Dodatek 10 - Shema za izračun čistega dobička
| Koda | Ime indikacije |
| Prihodki - obseg prodaje brez DDV, trošarin, carin. dolžnosti | |
| Stroški prodaje - stroški proizvodnje izdelkov, storitev, nakupa blaga, razen režijskih stroškov | |
| Bruto dobiček (izguba) = vrstica 2110 - vrstica 2120 | |
| Poslovni stroški | |
| Administrativni stroški | |
| Dobiček (izguba) od prodaje = vrstica 2100 - vrstica 2210 - vrstica 2220 | |
| Dohodek od sodelovanja v drugih organizacijah | |
| Terjatve za obresti | |
| Odstotek za plačilo | |
| Drugi prihodki | |
| drugi stroški | |
| Dobiček (izguba) pred obdavčitvijo = vrstica 2200 + vrstica 2310 + vrstica 2320-vrstica 2330 + vrstica 2340-vrstica 2350 | |
| Trenutni davek na dohodek (v skladu s poglavjem 25 Davčnega zakonika Ruske federacije) | |
| vklj. trajne davčne obveznosti (sredstva) - znesek davka, ki vodi v povečanje (zmanjšanje) davčnih plačil za davek od dohodka v poročevalskem obdobju, je enak vrednosti, ki je določena kot produkt stalne razlike, ki nastane v poročevalskem obdobju po stopnja davka na dohodek, določena z zakonodajo Ruske federacije o davkih in pristojbinah in velja na datum poročanja (negativna razlika pomeni, da so trajne davčne obveznosti večje od stalnih davčnih sredstev in je v oklepajih prikazano kot negativno). | |
| Sprememba obveznosti za odloženi davek - tisti del odloženega davka na dohodek, ki bi moral voditi do povečanja davka od dohodka, plačljivega v proračun v naslednjih obdobjih poročanja | |
| Sprememba odloženih terjatev za davek - pojavi se, ko nastanejo obdavčljive začasne razlike (odhodki v računovodstvu so manjši kot v davčnem računovodstvu) | |
| Drugi, na primer posebna plačila davka | |
| Čisti dobiček (izguba) = vrstica 23-vrstica 2410 ± vrstica 2430 ± vrstica 2450-str.2360 |
Dodatek 10 - Temeljne značilnosti vsebine in organizacije finančne in upravljavske analize
| Znaki razvrščanja | Finančna (zunanja) analiza | Upravljalna (interna) analiza |
| 1. Namen analize | Ocena sestave in strukture premoženja podjetja, intenzivnosti uporabe kapitala, plačilne sposobnosti in finančne stabilnosti ter porabe dobička, napovedovanje prihodkov in denarnih tokov, opredelitev politike dividend, ki jo izvaja uprava podjetja. | Preučevanje mehanizma za doseganje največjega dobička in povečanje učinkovitosti upravljanja, razvoj najpomembnejših vprašanj konkurenčne politike podjetja in programov za njegov razvoj za prihodnost, utemeljitev odločitev vodstva za dosego posebnih proizvodnih ciljev. |
| 2. Objekt analize | Gospodarski subjekt kot celota, njegov finančni položaj. | Različni vidiki proizvodnih in finančnih dejavnosti strukturnih enot gospodarskega subjekta. |
| 3. Predmeti analize (izvajalci) | Posamezniki in organizacije zunaj tega podjetja (menedžerji in analitiki zainteresiranih podjetij, posebna podjetja, ki sodelujejo pri analizi poročil po splošno sprejeti metodologiji, kreditne agencije itd.) | Različne organizacijske strukture znotraj poslovnega oddelka in posamezniki, odgovorni za analize, laboratoriji, biroji, skupine, računovodstvo, oddelki, menedžerji, pa tudi zunanji svetovalci za analitično delo |
| 4. Organizacija analize (pogostost) | Izvajajo se redno vsaj enkrat letno, poročila pa se predložijo ustreznim organom (davčnemu inšpektoratu - četrtletno statističnemu uradu - četrtletno itd.) | Izvaja se po potrebi neredno, predvsem na tistih področjih, kjer je upad proizvodnje, krizno stanje, povečanje stroškov, zmanjšanje dobičkonosnosti in kakovosti izdelkov, zaostanek v konkurenci itd. |
| 5. Informacijska podlaga za analizo | Računovodski izkazi (obrazci št. 1, 2, 4, 5). | Podatki primarnega računovodstva in operativnega računovodstva, vzorčne raziskave, regulativne in referenčne informacije, dejanja revizij in zalog, analitični izračuni ter podatki, pridobljeni od konkurentov v procesu industrijskega vohunjenja. |
| 6. Razpoložljivost informacij | Odprto za vse potrošnike, oblikovano na podlagi javnega poročanja. | Predstavlja poslovno skrivnost, ki se uporablja za upravljanje na kmetiji. |
| 7. Potrošniki informacij | Delničarji, vlagatelji, banke, davčni inšpektorati, druge osebe, izvršni organi, statistični uradi itd. | Vodje podjetij, upravni odbor, direktorji podružnic in podružnic, vodje trgovin, delovodje, delovodje itd. |
| 8. Uporaba računovodskih sistemov | Strogo sistematična analiza na podlagi računovodskih izkazov. | Ni nujno sistematična analiza. Uporabljajo se vse informacije, ki so primerne za dosego zastavljenega cilja. |
| 9. Merilniki informacij | Večinoma merilniki stroškov. | Kateri koli števci: stroški, naravni, delovni in pogojno naravni. |
| 10. Uporaba analiznih metod | Združevanja, ki ugotavljajo vpliv inflacijskih dejavnikov; primerjalna, strukturna in koeficientna analiza; metode faktorske analize. | Statistične in matematične metode, odprava, primerjave, grafi, kompleksne ocene itd. |
| 11. Smer analize | Za razumno oceno finančnega položaja družbe, za kvalificirano razlago analitičnih izračunov. | Ugotovite rezerve za zmanjšanje stroškov in rast dobička, utemeljite odločitve vodstva za njihovo uporabo v proizvodnji. |
| 12. Svoboda izbire pri analizi | Obvezno spoštovanje splošno sprejetih načel ravnanja v skladu z računovodskimi podatki. | Za njegovo izvajanje ni uveljavljenih norm, ni splošno sprejetih metod. Kriterij je primernost, učinkovitost. |
| 13. Oblike posploševanja | Tabelarni material z začetnimi in izračunanimi analitičnimi podatki v primerjavi s standardnimi koeficienti. Pisna interpretacija analitičnih podatkov. | Poročilo o analizi, razvoju programov za izvajanje dobrih odločitev vodstva. |
| 14. Vrsta analize | Zunanje, retrospektivno, tematsko. | Notranje, operativno, tekoče, zapleteno. |
| 15. Stopnja zanesljivosti | Subjektivno, shematično, nepomembno glede na število analitičnih kazalnikov; ne more biti natančen, če je poročanje namerno izkrivljeno. | Odvisno od namena ravnanja, uporablja primarne podatke, ki jih potrdi skupina za notranjo revizijo. |
| 16. Kraj odločanja na podlagi rezultatov analize | Izven dejavnosti podjetja. | Vodje in direktorji podjetja, vodje njihovih oddelkov |
Dodatek 9 - Sistem začetnih kazalnikov za ocenjevanje bonitete po podatkih javnega poročanja
| I skupina | II skupina | III skupina | IV skupina |
| Kazalniki za ocenjevanje donosnosti gospodarske dejavnosti | Kazalniki za ocenjevanje učinkovitosti upravljanja | Kazalniki za ocenjevanje poslovne aktivnosti | Kazalniki za ocenjevanje likvidnosti in stabilnosti trga |
| Celotna donosnost podjetja; Čista dobičkonosnost podjetja; Donosnost kapitala; Splošna donosnost proizvodnih sredstev | Čisti dobiček od prodaje; bruto dobiček od prodaje izdelkov; Bilančni dobiček; Dobiček iz finančnih in gospodarskih dejavnosti | Vračilo vseh sredstev; Donos osnovnih sredstev; Promet obratnega kapitala; Prihodek od zalog; Promet terjatev; Promet najbolj likvidnih sredstev | Razmerja pokritosti; Koeficient kritične likvidnosti; Indeks trajnega premoženja Koeficient avtonomije; Zagotavljanje zalog z lastnimi obtočnimi sredstvi |
Za več informacij o analizi časovnih vrst glejte tečaj statistike, na primer http://www.statsoft.ru/home/textbook/
Več podrobnosti o specializirani programski opremi za analitično delo v podjetju najdete na spletnem mestu www.iteam.ru.
Sestava plačnega sklada in socialnih plačil je bila odobrena z odlokom Državnega odbora za statistiko Ruske federacije z dne 10. julija 1995 št. 89 in je začela veljati 1. januarja 1996
UPORABA TEHNIKESWOT-ANALIZA IN KONSTRUKCIJA DREVA ODLOČBE pri RAZISKAVI PROBLEMA STROKOVNEGA OSEBNEGA RAZVOJA
Vorobyeva Marina Vyacheslavovna
Študent 2. letnika Fakultete za management in poslovne tehnologije, FINUNIVERZA KF, RF, Kaluga
E-pošte: marina[zaščiteno po e -pošti] yandex. ru
Shvetsova Svetlana Timofeevna
znanstveni svetovalec, dr. ped. Sci., Izredni profesor KF FINUNIVERSITY, RF, Kaluga
Trenutno je na različnih strokovnih področjih, tudi na področju menedžmenta, pomembna zahteva po kakovostnem usposabljanju in izbiri specialistov. V zvezi s tem tako za izkušene delavce kot za študente problem poklicnega razvoja posameznika ne izgublja svoje znanstvene in praktične novosti. Visoka stopnja razvoja strokovno pomembnih lastnosti in kompetenc prispeva k znatnemu povečanju delovne učinkovitosti, pa tudi k zvišanju ravni notranje motivacije. V sodobnih razmerah proces poklicnega razvoja spremlja vključevanje inovativnih učnih tehnologij, ki sprožijo aktivno izobraževalno in kognitivno dejavnost specialista, motivacija, poklicna identiteta, razvijajo osebnostne lastnosti in omogočajo izgradnjo individualne poti razvoja poklicne kompetence. V tej smeri se uporabljajo že znane in nove različne metode, ki omogočajo razkritje bistva te težave in začrtati optimalno kompetentne načine za njeno reševanje. Ob upoštevanju vse raznolikosti obstoječih metod za preučevanje problema poklicnega razvoja posameznika bomo uporabili znano orodje strateškega upravljanja, in sicer metodo analize SWOT za razvoj učinkovite strategije odločanja v skladu s tem problem.
