Az orosz vállalkozások jelenlegi fejlődési szakaszát nemcsak negatív jelenségek, hanem számos pozitív változás is jellemzi, amelyek közül a legfontosabb egy vállalkozás vagy szervezet azon vágya, hogy javítsa termelési és gazdasági mutatóit az irányítási struktúrák és rendszerek javításával. . A vállalkozás a termékek és szolgáltatások iránti változó kereslet hatására szembesül azzal, hogy radikálisan meg kell változtatni struktúráit és funkcióit. Fontos megjegyezni, hogy a szerkezetátalakítás szükségessége nemcsak a kedvezőtlen helyzetben lévő vállalkozásoknál, cégeknél, hanem a prosperáló szervezeteknél is felmerül. Szerkezetátalakításnak nevezzük azt a folyamatot, amely során egy vállalkozás működési módszerei összetett változást mutatnak. Ezen kívül reform van. A reformáció alatt a vállalkozás alapelveinek megváltoztatását, azok átstrukturálását célozzák.
Az átszervezés a szervezet szerkezeti elemeinek gyökeres megváltoztatásának folyamata.
Hogy. szerkezetátalakítás - olyan intézkedések összessége, amelyek a szervezetek működésének feltételeit átfogóan összhangba hozzák a megváltozott piaci feltételekkel. A szerkezetátalakítás a következőket tartalmazza:
1) A menedzsment szerkezetének és funkcióinak javítása
2) A lemaradás leküzdése a szervezet tevékenységének műszaki és gazdasági vonatkozásaiban
3) A pénzügyi politika javítása
4) A szervezet versenyképességének növelése
5) A szervezet pénzügyi-gazdasági tevékenységének fejlesztése.
A vállalati szerkezetátalakítás jogi szabályozása megfelelő jogi szabályozási mechanizmusok segítségével történik. A jelenlegi jogszabályok számos szerkezetátalakítási mechanizmust írnak elő. A szerkezetátalakítás lehet önkéntes és kényszerű.
Az önkéntes két irányt ír elő: az átszervezést és a szerkezetátalakítást, amelyet a vállalkozás alapszabálya ír elő.
Kényszer - privatizáció - a privatizációs mechanizmus meghatározása után - a munkakollektíva kötelezheti a tulajdonos felhatalmazott szervét akarata ellenére szerkezetátalakításra.
Államosítás – a kezdeményező az állam lehet
Szerkezetátalakítás a csődjog alapján. Ebben az esetben a kezdeményezők főként hitelezők, és bizonyos esetekben ...
A monopóliumellenes törvény által előírt szerkezetátalakítás az állam kezdeményezője, akit a felhatalmazott szerv képvisel.
A fő témák a következők:
1) Tulajdonosok (részvényesek és befektetők).
2) A vállalkozás hitelezői - az adósságprobléma megoldása nélkül a vállalkozás vagy iparágak szerkezetátalakítása lehetetlen, mivel a hitelezők hozzájárulása szükséges.
3) Állam.
4) Munkaszervezet.
5) Menedzsment csapat.
A szerkezetátalakítás egy rendkívül hatékony eszköz, amely növeli a vállalkozás versenyképességét, lehetővé téve a versenyképesség minimális költséggel történő növelését. Lehetővé teszi a gyengén teljesítő egységek eltávolítását, ami lehetővé teszi a szervezeti folyamatok hatékonyságának növelését és stratégiailag hatékony szervezeti struktúrák létrehozását.
A szerkezetátalakítás szakaszai:
1) Beruházás előtti szakasz - 30-40 nap. A külső környezet értékelése. Vállalkozás komplex diagnosztikájának megvalósítása. A vállalkozás küldetésének és céljainak tisztázása. Üzleti terv készítése.
2) Befektetési szakasz - 150-300 nap. Szerkezetátalakítási projekt tervezése. A projekt ütemtervének, projekt költségvetésének elkészítése. Pályázat szerkezetátalakításra. Szakemberekből álló csapat, akik részt vesznek a szerkezetátalakításban. Dokumentáció kidolgozása és a projekt indításának előkészítése. A szerkezetátalakítás során alkalmazandó módszer megválasztása. Az irányítási folyamat centralizáltságának és decentralizáltságának mértékének meghatározása. Vállalatirányítási struktúra és szervezeti és elosztási dokumentum. A szerkezetátalakítási projekt végrehajtása. Az irányítási rendszer átalakítása, új részlegek létrehozása.
3) A projekt működési szakasza és befejezése - 3 hónap - az eredmény elemzése, összehasonlítása a tervvel, változtatások végrehajtása. Változáskezelés. A projekt befejezése.
A szerkezetátalakítás előkészítési folyamata attól a pillanattól kezdődik, amikor a szervezet szakemberei rájöttek, hogy a szervezet nem működik megfelelően. Ez utalhat csődre, terjeszkedési vagy diverzifikációs vágyra, csökkenő trendekre vagy munkamennyiségekre, megnövekedett igényekre, megnövekedett rezsire, rosszabb helyzetekre. A vállalati diagnosztika részeként a következő típusú elemzéseket végezzük:
1) A vállalkozás helyzetelemzése.
A vállalkozás helyzetének meghatározása - a vállalkozás által elfoglalt hely meghatározása az általános gazdasági térben, a vállalkozást negatívan befolyásoló fő tényezők azonosítása, a szervezet konszolidált tevékenységeinek azonosítása.
A helyzetelemzés tartalmazza.
