Надоело спрашивать, почему кандидат уволился с предыдущего места работы? А вот вам интервью по компетенциям - последовательно, по четырем группам вопросов и с примерами.
Вопрос подбора «правильных» людей, думаю, будет стоять всегда - независимо от экономической ситуации, популярности удаленной работы и фриланса, IT-революций в рабочих процессах, эффективности обучения и развития в организациях. Ведь ставки очень высоки: сможет ли человек достойно справляться с задачами на новом месте работы? Можно ли провести собеседование и ответить на этот вопрос уверенно или остается лишь играть в русскую рулетку и надеяться на успешность понравившегося кандидата?
Разные виды интервью и ответы на эти вопросы дают по-разному:
Поведенческое интервью применимо для кандидатов из любой сферы деятельности. В ходе интервью рекрутер собирает полные поведенческие примеры (ППП) из опыта кандидата. Из каждого такого становятся ясны:
Эти компоненты легко запомнить по аббревиатуре STAR - S ituation, T ask, A ction, R esult.
Примечание . Существует похожая модель PARLA , сфокусированная на развитии:
Как правило, достаточно получить по 2–3 полных поведенческих примера (ППП) для каждой интересующей компетенции, тогда картина опыта выходит более-менее ясной. Чтобы собрать валидные ППП и сделать вывод о компетенциях кандидатов, важно учитывать некоторые тонкости. Для каждой группы вопросов они свои.
Вопросы о ситуации (S) - «Расскажите о ситуации, в которой…»
Четко определите, опыт решения каких задач вам интересен.
Иногда можно отталкиваться от списка компетенций, но этого, как правило, недостаточно.
Например, если необходимо оценить компетенцию «Привлечение клиентов» при подборе менеджера по корпоративным продажам. То ответ на вопрос «расскажите, как вы привлекли нового клиента» может оказаться недостаточно информативным. Отвечая на подобные «свободные» вопросы, кандидат называет первые вспомнившиеся примеры, содержательности которых может попросту не хватить для оценки.
О более интересных ситуациях можно услышать, если задавать вот такие вопросы:
Когда мы спрашиваем о самом большом достижении в этой компетенции, то оцениваем нынешний «потолок» кандидата, ведь у кого-то самый золотой клиент имеет годовые обороты 100 тыс. рублей, а у другого - 10 миллионов.
Спрашивая о сложностях, трудностях и неудачах, мы узнаем, что кандидат делает для разрешения таких ситуаций, оцениваем широту его инструментария, умение им пользоваться.
Наиболее полные достоверные примеры приходятся на последние 3–6 месяцев. Более ранние мозг привычно «архивирует», отбрасывая детали (которые нам-то очень нужны).
Примеры S-вопросов для некоторых компетенций:
Область | Компетенция | Примеры S-вопросов |
| Управление людьми | Наем | Расскажите, как вы искали работника, которого наняли последним. Расскажите о ситуации, в которой вам было сложнее всего найти нужного специалиста. |
| Обучение на рабочем месте | Расскажите о ситуации, в которой вы обучали подчиненного какому-либо навыку. Почему такая потребность возникла? Вспомните самый сложный за последние полгода случай, связанный с обучением ваших подчиненных на рабочем месте. Расскажите о случае, вспоминая который вы можете гордиться тем, как обучили вашего подчиненного. |
|
| Мотивация | Вспомните случай, когда вам нужно было добиться от сотрудника большей отдачи. Ваш подчиненный потерял интерес к работе. Расскажите об этом. |
|
| Оперативное руководство | Вспомните ситуацию, когда необходимо было в кратчайшие сроки организовать выполнение каких-либо работ. Вспомните, как вы столкнулись с серьезной проблемой при постановке задач подчиненным. Вспомните, когда вам пришлось менять режим контроля над выполнением задач. |
|
| Делегирование | Приведите пример ситуации, когда вы делегировали свою обязанность вашему подчиненному. | |
| Личная эффективность | Расстановка приоритетов | Вспомните, как на вас свалилось сразу несколько крупных задач и пришлось решать, какие из них делать в первую очередь. Расскажите об этом. Вспомните случай, когда вам было непросто решить, каким из двух важных вопросов заняться. |
| Принятие решений | Самое сложное решение, которое вы приняли на работе за последние полгода. Какое из ваших решений за последние полгода было самым креативным? Приведите пример ситуации, когда вы приняли ошибочное решение. |
|
| Продажи | Переговоры об условиях | Вспомните ситуацию, в которой вы наиболее активно торговались. Вспомните случай, когда клиент активнее всего просил скидку или отсрочку. |
| Холодные звонки | Вспомните, как вам нужно было договориться о встрече с незнакомым человеком из незнакомой компании. Каким своим холодным звонком вы гордитесь больше всего? |
|
| Коммуникации | Командная работа | Вспомните, как вам нужно было кооперироваться с коллегами для решения общей задачи. Когда вам было сложнее всего работать в команде? |
| Конфликтные ситуации | Какая ситуация при общении стала для вас наиболее эмоционально напряженной? Вспомните, как вы общались с агрессивно настроенным собеседником. |
Очень важно, чтобы мы получали от кандидата описание конкретного поведенческого примера, а не общую информацию в духе «у меня часто были такие ситуации; и самое главное, чтобы…».
Иной раз на этапе S-опроса мы сталкиваемся с тем, что кандидат не может привести нужный пример.
Тогда можно пару раз задать вопрос иначе. Если и это не дает результата, то у кандидата нет опыта разрешения таких ситуаций.
Кандидат приводит примеры «не из той оперы»: спрашиваем про делегирование, а кандидат рассказывает об обычной постановке задач подчиненным. В этом случае нужно разъяснить задаваемые вопросы и убедиться, что кандидат правильно понимает, о каких ситуациях мы спрашиваем. Тогда он может либо привести подходящие примеры, либо подтвердить, что не сталкивался с подобными ситуациями и не имеет опыта их разрешения.
Вопросы о задаче (T) - «Какая задача перед вами стояла?»