Kratica SWOT pomeni: Prednosti - prednosti; Slabost - slabosti; Priložnosti - priložnosti; Grožnje so grožnje. Z drugimi besedami, SWOT je analiza prednosti in slabosti organizacije, pa tudi priložnosti in groženj iz okolja. "S" in "W" se nanašata na stanje podjetja, "O" in "T" na zunanje okolje organizacije. SWOT analiza vam omogoča, da ocenite moč in vire organizacije, potrebne za uresničitev obstoječih priložnosti in odpornost na zunanje grožnje, pa tudi na notranje pomanjkljivosti, ki zahtevajo zgodnje odpravo. Prednosti te metode vključujejo: sposobnost uporabe na najrazličnejših področjih ekonomije in upravljanja, sposobnost prilagajanja predmetu raziskovanja na kateri koli ravni, svobodno izbiro analiziranih elementov glede na zastavljene cilje, možnost uporabe tako za operativni nadzor dejavnosti organizacije kot za strateško načrtovanje.
Vendar pa po mnenju mnogih strokovnjakov obstajajo problematični vidiki te metode. Po analizi objav na to temo je mogoče ugotoviti naslednje možne pomanjkljivosti analize SWOT:
1. Netočnost ocenjevanja, ki je posledica odstopanja izbire predmeta analize od predmeta ocenjevanja. Na primer, ko ocenjujejo konkurenčnost podjetja, pomotoma upoštevajo dejavnike konkurenčnosti izdelkov.
2. Subjektivnost metode in odvisnost raziskovalnega pomena rezultatov analize od stopnje usposobljenosti in strokovnosti analitika.
3. Verjetnost precenjenih pričakovanj, podcenjevanje groženj.
4. SWOT analiza spada v skupino tako imenovanih poučno-opisnih modelov strateške analize, ki prikazujejo le splošne cilje, posebne ukrepe za njihovo doseganje pa je treba razviti ločeno.
5. Težave pri uporabi v procesu spremljanja, saj so rezultati te neformalne metode predstavljeni v obliki kvalitativnega opisa.
6. Potreba po privabljanju velikih količin informacij za izvajanje metode, ki zahteva znatne stroške, sicer bodo vodje ocenili pomembne dejavnike, ne da bi imeli o njih zanesljive informacije.
7. Težave pri ločevanju prihodnosti in sedanjosti pri ocenjevanju dejavnikov zunanjega in notranjega okolja podjetja. Problem nastane zaradi pripisovanja različnih dejavnikov grožnjam in priložnostim, prednostim in slabostim, ne z vidika različnih skupin, ampak z vidika različnih časovnih obdobij.
8. Predpostavka kontinuitete delovanja dejavnikov zunanjega in notranjega okolja, medtem ko je ta najpogosteje diskretna.
Kljub težavam, ki nastanejo pri uporabi te tehnike, je analiza SWOT zelo učinkovito orodje za odločanje. Ta tehnika se pogosto uporablja na področju finančnega upravljanja in trženja. Avtorja članka pa je zanimalo obvladanje tehnike analize SWOT in učenje, kako jo uporabiti v nekoliko nenavadnih pogojih. Praksa je pokazala, da vam SWOT analiza omogoča, da dobite zelo zanimive rezultate, ki jih lahko v prihodnje uporabite za preučevanje problemov in možnosti lastnega poklicnega razvoja. Za razvoj ukrepov za izboljšanje poklicne ravni je avtor predlagal enako znano tehniko - drevo odločanja, ki na vizualni ravni omogoča opisovanje možnih možnosti za dosego ciljev poklicnega razvoja.
Ob upoštevanju "prednosti" in "slabosti" SWOT analize bomo to orodje uporabili pri obravnavi problema poklicnega razvoja osebnosti študenta - bodočega menedžerja. Zanašali se bomo na lastne izkušnje in željo, da namenoma, ob upoštevanju osebnih lastnosti, izboljšamo svojo poklicno raven, se naučimo določiti strategijo lastnega poklicnega razvoja že v stenah univerze.
Rezultati samopregleda SWOT so povzeti v tabeli 1.
Tabela 1.
Rezultati samoanalize SWOT na podlagi standardne matrice
|
Prednosti |
Šibke strani |
|
1. Radovednost. 2. Družabnost, taktičnost. 3. Pristojen govor. 4. Odgovoren odnos do posla. 5. Posest obsežne teoretične podlage. 6. Stabilen živčni sistem. 7. Dober spomin. 8. Samozavest. 9. Mobilnost, prilagodljivost. 12. Veselost, optimizem. |
1. Povprečna stopnja organiziranosti poteka dela, pomanjkanje jasno načrtovanega urnika in zaporednih ukrepov. 4. Pomanjkanje volje. |
|
Možnosti |
Grožnje |
|
1. Pozitivno družbeno okolje. Krog zdravih ljudi. 4. Sodelovanje v družabnem življenju univerze, pisanje člankov, ustvarjanje stenskih časopisov. 5. Razvito informacijsko okolje, uporaba različnih izobraževalnih virov. |
2. Povečana konkurenca na trgu dela. 5. Nerazumevanje voditeljev organizacij o pomenu privabljanja poklicnih menedžerjev v vodstvo podjetja. |
Izvedli bomo celovito oceno priložnosti in groženj ob upoštevanju prednosti in slabosti. Ocena zmogljivosti ob upoštevanju prednosti je predstavljena v tabeli 2.
Če govorimo o pomanjkljivostih z razpoložljivimi možnostmi, potem lahko ugotovimo, da lahko na primer želja po pokrivanju velikih količin informacij z ogromno različnih virov informacij povzroči zamude pri izvajanju dela ali vsaj velike težave pri delu z velikimi informacijami. To okoliščino blaži dejstvo, da ima avtor tega dela dober spomin in stabilen živčni sistem, kar kaže na dobro izvedbo. Zato ni očitnih pomanjkljivosti. Kljub temu je treba na to dejstvo biti pozoren, saj bodo občasne pretirane obremenitve odvzele veliko prostega časa in vodile v kronično utrujenost.
Avtor dela ima težave z organizacijo delovnega procesa, ker ga motijo tuje zadeve, pomanjkanje načrtov in dosledna dejanja, ki so slabosti. Takšna priložnost, kot je sodelovanje v družabnem življenju univerze, pisanje člankov, bo študentu omogočilo, da bo bolj skrbno, racionalno načrtoval svoj čas, da bo spretno združil družbeno življenje s študijem. Tako bo študent pridobil veščino kompetentnega načrtovanja in upravljanja časa. Jamstvo, da se bo ta predpostavka uresničila, je dvoumno. Po eni strani njegovo utelešenje potrjuje avtorjeva močna točka - odgovoren odnos do vsakega vprašanja. Zaradi želje po učinkovitem opravljanju dela bo pametno načrtoval čas, da bo za vse pravočasno. Po drugi strani pa obstaja tudi slabost - pomanjkanje volje. Študent lahko zavrne sodelovanje v javnem življenju, da prepreči težave v izobraževalnem procesu zaradi nastale velike obremenitve.
Nerazumevanje voditeljev organizacij o pomenu privabljanja poklicnih menedžerjev v vodstvo podjetja je potencialna grožnja, saj bo mladi specialist ob zaposlitvi opravljal rutinsko delo, ki ne vpliva na razvoj podjetja. Podcenjevanje poklicnih lastnosti mladega specialista bo negativno vplivalo na razvoj študenta kot kompetentnega, povpraševanega specialista. Ustvarja se nova grožnja - novopečeni specialist ne bo mogel pokazati svojih spretnosti in dodatnih spretnosti, s tem pa bo zmanjšal svoj potencial. V našem primeru bodo takšne prednosti, kot so razvite komunikacijske sposobnosti, prilagodljivost, samozavest, posedovanje velike informacijske baze, preprečile morebitne negativne težnje. V vsakem primeru se bo človek lahko uresničil. Optimizem in ljubezen do življenja sta močna podpora temu argumentu.
Tabela 2.
Ocenjevanje priložnosti na podlagi prednosti
|
|
|
Možnosti |
|||||
|
|
Opis |
močno socialno okolje. Krog misleči ustrezni ljudje. |
Takoj komunikacija z učiteljem učitelji in učenci. |
intelekt tual označiti stalni tokovi nove ideje. |
Sodelovanje v skupnosti spletno mesto, pisanje člankov, ustvarjanje stenskih časopisov. |
Razvite informacije uporabo okolja različno izobraževanje virov |
Izobraževanje račun pri delu Pridobitev diplome, potrdite kakovost izobraževanja. |
|
Prednosti |
nost. |
|
|
Razvoj osebna izkušnja. Obnovitev baze znanja. |
|
||
|
kabel, takt. |
Razvoj valjanje |
Pojav stikov s prihodnostjo je povpraševan |
|
|
|
||
|
Slovnično pravilen govor. |
|
|
|
||||
|
naravno |
|
|
|
||||
|
Poseduje obsežno teoretsko podlago. |
|
|
|
Sposobnost ustvariti podobo poklicnega specialista po povpraševanju, se z delodajalcem uveljaviti na pozitivni strani. |
|||
|
Samozavest. |
|
|
|
||||
|
Mobilnost, prilagodljivost. |
|
|
|
||||
|
Sposobnost ustvarjalnosti pri reševanju problemov. |
|
Uresničevanje ustvarjalnosti. |
|
|
|||
|
Sposobnost objektivne ocene situacije. |
Sposobnost iskanja novih prijateljev in ustvarjanja pravega družabnega kroga. |
Poznavanje človeške psihologije, poznavanje »človeškega faktorja«. |
Popolno razvijanje sposobnosti razvijanja rešitev za različne situacije. |
|
|
|
|
Takšna grožnja, kot je malo praktičnih izkušenj, pomanjkanje interakcije z resničnimi gospodarskimi akterji na "strokovnem" področju, je vprašanje časa. Moči, kot so radovednost, mobilnost, aktivnost in prilagodljivost avtorja, vam bodo omogočile pridobivanje manjkajočih izkušenj.
Sledimo lahko tudi drugim odnosom. Nekaj redkih, a najbolj očitnih, je opisanih tukaj.
Naslednja faza dela je bila izdelava tabele SWOT z uteženo oceno. Rezultati so prikazani v tabeli 3.
Tabela 3.