Alatt vállalati szerkezetátalakítás a vezetők különböző dolgokat értenek: a szervezeti struktúra optimalizálásától a nem alapvető eszközök kezeléséig. Ebben a cikkben megpróbálom tisztázni az átstrukturálás céljait és módszereit, szót ejtek a vezetők gyakori tévhiteiről, hibáiról.
A társaság szerkezetátalakításának fő célja az üzleti rendszer olyan állapotba hozása, amely megfelel a tulajdonos igényeinek. A nehézség abban rejlik, hogy a tulajdonosok gyakran nehezen tudják egyértelműen megfogalmazni törekvéseiket, és az esetek 99%-ában "a nagy zöld gombot - kattints és kész!"
Evgeny Demin, a SPLAT vezérigazgatója és tulajdonosa megosztotta velünk a cég népszerűsítésének titkait, még akkor is, ha a piac zsúfolt.
A cikkben a cég 4 kulcskompetenciáját is megtalálja, amelyet át kell venni.
Mivel minden eset egyedi, a szerkezetátalakítási programok által megoldandó célok és célkitűzések skálája óriási. Vannak azonban változatlan kihívások is. Például pénzügyi és gazdasági eredmény elérése. Ez lehet egy eszköz csődje is az adósságok és az adóterhek leírására (a legegyszerűbb), illetve a cég átláthatóságának növelése a befektetési vonzerő növelésére (a legkifinomultabb). A tulajdonosok és a menedzsment meglehetősen magabiztosan fogalmazzák meg az ilyen pénzügyi-gazdasági feladatokat. Ezek eléréséhez a tanácsadók és a házon belüli szakemberek szinte mindig egyértelmű megoldásokat kínálnak, amelyek általában csak részleges szerkezetátalakítást tartalmaznak. A teljes körű szerkezetátalakítást akkor alkalmazzák, ha az egyszerű működési döntések nem felelnek meg a tulajdonosnak.
A vállalati szerkezetátalakítás minden módszere feltételesen két csoportra osztható:
A felosztás feltételes, mivel az eredmények keresztezhetik, kiegészíthetik, sőt ellentmondhatnak is egymásnak. Mindegyik módszernek megvannak a maga korlátai, amelyeket javaslok részletesebben tárgyalni.
Üzleti infrastruktúra változás
Az üzleti infrastruktúra megváltoztatását célzó szerkezetátalakítási módszerek a legnehezebben megvalósíthatóak. A közhiedelemmel ellentétben az üzleti infrastruktúra célállapotát nem csak M&A tranzakciókkal (fúziók és felvásárlások) vagy a tulajdonosi szerkezet megváltoztatásával lehet elérni. Ugyanezt a célt érhetjük el stratégiai szövetségek kötésével és outsourcing igénybevételével (ld. lapon. egy). Ezeknek a módszereknek jelentős korlátai vannak, amelyek megnehezítik alkalmazásukat Oroszország dinamikus gazdaságában. Íme a főbbek:
Menedzsment rendszerváltás
E csoport módszereinek segítségével felülvizsgálják a vállalaton belüli vezetési elveket, a technológiákat és a tevékenységek végzésének módszereit. A hatáskörök és felelősségek új módon oszlanak meg, a fizikai (mérhető) benchmarkok és a javadalmazási számítási rendszer felülvizsgálata folyamatban van. Feltételesen háromféle módszert lehet megkülönböztetni, amelyek az irányítási rendszer megváltoztatását célozzák (lásd. lapon. 2).
Az üzleti infrastruktúra-kezelési módszerekkel ellentétben az irányítási rendszer-átalakítási módszerek külső tanácsadók bevonását igénylik. Logikus, hogy ha a főállású alkalmazottak megfelelő kompetenciákkal és készségekkel rendelkeznének, akkor nem lenne szükség újratervezésre, a szakembereknek már maguknak kellett volna elvégezniük a szükséges munkát.
Az indikatív módszerek hátrányai
Az indikatív módszerek fő hátránya a túlzott formalizálás veszélye. Az értékelési kritériumok formalizálása során az alkalmazottak mutatók elérésére törekednek, megfeledkezve tevékenységük lényegéről, még akkor is, ha a mutatók ellentmondanak az üzleti céloknak. És nem az a lényeg, hogy a dolgozók abbahagyják a fákért az erdőt, hanem az, hogy a rendszer rákényszeríti őket erre. Mondok egy valós példát. A legnagyobb bányászati és kohászati vállalat pénzügyi-gazdasági szolgálatai megtagadták a külföldön épített konténerhajó átvételét, mert kapacitása meghaladta a tervezettet. A szerződés 1,5 méter vastag jég áthaladását írta elő két csomós sebességgel, és a tengeri próbák során a hajó magabiztosan adott három csomót. Úgy tűnik, örülj, a hajó gyorsabban halad, ami azt jelenti, hogy tartalékkal tervezték és építették. De a közgazdászok, mint mondják, pihentették a fejüket, és nem voltak hajlandók elfogadni a hajó átvételét, pusztán azért, mert gazdasági modelljük lebegett a jéghaladás megváltozott sebességétől.
