Marketing practic
În ultimii ani, fuziunile și achizițiile au avut loc activ pe piața farmaciilor, ceea ce duce la o creștere a cotei de piață în anumite regiuni sau la extinderea în noi teritorii ale marilor lanțuri de farmacii federale și interregionale. Analiștii indică o tendință constantă de consolidare a primilor jucători de pe piața cu amănuntul a farmaciei. În fiecare an, decalajul lor financiar și tehnologic față de rețelele regionale mici este în creștere. Vom discuta cu Alexander Shishkin, directorul general al Asociației Farmaciilor Independente (ASNA) și cu Alexander Kondratyev, partener administrativ al Asociației, despre ce trebuie făcut în această situație pentru lanțurile regionale de farmacii și farmaciile independente.
Colegi, care este modelul de afaceri al ASNA?
Suntem compuși din lanțuri independente de farmacii, unite de sistemul de servicii ASNA într-o singură rețea federală de farmacii, care este unică pentru Rusia. Toate serviciile sunt construite pe tehnologii moderne care sunt dezvoltate, testate și susținute de biroul central al companiei, iar toți participanții la sistem le folosesc în practica lor zilnică. În același timp, lanțurile de farmacii își păstrează deplina independență juridică și financiară și, dacă se dorește, pot părăsi ASNA, deși nu am avut încă astfel de cazuri.
De ce crezi?
Ne construim sistemul în așa fel încât să oferim partenerilor noștri soluții gata făcute în trei domenii principale:
Un lanț de farmacii are întotdeauna de ales: fie investește banii în dezvoltarea și implementarea tehnologiilor, fie lucrează cu noi și folosește soluții gata făcute care au fost testate și funcționează în mai mult de 1000 de farmacii din toată țara. Ne-a trebuit câțiva ani să construim un astfel de sistem și a costat o investiție semnificativă.
Ce poate oferi ASNA partenerilor săi?
De mulți ani cooperăm activ cu producătorii de produse farmaceutice în cadrul contractelor de marketing, am încheiat peste 150 dintre acestea, ceea ce permite lanțului de farmacii, un partener ASNA, să obțină profit suplimentar, adesea comparabil cu venitul său din exploatare. Toate tipurile de activități de marketing sunt standardizate, ceea ce este convenabil atât pentru lanțurile de farmacii, cât și pentru producători.
Pentru implementarea eficientă a programelor de marketing, avem un centru de instruire bazat pe standarde ASNA unificate. Managerii de farmacii și farmaciștii își îmbunătățesc abilitățile de vânzare și cunoștințele despre produse. Folosim toate formatele posibile: conferințe, seminarii, teleconferințe, seminarii web și module de auto-studiu.
Spuneți-ne mai multe despre optimizarea proceselor de afaceri.
Oferim un întreg sistem de servicii pentru farmacii, dar cel mai relevant vă permite să gestionați sortimentul și profitabilitatea acestuia. Oferim un model gata făcut cu o interfață web convenabilă pentru analiza sortimentului unei farmacii și generarea de propuneri pentru rotația acesteia, ținând seama de marja redusă (marja de funcționare și bugetul de marketing al producătorului). Timp de 10 ani de muncă, compania noastră a dezvoltat și a aplicat cu succes cei mai moderni algoritmi pentru calcularea nevoilor, comandarea mărfurilor, stabilirea prețurilor, inclusiv luarea în considerare a mediului concurențial, a motivației personalului etc. Sistemul nostru funcționează pe principiul feedback-ului, deci eficiența crește constant ... În plus, investim anual o parte semnificativă din veniturile noastre în dezvoltarea de noi tehnologii.
Există servicii pentru cumpărătorii de farmacii?
Aceasta este cea mai promițătoare direcție a dezvoltării noastre - vânzări personalizate către grupuri țintă de cumpărători. Acum suntem la începutul călătoriei noastre - dezvoltăm un singur card de client ASNA. Va dura 2-3 ani, iar acest serviciu va oferi o comunicare directă între producător și cumpărătorii farmaciilor ASNA, va ajuta la crearea unei baze de clienți fideli și va obține profit suplimentar din implementarea activităților de marketing din bugetele publicitare ale producătorilor.
Deci, ce este ASNA astăzi?
Nu suntem o rețea clasică, dar nu suntem o asociație în sensul său tradițional. ASNA nu desfășoară activități sociale ca alte asociații, deși intenționează să o facă pe termen mediu. Suntem o organizație comercială, dar strâns integrată cu membrii noștri. Prin urmare, ne poziționăm ca o singură rețea federală de farmacii, oferind partenerilor săi servicii unificate în farmacii din mai mult de 20 de regiuni din Rusia.
Ce planuri aveți pentru viitorul apropiat?
Când am început acum 2 ani, ne-am gândit că publicul potențial al ASNA este de 10.000 de farmacii. Acum vedem că consolidarea accelerată a pieței stimulează rețelele regionale să fuzioneze în sistemul nostru. Prin urmare, ne dezvoltăm activ, vin la noi specialiști, poate cei mai buni de pe piață în domeniile lor. Acest lucru asigură o rată ridicată de dezvoltare a noilor servicii și integrarea de înaltă calitate a noilor membri. Nu am vrea să ne limităm la limite în ceea ce privește numărul de farmacii și geografie. Există o expresie bună: „Oamenii de succes nu văd obstacole, văd oportunități”. Sarcina noastră este să oferim aceste oportunități pieței și să ne dezvoltăm atât de repede încât să mergem întotdeauna cu un pas înainte.
4 min citit
Timp aproximativ
Imprimare
și ia cu tine
Tipărește articolul
Descarcă articolul
Marketing practic
Arzhakov R.S.,
Expert independent, șef al departamentului de marketing, lanțul de farmacii Rigla (2009-2011), director de marcă privată, lanțul de farmacii A5 (2011-2013)
Toți participanții la piața farmaciilor sunt bine conștienți de proiectele lanțurilor rusești pentru dezvoltarea de mărci private de diferite grade de succes. Strategiile, abordările, schemele logistice și financiare sunt diferite, dar, desigur, obiectivul inițial este același: obținerea de venituri suplimentare. Eliminarea „celor patru capete” * ale profitabilității producătorilor de tencuieli, bandaje, vată, prezervative și alte produse, în principal nemedicinale, este un obiectiv ambițios și demn.
* Termenul de la începutul anilor '90. Determină profitabilitatea din vânzarea unui computer taiwanez PC 386 de contrabandă la 400%.