SWOT utežena ocena
|
Pomembnost |
Ocena |
Utežen rezultat v točkah |
Deliti |
|
|
Prednosti |
||||
|
1. Radovednost. |
||||
|
2. Komunikacijske sposobnosti, taktičnost. |
||||
|
3. Pismen govor. |
||||
|
4. Odgovoren odnos do posla. |
||||
|
5. Posest obsežne teoretične podlage. |
||||
|
6. Stabilen živčni sistem. |
||||
|
7. Dober spomin. |
||||
|
8. Samozavest. |
||||
|
9. Mobilnost, prilagodljivost. |
||||
|
10. Sposobnost ustvarjalnosti pri reševanju problemov. |
||||
|
11. Sposobnost objektivne ocene stanja. |
||||
|
12. Veselost, optimizem. |
||||
|
Skupaj |
||||
|
Šibke strani |
||||
|
1. Povprečna stopnja organiziranosti poteka dela, pomanjkanje jasno načrtovanega urnika in zaporednih dejanj. |
||||
|
2. Povzetek za tuje zadeve. |
||||
|
3. Težave pri določanju prioritet, želja po zajetju zelo velike količine informacij. |
||||
|
4. Pomanjkanje volje. |
||||
|
5. Enostavnost doseganja kompromisov z mano. |
||||
|
6. Pomanjkanje poskusov, da bi se preizkusili v bistveno novih vrstah dejavnosti. |
||||
|
Skupaj |
||||
|
Možnosti |
||||
|
1. Pozitivno družbeno okolje. Krog zdravih ljudi. |
||||
|
2. Učenje v intelektualnem okolju, za katerega je značilen stalen tok novih idej. |
||||
|
3. Neposredna komunikacija z učitelji in učenci. |
||||
|
4. Razvito informacijsko okolje, uporaba različnih izobraževalnih virov. |
||||
|
5. Sodelovanje v družabnem življenju univerze, pisanje člankov, ustvarjanje stenskih časopisov. |
||||
|
6. Pridobitev diplome, ki potrjuje visoko kakovost izobraževanja. Izobraževanje na univerzi, ki ima dober položaj pri delodajalcih. |
||||
|
Skupaj |
||||
|
Grožnje |
||||
|
1. Nekaj praktičnih izkušenj. |
||||
|
2. Povečana konkurenca na trgu dela. |
||||
|
3. Neudeležba na različnih strokovnih izobraževanjih, seminarjih, konferencah. |
||||
|
4. Nejasna predstava o hrbtni strani poklicne dejavnosti. |
||||
|
5. Nerazumevanje voditeljev organizacij o pomenu privabljanja poklicnih menedžerjev v vodstvo podjetja. |
||||
|
Skupaj |
Tako so najpomembnejše in očitne avtorjeve prednosti: komunikacijske sposobnosti, kompetenten govor, mobilnost, prilagodljivost, optimizem.
Najpomembnejše in očitne pomanjkljivosti avtorja so slaba organizacija delovnega procesa, pomanjkanje jasno načrtovanega urnika in doslednih dejanj, odvračanje pozornosti od tujih zadev, težave pri določanju prioritet.
Priložnosti, na katere je treba biti pozoren, so pozitivno družbeno okolje, neposredno komuniciranje znotraj univerze, razvito informacijsko okolje, možnost uporabe različnih izobraževalnih virov in končno diploma na visokošolskem zavodu z dobrim ugledom. Te priložnosti se trenutno v celoti izvajajo.
Grožnje, na katere je treba biti pozoren - malo praktičnih izkušenj, neudeležba na različnih znanstvenih dogodkih znotraj in zunaj univerze.
Dosedanje stanje vam omogoča, da izkoristite predstavljene priložnosti in organizirate dogodke za izkoreninjenje slabosti in povečanje odpornosti študenta do negativnih trendov v zunanjem okolju, groženj, povezanih z interakcijo z različnimi subjekti in organizacijami.
Za nadaljnji uspešen strokovni razvoj je potrebno povečati aktivnost študenta, pa tudi sprejeti sistem ukrepov za izboljšanje organizacije in discipline. Problem avtorjevega strokovnega razvoja je v pomanjkanju aktivnosti in organiziranosti. V zvezi s tem je bilo razvito naslednje drevo odločitev (glej sliko 1).
Slika 1. Drevo odločanja
Rezultati količinske opredelitve vej dreves odločanja so predstavljeni v tabeli 4.
Tabela 4.
Rezultati količinske opredelitve drevesa odločanja
|
Rešitev |
Relativno razmerje pomembnosti |
|
Sodelujte v strokovnih izobraževanjih in seminarjih na univerzi in zunaj nje. |
0,5*0,6=0,3 |
|
Sodelujte na znanstvenih konferencah, ki jih organizira univerza. |
0,3*0,6=0,18 |
|
Sodelovati v družbenem življenju univerze, pomagati pri izvedbi akcij, izobraževalnih in zabavnih prireditev. |
0,2*0,6=0,12 |
|
Omejite uporabo internetnih virov. |
0,3*0,4=0,12 |
|
Naredite tedenski seznam opravkov. |
0,1*0,4=0,04 |
|
Dajte prednost temu, da se nečesa naučite. |
0,3*0,4=0,12 |
|
Naučite se na kratko in jedrnato navesti prejete informacije. |
0,2*0,4=0,08 |
|
Določite čas za dokončanje naloge in se je poskusite držati. |
0,1*0,4=0,04 |
Na podlagi opravljenih izračunov je mogoče sklepati, da za dosego glavnega cilja - "Ustvarjanje možnosti za nadaljnji poklicni razvoj študenta" najbolj priporočljivo je uporabiti naslednje ukrepe:
· Sodelovanje na strokovnih izobraževanjih in seminarjih na univerzi in zunaj nje;
· Sodelovanje na znanstvenih konferencah, ki jih organizira univerza;
· Sodelovanje v družabnem življenju univerze, pomoč pri izvedbi akcij, izobraževalnih in zabavnih prireditev.
· Omejitev uporabe internetnih virov;
· Poudarjanje prioritet pri učenju nečesa.
Med razvojem drevesa odločanja sta bili predlagani dve strategiji za samoizpopolnjevanje študentov, vendar se je glede na rezultate študije pokazalo, da je kljub temu treba dati prednost prvi smeri. Strategija, ki jo je izbral avtor dela, je povečati aktivnost študenta z udeležbo na strokovnih izobraževanjih in seminarjih na univerzi in zunaj nje. Ta strategija vam bo omogočila pridobivanje in gojenje praktičnih poklicnih izkušenj, razvoj komunikacijskih veščin. Ima več prednosti. Uspešna izvedba nam bo omogočila doseči nove višine na strokovnem področju, utirati pot nadaljnjemu razvoju. Določanje prednostne strategije ne pomeni začasno opustitev drugih možnosti. Avtor dela predvideva, da je možna njihova hkratna izvedba. Toda prednostna naloga ostaja prednostna naloga, ki jo je treba uresničiti v bližnji prihodnosti.
Tako je uporaba SWOT analize omogočila določitev prednosti in slabosti objekta ter priložnosti in groženj iz zunanjega okolja. Ocena točke SWOT je omogočila razvrščanje identificiranih komponent glede na njihov pomen v danem trenutku za določen predmet. Na podlagi tega je bil ugotovljen problem predmeta, ki se preučuje. Konstrukcija drevesa odločanja nam je omogočila, da pokrijemo možne rešitve problema, ki jih je treba upoštevati. Nazadnje nam je količinska opredelitev vej drevesa odločanja omogočila, da damo prednost ukrepom. Na podlagi zgornjih metod je oblikovana strategija za nadaljnji razvoj osebnosti.
Bibliografija:
1. Rešitve upravljanja: tehnologija, metode in orodja: učbenik. priročnik za specialnost "Vodenje organizacije" / P.V. Shemetov [in drugi]. 2. izd., Izbrisano. M.: Založba "Omega -L", 2011. - 398 str.
2.Fomin Ya.A. Diagnostika kriznega stanja podjetja: Učbenik. priročnik za univerze. M.: UNITI-DANA, 2003.-349 str.
3. SWOT analiza // Manager's Encyclopedia. Wikiproject E-xecutive.ru [Elektronski vir]. - Način dostopa. - URL: www.e-xecutive.ru/wiki/index.php
4.SWOT-analiza: naredite dobro // Informacijski portal "Denar" [Elektronski vir]. - Način dostopa. - URL: http://www.denga.com.ua/index.php?option=com_content&task=view&id=1005
Ena najpogostejših in priznanih metod za ocenjevanje okolja je metoda SWOT (za začetne črke angleških besed jakosti - moč, slabosti - slabosti, priložnosti - priložnosti, grožnje - grožnje). Če je ta pristop ustrezno organiziran, se lahko uporabi tako za oceno okolja kot za ugotavljanje konkurenčnih prednosti in določanje možnosti podjetja.
V okviru metode SWOT organizacija prepozna in oceni svoje prednosti in slabosti ter opredeli priložnosti in grožnje, ki jih vsebuje zunanje okolje.
Obstaja dokazan seznam možnih prednosti in slabosti organizacije, pa tudi groženj in priložnosti zanjo v zunanjem okolju.
Prednosti:
Slabe strani:
Možnosti:
Najpreprostejši primer uporabe metode lahko služi kot tabela, sestavljena za hipotetično podjetje "Graphics", ki se ukvarja s proizvodnjo računalniške tehnologije in prodajo računalnikov (tabela 4.5).
Za prepoznavanje prednosti ali slabosti ocenjene strategije v okviru tega pristopa se v večini teoretičnih priročnikov predlaga preprosto primerjava vsot "prednosti" in "minusov" v tabeli. Vendar se tu pojavljata dve metodološki težavi, katerih ignoriranje pogosto vodi do zelo dvomljivih zaključkov, kar je povzročilo kritike in nezaupanje v metodo SWOT s strani praktičnih menedžerjev.
Tabela 4.5
Najpreprostejša oblika izvedbe SWOT analize
X - ocena dogodka v okviru metode SWOT.
Prvič, "prednosti" in "slabosti" v smislu vpliva na izvedljivost strategije še zdaleč niso enaki.
Drugič, tudi če bi bilo mogoče približno izenačiti pomen upoštevanih okoljskih dejavnikov, se postavlja vprašanje, kakšno razmerje med pozitivnimi in negativnimi dejavniki je treba šteti za merilo sprejemljivosti (ali nesprejemljivosti) analizirane strategije?
Odgovori na ta vprašanja so bili najverjetneje "znanje" razvijalcev osnov SWOT analize, zato jih v sodobnih učbenikih ni.
Poleg najpreprostejše tabele je mogoče sestaviti tudi oceno (tabela 4.6). Za zapolnitev tabele s količinskimi kazalniki (na primer točke) se uporablja metoda strokovnega raziskovanja. Strokovnjaki praviloma sestavijo seznam takih dejavnikov.
Postopek pridobivanja strokovnih ocen pa je mogoče organizirati na različne načine. Posledično rezultati SWOT analize in njeni zaključki vedno vsebujejo elemente subjektivnosti in naključnosti.
Za primerljivost zaključkov strokovnjakov, njihovih mnenj glede preučevanih pojavov (elementi okolja v SWOT analizi) je potrebno izraziti (izmeriti) v enotni lestvici.
