? Analizirali bomo pogosto nastajajoče situacije v podjetjih, ki se praviloma uvedejo na Samonek. To je te nenadzorovane situacije, ki povzročajo osebje osebja, pomanjkanje zvestobe, kompleksnosti v internih komunikacijah, ki lahko traja več let in je vir ne le moralne, ampak tudi finančne izgube družbe.
Naložili smo tri najpogostejše situacije, ki so neposredno povezane s tremi kontrolnimi funkcijami in zahtevajo privlačnost vrhovnega voditelja.
1. Uvedba novega voditelja v neučinkovit ukaz za njegovo uničenje. V tem primeru vrhovni vodja prevzame vlogo Shive s funkcijo uničenja.
2. Izločanje obstoječega vodje in ohranjanje večine strokovnjakov v podjetju. Nato vrhovni vodja prevzame vlogo češnje s funkcijo shranjevanja.
3. Uvedba novega voditelja v že obstoječo ekipo in oblikovanje nove ekipe pod njo. V tem primeru mora vrhovni vodja prevzeti vlogo Brahme z značilnostjo ustvarjanja.
Učinkovito upravljanje vsakega od naštetih primerov daje podjetju, da je najbolj nešteto dobiček, ki ni cena blaga ali storitev, in njihova gospodarstva na področju človeških virov.
Analizirali bomo ukrep vrhovnega voditelja v vsakem od naštetih primerov.
Leader-Destroyer.
Vrhovni vodja prevzame funkcijo uničevalca v primerih, ko morate prekiniti uveljavljene ekipe v podjetju. Ko je to potrebno?
Izberete lahko več predpogojev za uničenje obstoječih ukazov. Mimogrede, pogosto se nahajajo v praksi mnogih podjetij.
- Ekipa zapre in varuje svoje meje novih ljudi.
- Ekipa začne delati zase in ne na podjetje.
- Ekipa začne "izstopiti" iz podjetja strokovnjakov.
Upoštevajte osebje osebja, ki ima značilnosti, zgoraj navedeni podatki, ekipa je že nemogoča.
Torej je ekipa zaprla svoje meje. Kdaj in zakaj preneha biti ekipa? Na primer, ekipa je pripeljala do njegove glave že več let, je naredila številne uspešne projekte in začela obravnavati sebe "jahanje popolnosti", njihovi standardi obstoja pa so "strog primer za posnemanje." Na neki točki, taka ekipa preneha biti tako. Pade na raven delovne skupine s prevladujočim učinkom skupine "Mi - oni" in učinek "skupine egoizma", ki iz nje.
Poziv:
Učinek skupine "Mi smo -". Občutek pripadnosti določeni skupini ljudi (učinek «WE«) in zato občutek odstranitve, setev z drugimi skupinami ("oni").
Odsotnost občutka "Mi" lahko povzročim propad delovne skupine.
Prisotnost zmerno izrazitega občutka "Mi - Oni" vodi do kohezije skupine, povečati užitek komunikacije v skupini, željo, da tekmujejo z drugimi skupinami (oddelkov) in, kot rezultat, izboljšanje učinkovitosti dejavnosti .
Prekomerno povečanje občutka "Mi - Oni" vodi do učinka egaizma skupine (skupinski egocentrizem):
- precenjeno mnenje o sposobnostih in učinkovitosti obeh članov skupine in skupine kot celote;
- zavrnitev kritik iz dela;
- zmanjšanje učinkovitosti odločanja zaradi smeri skupine razmišljanja, da bi našli dokaze o učinkovitosti in ekskluzivnosti lastne skupine.
V našem primeru opazujemo učinek pretiranega povečanja občutka "Mi - oni", ki začnejo negativno vplivati \u200b\u200bna učinkovitost delovne skupine.
Kakšno je ukrepanje vrhovnega voditelja v tem primeru, ki bi morali prevzeti funkcijo uničenja?