Без знания задачи, которая стояла перед кандидатом в конкретной ситуации, бывает сложно оценить адекватность его действий. К примеру, кандидат сообщает: «клиент попросил 14 дней отсрочки, и я предложил ее, если клиент согласится заказывать у нас также газонокосилки на 200 [тысяч] ежемесячно, и его это устроило». Если задачей кандидата было расширение ассортимента, то это плюс в его переговорные компетенции, а если задача состояла в снижении отсрочек - то минус.
Кроме того, без знания задачи невозможно оценить успешность решения проблемы.
T-вопросы ставятся в трех основных формулировках:
Вопросы второго и третьего вида хороши, когда обсуждаются действия кандидата, которые он предпринял для решения проблемы самостоятельно (без указания руководства).
Вопросы о действиях (A) - «Что вы сделали?»
Конкретные действия кандидата - это, пожалуй, самая содержательная и интересная часть его рассказа. Здесь нужно понять, как именно кандидат решает задачи, о которых мы узнали из T-вопросов. Для создания полной картины рекрутер должен задавать уточняющие вопросы, раскрывающие практический опыт кандидата, например:
Эта часть интервью требует от рекрутера умения возвращать обсуждение в нужное русло, придерживаться формата.
| Отклонения в интервью | А-вопросы для уточнения | Нужный формат |
| Неконкретное описание действий: «Я убедил клиента» | Что именно вы сказали? Как аргументировали? | Описание конкретных действий кандидата: «Я рассказал клиенту, как облегчит его заграничный отдых карта Gold» |
| Обобщение: «Я в таких ситуациях всегда стараюсь найти доводы, чтобы убедить клиента» | Какие доводы вы нашли в конкретном случае? Что вы сказали клиенту? |
|
| Кандидат рассказывает о «мы»-опыте: «Мы поговорили с клиентом, рассказали ему о преимуществах карты Gold для путешествий, и он согласился» | Что лично вы сделали? Что сделали именно вы, а не ваши коллеги? |
A-вопросы будут слегка различаться в зависимости от типа компетенций, например:
| Типы компетенций | Типичные A-вопросы |
|
Коммуникативные:
| Что вы сказали? Как он отреагировал? Что вы сделали после этого? Как вы это объяснили? Какие доводы вы привели? Что вы сделали, чтобы настроить собеседника на спокойный разговор? |
|
Интеллектуальные:
| Как вы принимали решение? Как вы собирали информацию? Какие еще были варианты? Что вы учитывали? Какие параметры вы сравнивали? Как? |
Вопросы о результате (R) - «Чем все закончилось?»
Итак, поведенческий пример почти собран, нам известна исходная ситуация, задача и подробные действия кандидата. Осталось понять, насколько последние были успешны, удалось ли кандидату выполнить свою задачу. Это стоит делать аккуратно: если кандидат заподозрит, что мы оцениваем успешность, то может дать необъективный ответ, чтобы произвести хорошее впечатление.
Поэтому лучше задавать непрямые R-вопросы:
Если ответ кандидата - общий, в духе «все получилось», то можно уточнить:
Подведение итогов интервью
В итоге поведенческого интервью с кандидатом мы должны уверенно ответить на вопрос: Есть ли у кандидата достаточный успешный опыт в разрешении ситуаций, похожих на те, которые его ожидают при работе у нас?
Полученные данные, чтобы облегчить их анализ, можно свести, например, в такую таблицу:
| Компетенция | Ситуации из опыта кандидата | Методы, которыми владеет кандидат | ||
| частота | какие ситуации | разнообразие методов | как именно | |
| Мотивирование подчиненных | ++ | Мотивация на ответственную работу без систематического контроля | + | Аргументирует перспективами карьерного роста. |
| Оперативное руководство удаленными подчиненными | +++ | Постановка и корректировка задач на оперативках Постановка индивидуальных задач | ++ | Проверяет понимание с помощью «протокола собрания». Совместно с подчиненными составляет план действий при постановке трудных задач. Учитывает уровень готовности. |
| Делегирование | + | Делегировалось наставничество над новичками | + | Выбор наставника был во многом случайным. Задачи ставились по SMART. Передача полномочий не проводилась. |
На основании таких таблиц удобно выделять плюсы, минусы, возможности и ограничения кандидатов, связанные с работой на определенной позиции.
Примечание . Поведенческое интервью широко применяется и при оценке уже работающего персонала. Такая оценка может использоваться для грейдирования, определения кандидатов на продвижение, а также для построения планов обучения и развития.
Работа с персоналом
В чем отличие собеседования по компетенциям от обычного интервью, почему оно так популярно в британских компаниях, чем техника STAR поможет рекрутеру и к чему нужно быть готовым кандидату, порталу сайт рассказала Елизавета Проселкова , основатель и управляющий директор компании, занимающейся карьерным консультированием русскоговорящих специалистов в Великобритании.
На сегодняшний день практически каждое собеседование, которое проводится в Великобритании, включает в себя некоторое количество вопросов о компетенциях кандидата. Вне зависимости от размера компании, стадии собеседования и того, кто проводит интервью (рекрутер или нанимающий менеджер компании), вы совершенно точно встретитесь с вопросами из ряда "расскажите о ситуации, когда вам пришлось...", "вспомните случай...", "приведите пример того, как вы...", "опишите случай…" и т.д.
Более того, в таких индустриях, как консалтинг, банковская сфера “competency-based interview” - этот вид собеседования, которому могут выделить отдельную стадию отбора (2-3 тур).
Что такое компетенция?
Для начала давайте разберемся с понятием "компетенция". Помимо опыта и образования, написанных в резюме, у каждого специалиста есть определенный набор компетенций или качеств характера, которые помогают специалисту эффективно решать ряд профессиональных задач на той или иной должности.
Например, решительность, гибкость, стрессоустойчивость. Речь идет именно о проявлении каких-то качеств в рамках определенной трудовой направленности или специализированной области, т.е. отдельно взятая черта характера будет нерелевантна, так как компетенции оцениваются именно в контексте опыта работы и занимаемой должности.
Для каждой должности набор таких качеств или компетенций будет свой. Более того, к компетенциям относятся только "положительные" черты характера, и каждая из них имеет ту или иную степень выраженности, которую также стоит учесть. К компетенциям можно отнести:
Приспособляемость
Коммуникабельность
Умение управлять конфликтами
Креативный подход к решению проблем
Решительность
Умение делегировать
Гибкость
Самостоятельность
Лидерские способности
Ориентированность на результат
Ориентированность на процесс
Стрессоустойчивость
Готовность к принятию риска
Умение работать в команде
Навыки убеждения
Аналитические способности
Как собеседование по компетенциям отличается от обычного интервью и почему именно этот тип интервью так популярен в Англии?