S-ar părea că ar putea fi mai simplu: au plasat o comandă pentru fabricarea contractelor la aceleași fabrici în care sunt produse Durex, Silkoplast, Kleenex sau Helen Harper. Din fericire, aceasta este o chestiune simplă - trebuie doar să vă uitați la numele și adresa producătorului de pe ambalaj. Ne-am înregistrat și am pus propria noastră marcă pe ambalaj. Cea mai ușoară cale este de a imita unul dintre liderii pieței. Dar astfel încât fără perspective judiciare ferme din partea acestor lideri. Apoi, în loc de 30%, au încasat toate cele 200% și înainte - pentru a îndeplini excesiv planul pentru venitul cu amănuntul al rețelei.
Cu toate acestea, totul nu este deloc atât de simplu. Și „totuși” constă din mai multe componente importante:
Să începem cu primul.
Unde pe planeta noastră se produce aproape totul și la cel mai mic preț? Există un singur răspuns: în China. Mergem pe internet, ne uităm la programul marilor expoziții ale producătorilor de „tot ce există în lume”, alegem cel mai apropiat de sortimentul farmaciei, cumpărăm un bilet și ajungem.
Sfaturi utile
Regimul de vize în China pentru cetățenii Federației Ruse este simplificat: în zonele economice speciale (de exemplu, Shenzhen), puteți obține o viză direct la aeroportul de sosire, iar în Hong Kong avem un sejur fără viză pentru 14 zile.
Expozițiile chinezești sunt impresionante. Săli uriașe, termometre electronice destul de calitative care costă 60 de cenți americani (da, aceleași care se vând în farmaciile din Moscova cu 250-300 de ruble). La standurile producătorilor de adezivi există probe de Compeed și Sanitaplast. Arăți cu degetul spre eșantion, întrebi: „Cât?” Și răspunsul îți face palmele să transpire: la „raftul” rusesc - 300-500%.
Vreau doar, fără a părăsi standul, să închei un contract și să-mi șterg rapid nasul producătorilor, din care nici 20% din bugetul de marketing nu poate fi pus la îndoială („Avem o promoție, TV, MARCA”). Mai mult decât atât, chinezii zâmbesc afabil și promit că vor face totul rapid și de cea mai bună calitate.
Dar ... așa cum spune înțelepciunea populară: „În străinătate, o junincă este jumătate, dar o rublă este feribot”.
Chinezii zâmbitori la expoziții se dovedesc a fi adesea nu reprezentanți ai unei fabrici de fabricație, ci pur și simplu hucksters-revânzători. Și când vine vorba de contract, atunci prețurile nu sunt aceleași și, dintr-un anumit motiv, timpul de producție este întârziat, iar calitatea produselor nu corespunde deloc eșantioanelor de referință.
Pentru 3-6 luni lotul MINIM de etichete private va fi vândut în cele mai mari lanțuri de farmacii
Să presupunem că ai venit la o expoziție cu o persoană care lucrează de mai mulți ani pe piața de fabricație contractuală din China. Cu acesta, ați găsit un bun producător care face de fapt Durex pentru Reckitt Benckiser și Compeed pentru Johnson & Johnson. Am convenit asupra unui preț, am luat în considerare asigurarea, livrarea, vămuirea. Am primit lista de prețuri a rublei DDP printr-un intermediar specializat. Și în această listă de prețuri, nu departe de coloana DDP (RUR), veți vedea coloanele uimitoare MOQ (lot minim de producție) și TOTAL (RUR) (cost minim al lotului în ruble).
Așa că am ajuns la prima și, mi se pare, principala problemă a eliberării mărfurilor sub mărci private. Ideea este următoarea: pentru a încărca o mașină din fabrică care produce un pachet de, să zicem, un patch de fiecare tip, este necesar să se producă cel puțin 30 de mii de pachete. Și o astfel de mașină pur și simplu nu poate funcționa la jumătate sau la un sfert din sarcină. În cazul prezervativelor, care sunt livrate în role mari și, de regulă, deja în Rusia sunt ambalate în pachete de 3, 12 etc. bucăți, într-o singură bobină - 300 de mii de prezervative. Și așa - pentru toate categoriile de produse.
Astfel de restricții se aplică nu numai producătorilor chinezi: mașinile-unelte din fabricile din Belarus, Rusia, Europa și China funcționează într-un mod foarte similar.
Chiar și în cele mai mari lanțuri de farmacii, cantitățile minime de produse cu etichetă privată vor fi vândute de la trei la șase luni. Dar vorbim despre sute de farmacii!
5 min citit
Timp aproximativ
Imprimare
și ia cu tine
Tipărește articolul
Descarcă articolul
Marketing practic
Muravyova K.Yu.,
Profesor asociat al Departamentului de Publicitate și PR al Universității Pedagogice de Stat din Rusia numit după Herzen, profesor asociat al Departamentului de publicitate, Universitatea de Stat din Sankt Petersburg, partener general al Grupului de afaceri și tehnologii / Divizia PharmExperience
Tendințele economiei mondiale indică sarcini, tehnologii, metode de soluție complet noi pentru jucătorii de pe piața farmaceutică și de pe piața farmaceutică cu amănuntul. Una dintre cele mai pronunțate tendințe din Rusia, precum și din întreaga lume, a devenit munca cu mărci private (PL) ale lanțurilor de farmacii și mărci unificate (ETM).
Mărcile private ale lanțurilor de farmacii, mărcile unice (mărci de magazine, etichetă privată) sunt o linie de sortiment care este produsă prin comandă de lanțuri sub o marcă aparținând unui lanț de retail sau mai multor lanțuri. Fabricarea poate fi contractuală sau internă.
Etichetele private au apărut pentru prima dată în Marea Britanie la sfârșitul secolului al XIX-lea. În secolul al XX-lea, marile lanțuri de farmacii au început să se unească pentru a crea mărci comerciale unice. Această tendință a fost preluată și de alte țări. Factorul cheie în apariția, formarea, dezvoltarea și transformarea mărcii private în ETM a fost consolidarea comerțului cu amănuntul în țările dezvoltate.
Eticheta privată aparține unei farmacii. În cazul ETM, mai mulți jucători sunt combinați pentru a crea un produs cu marjă mare.
