Ste naveličani vprašati, zakaj je kandidat zapustil prejšnjo službo? In tukaj je intervju o kompetencah - zaporedno, o štirih skupinah vprašanj in s primeri.
Vprašanje izbire "pravih" ljudi, mislim, da bo vedno tam - ne glede na gospodarske razmere, priljubljenost dela na daljavo in samostojno delo, revolucije IT v delovnih procesih, učinkovitost usposabljanja in razvoja v organizacijah. Navsezadnje so vložki zelo visoki: ali bo oseba sposobna ustrezno obvladovati naloge na novem delovnem mestu? Ali je možno opraviti razgovor in samozavestno odgovoriti na to vprašanje, ali pa lahko samo igrate rusko ruleto in upate na uspeh kandidata, ki vam je všeč?
Različne vrste intervjujev in odgovorov na ta vprašanja dajejo različne rezultate:
Vedenjski razgovor se uporablja za kandidate s katerega koli področja dejavnosti. Med intervjujem zaposlovalec zbira popolni vedenjski primeri (RFP) iz izkušenj kandidata. Iz vsakega takega postane jasno:
Te komponente si je enostavno zapomniti po kraticah. ZVEZDA - S ituacija, T vprašati, A ction, R esult.
Opomba. Obstaja podoben model PARLA osredotočena na razvoj:
Praviloma je dovolj, da za vsako zanimivo kompetenco dobimo 2-3 popolna vedenjska primera (RFP), potem je slika izkušnje bolj ali manj jasna. Za zbiranje veljavnih ponudb in zbiranje sklepov o kompetencah kandidatov je pomembno upoštevati nekatere tankosti. Za vsako skupino vprašanj so drugačna.
Situacijska vprašanja (S) - "Povejte nam o situaciji, v kateri ..."
Jasno določite, katere izkušnje pri reševanju težav vas zanimajo.
Včasih lahko začnete s seznama kompetenc, vendar to običajno ni dovolj.
Na primer, če morate pri zaposlovanju vodje prodaje podjetja oceniti usposobljenost za pridobivanje strank. Potem odgovor na vprašanje "povej mi, kako si pritegnil novo stranko" morda ni dovolj informativen. Kandidat na taka "brezplačna" vprašanja poimenuje prve vpoklicane primere, katerih vsebina morda preprosto ne bo dovolj za oceno.
O zanimivih situacijah lahko slišite, če postavite naslednja vprašanja:
Ko sprašujemo o največjem dosežku v tej kompetenci, ocenimo trenutni »zgornji mejnik« kandidata, saj ima nekdo najbolj zlato stranko z letnim prometom 100 tisoč rubljev, drugi pa 10 milijonov.
Ko sprašujemo o težavah, težavah in neuspehih, ugotovimo, kaj kandidat naredi za rešitev takšnih situacij, ocenimo širino svojega orodja, sposobnost uporabe.
Najbolj popolni zanesljivi primeri so v zadnjih 3-6 mesecih. Prejšnji možgani so se običajno "arhivirali" in zavrgli podrobnosti (ki jih resnično potrebujemo).
Primeri vprašanj S za nekatere kompetence:
Regija | Sposobnost | Primeri S-vprašanj |
| Upravljanje ljudi | Najem | Povejte nam, kako ste iskali zadnjega zaposlenega, ki ste ga zaposlili. Povejte nam o položaju, v katerem ste najtežje našli pravega strokovnjaka. |
| Usposabljanje na delovnem mestu | Delite situacijo, v kateri ste podrejenega naučili spretnosti. Zakaj se je pojavila takšna potreba? Razmislite o najtežjih izkušnjah v zadnjih šestih mesecih, povezanih z usposabljanjem vaših podrejenih na delovnem mestu. Delite izkušnjo, na katero se lahko spomnite, da ste lahko ponosni na to, kako ste usposabljali svojega podrejenega. |
|
| Motivacija | Pomislite na čas, ko bi morali od zaposlenega pridobiti več. Vaš zaposleni je izgubil zanimanje za delo. Povej nam o tem. |
|
| Operativno vodstvo | Spomnite se situacije, ko je bilo treba v najkrajšem možnem času organizirati izvedbo katerega koli dela. Spomnite se, kako ste se soočili z resno težavo pri postavljanju nalog za podrejene. Spomnite se, kdaj ste morali spremeniti način nadzora nad izvajanjem nalog. |
|
| Delegacija | Navedite primer situacije, ko ste svojo odgovornost prenesli na podrejenega. | |
| Osebna učinkovitost | Prednostna razvrstitev | Spomnite se, kako vam je naenkrat padlo več velikih nalog in morali ste se odločiti, katero od njih boste najprej opravili. Povej nam o tem. Razmislite o času, ko ste se težko odločali, katero od dveh pomembnih vprašanj bi se lotili. |
| Odločanje | Najtežja odločitev, ki ste jo sprejeli v službi v zadnjih šestih mesecih. Katera od vaših odločitev v zadnjih šestih mesecih je bila najbolj ustvarjalna? Navedite primer situacije, ko ste se odločili napačno. |
|
| Prodaja | Pogajanja o pogojih | Pomislite nazaj na situacijo, v kateri ste najbolj trgovali. Razmislite o času, ko je stranka najbolj aktivno prosila za popust ali podaljšanje. |
| Hladni klici | Spomnite se, kako ste se morali dogovoriti za sestanek z neznancem iz čudnega podjetja. Na katerega svojega hladnega klica ste najbolj ponosni? |
|
| Komunikacije | Skupinsko delo | Spomnite se, kako ste morali sodelovati s kolegi, da bi rešili skupno težavo. Kdaj vam je bilo najtežje delati kot ekipa? |
| Konfliktne situacije | Katera komunikacijska situacija je za vas postala najbolj čustveno stresna? Spomnite se, kako ste komunicirali z agresivnim sogovornikom. |
Zelo pomembno je, da od kandidata prejmemo opis določenega vedenjskega primera in ne splošnih informacij v duhu: »Pogosto sem imel takšne situacije; in kar je najpomembneje, da ... ".
Včasih se na stopnji ankete S soočamo z dejstvom, da kandidat ne more podati zahtevanega primera.
Potem lahko nekajkrat zastavite vprašanje drugače. Če to ne deluje, potem kandidat nima izkušenj pri reševanju takih situacij.
Kandidat navaja primere "napačne stvari": sprašujemo o prenosu, kandidat pa govori o običajnem postavljanju nalog za podrejene. V tem primeru morate pojasniti zastavljena vprašanja in se prepričati, da kandidat pravilno razume, o katerih situacijah sprašujemo. Nato lahko poda ustrezne primere ali pa potrdi, da se s takšnimi situacijami ni srečal in nima izkušenj pri njihovem reševanju.
Objektivna vprašanja (T) - "Kaj je bil vaš izziv?"