Torej bi moral:
1. Uvesti v neučinkovito delovno skupino avtoritarnega voditelja - novega voditelja.
2. Naredite nalogo novemu vodji, da "prekine" odnose, norme in tradicije v ekipi.
3. Nadzor spremembe in vzdržujejo nepriljubljene rešitve novega voditelja
Kot lahko vidite, vrhovni vodja ne dela vsega, da strateško vodi situacijo. To je zelo pomembna točka, ki v menedžerjih prinaša možnost odstranitve iz situacije in jo upravljati od zunaj. To je prvi in \u200b\u200bzelo pomemben korak pri oblikovanju pristojnosti strateškega razmišljanja in strateškega upravljanja iz upravljavcev družbe. Ko gledajo zavestna dejanja Vrhovnega voditelja, prenesejo svojo strategijo na nižje ravni nadzora.
Vrhovni vodja nadzoruje in ohranja potrebne ukrepe uvedenega avtoritarnega voditelja.
Kateri ukrepi morajo narediti avtoritarni vodja, da uniči ekipo?
Navedite jih v redu.
2. Ustreza zaslišanju depozitov enega za drugim. Daje precenjene načrte in postavlja neizvedljive cilje.
3. Pomembno je odpravo več nezaželenih in kritizira svoje zaposlene.
4. Vstopi svoje zaposlene.
5. V neuspehih, predvsem obtožuje "odporna".
6. Vstopi svoje strogo izvršljiva pravila in dodeli, ki je odgovoren za njihovo izvrševanje.
7. SVETNIH POROČANJA IN KORISTNIČNEGA SISTEMA.
8. dejansko povzroča konflikte med oddelki ali zaposlenimi, postane razlog vseh svojih odločitev.
9. poroča o svojih ukrepih za vrhovni vodja.
Kot lahko vidite, se vsi ukrepi na področju upravljanja komunikacij popolnoma zavedajo novega voditelja in vrhovnega voditelja. Cilj v tem primeru ni uničenje zaradi uničenja, vendar zamenjava ni dovolj učinkovitega vedenja ekipe za učinkovitejšo doseganje ciljev in ciljev družbe.
Vodja skrbnika
Vrhovni vodja izvede to funkcijo, ko morate odstraniti glavo in rešiti zaposlene. V katerih primerih je to potrebno?
Ko upravljavec:
- dela bolj na sebi kot na podjetje;
- dela "na starem načinu", zaostaja za inovacijami v podjetju;
- Ne spreminja, sabotira njihovo izvajanje.
V tem primeru velja veljavnost vrhovnega voditelja, ki je že drugačna, in sicer:
1. Pobira zunanjega namestnika vodje, ki ga je treba odstraniti z reševanjem ekipe.
2. Opravlja informatiko zunanjega namestnika - kaj naj stori v kakšnih primerih.
3. Nadzor in pristranski pregledi dela upravljavca, ki podpira ukrepe novega namestnika.
Zunanji namestnik mora upoštevati navodila vrhovnega voditelja.
Torej, zunanji namestnik:
1. Ponastavi ključne zaposlene, ki podpirajo glavo.
2. Prenaša glavo nemogoče naloge od vrhovnega voditelja. Osebno z vsakim zaposlenim, še vedno zvest glavi, vodi razpravo o vzroku neuspeha.
3. Začne za opravljanje več na sestankih, ki predstavljajo informacije od vrhovnega voditelja.
4. Podpira in spodbuja zaposlene, ki izražajo ideje, ki prihajajo proti mnenju Leader. Dobi možnost promocij.
5. Odloki podrejenosti: Del ključnih zaposlenih se odkupi neposredno na zunanji substituent.
6. Prejema celotno krmilno enoto za dolgo poslovno potovanje, kjer je poslana upravitelj.
Tako zunanji namestnik gladko gre za menedžerje, hkrati pa ohranja večino osebja, ki je potreben za podjetje. Strokovnjaki v podjetju so pogosto nepopravljivi. In če zapustijo samo zaradi spremembe vodstva, podjetje izgubi denar in čas ne le na izbiro novih zaposlenih, temveč tudi na kakovost storitev, opravljenih med offsezonom. Poleg tega zasluženi zaposleni ponavadi opravljajo zaupne informacije iz podjetja, da obstajajo tudi precejšen denar.