Стандартные биографические интервью, где задаются более широкие вопросы открытого типа: "почему вы ушли с предыдущей работы?", "расскажите о том, что входило в ваши обязанности?", "почему вы хотите на нас работать?", нацелены на получение общего впечатления от соискателя, как профессионала и личности.
Кейс-интервью выявляют практические навыки и профессиональные знания кандидата и помогают с оценкой совместимости специалиста с ожиданиями на конкретную позицию. А собеседования по компетенциям (также называемые структурированные или поведенческие интервью) ориентированы на выявление конкретных навыков или моделей поведения в определенных обстоятельствах, где каждый вопрос предназначен для проверки одной или нескольких компетенций с конкретными примерами.
Почему HR выбирают именно этот тип собеседования?
1. Такой способ быстро помогает выявлять, насколько то, что написано в резюме, соответствует реальности, и степень того, как хорошо профессионал будет справляться с поставленными задачами. Например, если соискатель не может вспомнить хотя бы один случай работы со сложным клиентом и при этом проходит интервью на позицию sales, то интервьюер может исключить его из списка претендентов.
2. Появляется четкое понимание того, как специалист думает, каковы его рабочие "привычки" и что является для него нормой. К примеру, как вы подходите к решению проблем, что вы понимаете под "проблемой" и как применяете наработанные навыки и знания. Прошлый опыт позволяет понять модели поведения профессионала в разных ситуациях.
3. Вопросная техника STAR облегчает процесс сопоставления всех кандидатов на вакансии, исходя из ответов на одинаковые вопросы. У каждого кандидата будет свой пример и свое понимание того, что HR ожидает услышать.
Как применять технику?
Исходя из практики, я могу сказать, что наиболее эффективным является определение компетенций к каждой отдельной вакансии, а не рассмотрение компетенции на уровне компании. Почему? Список важных черт характера для менеджера по привлечению клиентов будет разительно отличаться от списка компетенций бухгалтера.
Безусловно, есть корпоративная культура и ценности, которые важно учесть, но оценивать компетенции стоит отдельно. Как применять этот метод:
1. Выберите 4-5 компетенций, важных для конкретной должности (часто их прописывают в разделе "требования к соискателю").
2. Сформулируйте по два вопроса к каждой компетенции, используя технику STAR.
STAR расшифровывается следующим образом:
Situation (Ситуация) Task (Задача) Action (Действие) Result (Результат)
Вопросы строятся с целью получения информации о конкретных ситуациях и примерах из профессиональной жизни соискателя с описанием действия работника в сложившихся обстоятельствах.
Во многих случаях можно начинать с общего вопроса, который уточняется более конкретным вопросом-примером. Например, вы можете спросить у специалиста, как он справляется со стрессом, а затем попросить соискателя привести конкретный пример ситуации, когда ему пришлось работать под давлением.
Возможные формулировки вопросов:
Приведите пример ситуации, когда вам пришлось иметь дело с конфликтным клиентом.
Как вы воздействуете на людей в ситуациях, когда возникают противоречия?
Расскажите о ситуации, когда вы приняли решение, а потом передумали.
В идеале кандидат должен описать возникшую ситуацию/проблему, сформулировать задачу, которая стояла перед ним, описать свои действия (даже если речь идет о командной работе) и рассказать о результате, к которому эти действия привели.
3. Определите, какой тип ответов будет считаться позитивным в пользу кандидата, а какой - отрицательным.
Например, для таких вопросов, как "опишите время, когда вам приходилось сталкиваться с давлением", позитивные и негативные показатели могут быть следующими:
Позитивные показатели:
· Демонстрирует позитивный подход к проблеме.
· Признает свои недостатки.
· Способен идти на компромисс.
· Готов обратиться за помощью, когда это необходимо.
· Использует эффективные стратегии, чтобы справляться с давлением и стрессом.
Негативные показатели:
· Воспринимает стрессовую ситуацию как проблему.
· Пытается безуспешно справиться с ситуацией в одиночку.
· Использует неправильные стратегии, чтобы справляться с давлением и стрессом.
Новая страница 1
Компетенциям сейчас отводится важная роль в политике и практике управления персоналом, потому что на одной должности нужен человек, компетентный в одних вопросах, на другой - в других. Возьмем, например, менеджеров по продажам. Судя по объявлениям, практически все продавцы - коммуникабельные и позитивные люди. Тем не менее при составлении профиля должности будущего кандидата приходится тщательно прояснять, какие индивидуально-личностные характеристики сделают человека успешным на данной позиции. А при подборе персонала приходится проводить интервью по компетенциям.
О ЧЕМ РЕЧЬ?
Компетенция - набор поведенческих характеристик, установок человека, которыми он руководствуется в той или иной деятельности. Считается, что человек будет успешным в дальнейшей работе при наличии определенных моделей поведения. Можно иметь знания и навыки, но не уметь их грамотно применять в кризисной ситуации.
Интервью по компетенциям призвано определить выраженность тех или иных поведенческих реакций человека. То есть во время интервью по компетенциям кандидата будут спрашивать о его реальном поведении в различных ситуациях из прошлого профессионального опыта.
Сравните два вопроса: «Что вы будете делать, если в офисе начнется пожар?» - «Что вы делали, когда в офисе начался пожар?» Вопросы интервью по компетенциям составлены так, чтобы проверяемое качество было подтверждено конкретными примерами. «Почему вы считаете себя добрым?» - «Потому что недавно собаку на улице покормил». При этом интервьюеру нужно понимать, что имеет отношение к делу и где человек говорит правду. По каждой требуемой компетенции нужно несколько примеров, чтобы понять, что это не единичные случаи в жизни кандидата, а действительно присутствующая компетенция.
Компетенции описываются в терминах поведения человека, значит, компетенцией может быть прямое влияние, инициативность, настойчивость, исполнительность, аккуратность, уверенность в себе и т.д.