Brez poznavanja naloge, s katero se je kandidat soočal v določeni situaciji, je lahko težko oceniti ustreznost njegovih dejanj. Na primer, kandidat pravi: "naročnik je zahteval 14-dnevni oddih, jaz pa sem ga ponudil, če se je stranka strinjala, da pri nas naroči 200 [tisoč] kosilnic za mesec, in je bil z njim zadovoljen". Če je bila naloga kandidata razširiti asortiman, je to plus v njegovi pogajalski sposobnosti, če pa je bila naloga zmanjšati zamude, je to minus.
Poleg tega brez poznavanja problema ni mogoče oceniti uspešnosti reševanja problema.
T-vprašanja so postavljena v treh glavnih stavkih:
Vprašanja druge in tretje vrste sta dobra, če razpravljate o dejanjih, ki jih je kandidat sprejel, da bi sam rešil težavo (brez navodil).
Akcijska vprašanja (A) - "Kaj ste storili?"
Konkretna dejanja kandidata so morda najbolj pomenljiv in zanimiv del njegove zgodbe. Tukaj morate razumeti kako točno kandidat rešuje težave, za katere smo izvedeli iz T-vprašanj. Za ustvarjanje popolne slike mora zaposlovalec postaviti pojasnilna vprašanja, ki razkrivajo kandidatove praktične izkušnje, na primer:
Ta del intervjuja od kadrovalca zahteva, da lahko razpravo vrne na pravo pot, upošteva obliko.
| Odstopanja v intervjujih | A-vprašanja za pojasnilo | Želena oblika |
| Nespecifičen opis dejanj: "Prepričal sem stranko" | Kaj točno si rekel? Kako ste se prepirali? | Opis posebnih dejanj kandidata: "Stranki sem povedal, kako mu bo zlata kartica olajšala potovanje v tujino." |
| Splošno: "V takih situacijah vedno poskušam najti razloge, da stranko prepričam." | Kakšne argumente ste našli v tem konkretnem primeru? Kaj ste rekli stranki? |
|
| Kandidat govori o izkušnjah "mi": "Pogovarjali smo se s stranko, mu povedali o koristih zlate kartice za potovanja in strinjal se je" | Kaj ste osebno storili? Kaj ste počeli vi in ne sodelavci? |
Vprašanja A se bodo nekoliko razlikovala glede na vrsto usposobljenosti, na primer:
| Vrste kompetenc | Tipična A-vprašanja |
|
Komunikativno:
| Kaj si rekel? Kako se je odzval? Kaj ste po tem počeli? Kako ste to razložili? Kakšni so vaši razlogi? Kaj ste naredili, da sogovornika pripravite na miren pogovor? |
|
Inteligentno:
| Kako ste se odločili? Kako ste zbirali podatke? Kakšne druge možnosti so bile? Kaj ste upoštevali? Katere parametre ste primerjali? Kako? |
Vprašanja o rezultatu (R) - "Kako se je končalo?"
Tako je vedenjski primer skoraj popoln, poznamo začetno situacijo, nalogo in podrobna dejanja kandidata. Še vedno je treba razumeti, kako so bili slednji uspešni, ali je kandidatu uspelo izpolniti svojo nalogo. To je treba storiti previdno: če kandidat sumi, da ocenjujemo uspeh, lahko poda pristranski odgovor, da naredi dober vtis.
Zato je bolje postaviti posredna R-vprašanja:
Če je kandidatov odgovor splošen, v duhu "vse je uspelo", lahko pojasnite:
Povzetek intervjujev
Kot rezultat vedenjskega razgovora s kandidatom moramo samozavestno odgovoriti na vprašanje: Ali ima kandidat dovolj uspešnih izkušenj pri reševanju situacij, podobnih tistim, ki ga čakajo pri delu z nami?
Pridobljene podatke je za lažjo analizo mogoče povzeti, na primer, v naslednjo tabelo:
| Sposobnost | Situacije iz kandidatovih izkušenj | Tehnike v lasti kandidata | ||
| frekvenco | kakšne situacije | različne metode | kako točno | |
| Motiviranje podrejenih | ++ | Motivacija za odgovorno delo brez sistematičnega nadzora | + | Argumenti o možnostih kariere. |
| Operativno upravljanje oddaljenih podrejenih | +++ | Nastavljanje in prilagajanje nalog v RAM -u Izjava o posameznih nalogah | ++ | Preizkusi razumevanje z "zapisniki sestanka". Skupaj s podrejenimi sestavi načrt ukrepanja pri postavljanju težkih nalog. Upošteva stopnjo pripravljenosti. |
| Delegacija | + | Delegirano mentorstvo prišlekov | + | Izbira mentorja je bila večinoma naključna. Naloge so bile postavljene v skladu s SMART. Prenosa pooblastil ni bilo. |
Na podlagi tabel je priročno izpostaviti prednosti, slabosti, priložnosti in omejitve kandidatov, povezanih z delom na določenem delovnem mestu.
Opomba. Vedenjski razgovori se pogosto uporabljajo tudi pri ocenjevanju obstoječega osebja. To oceno je mogoče uporabiti za ocenjevanje, identifikacijo kandidatov za napredovanje ter za izdelavo načrtov usposabljanja in razvoja.
Delo z osebjem
Kakšna je razlika med intervjujem o usposobljenosti in rednim razgovorom, zakaj je tako priljubljen v britanskih podjetjih, kako bo tehnika STAR pomagala zaposlovalcu in na kaj se mora kandidat pripraviti, so na portalu povedali na spletnem mestu Elizaveta Proselkova, ustanovitelj in direktor podjetja za poklicno svetovanje za rusko govoreče strokovnjake v Veliki Britaniji.
Danes skoraj vsak intervju, ki poteka v Združenem kraljestvu, vključuje številna vprašanja o kompetencah kandidata. Ne glede na velikost podjetja, stopnjo pogovora in kdo vodi razgovor (zaposlovalka ali vodja zaposlovanja v podjetju), se boste zagotovo srečali z vprašanji, kot so "povejte nam o situaciji, ko ste morali ..." , "zapomni si primer ...", "podaj primer, kako si ...", "opiši primer ..." itd.
Poleg tega je v panogah, kot so svetovanje, bančništvo, "razgovori na podlagi kompetenc" ta vrsta intervjuja, ki mu je mogoče dodeliti ločeno stopnjo izbire (2-3 kroga).
Kaj je kompetenca?
Najprej razumejmo pojem "kompetenca". Poleg izkušenj in izobraževanja, zapisanih v življenjepisu, ima vsak specialist določen nabor kompetenc ali lastnosti, ki specialistu pomagajo pri učinkovitem reševanju številnih poklicnih nalog na določenem delovnem mestu.
Na primer odločnost, prilagodljivost, odpornost na stres. Posebej govorimo o manifestaciji nekaterih lastnosti v okviru določene delovne usmeritve ali specializiranega področja, tj. Značilna lastnost, ki se vzame ločeno, ne bo pomembna, saj se kompetence ocenjujejo natančno v kontekstu delovnih izkušenj in zasedbe delovnega mesta.