Merjenje je dodelitev numeričnih oblik predmetom ali dogodkom v skladu z določenimi pravili (merilne lestvice). V sodobni znanosti obstaja klasifikacija štirih vrst merilnih lestvic:
Primer kazalnika rezultatov za metodo SWOT
Tabela 4.6
|
Dejavniki, ki določajo uspeh |
Ocena |
||||||||
|
Nizka |
Povprečno |
Visoko |
|||||||
|
1. Stopnja slave (slika) |
|||||||||
|
2. Stopnja novosti blaga |
|||||||||
|
4. Kakovost dela z dobavitelji |
|||||||||
|
5. Možnost širitve strank |
|||||||||
|
6. Raven kakovosti storitev |
|||||||||
|
7. Trženje |
|||||||||
|
8. Organizacija novih projektov |
|||||||||
|
9. Usposobljenost osebja |
|||||||||
|
10. Nudenje storitev |
|||||||||
|
11. Krmilni sistem |
|||||||||
Nominativna lestvica v SWOT analizi je način razvrščanja okoljskih dejavnikov z njihovo porazdelitvijo glede na določene celice (prednosti, slabosti itd.). Toda za uporabo nominativne lestvice je treba zagotoviti, da zadevni dejavniki ustrezajo trem aksiomom identifikacije:
V praksi to pomeni, da je treba vprašanja strokovnjakom postavljati tako, da enega odgovora ni mogoče dodeliti različnim celicam.
Najpogosteje se od strokovnjakov zahteva, da dejavnike razporedijo v določenem zaporedju, tj. v redna lestvica, ki omogočajo vzpostavitev njihove enakovrednosti ali prevlade.
Uporaba ordinalnih lestvic ne zagotavlja natančnega orodja za obveščanje o odločitvah. Hkrati je z dodelitvijo rangov enostavno preiti iz razredov redne lestvice na številke. Najnižjemu razredu na primer dodeli rang, ki je enak 1, srednjemu 2. in 3. mesto. Posledično, več ko je razredov na uvedeni redni lestvici za okoljske dejavnike, več možnosti se pojavi za matematično obdelavo pridobljenega Podatki analize SWOT in testiranje statističnih hipotez (na primer o resničnosti razširjenosti »priložnosti« nad »grožnjami«).
Nadaljnjo formalizacijo ocen, prejetih od strokovnjakov, in objektivizacijo rezultatov analize SWOT je mogoče izvesti z uporabo intervalne lestvice.
Posebnost intervalnih lestvic je, da omogočajo možnost pretvorbe ocen, pridobljenih v eni lestvici (po parametru ali atributu x) v ocene na drugi lestvici (po parametru ali atributu y) z uporabo enačbe oblike
Tako je intervalna lestvica lestvica, ki razvršča predmete po načelu "bolj za določeno število enot - manj za določeno število enot". V tem primeru je vsaka od možnih vrednosti atributa, po katerem se razvrščanje izvede, oddaljena od druge na enaki razdalji.
Ker SWOT analiza najpogosteje temelji na kvalitativnih ali posredno izmerjenih značilnostih, se v njej najpogosteje uporablja intervalna lestvica. Za pravilno uporabo pa morajo biti intervali zgrajeni v skladu z določenimi pravili. Dejstvo je, da ocene, ki so jih strokovnjaki dali v točkah, brez predhodne standardizacije, rezultate analize SWOT prevedejo v redno lestvico in ne dajejo realnih razlogov za porazdelitev prizadevanj korporacije na dejavnosti, ki sestavljajo strategijo. Pravzaprav točkovna lestvica strokovnjakov bo intervalna, če je vgrajena v enotah standardnega odklona izmerjene značilnosti in le pod pogojem, da je bila porazdelitev njenih vrednosti v vzorcu normalna.
Zato bi moralo biti načelo uporabe intervalnih lestvic v SWOT analizi dobro znano pravilo "treh sigm": 97, 1... 97,8% vseh vrednosti atributa z njegovo normalno porazdelitvijo je v območju "povprečna vrednost plus ali minus tri standardna odstopanja".
Na sl. 4.2 predstavlja postopek za oblikovanje standardizirane točkovne lestvice (tako imenovane "stenske lestvice"), če bi bili strokovnjaki pozvani, da okoljske dejavnike ocenijo v "surovi" 20-točkovni lestvici.
Za izhodišče se vzame aritmetična sredina, izračunana po ocenah strokovnjakov v "surovih" točkah. Desno in levo se merijo intervali, ki so enaki 1/2 standardnega odklona vzorca in ustrezajo eni steni, tj. enota standardizirane in posledično enake intervalne lestvice.
Iz slike lahko sklepamo, da je za enako število "surovih" strokovnih točk mogoče podeliti enako število sten.
Na primer, v našem primeru bo 10 sten podeljenih za 16, 17, 18, 19 in 20 točk. ter za 14 in 15-9 sten. To poudarja (in uporaba sten upošteva) dejstvo, da so v množičnih raziskavah povprečne ocene pogostejše in imajo večji delež pri odločanju. Če naš pogojni primer razlagamo kot identifikacijske dejavnike, ki zahtevajo stroške za korake izvajanja strategije ali zavarovanja pred tveganji, bi moral biti proračun za dva dogodka z oceno 14 in 15 enak proračunu za pet dogodkov s strokovno oceno od 16 do 20 točk.
Riž. 4.2.
Drug način oblikovanja lestvice enakih intervalov v SWOT-analizi je lahko združevanje intervalov po načelu enakosti nabranih frekvenc.
Pri normalni porazdelitvi lastnosti v bližini povprečne vrednosti je večina opazovanj združenih, zato se na območju srednje vrednosti izkažejo, da so intervali manjši (ožji) in ko se odmikajo od središča distribucije se povečajo (slika 4.3). Sčasoma percentil lestvica (to je oblikovanje razredov v odstotkih v skupnem številu opazovanj) je enaka intervalu le glede na nabrano frekvenco, nikakor pa ne glede na začetne deleže.
Na žalost večina analitikov pri izvajanju SWOT analize ne preveri stopnje naključja empirične porazdelitve strokovnih ocen, ki so jih pridobili z normalno porazdelitvijo, poleg tega pa prevedenih vrednosti ne prevedejo v stene ali odstotke , raje uporablja "surove" podatke. Subjektivizem strokovnjakov pa vodi v poševne, odrezane na robovih (slika 4.4) ali bimodalne porazdelitve. Zato je pri izvajanju resne študije nujno najprej preveriti normalnost vzorca strokovnih ocen.
Riž. 4.3.
Riž. 4.4.
Pri sprejemanju ali zavrnitvi strateške možnosti v SWOT analizi se je treba strinjati, da kvalitativni in kvantitativni dejavniki izpolnjujejo zahteve po dodatnosti, z drugimi besedami, da se lahko vsa raznolikost dejavnikov zmanjša na nedvoumno celovito oceno, tj. do samske obseg odnosov.
Lastnost aditivnosti je lastna le na lestvici razmerij. Prisotnost dodatka je izražena z naslednjimi aksiomi glede objektov analize:
Ko so takšne predpostavke, postanejo razlike med vrednostmi na lestvici intervalov merila, saj se lahko zaradi odštevanja znebimo stalnega izraza b v povezavi z
(4.3) in tvorijo lestvico razmerij, tj. pojdite na običajno številsko lestvico, ki se začne pri nič.
Ta sklic na merilno teorijo nam omogoča oblikovanje določenih zaključkov za strateško analizo.
Prvič, smiselno je, da se pri upravljanju podjetja izvede SWOT analiza le v zvezi z vnaprej oblikovanimi strateškimi alternativami. Analiza "na splošno" ne daje ničesar, še bolj pa ne dopušča izgradnje strategije, ne glede na to, koliko bi si želeli mnogi avtorji ruskih učbenikov o upravljanju.
Naj zdaj opišemo pravilen postopek za količinsko opredelitev SWOT analize z uporabo pogojnega primera.
Poslovno stanje. Podjetje razvija strategijo rasti z upoštevanjem dveh možnosti:
Priložnosti, ki se pojavljajo v zunanjem okolju, in stanje v notranjem okolju podjetja je ocenila skupina strokovnjakov, ki je določila vpliv ustreznih dejavnikov na dosegljivost predvidenega cilja. Postopek je predpostavil, da vsak strokovnjak določi faktorje tako, da vsaki številki v naravnem nizu dodeli rang. V tem primeru je rang 1 dodeljen faktorju, ki je po mnenju izvedenca največji pomen za dosegljivost cilja pri izvajanju strategije, rang 2 je drugi najpomembnejši itd. Rezultati anonimne ankete strokovnjakov so predstavljeni v tabeli. 4.7.
Na podlagi podatkov raziskave je treba izbrati prednostno strateško alternativo in razdeliti sredstva v višini 1 milijona USD. e. premagati slabosti v notranjem okolju in zavarovati tveganja v zunanjem okolju.
Razmislite kvantificiran postopek analize SWOT.
Korak 1. Preverite pripadnost vzorca (osebnih podatkov) normalni populaciji, tj. splošna sprejemljivost uporabe ocen strokovne skupine za kvantitativno analizo. To zahteva izračun kazalnikov asimetrije in kurtoze.
Indeks asimetrije A za velikost vzorca NS vrednote x t naključna spremenljivka X izračunano po formuli
kjer je a vzorec srednjega kvadrata. Za normalno distribucijo A = 0. Vzorec se prepozna kot normalen, če -3 A.
mora biti izpolnjeno podobno razmerje: -3 E
Tabela 4.7
Rezultati razvrščanja strokovnjakov glede dejavnikov zunanjega in notranjega okolja glede na stopnjo njihovega vpliva na dosegljivost ciljev podjetja
|
Številka prijave, jaz |
Okoljski dejavnik, j(y - grožnja, v - priložnost) |
|||||
|
Številka prijave, jaz |
Notranji okoljski dejavnik, j(s - moč, sl - šibkost) |
|||||
Kazalnike je priročno izračunati ročno s pomočjo pomožne tabele v obliki tabele. 4.8. V njem je bil izračun opravljen v skladu z relacijama (4.4) in (4.5) za prvi faktor notranjega okolja v tabeli. 4.7 in spremenljivko NS ( tukaj se nadomesti z zapisom R *, ki ga bomo potrebovali v nadaljevanju.
Izračun je mogoče izvesti tudi v računalniku. Za to je potrebno uporabiti statistične funkcije "SKOS" (dobimo vrednost A= 0,542105) in "EXCESS" (dobimo vrednost E= -1,024). (Razhajanje med rezultati je posledica uporabe različnih pristopov pri izračunu variance vzorca, vendar ne spremeni bistva sklepa o pridobivanju vzorca iz normalne splošne populacije.)
Tabela 4.8
Izračun parametrov porazdelitve vzorca po strokovnih ocenah
 |
 |
 |
 |
||
|
A = 0,56 |
E = -1,6 |
Podobne izračune je treba izvesti za vse okoljske dejavnike podjetja. To pravico podeljujemo bralcu.