Mai mult, a existat o divizie - jucătorii mici au început să se unească mai des pentru a crea ETM, oferind marje ridicate datorită volumelor combinate, în timp ce lanțurile mari au trecut la dezvoltarea etichetelor private. Apoi, jucătorii mari au început să folosească tehnologia ETM atunci când împart produsul finit în propriile etichete private.
De fapt, în cadrul ETM, se creează aceeași etichetă privată, dar este deținută de o comunitate sau de un parteneriat al lanțurilor de farmacii. Eliberarea etichetelor private în cadrul unui astfel de conglomerat reduce semnificativ costul de producție, vă permite să vindeți ETM la un preț unic, similar cu un produs convențional și, în același timp, să primiți mai multe venituri. Cu ETM, produsul produs poate fi achiziționat de uniunea de farmacii și ambalat și etichetat ca etichetă privată a lanțurilor de farmacii sau poate fi vândut sub o singură marcă pentru toate lanțurile care participă la proces.
Indiferent dacă urmează să utilizați o strategie pentru crearea unei etichete private sau negociați posibilitatea fuzionării și creării unui ETM, trebuie să cunoașteți principiile și riscurile de a lucra pentru a vă lansa propria linie de produse.
Implementarea unor strategii complexe pentru dezvoltarea portofoliilor de mărci private face parte din războiul informațional pentru client, loialitatea, devotamentul și încrederea față de marcă. Crearea unei astfel de linii de produse nu este o muncă ușoară, ci plină de satisfacții financiare. Brandingul sistemic și structural ca o platformă tehnologică la modă pentru poziționarea bunurilor și serviciilor a dat mult timp loc comunicării vizuale ușoare în toate sferele, cu excepția produselor farmaceutice. Aici, ca înainte, nu se poate face fără marketing, analiză, branding doar cu tehnologii vizuale. Sectorul farmaceutic a reacționat rapid la schimbările din mediul de afaceri și, atunci când toată lumea era entuziasmată de construirea unui sistem de vizualizare a mărcii, lanțurile globale de farmacii investeau deja fonduri semnificative în crearea și poziționarea propriilor mărci cu o perspectivă de dezvoltare pe termen lung și o strategie de poziționare și extindere a portofoliului.
Eticheta privată este o marcă comercială vizualizată cu o strategie clară pentru poziționarea și creșterea liniei sortimentale cu analize de marketing aprofundate ale pieței în general și identității regionale în special, dotate cu un anumit capital de reputație, care este transferat de la farmacie în sine, care este angajat în implementarea acestuia. Astăzi această practică este comună în toate țările, inclusiv în Rusia.
Doar farmaciile mari, jucătorii de rețea mari, cooperativele și sindicatele de cumpărături ale lanțurilor, organizațiile de pacienți și proiectele caritabile, asociațiile de importatori mari și asociațiile regionale de companii angro și distribuitori își pot permite să își creeze propriile mărci. În ceea ce privește micile farmacii private și comercianții cu amănuntul individuali, situația este oarecum diferită - nu există volum, nu există cifră de afaceri și, prin urmare, marginalitatea este scăzută.
până la 75% din venit
aduce ETM
Nu este doar prestigios, ci și profitabil să-ți creezi propriile mărci - piața nu a ajuns imediat la această concluzie. Principalele probleme ale farmaciilor de astăzi sunt în continuare aceleași:
Fiecare farmacie este interesată de creșterea profitabilității și de creșterea loialității. Și aici private label și ETM au venit, după cum se spune, în instanță. Dar, datorită menținerii mărcilor private la un nivel de preț în continuă schimbare, creșterii inflației, costului monedei, marginalității scade treptat, iar costurile de marketing pentru promovare încep să concureze cu costurile producătorului pe unitate de produs. Se pare că uneori este mai benefic să nu faci nimic decât să fii activ în mod constant. În cadrul situației actuale de criză, acest lucru este așa - reducerea costurilor și înghețarea tuturor proiectelor, dar pe termen lung, totul este exact opusul.
Cercetătorii europeni, analizând impactul crizei asupra industriei farmaceutice și farmaceutice, au dezvăluit o tendință interesantă. Organizațiile care, în perioade de criză, făcând echilibru în pragul falimentului și al supraviețuirii, au introdus noi mărci, au investit în căutarea și dezvoltarea produselor în timpul redresării economice din recesiune, nu au avut bani gratis pentru susținerea informațiilor pentru scuzele lor, dar în același timp, a primit randamentul maxim și fluxul financiar nou. Și invers - companiile care au redus costurile și au economisit bani, când au ieșit din criză, aveau finanțe, dar nișe erau deja date concurenților, iar dezvoltarea de noi categorii și tehnologii care nu se află în criză înseamnă plata unui cec ridicat pentru intrarea pe piața neocupată segmente. Concluzia este simplă: cheia succesului financiar pe termen lung nu este reducerea informațiilor și intensitatea inovatoare a muncii într-o criză, ci încercarea de a optimiza costurile atunci când introduceți noi linii, întărind poziția sortimentului actual și găsind soluții.
Se pare că investițiile în private label și ETM sunt eficiente și profitabile tocmai în timpul unei crize din cauza unui control de intrare redus. Astăzi, pentru bani relativ puțini, este posibilă lansarea unei campanii publicitare la televizor pe o asemenea scară pe care nici cel mai mare lanț de farmacii nu și-l putea permite mai devreme din cauza prețurilor ridicate ale aerului. Economii de personal datorate expunerii pieței, creării comunicațiilor vizuale, poziționării și fabricării, oportunitățile pe care producătorii sunt gata să le ofere pentru o sarcină suplimentară - toate acestea fac ca lucrul cu etichete private și ETM-uri să fie cât mai profitabil în timpul aceasta perioada.
Toate aceste etape au trecut deja pe piața europeană. În condițiile economice postbelice, primele mărci internaționale au apărut ca produs al concurenței dintre cei mai mari comercianți cu amănuntul și presiunea asupra acestora din partea producătorilor de mărci farmaceutice, produse medicale și cosmetice. Un nou pas de tranziție de la private label a fost unificarea jucătorilor și crearea ETM, când o cifră de afaceri mare și un număr mare de puncte de vânzare în total au prezentat rezultate remarcabile, iar apoi din nou împărțirea în etichete private, dar cu o achiziție comună de materie prima.