Ustvarjalec
Vrhovni vodja prevzame funkcijo ustvarjanja, ko boste morali vnesti novega upravitelja v že obstoječo ekipo, ki ga hranite za podjetje in z ustvarjanjem ekipe z ohranjanjem večine zaposlenih. To stanje je podobno položaju ohranjanja. Odlikuje ga dejstvo, da ekipa nima vodje, lahko preostali zaposleni "preživijo" novega voditelja.
Zakaj to stanje potrebuje tudi Vrhovni vodja?
- Zaposleni so navajeni na obnašanje prejšnjega vodje in pričakovali od novega podobnega vedenja. Ne da bi ga prejeli, lahko delajo slabše.
- Novi vodja lahko uniči ekipo, ki jo potrebujete za podjetje, če se obnaša na načelu "uničenja".
- Sabotaža zaposlenih pred novim voditeljem se lahko pojavi, kar bo zmanjšalo uspešnost in postavilo upravitelja v situacijo, kjer mu bo lažje, kot da ostane.
V primeru ustvarjanja Vrhovni Leader deluje na naslednji način: \\ t
1. Opozarja zaposlene o spremembah, prihodu novega voditelja. Označuje ga kot odličen vodstveni direktor z dobrimi delovnimi izkušnjami, odličnimi rezultati.
2. Opravlja obveščanje novega voditelja o njegovih dejanjih, medtem ko se prilagaja novi ekipi.
3. Preveri glavo za izvedbo svojih priporočil.
Navodila, ki dajejo vrhovni voditelju novim voditelju. Kaj je treba storiti za vstop v ekipo in ne bo izgnana od njega po nekaj časa?
- Novi vodja mora najprej poudariti notranji vodja, ki je podprl svojo podporo.
- Ne moreš hiteti z uvedbo novih pravil. Počakati morate nekaj časa, da razumete, katera pravila v ekipi obstajajo. Izberite tiste, ki jih je mogoče podpreti.
- Informacijski tokovi in \u200b\u200bključne rešitve morajo biti takoj v rokah novega voditelja.
- Začeti je treba z vodnikom z jasno zastavljenimi cilji, načrtovanjem in nadzorovanjem izvajanja. Prvi sestanki morajo biti redni, vendar ne pogoste in nošejo informacije.
- Zelo koristno je preveriti in oceniti funkcionalnost vsakega zaposlenega, ne glede na to, ali ustreza ciljem in ciljem novega voditelja. Izguba zaposlenih je dopustna, vendar tisti, ki niso dokončani ali ne ustrezajo večjo funkcionalnosti in strokovnosti.
- Sprva je bolje komunicirati ločeno z vsakim zaposlenim. Za razgovor za to, kar pričakuje od podjetja in od menedžerja in kaj pričakujete od tega.
- Poskrbite, da boste upravljali govorice in preprečili ustvarjanje tako imenovanih "disfunkcionalnih trikotnikov", ko zaposleni govori o njegovi odsotnosti.
Torej, vrhovni vodja lahko določi razmere, ki jih je treba spremeniti. Lahko izbere vrsto izpostavljenosti situaciji: ustvarjanje, shranjevanje ali uničenje. V svojih rokah, kaj je predmet indijskih bogov - "Gradbeni mir" notranje komunikacije v podjetju.
Slog vodenja določa strategijo vedenja. In ta slog je dosledno prenesen iz vrhovnega voditelja, ki v tem primeru izvaja svetovalca neposrednih voditeljev. In na zameno, prav tako zavestno začnejo vplivati \u200b\u200bna svoje podrejene. Družba se nadaljuje z upravljavsko raven internih komunikacij.
Dobimo tanek sistem: ocena stanja, izbira stila vodenja, upravljanja in nadzora razmer, razvoj strateškega razmišljanja.
To je majhne stvari - Začne se na nov način!