Например, компетенция «прямое влияние» - умение убедить других людей в чем-либо, умение достигать компромисса между двумя конфликтующими сторонами. Поведенческие проявления прямого влияния - человек может эффективно использовать информацию, факты для убеждения, выдвигает различные аргументы, объясняет сложные мысли, используя примеры из личного опыта.
Таким образом, компетенции подразумевают как индивидуально-личностные характеристики (коммуникабельность, стрессоустойчивость и др.), так и поведенческие проявления, например, эффективно ведет переговоры, адекватно действует в конфликтной ситуации.
КАКИЕ КОМПЕТЕНЦИИ СЕЙЧАС ПОПУЛЯРНЫ?
По мнению консультантов компании «АНКОР», популярность компетенций зависит от компании. Компетенции компания-заказчик выводит по типажу кандидата и исходя из корпоративной культуры. Конечно, бывают ситуации, когда «хотим человека с харизмой», но где взять такого среди «памяркоўных» и «талерантных» белорусов?
Часто у компании есть готовый профиль кандидата, но бывает, что основной критерий поиска размыт, неясен, поэтому необходимо скорректировать направление размышлений руководства компании о том, какой именно человек им нужен. В любом случае выбирать и принимать решение будет руководитель компании.
Хорошее правило - делать визиты в компанию с целью посмотреть на атмосферу, на людей, которые там работают, - помогает специалистам агентства прийти к выводу, какой человек будет полезнее. Бывали случаи, когда «благодаря» компетенции кандидат не проходил по конкурсу. Например, если открыта вакансия второго бухгалтера, при этом главный бухгалтер - властная женщина-кремень, соответственно, такого же кандидата лучше не показывать.
Менеджеру по персоналу можно посоветовать провести опрос руководителей, на основании которого будет гораздо легче составить профиль. Уточните у руководства, какие из предложенного вами списка компетенций будут обязательными для будущих сотрудников, какие компетенции больше всего нравятся/не нравятся уже работающих сотрудников.
Почему такое внимание уделяется обязательным и желательным компетенциям и их четкой формулировке? Например, рекрутер или менеджер по персоналу может предполагать, что на вакансию необходим коммуникабельный человек, соответственно, было бы неплохо это проверить.
Компетенция «коммуникабельность» состоит из следующих компонентов:
· умение быстро устанавливать контакт с незнакомыми людьми;
· вежливое, располагающее общение;
· умение убеждать;
· умение публично выступать;
· постоянное желание общаться с людьми;
· хорошо поставленная речь;
· грамотная речь.
Однако для разных видов работ эти разные составляющие коммуникабельности являются необходимыми, желательными или безразличными. Например, торговому представителю и менеджеру по связям с общественностью необходимы вежливое, располагающее общение, грамотная речь. Умение публично выступать - компетенция, безразличная для секретаря и торгового представителя, но необходимая для PR-менеджера. Если вы отнесете все компоненты коммуникабельности в необходимые компетенции одной из этих должностей, в итоге получите немотивированного сотрудника, который не имеет возможности постоянно использовать в своей работе навыки и умения.
С точки зрения определения ключевых, приоритетных компетенций для должности, есть опасность неверно оценить значимость тех или иных качеств. К примеру, умение работать с конфликтами и требования к коммуникативности - универсальные компетенции для торговых представителей. Однако при подборе торгового представителя, в задачи которого входит создание сети и поиск новых клиентов, ведущими компетенциями будут уверенность в себе, настойчивость, инициативность и стрессоустойчивость, умение работать самостоятельно. Если речь идет о поддержке контактов с розницей, отслеживании товарных запасов и работе с постоянными клиентами, важно наличие таких компетенций, как аккуратность, детальность, исполнительность, склонность к повторяющимся действиям.
ЧЕМ ИНТЕРЕСНО ИНТЕРВЬЮ ПО КОМПЕТЕНЦИЯМ ДЛЯ РЕКРУТЕРА/МЕНЕДЖЕРА
ПО ПЕРСОНАЛУ?
В случае когда у человека нет явного опыта и очень сложно понять его перспективность, вот эту перспективу можно проверить только с помощью интервью по компетенциям, уверена Татьяна Нарыжная и ее коллеги. Человек может раскрыться с совершенно неожиданной стороны. Это важно для таких вакансий, как, например, менеджеры по продажам, которые о себе рассказывают совершенно одинаково.
В ходе самого интервью может быть такой момент, когда разговариваем об одной компетенции и видим, что параллельно проявляется вторая, таким образом, могут обозначиться не только обязательные компетенции, но и желательные.
Грамотно проведенное интервью по компетенциям даст максимально объективные результаты, т.к. интервьюер выяснит все детали о кандидате, будет задавать множество уточняющих вопросов. Интервью по компетенциям предполагает запись ответов, вплоть до конспектирования. Любые выводы делаются после собеседования, анализируются ответы кандидата и характеристики компетенций.
«Мы не ставим цель выявить слабые стороны человека, - говорит Татьяна. - Нам важно узнать, почему человек считает себя мягким или жестким руководителем, при этом не переубеждая его».
Человек, обратившийся в кадровое агентство, должен понимать, что рекрутер не полицейский, а союзник, поэтому чем правдивее и больше он о себе расскажет, тем более правильное предложение мы ему сделаем по позиции.
СЛОЖНОСТИ И ОГРАНИЧЕНИЯ В ПРИМЕНЕНИИ
Преимущества такого вида интервью очевидны, однако есть сложности, на которые стоит обратить внимание. По мнению Татьяны Нарыжной, необходимо помнить о следующих моментах:
· к проведению интервью по компетенциям нужно тщательно готовиться, четко прописывать характеристики компетенций, составлять сценарий интервью;
· необходимо следить за временем, потому что когда человек получает возможность рассказать о себе и своих достижениях, он может говорить часами;
· главное - вовремя остановиться, потому что вести интервью более полутора часов психологически очень тяжело. Необходима сильная концентрация на человеке и его словах, при этом отслеживание установленного контакта;
· целесообразность применения - не стоит каждое интервью превращать в интервью по компетенциям, т.к. это очень затратный и дорогой метод. В чистом виде интервью по компетенциям проводится в том случае, когда человек претендует на выход в финал в конкурсе.