Prețul mărcilor private din Rusia, de regulă, se bazează pe principiul împărțirii sortimentului în clasa premium, medie și clasă economică. În fiecare categorie de preț, este stabilit prețul maxim admisibil, menținând în același timp o calitate acceptabilă și, de preferință, ridicată. Vânzările la nivel mediu sunt mai slabe în Rusia din cauza stratificării sociale puternice, în timp ce în străinătate, mărfurile cu cifră de afaceri mare și cu preț mediu reprezintă cea mai mare parte a vânzărilor sub mărcile proprii ale farmaciei, iar segmentul premium are o cerere destul de mică.
Liderii care lucrează cu mărci private și ETM sunt Olanda, Marea Britanie, Elveția, Spania, Germania. În termeni valorici, în Europa în ansamblu, cota de piață a mărcilor private și a produselor sub acestea este mai mare de 30% din cifra de afaceri totală. Dacă spunem că atunci când se măsoară indicatorii volumetrici, această pondere va fi mult mai mare, atunci ajungem la un indicator de aproximativ 40%. Există o diferență semnificativă în prețul etichetelor private și al mărcilor promovate: în Occident - 10-50%, în Rusia - 25-35% pentru etichetele private și până la 75% pentru ETM.
Popularitatea consumatorilor de etichete private și ETM în fiecare țară este determinată de o serie de factori: codul cultural, omogenitatea socială, caracteristicile naționale, nivelul și calitatea vieții, dezvoltarea pieței și concurența, solvabilitatea audienței, calitatea dezvoltării mărcilor locale, reprezentarea de branduri mondiale - puteți lista la nesfârșit. De obicei, fiecărei țări i se alocă 2-3 profiluri de poziționare a liniei STM sau ETM, în funcție de teren sau regiune. Marja de eroare dintre profilurile dintr-o țară este de obicei mică, ceea ce face posibilă determinarea destul de precisă a sortimentului propriei mărci. În Rusia, acest lucru este destul de dificil - diferite regiuni sunt fundamental diferite. Planificarea unui sistem cu profiluri la nivel național înseamnă a fi inflexibil și imobil. Pe de o parte, sistematizarea sortimentului și încetineala sunt compensate de cifra de afaceri. Pe de altă parte, o astfel de situație, dată fiind monopolizarea generală a pieței, lasă posibilitatea dezvoltării de mici farmacii private datorită serviciului ridicat și unicității produselor oferite în cadrul propriilor mărci.
Investițiile în mărci private și ETM sunt eficiente și profitabile în perioade de criză
Astăzi, sectorul global al mărcilor de farmacii private reprezintă o pondere destul de mare din cifra de afaceri și există o tendință spre o creștere constantă a diverselor linii și produse de sortiment atât în lume, cât și în Rusia.
Citiți continuarea din numărul următor.
8 min citit
Timp aproximativ
Imprimare
și ia cu tine
Tipărește articolul
Descarcă articolul
Managementul personalului
Kulinich M.V.,
facilitator, antrenor, antrenor
Puteți răspunde la o întrebare simplă: „Care este sarcina principală a unui lider?” Vom căuta opțiuni de răspuns în acest articol. Să vorbim și despre modul în care liderul poate rezolva această problemă.
„Cei mai eficienți lideri pe care i-am cunoscut sau am citit vreodată au aceeași trăsătură de personalitate: nu acceptă ceea ce au. Ei cred din toată inima că vă puteți imagina o realitate diferită și o puteți aduce la viață ".
John Mitchell, general de brigadă al Forțelor Aeriene ale Statelor Unite, expert recunoscut în domeniul schimbărilor culturale, strategice și organizaționale
Puneți o întrebare despre sarcina principală a liderului, puteți obține multe răspunsuri diferite. Dar, dacă puneți această întrebare unui om de afaceri cu experiență, cel mai probabil veți auzi un singur răspuns: „Există o singură sarcină - să obțineți rezultatul”.
Întrebarea cheie este cum? În ultimii ani, acest mister a dat naștere unei întregi industrii. Mii de consultanți, formatori și antrenori urmăresc cariere și câștigă bani din testarea și formarea liderilor, cu scopul de a-i face magi care pot transforma obiectivele ambițioase ale companiei în realitate.
Daniel Goleman este consultant HayGroup și co-președinte al consorțiului de cercetare a inteligenței emoționale în organizații pentru masterul de psihologie profesională și aplicată de la Universitatea Rutgers din Piscataway, NJ; autor al inteligenței emoționale (Bantam, 1995) și Lucrul cu inteligența emoțională. Bantam, 1998.
Studiile au arătat că cel mai favorabil climat și cei mai înalți indicatori de performanță se află în acele organizații, ale căror șefi au stăpânit 3-4 stiluri de conducere.
Cea mai interesantă, după părerea mea, cercetarea asupra stilurilor de leadership vine de la Daniel Goleman și compania de consultanță Hay / McBer. Ei au realizat unul dintre primele studii cantitative care au făcut posibilă stabilirea relației dintre tipul de comportament al liderului și performanța organizației. Lucrând cu o bază de date de 20.000 de directori de top din întreaga lume, Hay / McBer a identificat 6 stiluri de management bazate pe caracteristicile comportamentale ale liderilor. S-a dovedit că stilul de management al managerului afectează climatul din companie și afectează performanța sa financiară.
Goleman și echipa sa au identificat 6 stiluri de conducere (tabel):
Autorii au analizat în detaliu impactul fiecărui stil asupra performanței companiilor, clar definit atunci când un lider ar trebui să treacă de la un stil la altul și au arătat că abilitatea de a schimba este foarte importantă pentru manageri.
Fiecare dintre stiluri, luate separat, are un impact direct și / sau indirect atât asupra atmosferei de lucru din companie, cât și asupra rezultatelor acesteia, inclusiv pe cele financiare.
