Lugovaya S.M., az "Új Mozgalom" Menedzsment Gyakorlati Pszichológiai Központ rektora, üzleti tanácsadó.
Nézzük meg közelebbről a válságellenes program néhány szakaszát.
1) A szervezet teljesítményének diagnosztikája(a "problémakör" és a szervezet belső erőforrásainak meghatározása).
Minden vezető tisztában van azzal, hogy a szervezet teljesítményének megfelelő szinten tartása érdekében tevékenységét időszakonként diagnosztizálni kell. Természetesen a szakszerűen elvégzett tanácsadás lehetővé teszi a probléma gyors és hatékony megoldását. Azonban nem minden fogászati klinika engedheti meg magának az üzleti tanácsadók szolgáltatásait.A képzési szemináriumok megtartásának gyakorlata megmutatta, hogy van egy másik hatékony módszer is, amely különösebb többletköltségek nélkül teszi lehetővéhogy objektív diagnózist készítsen a szervezet jelenlegi állapotáról. Ez az úgynevezett „problématerület” meghatározása a képzés során. Különösen értékes, hogy a személyzet maga is részt vesz ebben a folyamatban.Facilitátorkénta tanácsadó megtudjaami megakadályozza, hogy minden alkalmazott a munkahelyén optimálisan dolgozzon a betegekkel/kliensekkel.Az alkalmazottak elkezdenek aktívan gondolkodni és elemezni munkájukat. Így lehetséges a nagyobb szervezeti problémák és a kisebb hiányosságok azonosítása is. Az eredmény egy teljes lista,néha teljesen váratlan a vezető számára. Azokban a szervezetekben, ahol nincs gyakorlatuk a termelési értekezletek szisztematikus megtartására, a „problémás terület” összegyűjtése 2-3-szor tovább tarthat. Ennek egyik oka az, hogy egyrészt a problémák halmozódnak, másrészt a klinika személyzetének nincs készsége ahhoz, hogy kritikusan közelítse meg munkáját, elemezze és következtetéseket vonjon le. A „problémakörzet” összegyűjtése során a klinika munkatársai megtanulják megkülönböztetni az okot az okozattól, az információkat helyesen strukturálni, megfogalmazni.
Például, az egyik fogászati klinikán az orvosok aggodalmukat fejezték ki amiatt, hogy az asszisztensek hivatalról rendelőre sétálnak, miközben a pácienssel dolgoznak, és ezzel megzavarják a felvételt. ... A tanácsadó a probléma tisztázását kérte. A klinika személyzetének megbeszélése sorántöbb változat is elhangzotta helyzet okai:
Az asszisztensek rosszul kiegészítik a vételhez szükséges fogyóeszközöket;
Asszisztensek, bemenni más irodákba, "hordani" egymástól szerszámokat és fogyóeszközöket;
A fogyóeszközök nem megfelelő ellátása a klinikai helyiségekben;
A fogyóeszközök nem időben történő szállítása a klinikára.
A párbeszéd és a helyzetelemzés eredményeként kiderült, hogy a probléma abban rejlik, hogy a szervezet rosszul felépített rendszerrel rendelkezik az asszisztensek fogyóeszközök és szerszámok beszerzésére vonatkozó igények időben történő benyújtására. Ami viszont mindent okozottfent felsoroltkövetkezményei a szervezetben. Ez a példa megmutattahogy a vállalati problémák negatívan befolyásolják a munkavállalók munkáját, a munkavállalók feladatainak elmulasztása pedig vállalati problémák kialakulásához vezet.
2. példa. A fogászati klinikák orvosai a fogászati asszisztens kapcsolat kapcsán magas személyzeti fluktuációt észleltek ... A megbeszélés során a munkatársak a következő lehetőségeket javasolták a probléma megvilágítására:
A fogászati asszisztensek alacsony képzettsége;
Az asszisztens mentori rendszer gyenge;
- a linkben nincs teljes interakció: a segédorvos.