Использование интервью по компетенциям в других случаях возможно, например, при оценке или аттестации персонала компании внутренним менеджером по персоналу.
Ни качество, ни уровень проведения не должны страдать по причине, что интервью проводится при подборе персонала или в ходе аттестации. Различие проявится в том, что интервьюером выступит ваш коллега, а не чужой дядя, с которым в принципе страшно разговаривать. Соответственно, некоторые стандартные формальные моменты классического интервью опустятся. Можно будет проследить, по каким причинам компетенция перестала использоваться, почему поведение человека изменилось. Это дополнительный способ увидеть проблемы, о которых человек вам мог и не рассказать.
С другой стороны, использовать полный классический метод интервью по компетенциям в качестве импровизационного инструмента будет очень сложно.
О МЕТОДИКЕ PARLA
Компания по подбору персонала «АНКОР» использует в своей работе очень интересную методику проведения интервью по компетенциям. Обучение этой методике проходят все рекрутеры компании, методика обучения запатентована. По мнению Татьяны и ее коллег, PARLA настолько эффективна и результативна, что элементы интервью по компетенциям они используют практически ежедневно в работе с аппликантами.
PARLA - это четкий алгоритм ведения интервью по компетенциям, которого очень удобно придерживаться. Базовое положение - человек достигает успеха в своей профессиональной деятельности благодаря наиболее выраженным компетенциям. Человек достигает успеха, если ему удается справиться с проблемой, преодолеть какие-то сложности. Анализ таких достижений проводится с помощью модели PARLA: problem - проблема (ситуация), action - действие (поведение), result - результат, learned - научился, applied - применил.
Подробности можно узнать непосредственно у представителей компании, т.к. с нас взяли честное слово, что мы не разгласим коммерческую тайну и другие секреты, связанные с интервью на основе компетенций по методике PARLA.
Характеристика метода «интервью на основе компетенций»
= Цель интервью на основе компетенций - получить информацию для оценки степени выраженности тех поведенческих характеристик, которые необходимы для эффективной работы на должности.
= Интервью на основе компетенций относится к виду структурированного интервью, поскольку опирается на предварительно разработанный сценарий.
= Сценарий интервью содержит перечень компетенций и вопросы, необходимые для получения информации по каждой компетенции.
= В процессе интервью рассматриваются конкретные реальные ситуации, с которыми интервьюируемому пришлось столкнуться в прошлом.
= Внимание интервьюера направлено на изучение поведения интервьюируемого, а не на изучение профессионального опыта, знаний или навыков (что является целью биографического или case-интервью).
= Интервью на основе компетенций применяется не только при отборе кандидатов на вакансии, но и при аттестации уже работающего персонала, а также при проведении Assessment Center в сочетании с другими методами оценки.
25 самых популярных вопросов при проведении интервью по компетенциям
Расскажите мне о том, как вы:
1. Эффективно выполнили работу под прессингом.
2. Разрешили конфликтную ситуацию с сотрудником.
3. Использовали свои творческие способности для решения проблемы.
4. Пропустили очевидное решение проблемы.
5. Убедили членов команды работать по вашей схеме.
6. Не смогли вовремя завершить проект.
7. Сумели предсказать и предотвратить возможные проблемы.
8. Отчитались о хорошо сделанной работе.
9. Должны были принять ответственное решение при нехватке информации.
10. Были вынуждены принять непопулярное решение.
11. Должны были приспособиться к сложной обстановке.
12. Согласились с мнением, которое отличалось от вашей точки зрения.
13. Чувствовали неудовлетворенность от собственного поведения.
14. Использовали свои личностные качества для достижения цели.
15. Общались с разгневанным клиентом.
16. Представили успешное решение или проект.
17. Преодолели сложное препятствие.
18. Переоценили или недооценили важность чего-либо.
19. Устанавливали порядок срочности в работе над комплексным проектом.
20. Выиграли или потеряли важный контракт.
21. Были вынуждены уволить кого-либо по веским основаниям.
22. Выбрали неправильное решение.
23. Ошиблись в выборе кандидатуры при приеме на работу.
24. Отвергли хорошую работу.
25. Были отстранены от работы.
Отрывок из книги Алин Хирш
«101 проверенный рецепт для организации и планирования вашей карьеры».
Данный материал публикуется частично. Полностью материал можно прочитать в журнале «Отдел кадров» № 1 (60), январь 2006 г. Воспроизведение возможно только с
Для начала давайте определим, что мы будем подразумевать под словом «компетенции».
Компетенция – набор поведенческих проявлений (указывающие на наличие у кандидата/сотрудника определенных знаний, навыков, умений, опыта и убеждений), которые позволяют сотруднику быть успешным в работе.
Определить, можно ли ожидать от соискателя эффективного выполнения обязанностей, позволяет интервью по компетенциям. Данные, получаемые при использовании этого типа интервью, отличаются высокой достоверностью, так как информация о реальных действиях человека является надежной основой для выводов, так как оценивается достигнутый результат в комплексе: количественные, качественные показатели, личные качества способствующие достижению результата, лидерские качества и другие характеристики.
Суть метода заключается в том, что кандидат приводит конкретный пример из своей рабочей практики, и интервьюер с помощью специально сформулированных вопросов фокусирует его внимание на конкретных действиях в этой ситуации.
Примерное содержание вступительной части интервью:
Интервьюер:
Я попрошу Вас приводить примеры из Вашей рабочей практики. Они должны быть:
непосредственно из Вашей профессиональной деятельности;
конкретными;
с Вашим личным участием;
свежими - желательно в пределах последних шести месяцев;
завершенными - каждая из ситуаций должна иметь результат.
В процессе нашей беседы я буду вести подробные записи для того, чтобы не упустить ничего из нашего разговора и потом сделать объективные выводы по итогам нашей встречи.
Я гарантирую сохранность Ваших сведений. Вся информация, которую Вы скажете здесь, останется конфиденциальной.
Технология предполагает, что я во время беседы могу вас прерывать. Это делается для того, чтобы мы оставались в рамках вопроса и, тем самым, экономили время.
Если у Вас есть ко мне вопросы, задайте их сейчас.
Рассказ об опыте даст нам ценную для определения уровня развития компетенций информацию, если повествование и уточняющие вопросы интервьюера строятся по технологиям STAR или CARE или PARLA.