Az operatív irányítás elhanyagolása. Ez az indikatív modellek második jelentős hátránya, amelyet az okoz, hogy egyes alkalmazottak kezdenek vakon hinni az indikátorokban. Felügyeltem a Balanced Scorecard (BSC) kidolgozását és bevezetését egy vezető pénzügyi vállalatnál. Annak ellenére, hogy a módszer stratégiai menedzsment eszköz, a cég vezetése úgy döntött, hogy a hatását a teljes vállalat munkájára kiterjeszti. Ennek eredményeként az indikátorok lebontásának harmadik szintjén az összefüggések diagramja (formális és gyengén formalizált) valami távolról hasonlított a szakadt vattacsomókra. Ezekből a hivatkozásokból annyi volt, hogy egy A0 formátumú (120 x 130 cm-es) nyomaton néhányat nagyon nehezen lehetett azonosítani. SAP megoldásokra épített számítástechnikai rendszer segítségével próbálták helyrehozni a helyzetet, de ez csak rontott a helyzeten. Az SAP jó megoldásokat kínál, de ebben az esetben a rendszer annyira bonyolulttá vált, hogy maguk a fejlesztők sem értik, hol van mit.
Fennáll a veszélye, hogy túl messzire megyünk egy elfogadható minőségi szint megállapítása során. Gyakran szakértői módszert alkalmaznak a minőségi kritériumok meghatározására (amelyekre a TQM és a SixSigma adatok statisztikai feldolgozása alapul). Vagyis a minőségi kritériumokat nem a fogyasztó kívánságai alapján határozzák meg (ezt költséges kideríteni), hanem a neves gyártók véleménye alapján (sokkal olcsóbb azonosítani őket - a saját alkalmazottakat). járjanak el szakértőként). Gyakran olyan szovjet múlttal rendelkező emberekről van szó, akik annyira túlértékelik a minőségi kritériumokat, hogy ezek elérésének költsége a termelést nem hatékony.
A szervezési és technológiai módszerek hátrányai
Az újratervezés nem minden vállalat számára alkalmas. A szabványosítás, a „felesleges zsír kivágása”, csak a produktív műveletekre összpontosítva jó, ha vannak ismétlődő folyamatok, amelyek alkalmasak formalizálásra. Például azokban az iparágakban, amelyek szabványos technológiákat alkalmaznak, és tömeges és hosszú élettartamú termékeket állítanak elő. A szervezési és technológiai módszerek jól beváltak a jól körülhatárolható piacokkal és szabványos termékeket előállító beszállítókkal rendelkező nagy gyártó vállalatoknál. A felesleg kivágásakor ne feledje, hogy a klasszikus újratervezést követően a vállalatok több mint 70%-a tapasztal növekedési és fejlődési nehézségeket középtávon (három-öt év) tartó távon. A klasszikus újratervezést akkor érdemes végrehajtani, ha rövid távú (egy-két éves) gazdasági hatásra törekszünk, például egy cég magasabb áron történő eladása érdekében. A rugalmasságon és mobilitáson túlélő kis- és középvállalkozások számára a merev formalizálás káros, 100%-ban megfosztja őket a túlélési képességüktől.
A szervezeti és technológiai átalakítások fluktuációt váltanak ki. Tevékenységének formalizálása és szabványosítása után a cégnek nincs szüksége speciális szakemberekre. A költségek és a gyártási folyamat fenntarthatósága szempontjából nem a szakemberekre van nagyobb a kereslet, hanem a számítógépekre, robotokra vagy az alacsonyan képzett munkavállalókra, akik fegyelmezetten betartják az előírásokat. A formalizálási eljárásokon áteső vállalkozások alkalmazottai ezt nagyon jól értik. Ennek eredményeként nő a személyzet fluktuációja, és csökken a rendszer egészének hatékonysága.
A humanitárius módszerek hátrányai
A fő hátrány a munkáltató nagyfokú társadalmi felelősségvállalása. A döntések előkészítésében és meghozatalában részt vevő, a vállalkozás céljaiba mélyedő, a cég problémáit saját problémájának tekintő személyzet nem bocsátja meg a munkáltatónak, ha figyelmen kívül hagyja igényeit. Ezt nem fogják másnak tekinteni, mint árulásnak. Másrészt a vállalat túlzott társadalmi felelősségvállalása, a menedzsment puhasága a személyzet passzivitásához, szociális függőséghez vezethet.
A humanitárius módszerek magas képzettséget és vasakaratot követelnek meg az őket alkalmazóktól. Mondok egy példát. Az egyik gyártó cégnél személyi probléma volt, nem is probléma, hanem katasztrófa. Emberek abszolút nem érdekeltek a munkádban. Tavasszal a munkások felmondtak és burgonyát ültettek, ősszel pedig a betakarítás után visszatértek a vállalkozáshoz. Az üzem tulajdonosa kategorikusan elutasította a béralap emelését, és rendszeresen cserélte az üzem vezérigazgatóit a nyári célok kudarca miatt. Egy egyszerű és nagyon szép megoldás született: az üzem mind a négy műhelyének dolgozói új egyenruhát kaptak, és minden műhelynek saját színe volt. Szigorúan tilos volt más ruhában sétálni a területen. A kivétel a vezetőség, a vendégek (mindig fehér sisakban) és a munkába visszatérő vagy munkába járó alkalmazottak voltak. Egy hónappal később szigorú különbséget tettek a „barátok és az ellenségek” között az egyenruha színe szerint, és nőtt a munkafegyelem. A tulajdonos rendkívül elégedett volt: az emberek még a városban is kapcsolatba kezdtek az üzemmel. Az anyagi ösztönző alap szinte nem nőtt, és a hatás elképesztő volt. Maguk a munkásszervezetek kezdtek megszabadulni a parazitáktól és a részegektől, több szakképzett szakember tért vissza az üzembe. Tavasszal, amikor elérkezett az új overall kiosztása, a tulajdonos úgy döntött, hogy nem pazarolja a pénzt, és lemondta a csapat színmegkülönböztetését. Válaszul a munkások szoros és kemény gyári szakszervezetet hoztak létre, amely nyárra a tulajdonost a munkabérek emelésére kényszerítette. Egy év múlva az üzem visszatért korábbi siralmas állapotába: gondatlan munkavégzés, általános lomhaság és szociális függőség, de most már a dolgozók, az utolsó iszákosok érdekeit is védték. Ennek eredményeként az üzemet új tulajdonosnak adták el, aki mindenkit szétszórt, és raktárakat rendezett be mind a négy műhelyben.