| Dictatorial | Autoritar | Prietenos | Democratic | Referință (perfecționist) | Mentor (coaching) | |
|---|---|---|---|---|---|---|
| Stil de comportament | Solicitați o depunere imediată | Mobilizează oamenii spre viziunea lor | Creați conexiuni emoționale și o atmosferă armonioasă | Ajunge la consens prin participare activă | Așteptați finalizarea rapidă a sarcinilor și rezultate ridicate | Dezvoltă oamenii pentru viitor |
| Într-o singură frază | Fă ceea ce se spune! | Urmați-mă! | Oamenii vin pe primul loc! | Ce crezi? | Fa ce fac si eu! | Vrei să încerci asta? |
| Competențe de bază | Energie pentru atingerea obiectivelor, inițiativă, autocontrol | Încredere în sine, empatie, catalizator pentru schimbare | Empatie, consolidarea relațiilor, comunicator eficient | Colaborare, management al echipei, comunicator eficient | Conștiinciozitate, dăruire, inițiativă | Empatia, capacitatea de autoanaliză și dezvoltare a celorlalți |
| Funcționează cel mai bine | În situații de criză și cu angajați dificili | Dacă schimbările necesită o nouă viziune sau este necesară o nouă direcție de dezvoltare | Când trebuie să ajutați un angajat să îmbunătățească rezultatele sau să asigure sustenabilitatea companiei | Când aveți nevoie de consens sau de participare activă, experiență și expertiză a angajaților | Când trebuie să obțineți rezultate rapide de la angajați foarte motivați și competenți | Când trebuie să ajutați un angajat să îmbunătățească rezultatele, asigurați-vă sustenabilitatea companiei |
| Impactul asupra rezultatelor climatice și de afaceri | Negativ | Cel mai adesea foarte pozitiv | Pozitiv | Pozitiv | Negativ | Pozitiv |
Astfel, echipa de cercetare a determinat impactul fiecăruia dintre cele șase stiluri asupra climatului și performanței companiei. Clima include 6 factori care determină atmosfera de lucru a unei companii:
Studiile au arătat că cel mai favorabil climat și cei mai înalți indicatori de performanță în acele organizații, ai căror șefi au stăpânit 3-4 stiluri de conducere
Șase stiluri de conducere au un impact tangibil asupra fiecărui aspect al climei. Ei bine, atunci, dacă ne uităm la modul în care climatul afectează performanța financiară a unei companii, de exemplu, profitabilitatea din vânzări, creșterea veniturilor, eficiența generală și profitabilitatea, vom vedea o relație directă între ele.
Directorii executivi care folosesc stiluri care influențează pozitiv climatul companiei obțin rezultate mult mai bune. Acest lucru nu sugerează în niciun caz că climatul companiei este singura forță motrice din spatele productivității sale. Condițiile economice și dinamica competitivă contează foarte mult. Cu toate acestea, rezultatele unui studiu realizat de David Goleman și echipa sa demonstrează că impactul climatului asupra rezultatelor este prea mare pentru a fi ignorat.
Este ușor de văzut de ce, dintre toate stilurile, dictatorial este cel mai ineficient. Imaginați-vă ce face un astfel de lider pentru angajați și companie. Impunând agresiv deciziile subordonaților săi, liderul distruge totul nou. Oamenii își pierd simțul responsabilității. Stilul dictatorial afectează, de asemenea, negativ sistemul de recompensare. Pentru majoritatea profesioniștilor, banii nu sunt singurul factor motivant; satisfacția și mândria pentru munca bine făcută sunt la fel de importante pentru ei. Un stil dictatorial rănește aceste sentimente. Și, în cele din urmă, liderul este privat de cel mai eficient instrument de management - nu mai poate să-și motiveze subordonații, creând în aceștia un sentiment de apartenență la realizările generale ale companiei. Oamenii nu mai sunt interesați de ceea ce se întâmplă în organizație, nu le mai pasă de soarta ei.
„O singură companie de calculatoare”, spune Goleman, „se afla în criză: vânzările și profiturile scădeau, iar stocurile erau din ce în ce mai ieftine. Consiliul de administrație a angajat un nou CEO, considerat un virtuoz al reorganizării. El a început imediat să renunțe la locurile de muncă, să vândă unități cu probleme și să ia alte măsuri dure, a căror nevoie se dezvoltă de ani de zile. Compania a fost salvată - cel puțin temporar. Cu toate acestea, odată cu sosirea unui nou șef, teroarea a fost stabilită în companie. Directorul general și-a umilit subordonații, a arătat violent nemulțumirea față de cele mai mici greșeli ale lor. Compoziția conducerii superioare s-a subțiat rapid: unii dintre manageri de vârf au fost concediați de CEO, cineva s-a părăsit. Subordonații direcți, temându-se de vești proaste pentru a atrage mânia șefului lor, au încetat în curând să împărtășească informații cu el. Moralul oamenilor era teribil. Ca urmare, după o scurtă îmbunătățire a performanței afacerii, lucrurile au mers din nou prost. După un timp, consiliul de administrație l-a concediat pe acest CEO. ”
Stilul dictatorial trebuie aplicat foarte atent și numai în cazuri excepționale, de exemplu, în timpul unei reorganizări de afaceri la scară largă. În plus, constrângerea ar trebui uneori aplicată subordonaților dificili atunci când alte metode sunt inutile.
Utilizarea acestui stil necesită, de asemenea, managerului să înțeleagă că toate consecințele asupra deciziilor luate sunt în întregime asupra lui.
Dacă managerul se bazează pe aceste metode în „timp de pace”, când pericolul a trecut deja, impactul lor pe termen lung asupra relațiilor din echipă, atitudinea angajaților față de munca lor va fi catastrofală.
Entuziasmul viu și o viziune clară despre cum și unde se mișcă afacerea sunt trăsături izbitoare ale stilului autoritar. Acest stil este unul dintre cele mai eficiente, deoarece are un efect pozitiv asupra tuturor componentelor climatului organizațional.
În primul rând, aceasta se referă la o înțelegere clară a sarcinilor companiei și a valorilor acesteia. Un lider autorizat vede bine perspectivele, îi motivează pe oameni explicându-le cât de importantă este munca fiecăruia pentru o cauză comună, astfel încât angajații sunt dedicați în special obiectivelor și strategiei organizației. Prin formularea obiectivelor legate de obiectivul strategic general, liderul stabilește standardele adecvate. Fiecare membru al echipei înțelege ce fel de muncă este considerată bună și pentru ce poate fi recompensat. La fel de pozitiv, stilul autoritar afectează flexibilitatea. Liderul determină obiectivul final și, de regulă, oferă subordonaților libertatea de a alege mijloacele pentru a-l atinge și de a lua inițiativa. Datorită acestor caracteristici, stilul autoritar este aproape întotdeauna bun, dar mai ales în perioadele de instabilitate. Un lider care se descurcă în acest stil este capabil să stabilească un nou curs și să conducă echipa.
Acest stil de conducere se învârte în jurul oamenilor. Adepții săi apreciază oamenii și emoțiile lor mai mult decât obiectivele și obiectivele. Susținătorul stilului prietenos consideră că oamenii sunt cel mai important și valoros dintre activele companiei. Pentru un astfel de lider, sentimentele angajaților sunt mai mari decât obiectivele și obiectivele corporative, așa că încearcă să se asigure că angajații sunt fericiți, iar armonia domnește în echipă.