Обобщив вышеуказанные технологии, можно вывести следующие общие принципы (стадии) интервью по компетенциям:
|
Стадия |
Цель стадии |
Вопросы |
Пример |
|
Ситуация и цель, контекст, проблема |
Выяснить контекст ситуации, условия, в которых был кандидат, в чем суть проблемной ситуации, какую цель он перед собой ставил |
Что это была за ситуация? В какие сроки она произошла? По каким причинам возникла данная ситуация? Кто участвовал в данной ситуации? Кто был инициатором? |
В мои обязанности входит поддержание базы данных запасов компании. Когда у нас истек срок аренды самого большого складского помещения, пришлось пересмотреть, какую продукцию мы теперь будем закупать и в каком объеме… |
|
Действие/роль |
Определить, что кандидат сделал или сказал и как он это сделал или сказал в этой ситуации (а также что НЕ сделал), как оценивает свои действия. |
Каковы были основные этапы решения данной ситуации? Каков лично Ваш вклад? А что сделали именно Вы? С чего вы начали? Что Вы предприняли в этой ситуации? Как Вы можете охарактеризовать свою роль в данной ситуации? Как Вы оцениваете свои действия в ситуации? |
После того, как я получил информацию о том, что площадь всех наших складских помещений уменьшается ровно наполовину, я тотчас же позвонил одному из наших главных дистрибьютеров и узнал у него, во сколько нам будут обходиться закупки товаров прежними объемами, но с условием, что доставка будет производиться меньшими партиями, раз в две недели, а не раз месяц. |
|
Результат/эффект |
Уточнить, к каким изменениям привели эти действия, и насколько это было эффективно/уместно, какую оценку он получил по результатам своих действий, чему научился и как использует полученный опыт. |
Каков был результат? Насколько удалось завершить намеченное? В какие сроки Вы уложились (план и факт)? Какое это имело последствие для Вас лично, для Компании? Чему Вы научились? Что бы Вы сделали сегодня по-другому? Какую оценку Вы получили от непосредственного руководителя, коллег? В чём конкретно она выражалась? |
Оказалось, что доставка раз в две недели обходится нам намного дешевле, чем аренда предыдущего склада. Даже когда поступал заказ, которого мы не ждали, вследствие чего нам приходилось еще платить и за срочную доставку деталей, все равно, это нам обходилось дешевле, нежели мы бы хранили у себя месячный объем запасов. Бухгалтер сказал, что в результате моей идеи компания теперь будет экономить $400000 в год |
При этом интервьюеру надо постоянно и своевременно реагировать на неполные ответы.
|
Пример |
S |
T |
A |
R |
Комментарий |
|
Я оптимизировал маршрут передвижения ВТП |
Полностью не соответствует требованию STAR |
||||
|
Маршрут был неэффективным и ресурсозатратным, он увеличивал время работы на 1,5 часа … Я, как руководитель, поставил перед собой цель… Итогом моей работы явилось… |
Это больше похоже на правильный пример. Но отсутствует информация об А . За счет чего руководитель добился результатов? |
||||
|
Была полная неразбериха. Первой моей целью было расчёт километража. Я сам сел за руль и ездил по точкам измеряя потребления бензина, основным критерием для меня было избегание временных заторов… В итоге я за 2 недели оптимизировал 3 маршрут ВТП … |
В этом примере нет ясного описания ситуации, очень общее описание, требуется детализация по пункту S: Какие до этого маршруты были? Были ли эти маршруты обоснованы? Пробовали ли их до этого изменять? И т.д. |
Как правило, оцениваемый редко ведет рассказ по принципу STAR.
Поэтому понадобятся уточняющие вопросы:
1) Подождите, Вы говорите, что «оптимизировали маршруты». А каковы они был первоначально?
2) Какую цель Вы перед собой ставили? Кому принадлежала идея оптимизации?
3) С чего Вы начали? Был ли у Вас план действий? С какими сложностями столкнулись?
4) Какие конкретные результаты были получены по итогам оптимизации?
Как правило, хороший пример дает информацию сразу по нескольким компетенциям (и по многим индикаторам).
Как показывает практика, получение достаточно подробного ответа на хорошо сформулированный вопрос занимает от 5 до 10 минут. Это значит, что в ходе часового интервью удастся получить ответы всего на 6-10 вопросов, которые можно будет использовать для оценки не более 4–5 компетенций. В завершении интервью важно предоставить возможность кандидату внести от себя дополнения: «Я спросил (а) Вас обо всем, о чем хотел (а). Вы можете дополнить наш разговор, если чувствуете, что что-то упустили».
Интервью по компетенциям в обязательном порядке тщательно документируется с использованием любых средств – от записи в блокнот до качественной аудио– и видеорегистрации: последующий анализ результатов с целью описания и оценки интересующих компетенций делается только на основании документированного материала.
Затем интервьюер определяет, какие поведенческие индикаторы для данной компетенции кандидат продемонстрировал. На основе этого выставляется оценка, характеризующая уровень развития компетенции.
Наиболее распространенная оценочная шкала для компетенций состоит из четырех уровней:
уровень мастерства (3) - предполагает особо высокую степень развития соответствующей компетенции. Достигшие данного уровня, способны применять компетенцию в нестандартных ситуациях или ситуациях повышенной сложности.
уровень опыта (2) - полностью освоил данную компетенцию. Он эффективно применяет ее практически во всех базовых рабочих ситуациях
уровень развития (1) - находится в процессе освоения данной компетенции. Он понимает ее важность, однако не вполне и не всегда эффективно проявляет ее в практической работе, допускает время от времени ошибки.
уровень некомпетентности (0) - не владеет компетенцией, не понимает ее важности, не пытается ее применять и развивать.
Для каждого уровня прописываются поведенческие индикаторы, описывающие характерные для него модели поведения.
Проводя интервью по компетенциям, руководствуемся следующими «золотыми правилами» :
По каждой компетенции не менее 3 примеров.
По каждой компетенции собираем и позитивную, и негативную информацию.
Используем вопросы открытые и уточняющие.
Исследование по принципу «ВОРОНКИ» - от общего к частному.
Интервью по компетенциям эффективно применяется не только во время подбора сотрудников, но и в проектах по оценке персонала, работе с управленческим резервом.