Mindig használd a józan észt
Végezetül szeretném még egyszer megjegyezni, hogy a szerkezetátalakítás nem cél, hanem eszköz. A vezetőségnek világosan meg kell értenie, hogy mit akar végül elérni. A szerkezetátalakítás nem olyan egyszerű: új magasságokba emelheti a céget, vagy helyrehozhatatlan károkat okozhat benne. Nem szabad vakon követni az egyik módszert, miközben megtagadjuk a többit – ez a legrosszabb következményekhez vezethet. Az átalakítás folyamatában a logika és a józan ész a legfontosabb, minden más csak segítség ebben a kemény és fáradságos munkában.
A külső környezet állapota, a vállalat magatartása és belső környezete közötti szoros kapcsolat megléte szükségessé teszi a vállalat céljainak, stratégiájának, szervezeti jellemzőinek, struktúrájának és funkcióinak az új piaci feltételekhez való időben történő igazítását. A működési módszerek komplex változásának folyamatát szerkezetátalakításnak nevezzük.
Vállalati szerkezetátalakítás- olyan intézkedéscsomag, amely a vállalat működési feltételeit átfogóan összhangba hozza a változó piaci feltételekkel és a kidolgozott fejlesztési stratégiával. A társaságok szerkezetátalakítása magában foglalja: a menedzsment szerkezetének és funkcióinak javítását, a tevékenységek technikai és technológiai vonatkozású lemaradásainak leküzdését, a pénzügyi és gazdaságpolitika fejlesztését, és ennek alapján a termelés hatékonyságának, a termékek (szolgáltatások) versenyképességének növelését. , a munka termelékenységének növekedése, a termelési költségek csökkentése, a pénzügyi és gazdasági teljesítmény javítása.
Így a fenti kifejezések jelentésükben közel állnak egymáshoz, és bizonyos szempontok elterjedtségében különböznek egymástól. A szerkezetátalakítás a vállalkozáshoz mint vállalkozáshoz (gazdasági egységhez) kapcsolódik, míg a reformot hagyományosan a vállalkozáshoz mint gazdasági egységhez kötik. Az átszervezést pedig leggyakrabban a szó szűkebb értelmében értjük: egy vállalkozás vagy vállalkozáscsoport szerkezeti átalakulásaként.
A társaság szerkezetátalakítása az úgynevezett üzleti terv vagy annak hagyományosabb változata - szervezeti projekt - alapján valósul meg, amely a kitűzött feladatoknak megfelelően mintaként szolgál a vállalat struktúrájának és funkcióinak fejlesztéséhez.
A vállalati szerkezetátalakítás nem öncél vagy a divat előtti tisztelgés, azt akkor kell végrehajtani, amikor az objektív körülmények miatt szükséges. Az átalakítás fő jellemzője a jelenlegi egyedi termelési, tőke- vagy tulajdonosi struktúra, értékesítési piacok és hasonló változásokkal szemben, hogy a szerkezetátalakítás nem része a vállalat napi üzleti ciklusának. A vállalati működés szinte minden aspektusát érintő átalakítások komplex jellege jelenti az átstrukturálást. Leegyszerűsítve két irányra osztható, többek között:
A társaság vállalati, stratégiai átalakítása, amelynek célja a működés hatékonyságának javítása és egy meglévő vállalat fejlesztéséhez kapcsolódik, beleértve a tőkeköltség növelését, a versenyképesség növelését, új piacok meghódítását vagy a meglévő piacok bővítését, a szervezeti struktúra optimalizálását, a tevékenységek diverzifikálását, stb.;
a vállalat szerkezetátalakítása válsághelyzetben. A válsághelyzetek egy vállalatnál többféle típust (szakaszokat) foglalnak magukban: a termelés és az értékesítés hatékonyságának csökkenésétől, a pénzügyi-gazdasági állapot romlásától, amely nem befolyásolja a hitelezőkkel való elszámolást, egészen a hitelezők idő előtti vagy nem teljes kielégítésével jellemezhető helyzetig. ' állítja. A válsághelyzet szélsőséges megnyilvánulása a cég fizetésképtelensége (csődje).
A szerkezetátalakítás rendkívül hatékony piaci eszköz a vállalkozások (szervezetek) versenyképességének növelésére. A szerkezetátalakítás részeként a vállalkozásoknak három fő feladatot kell megoldaniuk:
1) a vállalkozás meglévő termelési és technológiai bázisának korszerűsítése, pótlása vagy többletcsökkentése;
2) jelentős változás a vállalkozás irányítási rendszerében és humánerőforrás-felhasználásában;
3) minőségi változás a fogyasztókkal való kapcsolatokban és (vagy) új cél ügyfélcsoport létrehozása.
A szerkezetátalakítás során ugyanazok a feladatok ciklikusan oldódnak meg:
a helyzet és képességeik értékelése;
meghatározzák a célokat, meghatározzák a prioritásokat, felvázolják a szerkezetátalakítási szakasz programját;
a programot technológiai, szervezeti és pénzügyi-gazdasági menedzsment támogatja.