2. korak. Poskrbite, da se uvrstitve nedvoumno pretvorijo v lestvico razmerij. Če je to dosegljivo in se mnenja strokovnjakov strinjajo, bodo ustrezna tudi njihova priporočila glede razporeditve sil in sredstev, namenjenih izvajanju ustrezne strateške alternative, sorazmerno s stopnjo pomembnosti dejavnikov. Če se takšna preobrazba izkaže za nemogoče, bodo priporočila ohranila svojo ustreznost le glede na razvrščanje dejavnikov po pomembnosti (seveda ob soglasju mnenj strokovnjakov).
Prehod na stensko lestvico bomo ponazorili s strokovnimi ocenami prvega okoljskega dejavnika v naši poslovni situaciji. Zanj (glej tabelo 4.8) je aritma srednja etične ocene strokovnjakov R y= 2,375 in standardni odmik je a = 72,50 = 1,58. Zato bo vrednost 1 / 2о = 0,79 ustrezala širini stene, pretvorjene ocene pa bodo prevzele vrednosti, prikazane v tabeli. 4.9.
Tako se je v okviru pravilne analize izkazalo (glej desni stolpec tabele 4.9), da so izvedenci dejansko uporabili popolnoma drugačen sistem ocenjevanja, kot je pričakovala stranka!
Izvedeni izračun kaže, da merilno orodje bistveno določa rezultate analize in s tem tudi zaključke, ki iz nje izhajajo. to pomeni praktično priporočilo, ki vam omogoča, da pri delu s strokovnjaki izključite pretvorbo lestvic. Predlagajte, da se faktorji ocenijo v točkah od 0 do 7 ali nato od 1 do 8. Tako bo merilni instrument praktično enak intervalu in bo znatno povečal zanesljivost zaključkov na podlagi strokovne raziskave. (Lahko vzamete tudi lestvico z mejami, ki so večkratne od označenih).
Tabela 4.9
Standardizacija strokovnih ocen za prvi okoljski dejavnik
|
Stenske meje v "surovih" točkah |
Strokovni rezultati se ujemajo s steno |
Številka prijave, jaz |
Standardiziran rang Rfi |
|
Če vse meritve na podoben način združimo v eno lestvico (rezultati za naš primer so predstavljeni v tabeli 4.10), lahko nadaljujemo z ocenjevanjem skladnosti strokovnih mnenj. Poleg tega je za preprečitev neprimerljivosti dejavnikov priporočljivo, da se za analizo organizacijskega okolja izvede ločeno.
Tabela 4. 70
Rezultati razvrščanja okoljskih dejavnikov s strani strokovnjakov v enaki intervalni lestvici
|
Številka prijave, jaz |
Faktor, j |
|||||
|
Vsota sten |
||||||
|
Vsota sten |
||||||
kjer je Ku ocena g-tega strokovnjaka (i = 1, ..., m) okoljskega faktorja j-ro.
Očitno bo dejavnik z najmanjšo količino sten najpomembnejši v poslovnem okolju.
Zaradi omejenega števila strokovnjakov in njihove subjektivnosti je treba to vrednost obravnavati kot naključno, izvlečeno iz splošne populacije z oceno matematičnega pričakovanja
in oceno variance
Vendar pa zelo strokovna ocena SCH lahko razlagamo kot naključno spremenljivko. Zato širjenje mnenj T strokovnjaki za NS faktorje je mogoče oceniti z vsoto odstopanj:
V teoriji strokovnega ocenjevanja se kaže, da se v primeru popolnega naključja uvrstitev strokovnjakov, tj. popolno naključje njihovih mnenj, bo ta znesek največji. Nato je mogoče doslednost strokovnih mnenj oceniti s primerjavo empiričnega širjenja D z največjo vrednostjo, pri čemer se izračuna koeficient priglasitve(privolitev) po formuli:
Če so na uvrstitvah povezane uvrstitve, se največja vrednost variance zmanjša. Zato se v prisotnosti sorodnih rangov koeficient skladnosti izračuna po formuli
v katerem iz razmerja ugotovimo kazalnik Г, povezanost rangov i-te uvrstitve (strokovnjak) 
kjer je H število enakih skupin za strokovnjaka i-ro; h k- število enakih uvrstitev v k-th skupina sorodnih vrst strokovnjakov za i-ro (, h k = 1, ..., JAZ SEM,).
Tako izračunan koeficient skladnosti je naključna vrednost in ga je treba obravnavati kot oceno prave vrednosti. Za ugotovitev pomena take ocene je treba poznati frekvenčno porazdelitev za različne vrednosti števila strokovnjakov T in število uvrščenih dejavnikov NS. Izkazalo se je, da s številom dejavnikov n> 7 oceno pomembnosti koeficienta skladnosti je mogoče opraviti v skladu z merilom ob 2 Pearson. Dokazano je, da je količina Wm (n-1) uboga ob 2- porazdelitev z v = NS-1 stopnja svobode.
V praksi lahko uporabite naslednja priporočila, ki temeljijo na merilu Pearson. Če je koeficient skladnosti enak ali blizu nič, potem to pomeni praktično nedoslednost mnenj strokovnjakov. Ko se koeficient približa enemu, lahko govorimo o enotnosti mnenj strokovnjakov.
Nadaljnje delo s strokovnjaki za SWOT analizo je priporočljivo opraviti le, če je koeficient skladnosti večji ali enak 0,40. Pri nižjih vrednostih koeficienta so bodisi ocenjeni parametri blizu drug drugemu in njihove količinske razlike ni treba izračunati (vpliv faktorjev je približno enak), ali pa so strokovnjaki predlagali vrstni red za vsako drugo (strokovnjaki so se izkazali za nesposobne in niso mogli doseči soglasja pri razvrščanju parametrov). V tem primeru je priporočljivo začeti sodelovati z drugo skupino strokovnjakov.
Korak 4. Izračunajte kazalnike povezljivosti ranga (tabela 4.11).
Tabela 4.11
Izračun kazalnikov povezljivosti med strokovnjaki (glede na okoljske dejavnike)
Število strokovnjakov m v našem primeru je 8. Možno število rangov po prehodu na stensko lestvico se je povečalo s 5 na NS "= 8 (glej tabelo 4.9).
Izračunajmo zdaj koeficient skladnosti glede na oceno elementov zunanjega okolja (tabela 4.12).
Tako se je pokazalo, da je koeficient skladnosti glede na okoljske dejavnike precej blizu nič, kar pomeni nedoslednost mnenj strokovnjakov.
Bralca vabimo, da samostojno izvede enak izračun glede na dejavnike notranjega okolja.
Tabela 4.12
Izračun koeficienta skladnosti (glede na okoljske dejavnike)
|
Računski elementi |
Številka faktorja,) |
||||
 | |||||
 |
|||||
 |
|||||
 |
|||||
 |
S = 25 + 0 + 256 + 361 + 100 = 742 |
||||
|
6. Koeficient skladnosti W |
 |
||||
Naj tukaj opozorimo na nespremenljiv zakon vodstva, da pomanjkanje informacij (v našem primeru dogovorjena priporočila strokovnjakov) najvišjega menedžerja ne osvobaja pri odločanju. Zato bomo v okviru našega primera še naprej obravnavali splošni postopek za količinsko opredeljeno SWOT analizo.
Korak 5. pri odločanju o sprejemljivosti strategije in dodelitvi sredstev, potem je priporočljivo sestaviti matriko SWOT in diagrame pomembnosti dejavnikov, ki jasno odražajo vpliv okoljskih dejavnikov na analizirano alternativo.
Matrika SWOT je prikaz podatkov o okoljskih dejavnikih v kartezijanskih koordinatah "moč-šibkost" in "nevarnost priložnosti" (slika 4.5). Povprečne ali skupne ocene prednosti, pomanjkljivosti strokovnjakov itd. vzdolž osi uvedenega koordinatnega sistema lahko vizualno prikažete analizirano strategijo in jo po potrebi primerjate z alternativnimi.
Upoštevajte, da na sl. 4.5 se uporablja tradicionalna točkovalna shema, tj. od "najšibkejšega" (0) do "najmočnejšega" (5, 7, 10 itd.). Glede na to številko je mogoče trditi, da je strateška alternativa, ki jo predstavlja, tvegana, vendar obljublja dostojen dobiček. (V kvadrantu sile-grožnje prevladujejo okoljski dejavniki.)
V našem primeru imamo podatke o okoljskih dejavnikih, prikazane v tabeli. 4.13, zato bo zgrajen diagram v obliki, prikazani na sl. 4.6.
Riž. 4.5.
Tabela 4.13
Izračun podatkov za izdelavo diagrama pomembnosti dejavnikov (glede na okoljske dejavnike)
Riž. 4.6. Predstavitev pomena okoljskih dejavnikov v diagramu v EXCEL -u
Za izdelavo diagrama pomembnosti dejavnikov je bil tukaj uporabljen komplet sistemskih orodij EXCEL.
Če želite odgovoriti na vsa vprašanja poslovne situacije, se najprej spomnite, da je manjši vsota uvrstitev v absolutni vrednosti pomembnejši ustrezni faktor. Tako je prvi faktor na sl. 4.6 je največja grožnja, faktor 3 pa je najugodnejša priložnost v našem običajnem primeru.
Drugič, za razporeditev sredstev za zavarovanje tveganj v zunanjem okolju in odpravo pomanjkljivosti v notranjem okolju bi morali sestaviti podoben diagram za notranje okolje in pridobiti vsoto uvrstitev po faktorjih-pomanjkljivostih. Avtorji namerno ne predstavljajo ustreznih izračunov, kar bralcu daje možnost, da jih izvede samostojno.
Za prikaz vrstnega reda nadaljnjih izračunov pa bomo vzeli vrednosti, navedene v tabeli. 4.14.
Tabela 4.14
Ocenjevanje pomena notranjih okoljskih dejavnikov
6. korak. Upoštevajoč obratno razmerje med ocenjevanjem v uvrstitvah in točkah, za lažje nadaljnje izračune pojdite na lestvico točk. V tem primeru je rezultat enak
in temu primerno,
V našem pogojnem primeru dobimo:
Za okoljske dejavnike:
Za notranje okoljske dejavnike: 
Sestavimo zdaj povzetek ocene "minusov" strategije:
Razporeditev sredstev za zavarovalna tveganja in premagovanje slabosti organizacije je prikazana v tabeli. 4.15.
Tabela 4.15
Izračun dodeljenih sredstev za strategije zavarovanja pred tveganji in premagovanje slabosti
organizacijo
Tako predlagana shema kvantifikacije analize SWOT postane resnično orodje za utemeljitev odločitev pri vodenju podjetja.
Vrnimo se zdaj k najpreprostejši tabeli (tabela 4.5) in njene ugotovitve poskušajmo objektivizirati s količinsko opredelitvijo.