Za vsako delovno mesto bo nabor takšnih lastnosti ali kompetenc drugačen. Poleg tega kompetence vključujejo le "pozitivne" lastnosti značaja in vsaka od njih ima tako ali drugače stopnjo izražanja, kar je treba tudi upoštevati. Med kompetence spadajo:
Prilagodljivost
Družabnost
Sposobnost obvladovanja konfliktov
Ustvarjalno reševanje problemov
Odločnost
Sposobnost delegiranja
Prilagodljivost
Neodvisnost
Vodstvene sposobnosti
Usmerjenost k rezultatu
Usmerjenost procesa
Stresna toleranca
Pripravljenost sprejeti tveganje
Veščine timskega dela
Veščine prepričevanja
Analitične sposobnosti
Kako se razgovor o usposobljenosti razlikuje od običajnega in zakaj je ta vrsta intervjuja tako priljubljena v Angliji?
Standardni biografski razgovori, kjer se postavljajo širša odprta vprašanja: "zakaj ste zapustili prejšnjo službo?", "Kakšno je bilo vaše delo?", "Zakaj želite delati pri nas?" Od prijavitelja, oba strokovnjaka in oseba.
Razgovori o primerih razkrivajo praktične sposobnosti in strokovno znanje kandidata ter pomagajo pri oceni združljivosti specialista s pričakovanji za določeno delovno mesto. Intervjuji o usposobljenosti (imenovani tudi strukturirani ali vedenjski intervjuji) so osredotočeni na ugotavljanje posebnih veščin ali vedenja v posebnih okoliščinah, kjer je vsako vprašanje zasnovano za preizkušanje ene ali več kompetenc s posebnimi primeri.
Zakaj se HR odloči za to vrsto intervjuja?
1. Ta metoda hitro pomaga razkriti, koliko zapisano v življenjepisu ustreza resničnosti, in stopnjo, kako dobro se bo strokovnjak spopadel z nalogami. Na primer, če se prosilec ne spomni vsaj enega primera dela s težko stranko in je hkrati na razgovoru za prodajno mesto, ga lahko anketar izključi s seznama prosilcev.
2. Obstaja jasno razumevanje, kako specialist razmišlja, kakšne so njegove delovne »navade« in kaj je zanj norma. Na primer, kako pristopate k reševanju problemov, kaj mislite s "problemom" in kako uporabljate pridobljene veščine in znanja. Pretekle izkušnje nam omogočajo razumevanje vzorcev poklicnega vedenja v različnih situacijah.
3. Tehnika vprašanj STAR olajša postopek ujemanja vseh kandidatov za prosta delovna mesta na podlagi odgovorov na ista vprašanja. Vsak kandidat bo imel svoj zgled in svoje razumevanje, kaj HR pričakuje slišati.
Kako uporabiti tehniko?
Na podlagi prakse lahko rečem, da je najučinkoviteje opredeliti kompetence za vsako posamezno prosto delovno mesto in ne upoštevati kompetenc na ravni podjetja. Zakaj? Seznam pomembnih osebnostnih lastnosti vodje za pridobivanje strank se bo močno razlikoval od seznama računovodskih kompetenc.
Seveda obstaja kultura podjetja in vrednote, ki jih je pomembno upoštevati, vendar je treba kompetence oceniti ločeno. Kako uporabiti to metodo:
1. Izberite 4-5 kompetenc, ki so pomembne za določeno delovno mesto (pogosto so predpisane v razdelku »Zahteve za prosilca«).
2. Za vsako kompetenco oblikujte dve vprašanji s tehniko STAR.
STAR pomeni:
Situacijska naloga Dejanje Rezultat
Vprašanja so zgrajena tako, da pridobijo informacije o posebnih situacijah in primere iz poklicnega življenja prosilca z opisom ravnanja zaposlenega v danih okoliščinah.
V mnogih primerih lahko začnete s splošnim vprašanjem, ki je pojasnjeno s podrobnejšim primerom. Na primer, lahko vprašate strokovnjaka, kako se spopada s stresom, nato pa prosite iskalca zaposlitve za poseben primer situacije, ko so morali delati pod pritiskom.
Možna formulacija vprašanj:
Navedite primer situacije, ko ste se morali spoprijeti s stranko v sporu.
Kako vplivate na ljudi v konfliktnih situacijah?
Povejte nam o situaciji, ko ste se odločili in si nato premislili.
V idealnem primeru bi moral kandidat opisati nastalo situacijo / težavo, oblikovati nalogo, s katero se je soočil, opisati svoja dejanja (tudi ko gre za timsko delo) in govoriti o rezultatu, do katerega so ta dejanja pripeljala.
3. Določite, katera vrsta odgovorov bo v korist kandidata in katera negativna.
Na primer, pri vprašanjih, kot je »opišite čas, ko ste bili pod pritiskom«, so lahko pozitivni in negativni kazalniki naslednji:
Pozitivni kazalniki:
· Dokazuje pozitiven pristop k problemu.
· Priznava njegove pomanjkljivosti.
· Sposobnost kompromisa.
· Pripravljen prositi za pomoč, kadar je to potrebno.
· Uporablja učinkovite strategije za obvladovanje pritiska in stresa.
Negativni kazalniki:
· Stresno situacijo dojema kot problem.
· Poskusi reševanja situacije sami, neuspešno.
· Uporablja napačne strategije za spopadanje s pritiskom in stresom.
Nova stran 1
Pristojnosti so zdaj v politiki in praksi kadrov dodeljene pomembne vloge, saj za eno delovno mesto potrebuje osebo, ki je pristojna za nekatera vprašanja, za drugo - za druga. Vzemite na primer vodje prodaje. Sodeč po oglasih so skoraj vsi prodajalci družabni in pozitivni ljudje. Kljub temu je treba pri sestavljanju profila položaja bodočega kandidata skrbno pojasniti, zaradi katerih posameznih in osebnih značilnosti bo oseba uspela na tem delovnem mestu. Pri zaposlovanju osebja morate opraviti razgovore o kompetencah.
O čem govorite?
Sposobnost je niz vedenjskih značilnosti, stališč osebe, po katerih jo vodi v določeni dejavnosti. Menijo, da bo oseba uspešna v prihodnjem delu, če ima določene vzorce vedenja. Lahko imate znanje in spretnosti, vendar jih v kriznih razmerah ne morete pravilno uporabiti.
Intervju o usposobljenosti je zasnovan tako, da ugotovi resnost določenih vedenjskih reakcij osebe. To pomeni, da bo kandidat med pogovorom o kompetencah vprašan o svojem resničnem vedenju v različnih situacijah iz preteklih poklicnih izkušenj.
Primerjajte dve vprašanji: "Kaj boste storili, če bo pisarna zagorela?" - "Kaj ste počeli, ko se je v pisarni začel požar?" Vprašanja za razgovor o usposobljenosti so zasnovana tako, da je kakovost, ki se preskuša, podprta s posebnimi primeri. "Zakaj se imaš za prijaznega?" - "Ker sem pred kratkim psa nahranil na ulici." Hkrati mora anketar razumeti, kaj je pomembno za primer in kje oseba govori resnico. Za vsako zahtevano usposobljenost je potrebnih več primerov, da bi razumeli, da to niso osamljeni primeri v življenju kandidata, ampak resnično prisotne kompetence.