Fő A vállalati szerkezetátalakítási koncepció fő céljai a következők:
1) a vállalkozás komplex üzleti diagnosztikája;
2) a szerkezetátalakítás fő céljainak, célkitűzéseinek és elveinek meghatározása;
3) a szerkezetátalakítási projekt végrehajtásához szükséges költségvetés, feltételek és intézkedések meghatározása;
4) a projekt várható hatékonyságának, a főbb kockázatoknak és azok minimalizálásának módjainak meghatározása.
A vállalkozások eltérő pénzügyi és gazdasági helyzete, tevékenységi sajátosságai, stratégiai céljai és célkitűzései miatt minden szerkezetátalakítási projekt egyedi, és csak ennél a vállalkozásnál valósítható meg.
Az alábbiakban felsoroljuk a szerkezetátalakítási koncepciók (programok) kidolgozásához használt módszereket.
1. A vállalkozás állapotának átfogó pénzügyi és gazdasági elemzése, beleértve az egyes szerkezeti egységek részletezését.
2. A vállalkozás átfogó üzleti diagnosztikája (fejlesztési stratégia, marketing és értékesítési politika, számviteli politika, termelési politika, ellátási és beszerzési tervek, beruházási politika, szervezeti és vezetési struktúra, korszerű irányítási technológiák alkalmazása stb. elemzése).
3. Prediktív pénzügyi és gazdasági modell kidolgozása egy vállalkozás fejlesztésére három-öt évre, szerkezetátalakítás nélkül.
4. A vállalkozás főbb előnyeinek, problémáinak meghatározása, állapotának optimalizálására vonatkozó javaslatok kidolgozása (a vállalkozás pénzügyi fellendítése, újratervezés, modernizáció és finanszírozási források lehetséges forrásai, decentralizáció vagy fordítva, a vállalkozások összevonása, azaz létrehozása holdingstruktúra, modern technológiák és módszerek bevezetése stb.).
5. Több alternatív prediktív pénzügyi és gazdasági modell kidolgozása a vállalkozás fejlesztésére a főbb lehetséges tevékenységek és kockázatok figyelembevételével, az alaplehetőség meghatározása.
6. A projekt gyakorlati megvalósításához szükséges záródokumentum kidolgozása - a szerkezetátalakítási program.
A következő kulcsfontosságú tényezők befolyásolják a szerkezetátalakítás sikerét:
a vállalkozás kilátásai és pénzügyi helyzete. Minden szerkezetátalakítást megkezdő vállalkozásnak tisztában kell lennie a versenyképesség és a pénzügyi helyzet hosszú távú lehetséges változásaival, amelyek elegendő időt adnának bizonyos pénzügyi eredmények elérésére. Ha fennáll a megoldhatatlan problémák veszélye, akkor az átszervezés során a működőtőke megőrzésének és az adósságok átstrukturálásának gyors és közvetlen eszközeire kell összpontosítani. Ha a vállalkozásnak nincs jövője a piacon, ez nem jelenti azt, hogy az átalakítások során csak a jelenlegi helyzet javítására kell koncentrálni, a stratégia megváltoztatása nélkül;
vezetői kötelezettségek. A vezetőségnek és a fő részvényesnek (ha van ilyen) meg kell értenie a szerkezetátalakítási projekt céljait, és elegendő erőforrás biztosításával és időben meghozott döntésekkel támogatnia kell annak végrehajtását;
a tanácsadói tevékenység megfelelése a vezetés elvárásainak. A vállalkozás vezetésének meg kell értenie, hogy milyen eredmények várhatók a tanácsadók tevékenységétől, és hogyan kell velük együttműködni. A tanácsadóknak a maguk részéről teljesíteni kell az ígéreteket és konkrét eredményeket kell elérniük;
világosan meghatározott céljai és a projekt várható eredményei. Az előzetes információigénylésben részletezni kell a projekt eredményeit, hogy azok mérhetőek legyenek. Ha a jóváhagyott eredmények megváltoztak a projekt végrehajtása során, akkor ezeket a változtatásokat egyértelműen dokumentálni kell és minden résztvevőnek jóvá kell hagynia;
a tanácsadók gyakorlati megközelítése. A tanácsadók munkájának kézzelfogható eredményeket kell hoznia, és lehetőleg a vállalkozás vezetésével közös alapokon kell állnia. Így az egyik lebonyolított kísérleti projektben tanácsadók még tárgyaltak is a vállalkozás nevében beszállítókkal és hitelezőkkel.
Vállalati szerkezetátalakítás- nem csodaszer minden bajra, hanem az egyik leghatékonyabb piaci eszköz a sikeres vállalkozás fejlesztéséhez. Az egyes orosz vállalkozások szerkezetátalakításának sikertelen tapasztalatai inkább a megvalósítás nem kellően átgondolt és kidolgozott megszervezéséről, mint módszerének hiányáról beszélnek.
A szó szerkezetátalakítás angol betűkkel (átírás) - restrukturizatsiya
A szerkezetátalakítás szó 16 betűből áll:
Szerkezetátalakítás
SZERKEZETÁTALAKÍTÁS A vállalat tulajdonjogának átruházásával és a jelentősebb szervezeti változásokkal összefüggő, a vállalat feletti ellenőrzés megszerzésére irányuló piaci műveletek és a vezetők tevékenységei.