Adeptul unui stil prietenos dezvoltă relații strânse cu subordonații și este recompensat cu dedicarea lor sinceră și profundă. Acest stil de management este extrem de benefic pentru interacțiunea angajaților. Când oamenii sunt buni unii cu alții, ei comunică de bunăvoie, împărtășesc idei și inspirație.
Un stil prietenos promovează flexibilitatea: într-o atmosferă de încredere reciprocă, inovația devine banală - este mai ușor pentru oameni să decidă asupra unei inițiative riscante. În plus, un astfel de lider acționează ca un înțelept cap de familie, care, pe măsură ce copiii cresc, schimbă regulile vieții pentru întreaga casă: el nu impune reguli stricte privind atingerea obiectivelor pentru subordonații săi, ci le oferă dreptul de a decide singuri cum să facă treaba. Un lider prietenos este generos în a da laude pentru munca bună. Astfel, el îi motivează pe angajați, deoarece lauda este un instrument de influență foarte puternic.
Un stil prietenos este un instrument universal, dar este deosebit de eficient atunci când este necesar să se restabilească relațiile armonioase și încrederea în echipă, să se întărească moralul și să se stabilească interacțiunea.
În timp ce stilul prietenos are multe virtuți, acesta nu trebuie folosit în forma sa cea mai pură. Punctul său slab este accentul pe recompensă. Din înălțimea poziției sale, liderul nu vede adesea neajunsurile. Dacă acest lucru se întâmplă iar și iar, angajații încep să considere rezultatele mediocre ca fiind perfect acceptabile. Când oamenii au nevoie de îndrumări clare cu privire la modul de depășire a problemelor grave, este puțin probabil ca un lider în stil prietenos să ofere îndrumare. „De fapt, acest stil, dacă este aplicat fără o măsură, poate face mult rău unei organizații. Prin urmare, mulți lideri remarcabili îl intercalează cu stilul autoritar ”, scrie Goleman.
Adeptul stilului democratic nu economisește timp încercând să obțină opinia angajaților și, astfel, le câștigă încrederea și respectul. Drept urmare, oamenii încep să lucreze mai eficient. Comunicarea cu subordonații permite unui lider democratic să înțeleagă mai bine ce trebuie făcut pentru a menține moralul. În plus, angajații unei organizații „democratice”, care au dreptul de a vota în discuția despre obiectivele și standardele corporative, devin mai conștienți de care obiective sunt realizabile și care nu.
Este adevărat, și stilul democratic are dezavantaje și acest lucru explică de ce impactul său asupra climei în organizație nu este adesea foarte vizibil. Cea mai neplăcută consecință a acestuia sunt întâlnirile interminabile. Aceleași idei sunt discutate iar și iar la ele, dar participanții lor nu ajung la o opinie comună și totul se încheie cu numirea următoarei întâlniri. Mulți lideri folosesc acest stil atunci când trebuie să ia decizii mari: speră că, printr-o dezbatere îndelungată, vor afla în cele din urmă ce să facă. Dar subordonații în astfel de cazuri sunt adesea în pierdere, au sentimentul că nimeni nu controlează organizarea lor.
Un stil democratic funcționează cel mai bine atunci când managerul nu știe ce cale să urmeze și are nevoie de sfatul angajaților. Cu toate acestea, chiar dacă liderul însuși vede clar obiectivul și știe cum să meargă spre el, se poate asigura că subordonații vor oferi noi modalități de a-l atinge. Stilul democratic nu este potrivit pentru organizațiile ale căror angajați nu sunt suficient de calificați sau suficient de informați pentru a oferi sfaturi bune. Mai mult, acest stil este absolut inaplicabil în perioade de criză.
Stilul de referință trebuie aplicat selectiv, deși caracteristicile sale de bază arată foarte demn. Liderul stabilește standarde ridicate de muncă pentru organizație și arată prin exemplu cum să le respecte. El este obsedat de îmbunătățirea și accelerarea muncii, identificând instantaneu lucrătorii răi și fie obținând rezultate mai bune de la aceștia, fie găsind înlocuitori pentru ei.
Cu toate meritele sale, stilul de referință este în detrimentul climatului într-o organizație. Cererile făcute de astfel de manageri se dovedesc a fi exorbitante pentru majoritatea angajaților. Liderul înțelege în mod clar scopurile și direcțiile de lucru, dar nu le poate spune clar subordonaților săi. I se pare că angajații înșiși ar trebui să știe ce să facă și, din moment ce nu știu, atunci trebuie să găsească pe cineva mai inteligent care să-i înlocuiască. Prin urmare, oamenii, în loc să-și facă treaba cât mai bine, încearcă să anticipeze dorințele șefului și să-și cheltuiască toată energia pentru asta. În plus, ei consideră că managerul nu are încredere în ei și nu vrea să lucreze independent și să ia inițiativa. În ceea ce privește sistemul de recompensare, liderul „de referință” fie nu vorbește în niciun fel despre munca subordonaților săi, ori îi critică. Oamenii nu au un sentiment de apartenență la o cauză comună: nu știu cum afectează munca lor rezultatele globale ale companiei.
Stilul de referință poate fi util dacă liderul angajează profesioniști înalt calificați și motivați, care nu au nevoie de supraveghere constantă de la superiorii lor (acest lucru este tipic, în special, pentru multe echipe de cercetare și firme de avocatură). Într-o astfel de situație, stilul de referință își îndeplinește rolul principal - contribuie la soluționarea rapidă a sarcinii. Cu toate acestea, la fel ca în toate celelalte cazuri, acest stil nu ar trebui să fie folosit singur.
Un lider mentor îi ajută pe subordonați să-și vadă punctele forte și punctele slabe, precum și să își construiască o carieră având în vedere aceștia. Îi încurajează pe angajați să își stabilească obiective profesionale pe termen lung și îi ajută să dezvolte un plan pentru a le atinge. El nu economisește la sfaturi și feedback, delegă de bunăvoie autoritatea, dă oamenilor sarcini dificile și responsabile, chiar dacă înțelege că acestea nu vor fi finalizate rapid. Cu alte cuvinte, liderii mentori sunt dispuși să suporte dificultăți imediate și contracarări pentru succesul pe termen lung.