Kompetence so opisane v smislu človeškega vedenja, kar pomeni, da je lahko neposreden vpliv, pobuda, vztrajnost, delavnost, natančnost, samozavest itd.
Na primer, kompetenca "neposreden vpliv" - sposobnost prepričati druge ljudi v nekaj, sposobnost doseganja kompromisa med dvema nasprotujočima si stranma. Vedenjske manifestacije neposrednega vpliva - oseba lahko učinkovito uporabi informacije, dejstva za prepričanje, navaja različne argumente, razlaga zapletene misli z uporabo primerov iz osebnih izkušenj.
Tako kompetence pomenijo tako individualne kot osebne lastnosti (družabnost, odpornost na stres itd.) In vedenjske manifestacije, na primer učinkovito se pogajajo, ustrezno delujejo v konfliktni situaciji.
KAJ SO ZDAJ POPULARNE KOMPETENCE?
Po mnenju svetovalcev ANCOR je priljubljenost kompetenc odvisna od podjetja. Podjetje odjema kompetence glede na vrsto kandidata in na podlagi korporativne kulture. Seveda obstajajo situacije, ko "želimo osebo s karizmo", toda kje lahko najdemo takšno osebo med "pamyarkonyh" in "nadarjenimi" Belorusi?
Pogosto ima podjetje že pripravljen profil kandidata, vendar se zgodi, da je glavno iskalno merilo nejasno in nejasno, zato je treba prilagoditi smer razmišljanja vodstva podjetja o tem, katero osebo potrebujejo. V vsakem primeru bo vodja podjetja izbral in sprejel odločitev.
Dobro pravilo je, da obiščete podjetje, da si ogledate vzdušje, ljudi, ki tam delajo - to pomaga strokovnjakom agencije, da pridejo do zaključka, katera oseba bo bolj uporabna. Bili so primeri, ko se "zahvaljujoč" usposobljenosti kandidat ni uvrstil v natečaj. Na primer, če je odprto prosto delovno mesto za drugega računovodjo, medtem ko je glavna računovodka močna ženska-kremen, je bolje, da istega kandidata ne prikažete.
Vodji kadrov lahko svetujemo, naj opravi anketo vodstvenih delavcev, na podlagi katere bo veliko lažje sestaviti profil. Pri svojem vodstvu preverite, katere od predlaganih seznamov kompetenc bodo obvezne za bodoče zaposlene, katere kompetence so obstoječim zaposlenim najbolj všeč / ne všeč.
Zakaj je toliko poudarka na obveznih in zaželenih kompetencah ter njihovi jasni artikulaciji? Na primer, zaposlovalec ali vodja kadrovskih služb lahko domneva, da je za prosto delovno mesto potrebna odhajajoča oseba, zato bi bilo dobro, da to preverite.
Komunikacijska "komunikacija" je sestavljena iz naslednjih komponent:
· sposobnost hitrega vzpostavljanja stika z neznanci;
· prijazna, prijazna komunikacija;
· sposobnost prepričevanja;
· sposobnost govora v javnosti;
· stalna želja po komunikaciji z ljudmi;
· dobro izveden govor;
· Slovnično pravilen govor.
Vendar so za različne vrste dela te različne sestavine družabnosti potrebne, zaželene ali ravnodušne. Na primer, prodajni predstavnik in vodja odnosov z javnostmi potrebujeta vljudno, podporno komunikacijo in kompetenten govor. Sposobnost javnega nastopanja je za tajnico in prodajnega predstavnika ravnodušna, za vodjo PR pa nujno. Če vse komponente komunikacijskih veščin pripišete potrebnim kompetencam enega od teh delovnih mest, boste na koncu dobili nemotiviranega zaposlenega, ki pri svojem delu nima možnosti nenehno uporabljati spretnosti in sposobnosti.
Z vidika določanja ključnih, prednostnih kompetenc za delovno mesto obstaja nevarnost napačne ocene pomena določenih lastnosti. Na primer, sposobnost spopadanja s komunikacijskimi zahtevami so univerzalne kompetence za prodajne predstavnike. Pri izbiri prodajnega predstavnika, katerega naloge vključujejo ustvarjanje mreže in iskanje novih strank, bodo vodilne kompetence samozavest, vztrajnost, pobuda in odpornost na stres, sposobnost samostojnega dela. Ko gre za vzdrževanje stikov s prodajalci na drobno, sledenje zalogam in delo z rednimi strankami, je pomembno imeti take sposobnosti, kot so natančnost, podrobnosti, skrbnost in nagnjenost k ponavljajočim se dejanjem.
ZAKAJ SO ZANIMLJIVI INTERVJUI O KOMPETENCAH ZA NAMETNIKA / VODITELJA
OSEBNO?
V primeru, da oseba nima jasnih izkušenj in je zelo težko razumeti njene možnosti, je to možnost mogoče preveriti le s pomočjo intervjujev o kompetencah, so prepričani Tatjana Naryzhnaya in njeni sodelavci. Oseba se lahko odpre s popolnoma nepričakovane strani. To je pomembno za delovna mesta, kot so prodajalci, ki se opisujejo na popolnoma enak način.
Med samim intervjujem lahko pride do takega trenutka, ko govorimo o eni kompetenci in vidimo, da se druga pojavlja vzporedno, zato se lahko prepoznajo ne le obvezne kompetence, ampak tudi zaželene.
Pristojno opravljen razgovor o kompetencah bo dal najbolj objektivne rezultate anketar bo izvedel vse podrobnosti o kandidatu, postavil bo veliko pojasnilnih vprašanj. Intervju o usposobljenosti vključuje snemanje odgovorov, vse do zapisovanja. Morebitni zaključki so narejeni po razgovoru, analizirani so odgovori kandidata in značilnosti kompetenc.
"Ne želimo razkriti slabosti osebe," pravi Tatiana. "Za nas je pomembno, da ugotovimo, zakaj se nekdo meni, da je mehak ali trden vodja, ne da bi ga pretirano prepričevali."
Oseba, ki se je prijavila pri agenciji za zaposlovanje, mora razumeti, da novačnik ni policist, ampak zaveznik, zato bolj ko je resničen in več pove o sebi, pravilnejšo ponudbo mu bomo dali glede na položaj.
TEŽAVE IN OMEJITVE V UPORABI
Prednosti te vrste intervjuja so očitne, vendar obstajajo težave, na katere je vredno biti pozoren. Po besedah Tatjane Naryzhnaya si je treba zapomniti naslednje točke:
· če želite opraviti razgovor o kompetencah, se morate skrbno pripraviti, jasno opredeliti značilnosti kompetenc, sestaviti scenarij intervjuja;
· treba je spremljati čas, kajti ko ima človek priložnost govoriti o sebi in svojih dosežkih, se lahko pogovarja ure in ure;
· glavna stvar je, da se pravočasno ustavite, ker je psihološko zelo težko opraviti razgovor več kot uro in pol. Pri sledenju vzpostavljenemu stiku je potrebna močna koncentracija na osebo in njene besede;
· smotrnost prijave - ni vredno vsakega razgovora spremeniti v intervju o kompetencah, ker to je zelo draga in draga metoda. V čisti obliki se intervju o kompetencah opravi, ko oseba trdi, da se je uvrstila v finale natečaja.