SZERKEZETÁTALAKÍTÁS - egy vállalat, iparág vagy a nemzetgazdaság egészének termelési és szervezeti felépítésének változása. A hatékonyság növelése és a profit növelése érdekében a vállalat felhagyhat bizonyos termelési típusokkal, és értékesíthet ...
Szerkezetátalakítás - a. A hitelezők olyan megállapodás megkötése, amelynek eredményeként a rövid lejáratú adósságot egy későbbi lejáratú adósság váltja fel.
Üzleti kifejezések szótára. – 2001
ADÓSSÁG-SZERKEZETÁTALAKÍTÁS
AZ ADÓSSÁG SZERKEZETÁTALAKÍTÁSA ADÓSSÁGÁTJELÖLÉS Olyan helyzet, amelyben a hitelező pénzügyi okokból az adós nehézségei miatt engedményt tesz neki, vállalva, hogy a korábban meghatározott fizetési határidő előtt nem követeli a tartozás megfizetését.
Banki és Pénzügyi Enciklopédia
ADÓSSÁG-ÁTstrukturálás - megállapodás az adós és a hitelező között a kölcsön (hitel) nyújtásának futamidejének meghosszabbításáról. Az adósnak rendszeresen kamatot kell fizetnie, de a tartozás tőkeösszegének megfizetése egy későbbi időszakra halasztódik.
Külgazdasági magyarázó szótár
AZ ADÓSSÁG SZERKEZETÁTALAKÍTÁSA - az adósságszerződés feltételeinek megváltoztatása, amely szerint a hitelező az adósnak bármilyen engedményt vagy előnyt (kedvezményt) biztosít; például a hitelező beleegyezhet meghosszabbított törlesztési feltételekbe...
Közgazdasági és Jogi Szótár.
Csak úgy összetett
Tőkeátalakítás
Tőkeátstrukturálás - változás a vállalat tőkeszerkezetében (az adósság és a saját tőke aránya). A kölcsöntőke saját tőkéhez viszonyított növekedése következtében adópajzs hatás keletkezik.
hu.wikipedia.org
Vállalkozási szerkezetátalakítás
A válságkezelés fogalmainak szószedete. – 2000
A vállalati szerkezetátalakítás olyan szerkezeti átalakítás, amelynek célja az összes vállalati erőforrás (anyag, pénzügyi, munkaerő, föld, technológia) hatékony elosztása és felhasználása.
Meskon M. A menedzsment alapjai. – 2007
A vállalati szerkezetátalakítás a vállalat szerkezetének és vállalkozását alkotó elemeinek céltudatos megváltoztatása, összefüggésben a külső vagy belső környezet tényezői által kifejtett hatásokkal.
hu.wikipedia.org
ADÓSSÁG-SZERKEZETÁTALAKÍTÁS
Az adósság-átstrukturálás az államadósság kezelésének egyik módja, amellyel az adós az államadósság eredeti törlesztési és kiszolgálási ütemtervének felülvizsgálatát éri el.
Jelzáloghitel átstrukturálása
A jelzálog-lakáshitel átstrukturálása a hitelfelvevő segítségnyújtása a jelzáloghitelből (kölcsönből) származó kötelezettségek teljesítésében, lehetővé téve a hitelfelvevő számára, hogy elkerülje az egyetlen megélhetési lakás elvesztését és helyreállítsa fizetőképességét ...
hu.wikipedia.org
Hitelszervezetek szerkezetátalakítási ügynöksége
A Hitelintézetek Szerkezetátalakítási Ügynöksége (ARCO) egy nonprofit szervezet, amelyet az Orosz Föderáció állami vállalat formájában hozott létre a bizonytalan pénzügyi helyzetű hitelintézetek szerkezetátalakítására annak érdekében, hogy…
hu.wikipedia.org
HITELSZERVEZETEK ÁTALAKÍTÁSI ÜGYNÖKSÉGE A "Hitelszervezetek Átalakítási Ügynöksége" (ARCO) az Orosz Föderáció kormányának 1998. november 20-i rendeletével összhangban jött létre.
Pénzügyi és hitelezési enciklopédikus szótár / Szerk. szerk. A.G. Grjaznova. – 2004
orosz nyelv
Szerkezetátalakítás, -és.
Akcentus szótár. - 2000
Megoldásként az adósságok nagyarányú átstrukturálását, azok részleges leírását fontolgatják.
A cég biztosítja, hogy a szerkezetátalakítás szinte nem érintette a személyzetet.
Az átalakítás augusztus 1-ig befejeződik, a bank teljes körűen kiszolgálja az ügyfeleket – tette hozzá.
A szerkezetátalakítás a CEDC mérlegét felszabadítja a 665,2 millió dolláros kötelezettségek alól.
A jogi személy hitelének átstrukturálása alapvetően nem különbözik a magánszemélyek hiteltartozásánál alkalmazott hasonló eljárásoktól. Ennek azonban megvannak a maga árnyalatai, figyelembe véve a vállalati ügyfelek hitelezésének sajátosságait, valamint pénzügyi és gazdasági helyzetüket. Emellett a bankok általában mindig egyénileg közelítik meg a jogi személyeknek nyújtott hitelek átstrukturálását, így nagyobb a jóváhagyás valószínűsége, a feltételek változatossága pedig széles.
A vállalati ügyfelek – az egyéni hitelfelvevőkkel ellentétben – ritkán fordulnak bankhoz hitel-átstrukturálásért, csak a visszafizetési problémák miatt. Jogi személyeknél bevett gyakorlat a szállítók és követelések elfogadható keretek között való megléte. Ezért, ha szükség van az adósság átstrukturálására, akkor a pénzügyi problémák mélyebbek és rendszerszintűbbek.