Végül kiderült, hogy a szervezet nem létezikjól kialakított fogorvosi csapatok (asszisztens), és van egy rotációs rendszer, amely szerint az asszisztensek rendelésről időpontra váltanak. Így az asszisztensek felcserélhetőségére törekvő klinika vezetője elfelejti, hogy a „négy kézben” munka a kapcsolatok teljes harmóniáját és a félig-meddig gesztusból való megértést feltételezi, egyértelmű koherenciában kifejezve.az orvos és az asszisztens tevékenysége. Hiszen vannak olyan orvosok, akik gyorsan, de pontatlanul dolgoznak, a rendelés során érzelmesen, aktívan viselkednek. Egy ilyen orvos munkája után minden műszert műanyaggal vagy lenyomatanyaggal megfestenek, és az iroda csatatérre emlékeztet. És vannak olyan orvosok, akik lelkiismeretesen, rendkívül körültekintően dolgoznak, és teljesen más tempóban kommunikálnak a betegekkel. Az asszisztensek hozzászoknak orvosuk munkastílusához és a betegekkel való interakcióhoz. A rotáció megkísérlésekor pszichés összeférhetetlenség léphet fel, ami az orvos és az asszisztens kapcsolatának megromlásához, ennek következtében a fogadás minőségének romlásához vezet.
Megjegyzendő, hogy a fogászati klinikák egyes vezetőinek kísérletei arra, hogy önállóan gyűjtsék össze a „problémás területet”, a találkozók az alkalmazottak közötti úgynevezett személyes „leszámolásokká” fajulnak. Ez azért van így, mert a vezetők gyakran sajnos nem rendelkeznek a facilitátor képességeivel – olyan személyé, aki képes szabályozni a vitafolyamatot, konstruktív hullámon párbeszédet folytatni,a személyeskedés elkerülése, a hangsúlyok helyes elhelyezése és a konfliktusok időben történő megelőzése.
A belső erőforrások azokat a tevékenységeket foglalják magukban, amelyek megvalósításával a szervezet optimalizálhatja tevékenységét és növelheti hatékonyságát. Ha a szervezet belső erőforrásairól beszélünk, akkor azok mindig ott vannak. Úgy tartják, hogy a keresés a belsőforrások - ez a szervezet vezetőjének feladata. Biztosan,menedzsment ismerete (ha van) és a vezető tapasztalata lehetővé teszi számára, hogy eredetinek és hatékonynak találjavezetői döntések. De, mint tudod, a mezőn élő ember nem harcos. Ezért jobb, ha a klinika vezetője segítséget kér alkalmazottaitól, és feladatul tűzi ki számukra a szervezetben meg nem valósult lehetőségek feltárását. Minden alkalmazott a munkahelyén, megfelelő kreatív megközelítéssel további lehetőségeket találhat egy adott probléma megoldására.Ehhez a klinikának rendelkeznie kell egy olyan rendszerrel, amely a japán szervezetek képére és hasonlatosságára racionalizálási javaslatokat nyújt be és mérlegel, ahol minden dolgozó távolról érzi magát a fogaskerekségtől, hanem a vállalat kulcsfontosságú láncszemének. A kiaknázatlan lehetőségek minden üzleti folyamatban megtalálhatók.
Például nem minden fogászati klinika dolgozik vállalati ügyfelekkel. Ezt ugyanis a klinikák vezetői nem tudjáka vállalati ügyfelekkel való munka lehetővé teszi a szervezet számára, hogy stabilabb munkaterhelést kapjon, és évszaktól függetlenül egyenletesebben osztja el az ügyféláramlást az év során, munkát biztosítva az orvosoknak. Természetesen a vállalati ügyfelekkel való munkavégzés bizonyos ismereteket és külön megközelítést igényel.
Igényes termék létrehozása a betegek/ügyfelek igényeinek folyamatos tanulmányozása alapján egy új gazdasági környezetben - ez is egy igazi erőforrás, amelynek megvalósítása lehetővé teszi, hogy megtartsa ügyfeleit és újakat vonzzon a klinikára. Kevés a modernA vezetők megértik a különbséget a szolgáltatások és a termékek között, amelyeket a klinika kínál ügyfeleinek / pácienseinek. Az a tény, hogy a szolgáltatások építőkövei, amelyekből különböző eredeti és exkluzív termékek épülnek. A szolgáltatások listája minden klinikán szinte azonos.