Za primerjavo "plusov" in "minusov" strategije v tem primeru lahko uporabite merilo znakov. Za to skupaj vse T obravnavane dejavnike določajo:
Lahko se domneva, da je z enakovrednostjo (enako težo) faktorjev približna enakost do + in do ~ pomeni (v mejah naključne napake) odsotnost tako konkurenčnih prednosti kot posebnih ovir pri poskusu izvajanja analizirane možnosti strategije. Če so dejavniki neenaki, je njihovo moč mogoče predstaviti s številom ustreznih znakov, na primer od 1 do 5. Zato je treba preizkusiti ničelno hipotezo o enakosti števila "plusov" in "minusov" strategije. Za odgovor na to vprašanje se uporablja Fisherjev statistični test. Ničelno hipotezo je treba zavreči in priznati prevladujočo prednost pred ovirami pri izpolnjevanju neenakosti
kje, in R- dano verjetnost zaupanja.
Če želite preveriti večji pomen negativnih vidikov v analizirani strategiji, uporabite formulo
kjer se za statistiko Fisherja razlaga kot število stopenj svobode F.
Še enkrat ugotavljamo, da SWOT analiza ne daje neposrednih priporočil za oblikovanje ciljev in oblikovanje strategije. Najboljši primer uporabe tehnologije SWOT je njena uporaba za ustvarjanje možnosti za strategijo podjetja za namene naknadne analize (ali, kot se pogosto šali, za njeno uporabo, ko ni dovolj idej).
Konkurenčne prednosti in prednosti OJSC Nevinnomyssky Azot:
1. Bližina trgov z visokim potencialom rasti.
2. Konkurenčnost zaradi relativno nizkih cen plina in električne energije.
3. Močan tržni položaj v Rusiji in v svetu.
4. Široka paleta izdelkov.
5. Vodstvo na trgu CIS in RF.
6. Visok specifični dobiček in donosnost.
Slabosti, slabosti in omejitve:
1. Učinkovitost proizvodnje je slabša od tujih.
2. Visoki dobički in marže se bodo kmalu znižali na najmanjšo možno raven zaradi hitre rasti cen surovin, tarif za električno energijo in prometa.
3. Proizvodni prostori ne izpolnjujejo sodobnih zahtev glede učinkovitosti in porabe surovin.
4. Pomembne uvozne in protidampinške dajatve pri dobavah na ciljne trge.
5. V nekaterih državah obstaja nevarnost prepovedi uporabe amonijevega nitrata.
6. Nerazvit distribucijski sistem na ciljnih tujih trgih.
7. Moralno zastarela tehnologija in fizično propadanje opreme.
8. Manj ugodna obravnava za uvoz proizvodov v primerjavi z glavnimi konkurenti.
9. Visoki logistični stroški za dostavo izdelkov.
10. Odvisnost od naravnih monopolov pri dobavi surovin, električne energije in transportu.
Možnosti:
1. Zapuščanje ukrajinskih proizvajalcev
2. Vstop na nove trge - Ukrajina
3. Možnost povečanja skupnega tržnega deleža na račun ukrajinskih podjetij
4. Povečanje obsega prodaje
5. Povečanje stopnje udeležbe na že razvitih trgih
6. Ustvarjanje lastne prodajne ali distribucijske mreže
7. Obstaja možnost za nadaljnjo optimizacijo proizvodnje
1. Rast domačih cen osnovnih surovin
2. Zmanjšanje specifičnega in bruto dobička, donosnosti
3. Zmanjšanje konkurenčnosti izdelkov
4. Zmanjšanje tržnega deleža
5. Izguba vodilnih položajev na svetovnem trgu
Za bolj kompetentno oceno moči in slabosti OJSC Nevinnomysskiy Azot, verjetnosti groženj in priložnosti za podjetje v zunanjem okolju se je avtor zatekel k formalizirani raziskovalni metodi - strokovni oceni, izvedeni z anketo višjih menedžerjev družbe Nevinnomysskiy Azot OJSC. Pridobljeni primarni statistični podatki so bili obdelani s standardnimi metodami statistične analize. Bistvo metode se nanaša na določitev teže vsakega faktorja in tehtano oceno vseh dejavnikov in vsakega posebej. Ta določa stopnjo vpliva dejavnikov in njihovih kombinacij na podjetje.
Na prvi stopnji je 8 vodij ključnih služb in zaposlenih na najvišjem vodstvenem nivoju ocenilo vse dejavnike glede na stopnjo pomembnosti za podjetje, pri čemer si je mesto v lestvici dodelilo po padajočem vrstnem redu pomembnosti (Dodatek 4A).
Vsakemu faktorju se nato dodeli vrednost med 0 in 1, da se določi njegova teža, pri čemer ima pomembnejši faktor višjo vrednost. Vsota uteži vseh faktorjev (parametrov) mora biti enaka ena. Avtor je uporabil naslednjo stopnjevanje uteži za oceno faktorjev glede na njihovo število v vsaki skupini (tabela 10):
Druga stopnja ocenjevanja je bila, da so strokovnjaki določili stopnjo verjetnosti uporabe enega ali drugega dejavnika (prednosti in slabosti, uresničitev groženj ali priložnosti). V ta namen so strokovnjaki vsak dejavnik ocenjevali na desetstopenjski lestvici na podlagi lastnih izkušenj in zamisli o razvoju trga.
Nato je bila določena tehtana ocena faktorjev ob upoštevanju pomembnosti (množenje uteži s točkovno oceno) in skupna tehtana ocena faktorjev (vsota tehtanih ocen faktorjev ene skupine). Ocene in opredelitev tehtanega povprečja sta predstavljena v Dodatku 4B.
Kot rezultat smo dobili naslednjo oceno stopnje vpliva različnih dejavnikov (razvrščeni so glede na stopnjo pomembnosti v padajočem vrstnem redu) (tabela 11).
Tabela 11.
Strokovna ocena dejavnikov zunanjega in notranjega okolja OJSC "Nevinnomyssky Azot"
| №№ | Seznam prednosti, slabosti, groženj in priložnosti | Utežena ocena (stopnja vpliva) |
| jaz | Prednosti: | |
| Konkurenčnost zaradi relativno nizkih cen plina in električne energije | 2,50 | |
| Bližina trgov z visokim potencialom rasti | 1,26 | |
| Visok specifični dobiček in donosnost | 0,93 | |
| Močan tržni položaj v Rusiji in svetu | 0,89 | |
| Široka paleta izdelkov | 0,32 | |
| Vodstvo na trgu CIS in RF | 0,11 | |
| 6,01/5,2 | ||
| II | Slabe strani: | |
| Odvisnost od naravnih monopolov pri dobavi surovin, električne energije in transportu | 1,76 | |
| Učinkovitost proizvodnje je slabša od tujih | 1,00 | |
| Visoki dobički in marže se zmanjšujejo zaradi hitre rasti cen surovin, tarif za elektriko in prometa | 0,95 | |
| Proizvodni prostori ne ustrezajo sodobnim zahtevam glede učinkovitosti in porabe surovin | 0,78 | |
| Pomembne uvozne in protidampinške dajatve na pošiljke na ciljne trge | 0,78 | |
| Manj ugodna obravnava za uvoz proizvodov v primerjavi z glavnimi konkurenti | 0,26 | |
| Zastarela tehnologija in fizično propadanje opreme | 0,25 | |
| Nerazvit distribucijski sistem na ciljnih tujih trgih | 0,21 | |
| V nekaterih državah obstaja nevarnost prepovedi uporabe amonijevega nitrata | 0,19 | |
| Visoki logistični stroški za dostavo izdelkov | 0,11 | |
| Uteženo povprečje / povprečna ocena | 6,28/5,65 | |
| III | Možnosti: | |
| Zapuščanje ukrajinskih proizvajalcev | 1,40 | |
| Vstop na nove trge - Ukrajina | 0,77 | |
| Ustvarjanje lastne prodajne ali distribucijske mreže | 0,53 | |
| Možnost povečanja skupnega tržnega deleža na račun ukrajinskih podjetij | 0,50 | |
| Možnost nadaljnje optimizacije proizvodnje | 0,35 | |
| Povečanje obsega prodaje | 0,14 | |
| Povečanje stopnje udeležbe na že razvitih trgih | 0,14 | |
| Uteženo povprečje / povprečna ocena | 3,82/3,59 | |
| IV | Grožnje: | |
| Dvig domačih cen surovin | 1,99 | |
| Zmanjšanje konkurenčnosti izdelkov | 1,73 | |
| Zmanjšanje dobička na enoto in bruto dobička, donosnosti | 1,66 | |
| Padec tržnega deleža | 0,96 | |
| Izguba vodilnih položajev na svetovnem trgu | 0,35 | |
| Uteženo povprečje / povprečna ocena | 6,68/6,35 |
Avtor je opozoril na naslednje točke. Prvič, razlika je v oceni groženj in priložnosti - potencialne (in danes povsem realne) grožnje so navedene nad potencialnimi priložnostmi. Prednosti in slabosti OJSC "Nevinnomyssky Azot" strokovnjaki ocenjujejo približno na enak način.
Drugič, po pričakovanjih so najmočneje ocenili dejavnike nizkih stroškov surovin, odvisnosti od dobaviteljev, umika s trga ukrajinskih proizvajalcev in rasti domačih cen surovin. Hkrati se znotraj skupin močno razlikujejo dejavniki moči in šibkosti, groženj in priložnosti.
Med dejavniki moči le eden ni našel izrecne odobritve strokovnjakov - vodstva v državah CIS in Rusiji, kar pomeni, da je nemogoče razviti organizacijo samo na račun notranjega trga. Če pogojno merilo tehtane ocene postavimo na 0,32-0,35, potem preostalih 5 dejavnikov ostaja pomemben pokazatelj moči Nevinnomysskega Azota. Podobna delitev drugih skupin dejavnikov kaže, da pomembni dejavniki šibkosti vključujejo tudi 5 dejavnikov (od 10), priložnosti - 5 od 7, grožnje - vseh 5.
Zato strokovnjaki ne menijo, da so naslednji dejavniki šibkosti katastrofalni:
Manj ugodna obravnava za uvoz proizvodov v primerjavi z glavnimi konkurenti
Zastarela tehnologija in fizično propadanje opreme
Nerazvit distribucijski sistem na ciljnih tujih trgih
V nekaterih državah obstaja nevarnost prepovedi uporabe amonijevega nitrata
Visoki logistični stroški za dostavo izdelkov
Hkrati je bilo malo navdušenja nad razvojem naslednjih lastnosti:
Povečanje obsega prodaje
Povečanje stopnje udeležbe na že razvitih trgih
Tako bi bilo treba nadaljnjo rast podjetja izvesti z vstopom na nove trge.
Hkrati je treba vse dejavnike grožnje zmanjšati kot nevarne za razvoj poslovanja zaradi razvoja dejavnikov moči in sposobnosti, saj podjetje nima neposrednega vpliva na zunanje oblasti in dobavitelje.
Nerazvit distribucijski sistem na ciljnih tujih trgih in možnost ustvarjanja lastne prodajne ali distribucijske mreže, zlasti na ukrajinskem trgu, narekujejo potrebo po izvajanju strategije neposredne vertikalne integracije.