Представлены блоки вопросов, используемых при проведении интервью по компетенциям.
ДУМАТЬ / ДЕЙСТВОВАТЬ СТРАТЕГИЧЕСКИ
«Сотрудник с энтузиазмом достигает целей компании в соответствии со стратегическими приоритетами. Сотрудник обладает творческим мышлением, понимает специфику табачного бизнеса и находит новые пути решения возникающих проблем.»
11. В какой сфере Вашей деятельности Вы в большей степени генерируете новые идеи?
12. Какой вклад Ваши идеи привносят в бизнес развитие компании?
13. Можете ли Вы привести пример случая, когда Вы решили какую-либо проблему инновационным способом
ПРИНЯТИЕ РЕШЕНИЙ
“ Сотрудник находит здравые и убедительные пути решения проблем, основанные на подробном анализе проблемы, а также на профессиональном опыте , интуиции и оценке сотрудника. ”
Как часто Вам приходится принимать решения при выполнении своих профессиональных обязанностей?
Какого рода решения Вы чаще всего принимаете?
Расскажите мне о Вашем недавнем бизнес решении, которые Вы приняли?
Можете ли Вы описать ситуацию? Почему она была трудной
Каков был результат?
Расскажите мне о ситуации, когда Вы находились под сильным давлением времени при принятии быстрого решения
5. Расскажите о ситуации, когда Вам приходилось принимать трудное решение
Можете описать ситуацию? Почему она была сложной?
Какие были временные ограничения при этом
Как Вы подошли к принятию решения?
Какова была Ваша специфичная ответственность?
Было ли у Вас достаточно информации для принятия решения? Как Вы использовали имеющуюся у Вас информацию?
Когда нужно было дать окончательный ответ?
Какие Вы рассматривали факторы и почему?
Какие возможные риски были вовлечены?
На сколько Вы были уверены в том, что принимаете правильное решение? Почему?
Каков был результат?
Какую обратную связь Вы получили после принятия данного решения?
Чтобы Вы сделали по-другому в процессе принятия данного решения?
ДОСТИЖЕНИЕ РЕЗУЛЬТАТА (1)
“ Стремится к высокому качеству работы, активен, инициативен и предприимчив Активно делится знаниями с другими.
1. Была ли у Вас возможность организовывать работу других людей?
С чего Вы начали этот процесс?
Как Вы контролировали процесс выполнения работ?
2. Как Вы расставляете приоритеты в Вашей работе / работе других людей?
3. Расскажите мне об успешном проекте / событии, которое Вы организовали
Опишите ситуацию
Какова была Ваша роль?
Кто еще был вовлечен?
Какую они играли роль?
Как была распределена работа/обязанности?
Какие были поставлены цели?
Какие были приоритеты?
Как принимались решения?
Как Вы распоряжались Вашим временем?
Какие были этапы?
Какие ресурсы были доступны?
С какими проблемами или трудностями Вы столкнулись?
Что Вы предприняли для преодоления этих трудностей?
Какие трудности Вы ожидали?
По каким критериям Вы оценивали результативность проекта?
Каков был результат?
4. Расскажите о проекте, которые Вы не закончили вовремя
Поясните Ваше непосредственное участие в проекте
Почему проект «затянулся»/возникли сложности?
Что Вы сделали для исправления ситуации?
Каков был результат?
ДОСТИЖЕНИЕ РЕЗУЛЬТАТА (2)
“ Стремится к высокому качеству работы, активен, инициативен и предприимчив , эффективно использует ресурсы для достижения результата. Активно делится знаниями с другими.
Почему он был успешным?
Что Вы делали?
На сколько важным был именно Ваш вклад в финальный успех проекта?
Каков был результат?
6. С какой из наиболее сложных задач Вы сталкивались в последнее время в Вашей работе?
С какими трудностями Вы должны были иметь дело?
Что Вы предприняли для их разрешения?
Каков был результат?
7. Можете ли привести пример ситуации, когда Вам приходилось решать несколько задач одновременно
Почему Вам необходимо было решать несколько задач одновременно, нежели по очередности?
Какие возникали при этом проблемы?
Как Вы справлялись с проблемами?
Каков был результат?
8. Расскажите мне о ситуации, когда Ваши изначальные планы впоследствии поменялись
Опишите ситуацию
Какие были цели?
Как Вы узнали/поняли, что планы нуждаются в пересмотре?
Что именно Вы сделали?
Какие изменения Вы произвели?
Каковы были последствия привнесенных изменений?
Как Вы определили, что перемена планов будет успешной?
Каков был результат?
9. Приведите пример недавней ситуации, когда Вы делились своими знаниями с коллегами
УПРАВЛЕНИЕ ИЗМЕНЕНИЯМИ
“Принимает и поддерживает изменения , конструктивно меняя устоявшееся положение дел; готов встать на защиту новых идей.Внедряет изменения и эффективно управляет ими при поддержке команды и проявляя лидерские качества.”
1. Расскажите о ситуации, в которой Вы принимали участие, когда приходилось менять направление действий в связи с новой поступившей Вам информацией?
Опишите ситуацию
Что способствовало внесению изменений направления действий?
Какие действия Вы предприняли?
Как быстро Вы предприняли эти действия?
Каков был результат?
2. Приведите пример, когда Вы нашли новый и лучший способ осуществления каких-либо действий?
Как у Вас возникла эта идея?
Почему Вы посчитали, что Ваша идея лучше?
Каков был риск?
Что Вы сделали, чтобы протестировать Вашу идею?
Кого Вы должны были убеждать?
Насколько велико было сопротивление?
Какие аргументы Вы приводили? Почему?
Что Вы предприняли для развития этой идеи?
Каков был результат?
МОТИВИРОВАТЬ/РАЗВИВАТЬ ЛЮДЕЙ
«Сотрудник создает такую атмосферу в команде, при которой с помощью активного процесса наставничества выявляются таланты и потенциал всех членов команды. Разделяет успех с коллегами. Поощряет и развивает тех, кто демонстрирует высокий потенциал »
1. Была ли у Вас возможность мотивировать других людей?
Как Вы устанавливали параметры успеха и обеспечивали их достижение другими сотрудниками?