A termék összetettebb dolog. Ez egy szolgáltatásból és egy "csomagból" álló komplexum. A "csomagolás" a szervezet pozitív imázsán, versenyelőnyén alapul, tartalmaz egy szolgáltatási komponenst és az információszolgáltatás módját, figyelembe veszi az ügyfél pillanatnyi egyedi igényeit és az értékesítés sajátosságait.A szolgáltatások listája minden klinika számára gyakorlatilag azonos, és a szervezetnek saját termékcsaláddal kell rendelkeznie. Csakúgy, mint a szolgáltatás, a tényleges termék nem másolható. Egy termék létrehozásához vágyra, professzionalizmusra és kreativitásra van szükség.
2) A szervezet versenyelőnyeinek azonosítása és felhasználása.
Sajnos az a helyzet, hogy sem a személyzet, hanem mégés egyes vezetők nincsenek tisztában klinikájuk versenyelőnyeivel. Odáig megy, hogy egy regionális fogászati klinika egyik vezetője szerint a klinika versenyelőnye a bizalmas információ. Ez egy nagy tévhit, hiszen a klinika versenyelőnyeit minden dolgozónak ismernie kell. Ezeket minden lehetséges módon közölni kell a klinika meglévő és potenciális ügyfelei felé: reklám ésPR-részvények, klinikai személyzet és hűséges ügyfelek szájról szájra.
A szervezet küldetésének jelenlétét a klinika páciensei is érzik. ... A küldetés egy üzleti filozófia. A piacon lévő cégek többsége azért dolgozik, hogy pénzt keressen. Nyilvánvaló, hogy egy kereskedelmi szervezet nem létezhet és nem fejlődhet profit nélkül. De a filozófia jelenléte, vagyis amiért a vállalatot létrehozták és működik, kedvezően megkülönbözteti a piacon, és vonzóvá teszi a fogyasztó számára. Sőt, a küldetésükkel foglalkozó szervezetek stabil márkák, nem pedig a pénz elvonására létező légitársaságok.
Versenyelőnyök anagyban függ a szakmai koncepciótól , a mögöttes fogászati klinika.
Például, ha egy klinikán van egy koncepció: "A fogak egészsége mint az általános emberi egészség mutatója", azon a tényen alapul, hogy az állapota fogak a páciens általános egészségi állapotát tükrözik. A diagnosztika és kezelés ilyen integrált megközelítése nagyon vonzó a fogorvosi szolgáltatások fogyasztói számára, mivel a klinikákon gyakrabban „kezelnek fogakat”.
Pozitív, komfortos légkör teremtett a klinikán a magas szintű ügyfélközpontú kiszolgáláson alapul – a versenyképesség egyik fő tényezője isfogászati Klinika. Köztudott, hogy a klinikáról pozitív kép alakul ki, mint sok rejtvény képe, és itt nincsenek apróságok. A gyakorlat azt mutatja, hogy a válság idején egyes, az egészség és szépség területén dolgozó szervezetek akár 20%-kal is meg tudták növelni az ügyfelek számát. Hihetetlen de igaz! Az ügyfelek beáramlása elsősorban az ügyfelek más szervezetektől való távozásának köszönhető. Amikor megkérdezik, hogy miért hagyják el a klinikát vagy a szépségszalont, az ügyfelek azt mondják, hogy nem akarnak olyan szervezethez menni, ahol boldogtalan, elkeseredett és fáradt alkalmazottak dolgoznak. Ez a tényező az utóbbi időben a legjelentősebbé vált, amikor a negativitás és a nyomás erőteljes hulláma ment keresztül minden médiacsatornán, ami az embereket depresszióhoz és stresszhez vezette. Az önfenntartás ösztöne természetesen arra kényszeríti őket, hogy olyan helyeket válasszanak, ahol lehetőséget kapnak a valóságtól való elvonatkoztatásra és érzelmi felépülésre. A klinikáról alkotott pozitív kép kialakítása során figyelembe kell venni a pszichológiai árnyalatokat, amelyekre gyakran egyszerűen nem gondolunk. A személyzettől függ, hogy a páciens hangulatingája milyen irányba lendül. Ha az első tapasztalata egy szervezettel azzal kezdődiknegatív érzéseit, akkor az ügyfél továbbra is keresi az érveket amellett, hogy megerősítse eredeti véleményét.