Cercetările lui Goleman au arătat că stilul de mentorat este extrem de rar. Potrivit multor manageri, în condițiile actuale de concurență acerbă, ei pur și simplu nu au timp pentru o muncă pe îndelete și minuțioasă privind formarea și dezvoltarea angajaților. Degeaba! Când subordonații știu că șeful își observă cu amabilitate munca, este gata să ajute și să dea sfaturi în orice moment, nu le este frică să experimenteze, iar acest lucru face echipa mai flexibilă. Prin dialog, oamenii știu întotdeauna ce se așteaptă de la ei și cum se leagă munca lor de strategia corporativă. Simțul lor de responsabilitate crește, iar angajamentul lor față de obiectivele generale ale organizației este consolidat, deoarece șeful le arată subordonaților că crede în ei, că este gata să ajute și, în schimb, se așteaptă la o revenire completă. Și de multe ori oamenii fac tot posibilul pentru a se ridica la înălțimea așteptărilor sale.
Stilul de mentorat este foarte adesea eficient, dar influența sa este benefică în special în echipele ai căror angajați își cunosc punctele slabe și ar dori să lucreze mai bine sau să avanseze, dezvoltând noi abilități. Din păcate, acest stil nu funcționează dacă angajații, dintr-un motiv sau altul, nu sunt dispuși să învețe și / sau să reziste la ceva nou. Desigur, stilul de mentorat nu este potrivit dacă liderului îi lipsesc calificările și experiența pentru a ajuta subordonații.
Unele companii au simțit deja efectele pozitive ale acestui stil și încearcă să facă din coaching o competență de bază a liderilor. În unele companii, o parte semnificativă din bonusurile anuale sunt legate de realizările executivilor ca antrenori.
O mulțime de cercetări arată că cu cât un lider are mai multe stiluri în arsenalul lor, cu atât mai bine. Liderii cu mai multe stiluri, în special cu autoritate, democrație, prietenie și coaching, au un climat mai bun și rapoarte mai bune de performanță / profitabilitate. Și cei mai eficienți lideri sunt liberi să schimbe stilurile după cum este necesar.
Puțini lideri, desigur, sunt pricepuți în toate cele șase stiluri și chiar mai puțini știu când și cum să le folosească. Acest lucru este de înțeles și, în unele cazuri, soluția este extrem de simplă. Puteți construi o echipă de oameni care posedă stiluri de care lipsesc liderul organizației.
Recenzie la „Pilda. Câine mușcător (Asna Satanaeva)
Dragă Asna!
Mi-e dor de tine. Ei bine, am decis să vizitez. Am citit o parabolă. Mi-e rușine. Am fost ca „eroul” tău. A comis astfel de fapte dezgustătoare în cei 30 de ani ai săi, la patruzeci și la șaizeci de ani.
Acum am împlinit optzeci de ani. Un om înțelept, director al unui institut de proiectare și inginerie, a spus o astfel de glumă. A desenat un cerc pe tablă cu cretă. Împărțit la două diametre perpendiculare în patru sectoare egale.
În primii zece ani, copilul dobândește cunoștințe. Umbrirea primului cadran. În al doilea zece ani, o persoană își umple memoria încă un trimestru. În al treilea deceniu, el dobândește mai multe cunoștințe și, până la vârsta de patruzeci de ani, creierul este în sfârșit plin. De la patruzeci la cincizeci, uită o parte din informații ...
Aici povestitorul meu șterge umbrirea unui sector.
Și până la vârsta de 80 de ani, este la fel de gol ca un copil nou-născut.
Vârsta mea se apropie de optzeci. Inteligența mea ar trebui să fie zero. Dar nu cred. Mi se pare că mă tot pricep.
PENTRU CE SUNT ADUNAT CU CONȘTIINȚĂ ÎN FIECARE ZI. Și astfel de acțiuni se întâmplă din ce în ce mai puțin.
Soția mea, Valentina Gavrilovna, este cu 4 ani mai tânără decât mine. Aceasta este o persoană uimitoare! Nu a avut niciodată dușmani! A fost iubită și respectată de toată lumea:
angajați de muncă,
vecinii din apartament (în plus, s-au mutat într-o altă casă, iar noii vecini s-au îndrăgostit imediat de ea și au respectat-o),
vecinii de la dacha (unii vând dacha, așa că noii vecini o iubesc și o respectă imediat),
vecini la casa fiului,
va rămâne în spital și acolo își face prieteni care o sună și se întâlnesc,
fiii iubesc și apreciază.
A fost cea mai bună economistă dintr-o fabrică mare
tricotat croșetat și tricotat,
taie și coase haine,
un bucătar excelent (nepoții, aflând că vin să ne viziteze, sări cu încântare - mătușa Valya va hrăni delicios),
un excelent agronom (totul este fertil cu noi),
conservă perfect legumele și fructele ...
Și încă 125 de avantaje ...
Conștiința oamenilor din interior nu este la fel de clară ca în exterior. Există întotdeauna ceva care chinuie sufletul într-o durere chinuitoare. Și nu te poți ascunde de conștiința ta.
Mulțumesc, dragă Asna, pentru înțelepciunea ta. Fi fericit. Ta
Nikolay Dmitrievich Balabay 11/11/2015 22:51 Presupusă încălcare / ștergere
+ adaugă comentarii
Bună dimineața, Nikolai Dmitrievici! Ai scris un imn soției tale. Și aceste cuvinte spun că degeaba conștiința ta te chinuie - ai observat sau creierul tău, imperceptibil pentru tine, toate aceste lucruri invizibile, dar minuțioase și de fiecare minut, pe care, ca orice altă femeie normală, Valentina Gavrilovna ta le face neobosit. Dar 90% dintre bărbați nu înțeleg acest lucru. O femeie are nevoie doar de CUVÂNT și va întoarce lumea întreagă, de dragul bărbatului ei, pentru a-i face bine, sau așa cum ar trebui să fie în familie. Pentru că pentru majoritatea femeilor, numai familia este întotdeauna pe primul loc. Conștiința ta ar trebui să te chinuiască doar pentru că uneori, poate, nu ai găsit acest CUVÂNT pentru ea - în spatele treburilor, grijilor, vanității tale. Dar ea, după cum spui, este cea mai inteligentă și mai răbdătoare femeie care înțelege că principalul lucru este că ești cu ea. Pentru a fi sincer, o invidiez pe Valya ta. Cum lipsește bărbați adevărați - apărători de furtuni exterioare, de nemulțumiri, de munca feminină copleșitoare, de tot ce cade ca o piatră pe suflet. La urma urmei, doar un cuvânt este suficient pentru a topi totul. Pentru aceasta, avem nevoie de astfel de oameni, toți înțelegători, cel puțin uneori)), bărbați. Un CUVÂNT este suficient de lung pentru femei ca Valya ta. După cum ați înțeles, nu vorbim aici despre egoiști teri. Aceia se nasc pentru a fi „slujiți” de lume.