2. Как Вы мотивировали людей для достижения оптимальных показателей их деятельности?
3. Расскажите о ситуации, когда Вам было трудно мотивировать одного из персонала
Что Вы предприняли?
Как вы это сделали?
На сколько успешным был Ваш подход?
Оглядываясь назад, чтобы Вы сделали по-другому?
4. Как Вы оцениваете деятельность Вашего персонала?
5. Какой Вы выбрали подход для представления обратной связи сотрудникам по результатам их работы?
6. Как Вы ведете себя с подчиненными, которые не достигают определенных результатов?
7. Как Вы решаете ошибки, допущенные другими сотрудниками?
РАБОТА В КОМАНДЕ
“ Cотрудник создает такую атмосферу в команде, при которой превалируют принцип “ Winning as One ” (“Выигрываем единой командой”) , взаимное уважение и командный дух . Общий вклад , преданность , надежность и взаимовыручка являются важными ценностями. Сотрудник чутко относится к различиям между людьми и стремится развивать отношения с коллегами из других отделов и территориальных представительств .”
1. Расскажите о ситуации, в которой Вы участвовали как член успешной команды.
Что в результате получилось?
Какую роль Вы играли в команде?
Почему Вы выполняли эту роль?
Какие навыки Вы применяли в работе?
Как Вы их преодолевали?
2. Приведите пример, когда Вы работали с другим человеком для содействия достижению целей какой-либо команды
Что в результате получилось?
Кто был этот человек, с которым Вы работали?
Что Вы сделали для содействия команде?
Почему Вы решили помочь ей?
Как Вы балансировали Ваши цели и цели другого человека?
Какие трудности Вы испытывали?
Как Вы их преодолевали?
3. Расскажите о ситуации, когда Вам было трудно развивать рабочие отношения с кем-либо из сотрудников
Опишите ситуацию. Какие были трудности?
Что Вы предприняли для попытки преодолеть их?
Почему Вы применили именно этот подход?
Какие еще подходы были возможны?
Каков был результат?
4. Можете ли Вы привести пример ситуации, когда были вовлечены культурные различия/особенности при сотрудничестве с людьми
Опишите ситуацию
Какие культурные (другие) особенности Вы должны были принимать во внимание?
Что Вы предприняли и почему?
Каков был результат Ваших действий?
Какие альтернативные подходы были возможны в данной ситуации?
ВЗАИМОДЕЙСТВИЕ С ДРУГИМИ ЛЮДЬМИ (1)
“
1. Какие у Вас были возможности (формально и неформально) выступать перед другими людьми?
Как Вы подготавливались к своему выступлению/речи?
Как прошла презентация?
На сколько Вы остались довольны Вашим выступлением?
Какую обратную связь Вы получил?
2. Чтобы отнесли к своим ключевым сильным сторонам/преимуществам при общении с другими людьми?
Приведите пример, демонстрирующий эти навыки/преимущества
Что, на Ваш взгляд, является наиболее сложным при общении?
3. Расскажите о ситуации, когда Вам приходилось менять стиль общения для адаптации к различным аудиториям?
С какими аудиториями Вам приходилось при этом общаться?
4. Приведите пример, когда созданный Вами документ был неправильно воспринят/интерпретирован.
Почему это случилось?
Какие это имело последствия (если таковые были)?
Как Вы исправили ситуацию?
Какой урок Вы извлекли из этой ситуации?
5. Что Вы предпринимаете для того, чтобы правильно поняли то, что Вы сказали и/или написали?
6. Можете ли Вы привести пример, когда Вы убеждали другого человека/других людей в Вашей точке зрения?
Опишите ситуацию
Почему они не хотели принимать Вашу позицию?
Что Вы предприняли для их убеждения?
Как они противостояли Вашему убеждению?
ВЗАИМОДЕЙСТВИЕ С ДРУГИМИ ЛЮДЬМИ (2)
“ “Ясно выражает свои мысли, успешно убеждает других людей. Демонстрирует позитивный подход,
побуждает коллег к открытому выражению идей; эффективно взаимодействует с другими людьми, стремясь достичь наилучшего результата”.
7. Можете ли Вы привести пример ситуации, когда Вы пытались представить новые способы решения каких-либо вопросов?
Опишите ситуацию
Каковы были преимущества использования нового подхода?
Каковы были недостатки применения нового подхода?
Что Вы предприняли для убеждения?
Как люди противостояли Вашему убеждению?
Что Вы сделали для преодоления сопротивления?
Как Вы поняли, что Ваше убеждение оказалось эффективным?
Какие другие подходы Вы могли бы использовать?
8. Можете ли Вы привести пример ситуации, когда Вы делали формальную презентацию для оказания влияния на мнение людей
Опишите ситуацию
Каковы были цели?
Как Вы подготавливались к презентации?
Каково было самое значительно возражение/противостояние при этом?
Как Вы справлялись с этим возражением?
Какой был результат?
Как Вы поняли, что Ваша презентация оказалась эффективной при достижении Ваших целей?
ОТВЕТСТВЕННОСТЬ ЗА СОБСТВЕННОЕ РАЗВИТИЕ
“Сотрудник осознает, что несет ответственность за собственное развитие, и стремится к постоянному обучению и развитию”.
1. Когда вы начали работать в должности ____________ каковы были Ваши основные цели?
Каковы они сейчас?
Как они изменились?
Что Вы предприняли для достижения этих целей?
Как Вы измеряете прогресс достижения поставленных целей?
На сколько близко Вы находитесь к реализации целей?
Что Вам необходимо делать для того, чтобы быть уверенным в достижении целей?
2. Расскажите о навыках/способностях, которые Вы пытались развивать за последние несколько лет
Почему Вы выбрали именно эти навыки/способности?
Что Вы предприняли для развития их?
Насколько Вы были успешны в их развитии?
3. Можете ли Вы привести пример, когда Вы активно стремились получить обратную связь на какие-либо Ваши действия
Опишите ситуацию
Почему Вы спрашивали об обратной связи
Как Вы спрашивали об боратной связи?
Какова была обратная связь?
Была ли она открытой и честной?
Была ли она полезной?
Что Вы сделали в ответ на полученную обратную связь?
4. Как Вы балансируете Вашу работу и «внерабочую» жизнь?