Razgovore o usposobljenosti v drugih primerih je mogoče uporabiti, na primer pri ocenjevanju ali certificiranju osebja podjetja s strani notranjega vodje kadrov.
Niti kakovost niti raven uspešnosti ne smeta trpeti, ker se razgovor opravi med zaposlovanjem ali med certificiranjem. Razlika se bo pokazala v tem, da bo kot sogovornik deloval vaš kolega in ne stric nekoga drugega, s katerim se je načeloma strašljivo pogovarjati. V skladu s tem bodo nekatere standardne formalnosti klasičnega intervjuja izpuščene. Možno bo izslediti razloge, zaradi katerih se je kompetenca prenehala uporabljati, zakaj se je vedenje osebe spremenilo. To je dodaten način, da vidite težave, o katerih vam oseba morda ni povedala.
Po drugi strani pa bo zelo težko uporabiti celotno klasično metodo intervjuja za usposobljenost kot improvizacijsko orodje.
O PARLA METODI
Zaposlitveno podjetje "ANCOR" pri svojem delu uporablja zelo zanimivo tehniko intervjuvanja o kompetencah. Vsi kadrovci podjetja so usposobljeni za to metodologijo, metodologija usposabljanja je patentirana. Po besedah Tatjane in njenih sodelavcev je PARLA tako učinkovita in uspešna, da pri svojem delu s prosilci skoraj vsak dan uporabljajo elemente intervjujev za usposobljenost.
PARLA je jasen algoritem za opravljanje intervjujev o kompetencah, ki se ga je zelo priročno držati. Osnovni položaj - človek doseže uspeh v svoji poklicni dejavnosti po zaslugi najbolj izrazitih kompetenc. Človek doseže uspeh, če se uspe spoprijeti s problemom, premagati nekatere težave. Analiza takšnih dosežkov se izvaja z uporabo modela PARLA: problem - problem (situacija), dejanje - dejanje (vedenje), rezultat - rezultat, naučeno - naučeno, uporabljeno - uporabljeno.
Podrobnosti lahko dobite neposredno pri predstavnikih podjetja, tk. vzeli so nam častno besedo, da s pomočjo metode PARLA ne bomo razkrili poslovnih skrivnosti in drugih skrivnosti, povezanih s razgovori na podlagi kompetenc.
Značilnosti metode "intervju na podlagi kompetenc"
= Namen intervjuja, ki temelji na kompetencah, je pridobiti informacije za oceno resnosti tistih vedenjskih značilnosti, ki so potrebne za učinkovito delo na delovnem mestu.
= Intervju na podlagi kompetenc je strukturiran intervju, ker temelji na predhodno razvitem scenariju.
= Scenarij intervjuja vsebuje seznam kompetenc in vprašanj, potrebnih za pridobitev informacij o vsaki kompetenci.
= Proces pogovora obravnava posebne situacije v resničnem življenju, s katerimi se je moral sogovornik soočiti v preteklosti.
= Pozornikova pozornost je usmerjena v preučevanje vedenja sogovornika, ne pa v preučevanje poklicnih izkušenj, znanja ali spretnosti (kar je namen biografskega intervjuja ali intervjuja o primeru).
= Intervjuji, ki temeljijo na usposobljenosti, se uporabljajo ne le pri izbiri kandidatov za prosta delovna mesta, temveč tudi pri certificiranju že delujočega osebja, pa tudi med ocenjevalnim centrom v kombinaciji z drugimi metodami ocenjevanja.
25 najboljših vprašanj v intervjuju za usposobljenost
Povej mi, kako si:
1. Učinkovito opravljeno delo pod pritiskom.
2. Rešili smo konfliktno situacijo z zaposlenim.
3. Uporabite svojo ustvarjalnost za rešitev problema.
4. Zgrešil je očitno rešitev problema.
5. Prepričajte člane ekipe, da delajo po vaši shemi.
6. Projekta nismo mogli dokončati pravočasno.
7. Uspeli smo predvideti in preprečiti možne težave.
8. Poročali o dobro opravljenem delu.
9. Bi morali sprejeti odgovorno odločitev, če ni podatkov.
10. Prisiljeni so bili sprejeti nepriljubljeno odločitev.
11. Moral sem se prilagoditi težkemu okolju.
12. Strinjajte se z mnenjem, ki je drugačno od vašega stališča.
13. Počutite se nezadovoljni s svojim vedenjem.
14. Uporabili so svoje osebne lastnosti za dosego cilja.
15. Komuniciral z jezno stranko.
16. Predložil uspešno rešitev ali projekt.
17. Premagali težko oviro.
18. Precenjeval ali podcenjeval pomen nečesa.
19. Določil je nujni red pri delu na kompleksnem projektu.
20. Dobil ali izgubil pomembno pogodbo.
21. Bili smo prisiljeni nekoga odpustiti iz dobrih razlogov.
22. Izbral napačno rešitev.
23. Pri prijavi na delovno mesto so pri izboru kandidata naredili napako.
24. Zavrnjeno dobro delo.
25. Odpuščeni z dela.
Odlomek iz knjige Aline Hirsch
"101 preizkušen recept za organizacijo in načrtovanje kariere."
To gradivo je delno objavljeno. Celotno gradivo lahko preberete v reviji "Oddelek za človeške vire" št. 1 (60), januar 2006. Razmnoževanje je možno le iz
Najprej opredelimo, kaj mislimo s »kompetencami«.
Sposobnost- niz vedenjskih manifestacij (ki kažejo, da ima kandidat / zaposleni določeno znanje, spretnosti, sposobnosti, izkušnje in prepričanja), ki zaposlenemu omogočajo uspeh pri delu.
Ugotavljanje, ali se od iskalca zaposlitve pričakuje, da bo učinkovito opravljeno, je razgovor o usposobljenosti. Podatki, pridobljeni pri uporabi te vrste intervjuja, so zelo zanesljivi, saj so podatki o resničnih dejanjih osebe zanesljiva podlaga za sklepe, saj se doseženi rezultat ocenjuje v kompleksu: kvantitativni, kvalitativni kazalniki, osebne lastnosti, ki prispevajo k doseganju rezultat, vodstvene lastnosti in druge lastnosti ...
Bistvo metode je, da kandidat poda poseben primer iz svoje delovne prakse, anketar pa s pomočjo posebej oblikovanih vprašanj svojo pozornost usmeri na specifična dejanja v tej situaciji.
Približna vsebina uvodnega dela intervjuja:
Anketar:
Prosil vas bom za primere iz vaše delovne prakse. Morali bi biti:
neposredno iz vaše poklicne dejavnosti;
specifičen;
z vašo osebno udeležbo;
sveže - po možnosti v zadnjih šestih mesecih;
dokončana - vsaka od situacij mora imeti rezultat.
Med pogovorom bom vodil podrobne zapiske, da ne bom ničesar zamudil iz našega pogovora, nato pa na podlagi rezultatov našega srečanja naredil objektivne zaključke.