Obstoječe očitne priložnosti (odhod ukrajinskih proizvajalcev, vstop na nove ukrajinske trge), skupaj z obstoječimi močmi v obliki visoke konkurenčnosti zaradi nizkih stroškov surovin, je treba uporabiti za izvajanje strategije razvoja trga, tj. vstop na nove trge. Ta vrsta strategije spada v osnovno strategijo koncentrirane rasti.
Druga vrsta strategije koncentrirane rasti - krepitev tržnih položajev (tj. Okrepitev komercialnih prizadevanj za prodajo na že razvitih trgih) je priporočljiva za odpravo groženj na račun prednosti.
Dolgoročno je mogoče negativne vplive zunanjega okolja (rast cen surovin in grožnjo zmanjšanja tržnega deleža) in obstoječe slabosti (relativno nizka učinkovitost, zastarela tehnologija in oprema) čim bolj zmanjšati na minimum. izbira strategije zmanjšanja stroškov, ki med drugim vključuje ukrepe za posodobitev proizvodnje in uvedbo tehnologij za varčevanje z energijo.
Tabela 12.
Matrika analize SWOT in alternative strateškega razvoja podjetij za OJSC Nevinnomyssky Azot
| Priložnosti 1. Odhod ukrajinskih proizvajalcev 2. Vstop na nove trge - Ukrajina 3. Ustvarjanje lastne prodajne ali distribucijske mreže 4. Možnost širitve skupnega tržnega deleža na račun ukrajinskih podjetij 5. Obstaja možnost za nadaljnjo optimizacijo proizvodnje 6 Povečanje obsega prodaje 7. Povečanje stopnje udeležbe na že razvitih trgih | Grožnje 1. Povečanje domačih cen surovin 2. Zmanjšanje konkurenčnosti proizvodov 3. Zmanjšanje specifičnega in bruto dobička, dobičkonosnosti 4. Zmanjšanje tržnega deleža 5. Izguba vodilnih položajev na svetovnem trgu | |
| Prednosti 1. Konkurenčnost zaradi relativno nizkih cen plina in električne energije 2. Bližina trgov z visokim potencialom rasti 3. Visoki specifični dobiček in dobičkonosnost 4. Močan tržni položaj v Rusiji in v svetu 5. Široka paleta izdelkov 6. Vodstvo na trgu CIS in RF | Koncentrirana rast - razvoj trga (vstop na nove trge) | Koncentrirana rast - krepitev tržnega položaja (okrepitev komercialnih prizadevanj za prodajo na že razvitih trgih) |
| Slabosti 1. Odvisnost od naravnih monopolov v oskrbovalnem sektorju 2. Učinkovitost proizvodnje je slabša od tujih konkurentov 3. Visoki dobički in marže se zmanjšujejo zaradi povečanja stroškov surovin 4. Proizvodne zmogljivosti ne ustrezajo sodobnim zahtevam za gospodarstvo in poraba surovin 5. Pomembne uvozne in protidampinške dajatve pri dobavi na ciljne trge 6. Manj ugodni pogoji za uvoz proizvodov glede na glavne konkurente 7. Moralno zastarela tehnologija in fizično propadanje opreme 8. Nerazvit distribucijski sistem v ciljni tuji trgi 9. Tveganja prepovedi uporabe amonijevega nitrata 10. Visoki logistični stroški za dobavo izdelkov | Neposredna navpična integracija (nadzor nad distribucijskimi kanali) | Zmanjšanje stroškov |
Dvig cen surovin je že doseženo dejstvo, vendar je doseganje svetovne ravni cen zemeljskega plina prestavljeno za triletno obdobje, t.j. se bo zgodilo postopoma. Zato bi morala učinkovita strategija OJSC Nevinnomysskiy Azot predpostavljati okrepljeno koncentrirano rast (na primer strategijo razvoja trga ali okrepitev prizadevanj za komercialno prodajo) v tem časovnem obdobju s hkratnim izvajanjem dejavnosti v okviru strategije zmanjšanja stroškov, saj kako lahko le ta strategija po letu 2011 učinkovito prenese slabšajoče se razmere v zunanjem okolju. Tako je avtor sklenil, da bo najugodnejši scenarij za razvoj OJSC Nevinnomyssky Azot zagotovljena s kombinacijo treh tržnih strategij v naslednjih 3 letih: koncentracija, neposredno povezovanje (nadzor nad prodajo) in zmanjšanje stroškov. Raznolikost se sprva ne obravnava kot strateška možnost razvoja poslovanja, ker izdelki podjetja so trenutno v veliki meri diverzificirani in razpršitev sredstev za novo podjetje ali izdelek ne bo učinkovito izvajala strategij koncentrirane, celostne rasti in zmanjševanja stroškov.
Osnovna srednjeročna strategija je zmanjšanje stroškov.
Ta članek razkriva metodologijo izvajanja SWOT analiza, našteva parametre, na katere je treba posvetiti posebno pozornost, podani so primeri standardnih matrik, uporabljenih pri njenem izvajanju. Članek vsebuje tudi avtorjev lastni eksperimentalni razvoj, ki pomaga pri izvedbi kvalitativne analize.
Stanje podjetja je odvisno od tega, kako uspešno se lahko odzove na različne zunanje vplive. Pri analizi zunanjih razmer je treba izpostaviti najpomembnejše dejavnike za določeno časovno obdobje. Medsebojno upoštevanje teh dejavnikov z zmožnostmi podjetja vam omogoča reševanje nastajajočih težav. Pri reševanju različnih ravni nalog je treba tudi jasno razumeti, ali so kritični dejavniki podvrženi nadzoru podjetja. Ne glede na to, ali so notranje ali zunanje, jih je mogoče spremeniti s prizadevanji podjetja, ali pa gre za zunanje dogodke, na katere podjetje ne more vplivati. Lahko se imenuje ena najpogostejših metod, ki v kompleksu ocenjujejo notranje in zunanje dejavnike, ki vplivajo na razvoj podjetja SWOT analiza.
SWOT analiza je nujen element raziskave, obvezen predhodni korak pri pripravi katere koli ravni strateških in tržnih načrtov. Podatki, pridobljeni s situacijsko analizo, služijo kot osnovni elementi pri razvoju strateških ciljev in ciljev podjetja.
To je tako priročna univerzalna tehnika, ki se uporablja v vsakdanjem življenju. Dobro je narediti "SWOT-introspekcijo", da bi razumeli, kam iti naprej pri svojem kariernem razvoju. Pred pogovorom ob prijavi na delovno mesto vam bo situacijska analiza pomagala, da resnično ocenite svoje moči in sposobnosti, da jasno določite, na katere točke se boste morali osredotočiti in na kaj poskusiti pustiti zakulisje. Pomagal vam bo ugotoviti nekaj "zapletenih vprašanj" sogovornika in se pripraviti na utemeljitev vaših odgovorov. Tudi pri številnih vsakodnevnih težavah bo obvladana preprosta tehnika pomagala najti pravo rešitev situacije.
Kratica SWOT pomeni:
Z drugimi besedami, SWOT analiza Je analiza prednosti in slabosti organizacije, pa tudi priložnosti in groženj iz zunanjega okolja. "S" in "W" se nanašata na stanje podjetja, "O" in "T" na zunanje okolje organizacije.
Na podlagi rezultatov situacijske analize je mogoče oceniti, ali ima podjetje notranje sile in sredstva za uresničitev obstoječih priložnosti in se upira grožnjam ter katere notranje pomanjkljivosti zahtevajo takojšnje odpravo.
Glavna stvar pri izvajanju SWOT analiza, pa tudi druge raziskave in strateško načrtovanje, to ni skorja diplome, ampak sposobnost razmišljanja, sposobnost pogleda na svojo organizacijo, izzivi in problemi, ki izhajajo iz zunanje perspektive.
Če se lahko odmaknete od svojih subjektivnih ocen in so vse osebne ocene vedno subjektivne, natančno preglejte parametre SWOT in jih ocenite, kot da so zunaj organizacije, pri čemer prevzamejo vlogo potencialnega ali resničnega kupca / odjemalca, potem tekmovalec, potem samo zunanji opazovalec, s katerim lahko ravnate SWOT analiza... Za osnovno različico analize ni potrebno posebno izobraževanje.
Zaupanja vreden imetnik SWOT analiza samo lastnikom podjetij in večini direktorjev. Niti eden niti drugi, zlasti ustanovitelji podjetij (tj. Ljudje, ki so imeli idejo o ustvarjanju uspešnega in predvsem uspešnega podjetja), se praviloma ne morejo popolnoma odmakniti od lastnih idej o lastnem poslu in na to glej kot na nezainteresiranega zunanjega opazovalca. ... In tu ne bodo pomagale niti obsežne delovne izkušnje niti izobraževanje.
Sestavni deli SWOT analiza lahko imenujemo notranja revizija podjetja in revizija zunanjega okolja.
V postopku zunanje revizije se ocenjuje privlačnost trga ter druge priložnosti in grožnje zunanjega okolja.
Pri ocenjevanju privlačnosti trga bodite pozorni na:
Poleg tega lahko na uspeh podjetja pomembno vplivajo: dejavniki zunanjega makrookolja, na katere podjetje praviloma ne more vplivati:
Nato upoštevamo vse trende, ki jih podjetje lahko uporabi, in razmislimo o ukrepih za nevtralizacijo groženj.
V procesu notranje revizije podjetja se ocenijo viri podjetja, njegovi poslovni procesi in analizira konkurenčnost. Med analizo se potrdi ali spremeni formulacija trajnostnih konkurenčnih prednosti podjetja.
Ključni dejavniki analize
Našteti dejavniki niso izčrpni. Odvisno od posebnosti poslovanja in trga se lahko pojavijo drugi dejavniki, ki zahtevajo skrbno analizo. Hkrati v nobenem primeru ne smete skrbno analizirati vseh zgornjih parametrov. . Na tej stopnji je pomembno ne le objektivno oceniti parametre, temveč tudi izbrati med njihovim nizom omejeno število, ki je bistveno za preživetje, razvoj, rast in donosnost podjetja.
Iz lastnih izkušenj dopolnjujem klasično interpretacijo analize SWOT
1. V prvi vrsti je situacijska analiza objektiven pogled na tujca. Če želite to narediti, morate popolnoma opustiti lastne subjektivne ocene.
V tem primeru je ocena stanja s predpostavljenega vidika obvezna:
Tak pristop bo pomagal prepoznati negativne točke, na katere v podjetju prej niso bili pozorni, včasih pa tudi namerno.
2. Preden izberemo parametre za analizo, je treba določiti »ključne kompetence« ali »ključne dejavnike uspeha« podjetja na trgu, tj. dejavniki, povezani s tehnologijo, proizvodnjo, trženjem, financami itd., od katerih je uspeh ali neuspeh podjetja na izbranem trgu v veliki meri odvisen od izvajanja strategij in doseganja ciljev. Ključne kompetence vključujejo značilne sposobnosti podjetja, kombinacijo njegovih znanj, procesov in tehnologij, ki so trenutno najbolj privlačne za stranke in ki zagotavljajo največjo prednost na konkurenčnem trgu.