A hitel-átstrukturálás fő céljai:
A legjobb választás jogi személyek számára- vegye fel a kapcsolatot a bankkal egy személyre szóló szerkezetátalakítási program kidolgozására vonatkozó javaslattal. Ez lehetővé teszi mindenekelőtt a szervezet pénzügyi-gazdasági tevékenységének sajátosságainak, jelenlegi helyzetének és jövőbeli terveinek figyelembevételét.
A jogi személyeknek általában nem nehéz tárgyalni a bankokkal a hitel-átstrukturálásról, különösen akkor, ha a cég egy olyan bank rendszeres ügyfele, amely régóta igénybe veszi a szolgáltatásokat, és messze nincs egyedül. De minden bank számára alapvetően fontos tényező a döntéshozatalban az átstrukturálás céljai, céljai, az okok, amelyek miatt a vállalati ügyfelet ilyen lehetőségre pályáztak, valamint a jogi személy pénzügyi helyzete. Ha egy vállalkozásnak gondjai vannak, egy jól átgondolt válságellenes terv elkészítése és bemutatása, valamint annak üzleti esete jelentősen növeli a siker esélyét.
A vállalati hitelek átstrukturálásának standard megközelítései:
Ráadásul nagy valószínűséggel a törlesztőrészlet/halasztott időszak után megnő a hitelterhelés. Ezért gyakran egyszerűbb és bölcsebb a kölcsönfeltételek egészének vagy nagy részének felülvizsgálata.
A szerkezetátalakítási kérelem benyújtásakor meg kell értenie: minél nehezebb egy jogi személy helyzete, annál kevésbé valószínű, hogy jóváhagy egy adott programot. Ha az állam kritikus, a cég a csőd szélén áll, akkor csak egy hozzáértő válságellenes terv mentheti meg a helyzetet.
A szerkezetátalakítás kötelező lépései a következők:
Ha a kölcsönt kibocsátó bank megtagadja a szerkezetátalakítást, kapcsolatba léphet egy másik bankkal. De ebben az esetben vagy célzott refinanszírozásról, vagy új hitel megszerzéséről (hitelkeret megnyitásáról) beszélünk.
Ügyvédeink tudják A válasz a kérdésedre
Ha tudni akarod hogyan oldja meg a problémáját, azután kérdez erről online ügyeletes ügyvédünk. Gyors, kényelmes és ingyenes!
vagy telefonon keresztül:
A stabilan működő szervezet pénzügyi stabilitásának növelése, versenyképessége, az értékesítési piacok további bővítése, valamint a fizetőképesség helyreállítása és a válsághelyzetben a költséghatékony működés biztosítása megköveteli a vezetéstől és a munkavállalóktól, hogy egy sor befektetést vegyenek igénybe. az ingatlanok, ingatlanegyüttesek, üzletvitel hatékonyságát javító intézkedések, reformok és szerkezeti változtatások végrehajtása, az irányítási rendszer összhangba hozása a végrehajtott változtatásokkal, i.е. szerkezetátalakítás.
Szerkezetátalakítás- olyan folyamat, amelynek célja az összes termelési tényező hatékony felhasználásának feltételeinek megteremtése a vállalat pénzügyi stabilitásának és versenyképességének növekedésének növelése, valamint a működés feltételeinek a kidolgozott fejlesztési stratégiával való összhangba hozása érdekében.
A társaság szerkezetátalakítása nem különálló intézkedések végrehajtását, hanem egy egész sor munka végrehajtását igényli, pl. holisztikus koncepció.
A pénzügyi és bankszektorban is zajlanak szerkezetátalakítások az adósságtörlesztési feltételek változása miatt. Egyes esetekben a szerkezetátalakítás strukturális változtatásokat jelent egy adott, a válság által érintett iparágban.
A szervezetek szerkezetátalakításának okai
Az egyes szervezetek szerkezetátalakításának szükségessége különböző okok miatt merül fel. okokból, amelyek közül a főbbek a következőkhöz kapcsolódnak:
A vállalati szerkezetátalakítás céljai
Különbözik szerkezetátalakítási célok a megvalósítás eredményeként várhatóan megvalósuló szervezetek. A társaság szerkezetátalakításának fő céljai:
A társaság pénzügyi helyzete kiemelten befolyásolja a szerkezetátalakítás céljait. Tehát egy stabilan működő cég szerkezetátalakításának fő célja a hatékonyságának, versenyképességének növelése, a cég értékének növelése lehet; fizetésképtelen cég esetében - a fizetőképesség és a pénzügyi stabilitás helyreállítása, amely elengedhetetlen feltétele hatékonyságának és versenyképességének növelésének.
A fizetésképtelen társaság szerkezetátalakításának részeként hozott intézkedések a következőket tartalmazzák:
Az átalakítás eredményeit nagymértékben meghatározzák a megvalósítás elvei, amelyek magukban foglalják: rendszerszerűség, következetesség, fókuszálás, korporativitás, hatékonyság és rugalmasság, copyntualitás, átláthatóság, folyamatos fejlesztés és innováció, stabilizálás és menedzselhetőség, monitoring és hatékony ellenőrzés.
Szerkezetátalakítás- ez egyfajta átszervezés, valami szerkezeti változás. Módosíthatja az egész vállalkozás szerkezetét, módosíthatja a tulajdonosi viszonyokat, javíthatja az információs vagy pénzügyi struktúrát, optimalizálhatja a termelési és technológiai láncot - mindez valamilyen formában szerkezetátalakítás lesz.