Zagotavljam varnost vaših podatkov. Vsi podatki, ki jih posredujete tukaj, bodo ostali zaupni.
Tehnologija predvideva, da vas lahko med pogovorom prekinem. To se naredi tako, da ostanemo v okviru vprašanja in s tem prihranimo čas.
Če imate kakršna koli vprašanja zame, jih vprašajte zdaj.
Zgodba izkušenj nam bo dala dragocene informacije za določitev stopnje razvoja kompetenc, če pripovedovanje in pojasnjevalna vprašanja anketarja temeljijo na tehnologijah STAR ali CARE ali PARLA.
Če povzamemo zgornje tehnologije, lahko izpeljemo naslednja splošna načela (stopnje) pogovorov o usposobljenosti:
|
Stopnja |
Odrski cilj |
Vprašanja |
Primer |
|
Stanje in namen, kontekst, problem |
Ugotovite kontekst situacije, pogoje, v katerih je bil kandidat, kaj je bistvo problemske situacije, kakšen cilj si je zastavil |
Kakšna je bila ta situacija? V katerem časovnem okviru je to potekalo? Kakšni so razlogi za to stanje? Kdo je bil vpleten v to situacijo? Kdo je bil pobudnik? |
Moje odgovornosti vključujejo vzdrževanje baze podatkov o inventarju podjetja. Ko se nam je iztekel rok najema za največje skladišče, smo morali premisliti, katere izdelke bomo zdaj kupili in v kakšnem obsegu ... |
|
Dejanje / vloga |
Ugotovite, kaj je kandidat naredil ali rekel in kako je v tej situaciji naredil ali rekel (pa tudi kaj NI storil), kako ocenjuje svoja dejanja. |
Katere so bile glavne faze reševanja te situacije? Kakšen je vaš osebni prispevek? Kaj točno ste počeli? Kje ste začeli? Kaj ste storili v tej situaciji? Kako lahko opišete svojo vlogo v tej situaciji? Kako ocenjujete svoja dejanja v dani situaciji? |
Ko sem prejel informacijo, da se površina vseh naših skladišč zmanjša za natanko polovico, sem takoj poklical enega od naših glavnih distributerjev in ga vprašal, koliko bi nas stalo nakup blaga z enakimi količinami, vendar pod pogojem, da je dostava se bodo proizvajale v manjših serijah vsaka dva tedna in ne enkrat na mesec. |
|
Rezultat / učinek |
Pojasnite, do katerih sprememb so ta dejanja privedla in kako učinkovita / ustrezna so bila, kakšno oceno je dobil o rezultatih svojih dejanj, kaj se je naučil in kako uporablja izkušnje. |
Kakšen je bil rezultat? Kako vam je uspelo dokončati načrtovano? Kakšen časovni okvir ste izpolnili (načrt in dejstvo)? Kakšne posledice je to imelo za vas osebno, za podjetje? Kaj ste se naučili? Kaj bi danes storili drugače? Kakšno oceno ste dobili od svojega neposrednega nadzornika, sodelavcev? Kako natančno je bil izražen? |
Izkazalo se je, da nas pošiljanje enkrat na dva tedna stane veliko ceneje kot najem prejšnjega skladišča. Tudi ko je prišlo naročilo, ki ga nismo pričakovali, zaradi česar smo morali plačati tudi nujno dostavo delov, nas je vseeno stalo manj, kot bi obdržali mesečno zalogo. Računovodja je dejal, da bo podjetje zaradi moje zamisli zdaj prihranilo 400.000 dolarjev na leto. |
Hkrati se mora anketar nenehno in hitro odzivati na nepopolne odgovore.
|
Primer |
S |
T |
A |
R |
Komentar |
|
Optimiziral sem pot premikanje ECP |
Ne ujema se popolnoma Zahteva STAR |
||||
|
Pot je bila neučinkovita in poraba virov se je povečala delovni čas 1,5 ure ... všeč mi je vodja, si zastavil cilj ... Rezultat mojega dela je bil ... |
To je bolj podoben veljavnemu primeru. Vendar ni podatkov približno A ... Kako je vodja dosegel rezultate? |
||||
|
Bila je popolna zmešnjava. Prvi moj cilj je bil izračunati kilometrina. Sam sem sedel za volan in prepotovan z merjenjem točk poraba bencina, glavna kriterij zame je bil izogibanje začasna gneča ... Posledično sem starejši od 2 let tednov optimizirana pot 3 VTP ... |
V tem primeru ni jasnega opisa situacije, potreben je zelo splošen opis, ki podrobno opisuje posamezno postavko S: Katere poti so bile prej? Ali so bile te poti upravičene? Si poskusil jih prej spremeniti? Itd. |
Praviloma ocenjeni redko vodi zgodbo STAR.
Zato bodo potrebna pojasnilna vprašanja:
1) Počakaj, praviš, da si "optimiziral poti". Kakšni so bili prvotno?
2) Kakšen cilj ste si zastavili? Kdo je prišel na idejo optimizacije?
3) Kako ste začeli? Ste imeli akcijski načrt? S kakšnimi težavami ste se soočili?
4) Kakšni posebni rezultati so bili pridobljeni z optimizacijo?
Praviloma dober primer podaja informacije o več kompetencah (in o številnih kazalnikih) hkrati.
Praksa kaže, da pridobivanje dovolj podrobnega odgovora na dobro oblikovano vprašanje traja od 5 do 10 minut. To pomeni, da bo med enournim razgovorom mogoče dobiti odgovore le na 6-10 vprašanj, s katerimi lahko ocenite največ 4-5 kompetenc. Na koncu pogovora je pomembno, da kandidatu zagotovimo možnost, da sam dopolni: »Vprašal sem vas o vsem, kar sem hotel. V naš pogovor lahko dodate, če menite, da ste kaj zamudili. "
Intervju o kompetencah je treba skrbno dokumentirati na kakršen koli način - od zapisovanja v zvezek do kakovostnega zvočnega in video posnetka: kasnejša analiza rezultatov za opis in oceno kompetenc, ki nas zanimajo, se opravi le na podlagi dokumentirano gradivo.
Anketar nato ugotovi, katere vedenjske kazalnike za določeno usposobljenost je kandidat izkazal. Na podlagi tega se naredi ocena, ki označuje stopnjo razvoja kompetenc.
Najpogostejša lestvica ocenjevanja kompetenc je sestavljena iz štirih stopenj:
raven znanja (3) - predpostavlja posebno visoko stopnjo razvoja ustrezne usposobljenosti. Tisti, ki so dosegli to raven, lahko uporabijo kompetence v nestandardnih situacijah ali situacijah večje zapletenosti.
stopnja izkušenj (2) - v celoti obvladal to usposobljenost. Učinkovito ga uporablja v skoraj vseh osnovnih delovnih situacijah.
stopnja razvoja (1) - je v postopku obvladovanja te sposobnosti. Zaveda se njegovega pomena, vendar ga v celoti in ne vedno učinkovito pokaže v praktičnem delu, občasno dela napake.
stopnja nesposobnosti (0) - nima lastne kompetence, ne razume njenega pomena, je ne poskuša uporabiti in razvijati.