Na primer, za trgovce na debelo z nižjo cenovno kategorijo lahko med KFU imenujemo konkurenčne cene ali bolje rečeno razmerje med ceno in kakovostjo, zagotavljanje odloženih plačil, motivacijo in strokovnost prodajnega osebja itd.
Prva faza - poudarjanje najpomembnejših parametrov analize, je opisana v prejšnjem poglavju. Ko se odločite za parametre, vam priporočam, da jih najprej vnesete točko po točko v obliki opisa.
Nato se opisani parametri vnesejo v tabelo, pogosto imenovano matrika SWOT analiza... Sistematizacija parametrov v matrikah omogoča v fazah izbire in izvajanja strategije potrebne prilagoditve pri oceni parametrov in strategiji.
KORAK 1... Na podlagi notranje revizije trženja in raziskave strank so bile analizirane prednosti in slabosti podjetja X.
Prednosti
Šibke strani
Analiza zunanjega okolja je pokazala naslednje priložnosti in grožnje za razvoj podjetja:
Možnosti
Grožnje
Poleg splošnih prednosti, slabosti, priložnosti in groženj so bile ločene dodatne prednosti, slabosti, priložnosti in grožnje za maloprodajni oddelek podjetja.
Prednosti verige trgovin "U"
Šibke strani
Možnosti
Grožnje
2. KORAK
Rezultati se zabeležijo v matriko. Tabela 1 prikazuje eno od možnosti za osnovno matriko SWOT
Tabela 1 Osnovna SWOT analiza
Prednosti |
|
Ime | Natančen opis |
Tradicija visokokakovostnih storitev | Ustvarite trajnostno konkurenčno prednost, ki jo konkurenti posnemajo veliko časa |
Delovne izkušnje nad 10 let | Pozitivna podoba podjetja, ki pomeni "zanesljivost" in "izkušnjo" za oglaševanje |
Šibke strani |
|
Demotivacija sistema nadomestil zaposlenih | Za povečanje prodaje in širitev baze strank ni zanimanja zaposlenih |
Ozek asortiman, pomanjkanje dražjega blaga | Preprečuje privlačenje ciljne skupine z nižjimi povprečnimi dohodki, ki lahko postane vodilni segment po dobičku |
Možnosti |
|
Nenasičenost trga | Zagotavlja velike možnosti za povečanje prometa, zmanjšuje potrebo po intenzivni konkurenci v bližnji prihodnosti |
Izboljšanje življenjskega standarda | Diktira potrebo po uvedbi dražjega blaga, možnost povečanja marže |
Grožnje |
|
Visoka dovzetnost za spremembe | Nevarnost zmanjšanja dobičkonosnosti do izgube v primeru zvišanja carin. Nevarnost motenj oskrbe v novih regulativnih obdobjih |
Nekateri konkurenti uporabljajo vstopne sive kanale | Cene družbe X morda niso konkurenčne |
Ta matrika se uporablja manj pogosto kot standardna (tabela 2), čeprav je po mojem mnenju bolj priročna za uporabo in daje natančnejše rezultate.
tabela 2 Standardna matrika osnovne SWOT analize
Običajno je v praksi mnogih podjetij na tej stopnji uporaba SWOT analiza konča. Na tej stopnji lahko resnično priporočite, da se ustavite zaradi pomanjkanja izkušenj pri izvajanju analize in pri reševanju preprostih nalog in težav. Če gre za rešitev pomembnih strateških nalog ali resnih vitalnih problemov, je priporočljivo narediti podrobnejšo analizo.
3. KORAK
Na naslednji stopnji so priložnosti in grožnje, ugotovljene med analizo, razdeljene v tri skupine glede na prednost, potrebo po koncentraciji prizadevanj in sredstev ter temeljitosti spremljanja.
Na podlagi storjenega SWOT analiza bile so sestavljene matrice groženj in priložnosti za podjetje X, prikazane v tabelah 3 in 4.
Tabela 3 Analiza groženj konkurenčnih sil
Verjetnost izvajanja groženj | Posledice groženj |
||
Uničujoče (P) | Težka (T) | Pljuča (L) |
|
Visoka (B) | Spremembe carinskih predpisov | Novi tekmovalci | 1. Vpliv dobaviteljev 2. Nadomestni izdelek "zaloga" |
Povprečje (C) | Novi zakonodajni akti | Nizka (nizka verjetnost) |
|
Grožnje s spremembami carinskih predpisov in privlačnost trga za nove konkurente spadajo na področje takojšnjega odziva.
Podjetje lahko zmanjša grožnjo vstopa novih konkurentov v panogo s povečanjem svojega tržnega deleža in razvojem blagovne znamke, kar zahteva več pozornosti pri razvoju trženja in ustreznem financiranju. Grožnjo z zvišanjem carin in spremembami pravil pri uvozu blaga je mogoče delno zmanjšati z uporabo strategije diverzifikacije in z uvedbo v asortiman blaga, ki je za to grožnjo manj dovzetno.
Matrika priložnosti je pokazala, da priložnosti za rast trga in programi oblasti za razvoj proizvodnje in trgovine z blagom za revne spadajo na polja najugodnejših priložnosti. Priložnosti, ki jih ponuja rastoči trg, in položaj podjetja kot enega vodilnih v panogi določata uporabo ene od strategij rasti.
Prednosti vladnih programov, ki spodbujajo razvoj sektorja blaga najnižje cenovne kategorije, so bistvene za razvoj verige trgovin v podjetju, vendar je njihova uporaba izvedljiva le, če obstajajo ali se razvije ustrezna raven osebnih vezi in razporeditev zaposlenega, odgovornega za to področje v podjetju.
Tabela 4 Analiza priložnosti, ki jih ponuja trg
Verjetnost izkoriščanja priložnosti | Vpliv priložnosti |
||
Močan (C) | Zmerno (U) | ||
Visoka (B) | Rast trga | ||
Povprečje (C) | Vladni programi za razvoj nizkocenovnega sektorja | Stabilizacija gospodarstva Presežek blaga dobaviteljev | |
Nizka (nizka verjetnost) (N) | |||
4. KORAK.
Posebej pomemben je za razvoj pravilnih strateških ukrepov, čeprav ga naša podjetja redko uporabljajo. Ob upoštevanju ugotovljenih priložnosti in groženj se izpostavijo glavne skupine, ki med seboj vplivajo »Priložnosti - prednosti / slabosti«, »Grožnje - prednosti / slabosti« in sestavi ustrezna matrika.
Ta faza vam omogoča, da iz izvedene analize naredite strateške zaključke, natančno strukturirate težave in naloge, s katerimi se sooča podjetje, ter poiščete načine za njihovo reševanje ob upoštevanju razpoložljivih in pričakovanih virov. To je ta faza SWOT analiza določa strateške razvojne cilje podjetja.
Tabela 5 SWOT Celovita ocena priložnosti in groženj ob upoštevanju prednosti in slabosti
Opis | Prednosti | Šibke strani |
||||
Poznavanje blagovne znamke, 10 let izkušenj | Zanesljivi partnerji z obsežnimi zmogljivostmi | Znanje verige trgovin | Demotivacija odškodninske politike | Ozek izbor |
||
Možnosti | Rast trga | Rast s pozitivno podobo | V razmerah pomanjkanja blaga postane trajnostna prednost | Pomanjkanje zanimanja osebja za povečanje prodaje bo oviralo rast trga | ||
Politike, ki spodbujajo razvoj dobrin za revne | Rast verige trgovin zaradi zagotavljanja maloprodajnih površin pod preferencialnimi pogoji | |||||
Grožnje | Spremembe carinskih predpisov | Grožnja izgube dobičkonosnosti. Vnesti morate druge skupine izdelkov (raznolikost) |
||||
Novi igralci | Manj nevarno z dobrim ugledom za zanesljivost in kakovost | |||||
Zadnja fazapostane oblikovanje glavnih strateških usmeritev ob upoštevanju njihovega pomena... Strategija je oblikovana na podlagi rezultatov matrik 3, 4 in 5.
Strateške priložnosti in grožnje, ki zahtevajo koncentracijo vseh potrebnih virov za njihovo izvajanje, in ustrezne grožnje, ki zahtevajo večjo pozornost in skrbno stalno spremljanje, so med najvišjimi prioritetami. Biti morajo pod stalnim nadzorom najvišjega vodstva podjetja.
Sposobnosti, ki omogočajo uvrstitev, ko viri postanejo prosti, in grožnje, ki jih je treba spremljati, imajo srednjo prednost. Nadzor najvišjega in srednjega vodstva, naložbe iz lastnih ali razpoložljivih kreditnih virov.
Priložnosti ali grožnje sedanjega reda imajo najnižjo prednost. So pod nadzorom linijskega vodstva in uporabljajo svoje vire financiranja (kolikor je mogoče)
Dobljeni rezultati so oblikovani v strategijo podjetja, njegove cilje in naloge.
Zgornje matrike so sestavljene na podlagi kakovostnih strokovnih ocen.
Tistim, ki poznajo metode točkovanja po več kriterijih, strokovnih ocen in statistične analize, na kratko predstavljam več kompleksnejših matrik situacijske analize, ki omogočajo natančnejšo analizo na podlagi kvantitativnih kazalnikov in ocen.
Tabela 6 SWOT utežena ocena. Oddelek za veleprodajo podjetja X
Prednosti | Pomembnost | Ocena | Utežen rezultat v točkah | Deliti |
1. Izkušnje podjetja - več kot 10 let | ||||
2. Zavedanje blagovne znamke | ||||
3. Seminarji za poslovneže | ||||
4. Sistem usposabljanja za nove zaposlene | ||||
5. Posebna kakovost storitev | ||||
6. Ugodni dobavni pogoji, partnerstva | ||||
Šibke strani | ||||
1. Demotivacija plačilnega sistema | ||||
2. Velika fluktuacija osebja | ||||
3. Ozek izbor | ||||
4. Slabo trženje, pomanjkanje naložb | ||||
5. Šibka baza podatkov, brez analitike, statistike | ||||
6. Nezadostna notranja komunikacija | ||||
7. Politike pospeševanja prodaje so v nasprotju s cilji podjetja in tržnimi pogoji | ||||
Možnosti | ||||
1. Stabilizacija gospodarstva, rast dohodkov prebivalstva | ||||
2. Nenasičen potrošniški trg, možnosti rasti | ||||
3. Zmanjšanje pristranskosti izdelkov | ||||
5. Pomlajevanje strank, lastnikov podjetij | ||||
Matrica je sestavljena na podlagi lastnega eksperimentalnega razvoja avtorja in vam omogoča, da sčasoma spremljate spremembe situacije.
Vroče ponudbe