Például egy páciens/kliens fogorvoshoz érkezik. El kell mondanunk, hogy az ügyfél az irodában menedzserként dolgozik, és munkája a hosszú számítógép melletti tartózkodáshoz kapcsolódik. Természetesen problémái vannak a nyaki gerincvel. Az orvos leültette egy székre, és elkezdte leengedni a szék támláját. A fejtámla feljebb mozdult, a beteg kényelmetlenül érezte magát, de nem koncentrált rá. Negyven percnyi munka után a beteg erős fájdalmat kezdett érezni.és zsibbadás a nyakban és a vállban, amihez fejfájás társul. A beteg elmondta érzéseit az orvosnak, aki megigazította a fejtámlát. Ezen enyhe mozdulat után a beteg némi megkönnyebbülést érzett. Lelkében azonban az volt a kellemetlen érzés, hogy az orvost és az asszisztenst abszolút nem érdekli, hogy érzi magát, mert már a rendelés elején korrigálniuk kellett a fejtámlát, nem pedig szenvedni. Kellemetlen érzés a bevétel utánés a beteg fejfájása két napig tartott. Elképzelheti, hogy az ügyfél milyen érveket gyűjt össze a klinikáról alkotott kép további formálása során: pozitív vagy negatív.
3) Ideológiai munka szükségessége a szervezet személyzetével.
Nemrég egy konferencián tartott előadásom után odajött hozzám a klinika vezetője, és azt mondta, hogy a személyzettel való munka szempontjából sok minden nem az escort menedzserek füle. Ugyanígy a vezetők egy része a tréning során nem akarja a szervezet pénzügyi kérdéseit a munkatársakkal érinteni. Kétségtelenülszámos olyan kérdés van, amelyhez csak a vezető hozzáértése szükséges. Azonban nagyon sok olyan kérdés van, amelyet meg lehet vagy kell megbeszélni a munkatársakkal, vagy át lehet ruházni a középvezetőkre. Különben a vezér arra a szamárra hasonlít, aki zsákokkal húzza a szekeret, aminek a száma folyamatosan növekszik, felfelé. Például, ha megnézi a cikk elején megadott "Kamillát", amely megmutatja, hogy egy escort menedzser hány üzleti folyamatot tud felvállalni, megértheti, hogy a személyzeti menedzsment szinte minden szakaszában részt vehet.
Hasonlóképpen, ha megbeszélést tart, ahol megkérdezi a személyzetet:
Milyen típusú új technológiákat alkalmaznak a klinikán?
Mennyibe kerülnek az egyes technológiák (berendezések és képzés)?
Hány százalékban használják őket munkájuk során?
Meg fogja érteni magát, és elgondolkodtatja a személyzetet a jövedelmezőség és az új technológiák klinikán történő bevezetésének folyamatáért való felelősség kérdésén. Gyakrabban ez a folyamatcsak a vezető vállán fekszik, fejfájássá válik.
A személyzettel folytatott ideológiai munkának folyamatosan, különböző szinteken és formában kell történnie. Ez azt jelenti, hogy a személyzettel való munkát nem csak magának a vezetőnek kell elvégeznie. Segítséget kell kérniközépvezetők és a leghűségesebb, legtapasztaltabb és legprofesszionálisabb dolgozók mentorálás, termelési értekezletek, operátorok, tanúsítások, racionalizálási javaslatok gyűjtése stb. formájában. A szervezet tevékenységének bizonyos stabilitásához vezető jó eredmény az üzleti trénerek munkája. képzési szemináriumokon. A személyzettel végzett ideológiai munka ezen formája különösen értékes, mivel a szakember objektív értékelésén alapul. A leghatékonyabb eredményt azok a képzések adják, amelyek évente 2 alkalommal zajlanak a rendszerben és vannakreleváns témákat.
Összefoglalva a fogorvosi szervezet tevékenységének optimalizálásáról szóló beszélgetést pénzügyi instabilitás körülményei között, elmondható, hogy számos olyan hatékony módszer létezik, amely lehetővé teszi egy szervezet számára, hogy ne csak fennmaradjon, hanem fejlődjön is. Az egyetlen feltétel a vezető cselekvési vágya, kreativitása és információval való munkavégzési képessége. A többi idő kérdése!
| Osztály! | Mint |