Za vsako stopnjo so predpisani vedenjski kazalniki, ki opisujejo značilne vzorce vedenja.
Pri razgovorih o kompetencah nas vodi naslednje"Zlata pravila":
Za vsako kompetenco obstajajo vsaj 3 primeri.
Za vsako kompetenco zbiramo tako pozitivne kot negativne podatke.
Uporabljamo odprta in pojasnjujoča vprašanja.
Raziskovanje po načelu "lijakov" - od splošnega do posebnega.
Intervjuji o kompetencah se učinkovito uporabljajo ne le pri izbiri zaposlenih, ampak tudi pri projektih za oceno osebja, delu z rezervo vodstva.
Predstavljeni so bloki vprašanj, ki se uporabljajo v intervjujih o kompetencah.
MISLI / DELUJ STRATEŠKO
"Zaposleni z navdušenjem dosega cilje podjetja v skladu s strateškimi prioritetami. Zaposleni ima v lasti ustvarjalno razmišlja, razume posebnosti tobačni posel in najdbe nov načine reševanja nastajajočih težav. "
11. Na katerem področju svojega delovanja v večji meri ustvarjate nove ideje?
12. Kako vaše ideje prispevajo k poslovnemu razvoju podjetja?
13. Ali lahko navedete primer primera, ko ste problem rešili na inovativen način?
ODLOČANJE
“ Ugotovitve zaposlenih razumen in prepričljivo načine za reševanje težav na podlagi podrobna analiza težave pa tudi profesionalne izkušnje, intuicija in vrednotenje zaposlenega.”
Kako pogosto se morate odločati pri opravljanju svojih poklicnih dolžnosti?
Kakšne odločitve sprejemate največ?
Povejte mi o svoji nedavni poslovni odločitvi, ki ste jo sprejeli?
Lahko opišete situacijo? Zakaj je bila težka
Kakšen je bil rezultat?
Povejte mi o situaciji, ko ste bili pri hitri odločitvi pod velikim pritiskom.
5. Povejte nam o situaciji, ko ste se morali težko odločiti
Lahko opišete situacijo? Zakaj je bilo težko?
Kakšne so bile časovne omejitve hkrati
Kako ste pristopili k odločitvi?
Kakšna je bila vaša posebna odgovornost?
Ali ste imeli dovolj informacij za odločitev? Kako ste uporabili informacije, ki jih imate?
Kdaj ste morali dati končni odgovor?
Katere dejavnike ste upoštevali in zakaj?
Kakšna so možna tveganja?
Kako prepričani ste bili, da ste sprejeli pravo odločitev? Zakaj?
Kakšen je bil rezultat?
Kakšne povratne informacije ste prejeli po tej odločitvi?
Kaj bi storili drugače pri sprejemanju te odločitve?
DOSEŽEVANJE REZULTATOV (1)
“ Prizadeva si za visoka kvaliteta delo , aktivno, proaktivno in podjetnoAktivno deli znanje z drugimi .
1. Ali ste imeli priložnost organizirati delo drugih ljudi?
Kako ste začeli ta proces?
Kako ste nadzorovali potek dela?
2. Kako dajete prednost svojemu / tujemu delu?
3. Povejte mi o uspešnem projektu / dogodku, ki ste ga organizirali
Opiši situacijo
Kakšna je bila vaša vloga?
Kdo je še sodeloval?
Kakšno vlogo so imeli?
Kako je bila dodeljena služba / odgovornosti?
Kakšni so bili cilji?
Kaj so bile prioritete?
Kako so bile sprejete odločitve?
Kako ste razpolagali s svojim časom?
Kakšne so bile etape?
Kateri viri so bili na voljo?
S kakšnimi težavami ali težavami ste se srečali?
Kaj ste storili za premagovanje teh težav?
Kakšne težave ste pričakovali?
Katera merila ste uporabili za oceno učinkovitosti projekta?
Kakšen je bil rezultat?
4. Povejte nam o projektu, ki ga niste dokončali pravočasno
Pojasnite svoje neposredno sodelovanje v projektu
Zakaj je prišlo do "zamude" projekta / težav?
Kaj ste storili, da popravite situacijo?
Kakšen je bil rezultat?
DOSEŽEVANJE REZULTATOV (2)
“ Prizadeva si za visoka kvaliteta delo , aktivno, proaktivno in podjetno, učinkovito uporablja sredstva za dosego rezultata. Aktivno deli znanje z drugimi .
Zakaj je bil uspešen?
Kaj si naredil?
Kako pomemben je bil vaš prispevek k končnemu uspehu projekta?
Kakšen je bil rezultat?
6. S katerimi najtežjimi nalogami ste se v zadnjem času srečevali pri svojem delu?
S kakšnimi težavami ste se morali spoprijeti?
Kaj ste storili, da bi jih rešili?
Kakšen je bil rezultat?
7. Ali lahko navedete primer situacije, ko ste morali rešiti več težav hkrati
Zakaj ste morali reševati več nalog hkrati, ne pa zaporedno?
Do kakšnih težav je prišlo?
Kako ste se spopadli s težavami?
Kakšen je bil rezultat?
8. Povejte mi o situaciji, ko so se vaši prvotni načrti kasneje spremenili.
Opiši situacijo
Kakšni so bili cilji?
Kako ste vedeli / razumeli, da je treba načrte revidirati?
Kaj točno ste počeli?
Kakšne spremembe ste naredili?
Kakšne so bile posledice uvedenih sprememb?
Kako ste ugotovili, da bo sprememba načrta uspešna?
Kakšen je bil rezultat?
9. Navedite primer nedavne situacije, ko ste svoje znanje delili s sodelavci
UPRAVLJANJE SPREMEMB
»Sprejema in podpira spremembe s konstruktivno spremembo ustaljenega stanja; pripravljen zagovarjati nove ideje. Uvaja spremembe in učinkovito upravlja ob podpori ekipe in izkazovanju vodstvenih lastnosti. "
1. Povejte nam o situaciji, v kateri ste sodelovali, ko ste morali spremeniti način delovanja v zvezi z novimi informacijami, ki ste jih prejeli?
Opiši situacijo
Kaj je prispevalo k spremembi smeri delovanja?
Kakšne ukrepe ste sprejeli?
Kako hitro ste sprejeli ta dejanja?
Kakšen je bil rezultat?
2. Navedite primer, kdaj ste našli nov in boljši način, kako nekaj narediti?
Kako ste prišli do te ideje?
Zakaj ste mislili, da je vaša ideja boljša?
Kakšno je bilo tveganje?
Kaj ste naredili, da preizkusite svojo idejo?
Koga ste morali prepričati?
Kako velik je bil odpor?
Kakšne argumente ste dali? Zakaj?
Kaj ste storili za razvoj te ideje?
Kakšen je bil rezultat?