A cégtulajdonosnak, a vezérigazgatónak vagy az osztályvezetőnek – a vezetés szintje nem olyan fontos – rendszeresen alkalmaznia kell a szerkezetátalakítási tevékenységeket. Mit tesz, ha azt látja, hogy az egyik alkalmazott napi három-négy órát dolgozik? Így van, terhelje meg további munkával, kirakja az elfoglaltabb kollégákat. Ez nem az alkalmazottak tevékenységének átalakítása? Bővült a szakosztály, hatan azt csinálják, amit hárman tudnak, ugyanakkor van egy új irány elindításának gondolata. Dobj hármat a frontvonalra. A tanszék átalakítása történt.
Sok ilyen példa van. Az átalakítások ezen példái gyakran olyan csekély jelentőségűek, hogy nem veszik észre őket, hanem intuitív módon hajtják végre.
Növeljük a folyamatot. Tegyük fel, hogy két működő vállalkozása van, mindegyiknek van egy főkönyvelője. Ezért úgy döntöttek, hogy megnyitunk egy harmadik üzletágat, mit fog tenni: új vállalkozást áthelyezni egy meglévő alkalmazotthoz, vagy harmadik könyvelőt alkalmazni? Itt persze gondolkodni kell, nem? Egy főkönyvelő két vállalkozás számára lehetséges, de azzal a feltétellel, hogy a vállalkozások kicsik. És ha ez a főkönyvelő megbukik? Ekkor legalább egy vállalkozás főkönyvelő nélkül marad. És egy tisztességes szakember felvétele meglehetősen nehéz és időigényes….
Ilyen, látszólag nem túl jelentős lépték mellett is szükséges az általánosan elfogadott szerkezetátalakítási elvek alkalmazása. És mit mondjunk, ha alapvető strukturális változásokról van szó, mondjuk egy tíz vállalkozásból álló holding létrehozásáról vagy egy pénzügyi részleg megszervezéséről?
Ideje tehát elgondolkodnod a vállalkozás szerkezetátalakításán (részleg, irány, projekt stb., egyszóval - szerkezetek), ha van:
A szerkezetátalakítás hatékonysága számos különböző tényezőtől függ: a végrehajtás időszerűségétől; a szerkezetátalakítás útjának és módszereinek helyes megválasztása; a szükséges személyzet rendelkezésre állása, toborzásának, átképzésének lehetősége; pénzügyi felkészültség a szerkezetátalakításra stb. Ezeknek a tényezőknek a mennyisége és minősége minden típusú szerkezetátalakításra egyedi, és elsősorban annak mértékétől függ.
Az orosz vállalatok túlnyomó többségének a szerkezetátalakítási folyamat hozzáértő, professzionális irányítására van szüksége ahhoz, hogy a vállalkozások (és esetenként részlegeik) átstrukturálási céljait elérjék, a megváltozott körülmények között sikeresen működjenek. A modern körülmények között a szerkezetátalakítási menedzsernek képesnek kell lennie a struktúra fejlesztésének különféle lehetőségeinek elemzésére, át kell látnia annak piaci kilátásait, legyen akarata és képessége a csapat bevonására a kitűzött célok megvalósításába.
Röviden ismertetem a vállalkozás egészének szerkezetátalakítási folyamatát. Kívánt esetben a következőket más szerkezetekre is méretezhetjük.
Megkezdődik a szerkezetátalakítási folyamat a vállalkozás stratégiai céljainak meghatározásával.
Ebben a szakaszban meghatározzák vagy pontosítják fejlesztésének stratégiai irányait, meghatározzák az átalakítás szükségességének okait, céljait és célkitűzéseit. Ebben a szakaszban kialakulhat Vállalkozásfejlesztési stratégia .
A szerkezetátalakítási folyamat minőségi végrehajtása érdekében vállalati diagnosztika- állapotának előzetes elemzése az erősségek és gyengeségek megállapítása érdekében, terv készítése a jelenlegi struktúra hatékony reformjára. A vállalati diagnosztika a következőket tartalmazhatja:
A diagnosztikai eredmények a következők: ingatlanértékelés; a vállalkozás pénzügyi helyzetének, technológiájának és felszerelésének, a menedzsment szintjének, a vállalkozás valós képességeinek kifinomult értékelése; kidolgozott minőségellenőrzési rendszer, termékkereslet felmérése és a vállalkozás befektetési vonzerejének felmérése.
A Stratégia (stratégiai célok) és a diagnosztikai eredmények alapján összehasonlító értékelést készítenek a lehetőségek hatékonyságáról, és végleges döntést hoznak a vállalkozás szerkezetátalakításáról és annak előrehaladásáról.
Minden előkészítő munka fő eredménye az átfogó szerkezetátalakítási terv vállalkozás, amely magában foglalhatja: termelési reformpolitika, beruházási politika, menedzsment, szervezeti felépítés, marketing, minőségirányítás, finanszírozási terv és teljesítményértékelés stb. A vállalkozás szerkezetátalakítására vonatkozó átfogó terv szükségszerűen magában foglalja a végrehajtandó intézkedések részletes, lépésről lépésre történő leírását, és új struktúrához kell vezetnie.
Befejezésül szeretném megjegyezni a szerkezetátalakítási kérdésekkel foglalkozó szakemberek tanácsait:
Ellenkező esetben a menedzsmentnek nem lesz egységes elképzelése a szerkezetátalakítási folyamatról, és azt folyamatosan finomítani kell.
