Organizacija poslovodnega računovodstva je notranja zadeva same organizacije. Ker ni dveh enakih ljudi, tako ni dveh enakih organizacij, njune razlike določajo razlike v oblikah lastništva, obsegu dejavnosti, različnih kombinacijah dejavnikov zunanjega in notranjega okolja – vse to zahteva uvedbo določene oblike računovodstva (tako finančno kot poslovodno).
Vodstveno računovodstvo za razliko od finančnega računovodstva za organizacijo ni obvezno. Sistem poslovodnega računovodstva služi le interesom učinkovitega upravljanja, zato je treba odločitev o izvedljivosti njegovega izvajanja v takšni ali drugačni obliki sprejeti na podlagi ocene razmerja med stroški in koristmi njegovega delovanja1. Da bi sistem vodstvenega računovodstva v organizaciji šteli za učinkovitega, je potrebno, da omogoča lažje doseganje ciljev organizacije z najnižjimi stroški organizacije in delovanja samega sistema.
Organizacijska struktura sistema vodstvenega računovodstva je zgrajena ob upoštevanju:
- struktura same organizacije;
- informacijske potrebe vodstva; -tehnične zmogljivosti in lastnosti računalnika
informacijski sistem, ki se uporablja v organizaciji;
- kvalifikacije in osebne lastnosti menedžerjev in računovodij-analitikov.
Velike in srednje velike organizacije imajo v svoji organizacijski strukturi posebne oddelke, katerih naloge so izvajanje posameznih postopkov poslovodnega računovodstva (o tem smo govorili v prejšnjem poglavju). Takšne službe, ki delujejo na ravni celotne organizacije, lahko imenujemo sedež. Poleg tega so v ločenih oddelkih in centrih odgovornosti imenovani posebni delavci za usklajevanje računovodskega in vodstvenega dela tako znotraj divizije kot z višjimi ravnmi vodstva.
V teoriji upravljanja je znano, da so trenutno najpogostejše tri oblike organizacije:
1. Enotna (linearno-funkcionalna) struktura z vzpostavljeno hierarhijo odnosov in odgovornosti, ki obstaja neomejeno (slika 3.4). To je klasična oblika organizacijske strukture, zanjo je značilna stroga podrejenost nižjih zaposlenih višjim menedžerjem ter prenos informacij in ukazov pretežno vertikalno. Že na začetku industrijske dobe je bila proizvodnja v številnih panogah organizirana po tem vzorcu.
Linearno-funkcionalna oblika organizacije ima nedvomne prednosti, zlasti:
- spodbuja strokovno specializacijo;
- ne dopušča podvajanja funkcij in odgovornosti znotraj organizacije;
- izboljša vertikalno koordinacijo v vsaki od funkcionalnih vej.
Večina proizvodnih in trgovskih podjetij malih in srednje velikih podjetij ima še vedno linearno funkcionalno organizacijo. Pomembne pa so tudi slabosti te oblike organizacije: odsotnost formalnih horizontalnih povezav vodi v dejstvo, da lahko informacije dosežejo nižje nivoje na »sosednji vertikali« le tako, da se dvignejo na sam vrh po naši »funkcionalni veji«. To otežuje usklajevanje med posameznimi funkcionalnimi vejami, prispeva k manifestaciji nasprotja interesov in ciljev posameznih funkcionalnih vej ter s tem povečuje stroške (finančne in časovne) za upravljanje takšnega sistema. Zato imajo podjetja, ki delujejo v tehnološko najnaprednejših panogah ali izdelujejo izdelke za posamezna naročila (aerospace, svetovanje in revizija, proizvodnja programske opreme), ki niso zadovoljna s takšno shemo, vsaj začetke matrične oblike organizacije. V linearno-funkcionalni obliki organiziranosti poleg računovodij-analitikov, ki delujejo neposredno v strukturi računovodsko-finančne službe (v finančni vertikali), se uporabljajo ekonomisti, racionalisti, skrbniki delavnic, oddelkov, služb (računovodstvo in finančni uslužbenci na srednja in nižja raven proizvodnje, prodaje in druge vertikale).
2. Divizijska (holding) struktura je skupina relativno samostojnih oddelkov, ki jih združuje skupno finančno upravljanje in (najpogosteje) lastninska razmerja (slika 3.5).
Proizvodno je holding lahko vertikalno integrirana struktura (v kateri se rezultat dejavnosti ene divizije prenese za nadaljnje poslovanje v drugo) ali deluje kot popolnoma razpršena skupina podjetij (če proizvaja nepovezane izdelke ali se ukvarja pri prodaji na različnih trgih). Z vidika oblike organizacije so v to kategorijo uvrščena velika podjetja z opazno teritorialno ali produktno neenotnostjo, ki zahtevajo visoko stopnjo decentralizacije in delegiranja pooblastil. Sedež holdinga se ukvarja s strateškim načrtovanjem in centraliziranim razporejanjem virov, predvsem finančnih, ter nadzoruje doseganje ciljev, ki so jim zastavljeni s strani divizij, prav tako oblikovanih predvsem z vidika dobička. Podjetja, ki spadajo v holding (sektorji, oddelki, segmenti), razvijajo lastne načrte za doseganje teh ciljev in so odgovorna za njihovo izvajanje. Tako upravljavci holdinga s prenosom pooblastil za operativno in taktično odločanje na divizije prenašajo tudi odgovornost za doseganje zastavljenih ciljev na nivoje teh divizij. Obratna stran kovanca je neizogibno podvajanje funkcij s strani posameznih oddelkov in navzkrižje interesov njihovih vodij. V divizijski (holding) obliki organizacije se celo finančne službe oblikujejo ne le v družbi za upravljanje, temveč tudi v vsaki družbi holdinga posebej, in tako kot v linearno-funkcionalnem sistemu lahko v vsakem podjetju delajo strokovnjaki kot v upravi in v oddelkih.
3. Matrična struktura, v kateri imajo oddelki (hčerinske družbe, projekti itd.) določeno stopnjo neodvisnosti pri izvajanju svojih nalog. Hkrati lastniki določenega poklica opravljajo svoje funkcije le začasno, za čas ločenega projekta, in se zlahka premikajo med oddelki, tako da tvorijo enoten trg dela za funkcionalne skupine. V organizacijah matrične oblike je še posebej pereč problem odnosa med vodji funkcionalnih enot in projektov.
Načelo organiziranja dejavnosti matričnih organizacij na operativni ravni je prikazano na sl. 3.6)