MOTIVIRAJTE / RAZVIJATE LJUDJE
"Zaposleni ustvarja take vzdušje v ukazu, v katerem s pomočjo aktivni proces mentorstvo pridejo na dan talente in potencial vseh članov ekipe. Loči uspeh s sodelavci. Spodbuja in razvija tisti, ki kažejo velik potencial»
1. Ste imeli priložnost motivirati druge ljudi?
Kako ste določili parametre za uspeh in zagotovili, da jih drugi zaposleni dosežejo?
2. Kako ste ljudi motivirali za dosego optimalnih kazalnikov uspešnosti?
3. Povejte nam o situaciji, ko vam je bilo težko motivirati enega od zaposlenih
Kaj si naredil?
Kako si to naredil?
Kako uspešen je bil vaš pristop?
Če pogledate nazaj, kaj bi storili drugače?
4. Kako ocenjujete uspešnost svojega osebja?
5. Kakšen pristop ste izbrali, da zaposlenim zagotovite povratne informacije o njihovem delovanju?
6. Kako se obnašate s podrejenimi, ki ne dosegajo določenih rezultatov?
7. Kako se spopadate z napakami drugih zaposlenih?
SKUPINSKO DELO
“ Zaposleni v timu ustvari takšno vzdušje, v katerem prevlada načelo “ Zmaga kot Ena "(" Zmagamo kot ena ekipa ") , medsebojno spoštovanje in timski duh. Splošni prispevek, predanost, zanesljivost in medsebojno pomoč so pomembne vrednote. Zaposleni močno se nanaša na razlike med ljudmi in želi razvijati odnosi s kolegi iz drugih oddelkov in teritorialnih predstavništev.”
1. Povejte nam o situaciji, v kateri ste bili vključeni kot član uspešne ekipe.
Kakšen je rezultat?
Kakšno vlogo ste imeli v ekipi?
Zakaj ste zasedli to vlogo?
Kakšne veščine ste uporabili pri svojem delu?
Kako ste jih premagali?
2. Navedite primer, ko ste z drugo osebo sodelovali pri doseganju ciljev ekipe
Kakšen je rezultat?
S kom je bila ta oseba, s katero ste delali?
Kaj ste storili, da bi pomagali ekipi?
Zakaj ste se odločili, da ji pomagate?
Kako ste uskladili svoje cilje in cilje druge osebe?
Kakšne težave ste imeli?
Kako ste jih premagali?
3. Povejte nam o situaciji, ko vam je bilo težko razviti delovni odnos s katerim koli od zaposlenih
Opiši situacijo. Kakšne so bile težave?
Kaj ste storili, da bi jih poskušali premagati?
Zakaj ste se odločili za ta poseben pristop?
Kateri drugi pristopi so bili možni?
Kakšen je bil rezultat?
4. Ali lahko navedete primer situacije, ko so bile kulturne razlike / posebnosti vključene v sodelovanje z ljudmi
Opiši situacijo
Katere kulturne (druge) značilnosti ste morali upoštevati?
Kaj ste počeli in zakaj?
Kakšen je bil rezultat vaših dejanj?
Kateri alternativni pristopi so bili možni v tej situaciji?
INTERAKCIJA Z DRUGIMI LJUDI (1)
“
1. Kakšne priložnosti ste imeli (formalno in neformalno) za pogovor z drugimi ljudmi?
Kako ste se pripravili na predstavitev / govor?
Kako je potekala predstavitev?
Kako ste bili zadovoljni s svojim nastopom?
Kakšne povratne informacije ste dobili?
2. Katere so vaše ključne prednosti / prednosti pri delu z drugimi ljudmi?
Navedite primer, ki dokazuje te sposobnosti / prednosti
Kaj je po vašem mnenju najtežja komunikacija?
3. Povejte nam o situaciji, ko ste morali spremeniti svoj način komuniciranja, da se prilagodite različni publiki?
S kakšnim občinstvom ste morali komunicirati?
4. Navedite primer, ko je bil dokument, ki ste ga ustvarili, napačno razumljen / interpretiran.
Zakaj se je to zgodilo?
Kakšne posledice je to imelo (če sploh)?
Kako ste popravili situacijo?
Kaj ste se naučili iz te situacije?
5. Kaj počnete, da pravilno razumete, kar ste povedali in / ali napisali?
6. Ali lahko navedete primer, ko ste drugo osebo / druge prepričali o svojem stališču?
Opiši situacijo
Zakaj niso hoteli sprejeti vašega stališča?
Kaj ste storili, da ste jih prepričali?
Kako so nasprotovali vašemu prepričanju?
INTERAKCIJA Z DRUGIMI LJUDMI (2)
“ “Jasno izraža svoje misli, uspešno prepričuje druge ljudi. Izkazuje pozitiven odnos,
spodbuja sodelavce, da odkrito izražajo ideje; učinkovito komunicira z drugimi ljudmi in si prizadeva doseči najboljši rezultat «.
7. Ali lahko navedete primer situacije, ko ste poskušali zamisliti nove načine reševanja kakršnih koli težav?
Opiši situacijo
Kakšne so bile prednosti uporabe novega pristopa?
Kakšne so bile pomanjkljivosti uporabe novega pristopa?
Kaj ste storili, da ste prepričali?
Kako so ljudje nasprotovali vašemu prepričanju?
Kaj ste storili za premagovanje upora?
Kako ste razumeli, da je vaše prepričanje učinkovito?
Katere druge pristope bi lahko uporabili?
8. Ali lahko navedete primer situacije, ko ste imeli uradno predstavitev, da bi vplivali na mnenje ljudi
Opiši situacijo
Kakšni so bili cilji?
Kako ste se pripravljali na predstavitev?
Kaj je bil vaš najpomembnejši ugovor / nasprotovanje?
Kako ste se spopadli s tem ugovorom?
Kakšen je bil rezultat?
Kako ste vedeli, da je vaša predstavitev učinkovita pri doseganju vaših ciljev?
ODGOVORNOST ZA LASTNI RAZVOJ
"Zaposleni se zaveda, da je odgovoren za lasten razvoj, in si prizadeva za stalno učenje in razvoj."
1. Kateri so bili vaši glavni cilji, ko ste začeli kot ____________?
Kakšni so zdaj?
Kako so se spremenili?
Kaj ste storili za dosego teh ciljev?
Kako merite napredek pri doseganju svojih ciljev?
Kako blizu ste doseganju svojih ciljev?
Kaj morate storiti, da boste samozavestni pri doseganju svojih ciljev?
2. Povejte nam o veščinah / sposobnostih, ki ste jih poskušali razviti v zadnjih nekaj letih
Zakaj ste izbrali te posebne veščine / sposobnosti?
Kaj ste storili za njihov razvoj?
Kako uspešni ste bili pri njihovem razvoju?
3. Ali lahko navedete primer, ko ste aktivno iskali povratne informacije o katerem koli svojem dejanju?
Opiši situacijo
Zakaj ste prosili za povratne informacije?
Kako ste spraševali o boratni obveznici?
Kakšne so bile povratne informacije?
Je bila odprta in poštena?
Je bila v pomoč?
Kaj ste storili kot odgovor na prejete povratne informacije?
4. Kako usklajujete svoje delo in "zunaj" življenja?