M-am bucurat imens să vă primesc miniatura terminată, extraordinar atât în conținut, cât și în formă. Îl voi posta în jurnalul meu - cu permisiunea ta, Nikolai Dmitrievich. Și tu, când toată lumea și-a dat seama de acest lucru)), cred, acum vei deveni mai generos cu cuvinte amabile adresate dragei tale jumătăți. Ea este zeița ta! Un Cuvânt Bun nu valorează nimic, dar nu este niciodată de prisos)) Îmbrățișez și doresc să-mi păstrez sănătatea pentru mulți, mulți ani.
Admiratorul și prietenul tău devotat,
Fiecare membru al ASNA lucrează independent, dar în același timp folosește sistemul de reduceri și servicii ale asociației... Biroul central ASNA negociază cu producătoriiși despre achizițiile pentru toți membrii rețelei, despre reduceri (este benefic pentru producători să obțină un canal mare de distribuție) și despre campaniile de marketing. Fiecare participant face achiziții el însuși, dar sub rezerva acestor acorduri.
Branding farmaciile nu sunt o condiție prealabilă pentru calitatea de membru al asociației. Fiecare participant decide singur dacă o va face sau nu. Conform Shishkin, acum marca există mai puțin de 100 de farmacii. Motivul este că multe dintre rețelele incluse în ASNA au deja mărci locale puternic recunoscute. Cu toate acestea, toate farmaciile au sigla ASNA în zona de vânzări pentru a ghida clienții care dețin cardurile de reducere ale asociației (cardurile sunt valabile în întreaga rețea).
Piața farmaciilor din Rusia în cifre
64 miliarde de ruble s-a ridicat la volumul aprovizionării cu medicamente către farmacii în cadrul programului de furnizare preferențială de medicamente în prima jumătate a anului 2015 - cu 22% mai mult decât în ianuarie-iunie 2014
Pe 23,8 p.p. prețurile la medicamente în Rusia au crescut în primul trimestru al anului 2015 comparativ cu ianuarie-martie 2014
16,2 milioane RUB s-a ridicat la suma totală a amenzilor de la farmacii pe baza rezultatelor inspecțiilor efectuate de Roszdravnadzor și parchet în 2014. În total, anul trecut Roszdravnadzor a efectuat 4.000 de inspecții în comerțul cu amănuntul, timp în care a relevat 1.456 de încălcări
24,2 miliarde RUB a fost egal cu volumul vânzărilor lanțului de farmacii Rigla în 2014
Pe 97% , inainte de 69 rbl., prețul unui termometru cu mercur a crescut din iunie 2014 până în iunie 2015
Aproximativ 15% ar putea explica creșterea inflației medicamentelor în 2015, potrivit Deloitte
Locul 11în 2013, Rusia a fost clasificată după consumul mediu pe cap de locuitor de medicamente (în dolari SUA). Primul loc a aparținut SUA, al doilea - Canada, al treilea - Japoniei
68% dintre ruși cred că ponderea medicamentelor importate în Rusia în termeni monetari va scădea în următorii doi ani
Surse: DSM, Rosstat, Deloitte, Rigla, Roszdravnadzor, EIU, IMS
Remediul pentru criză
Potrivit directorului Centrului pentru Economie Socială David Melik-Huseynov, cu volume mari de achiziții, reducerile pot ajunge la 10-15%. Este interesant pentru producătorii de produse farmaceutice să lucreze cu lanțuri mari de farmacii și nu cu jucători mici, spune Ivan Glushkov, director general adjunct al holdingului Stada CSI: „Trebuie să înțelegeți că producătorul plătește în primul rând pentru accesul la clienți. Dacă cota de piață a asociației este mare, atunci costul accesului pentru consumator va fi, de asemenea, mai mare pentru producător. "
Mai mult, de la 1 iulie 2013, Ministerul Sănătății a interzis medicilor să prescrie și să prescrie medicamente pe mărci. Din acel moment, medicii prescriu medicamente nu după nume, ci cu o indicație a denumirii internaționale fără proprietate (INN) a medicamentului. Astfel, nu medicii, ci farmaciștii din farmacii recomandă clienților ce mărci de medicamente să aleagă. Prin urmare, promoțiile în marile lanțuri de farmacii au devenit un canal de marketing foarte important pentru producătorii de produse farmaceutice.
Creșterea bruscă a ASNA se datorează în primul rând crizei, spune Nikolay Bespalov, director de dezvoltare al RNC Pharma: „În condițiile actuale, farmaciile încearcă să se unească - le este mai ușor să supraviețuiască. Companiile mari, datorită economiilor de scară, își pot reduce costurile și pot menține o rentabilitate pozitivă. " Înainte de criză, rentabilitatea celor mai eficiente lanțuri de farmacii era de 8-10%, precizează el, cele mai slabe - 3-5%, iar acum cel mai bine - 5%, pentru lanțurile mici - 1-3% , spune Bespalov.
Concurenții nu recunosc
Experții compară în mod tradițional ASNA cu lanțurile de farmacii. RNC Pharma are o evaluare separată a asociațiilor de farmacii, dar ASNA nu participă la aceasta. Are loc doar în calificarea „Lanțuri clasice de farmacii”. Bespalov explică faptul că în modelul său ASNA este similar cu o rețea de farmacii franciză: există, de asemenea, mulți participanți, dar rețeaua are standarde comune și toți participanții se bucură de preferințele unui jucător de piață mare. Franciza este utilizată, de exemplu, de lanțul Rigla, care se află acum pe locul doi în rating, și de grupul A5, care se află pe locul cinci. Compania internațională de analiză IMS Health plasează, de asemenea, ASNA în evaluarea rețelelor.
Între timp, rețelele în sine, incluse în mod tradițional în primele 5, nu își recunosc ASNA. „ASNA este o asociație pe care nu o înțeleg”, spune CEO-ul Rigla, Alexander Filippov. - Rețeaua ar trebui să aibă unele semne: o singură persoană juridică, un buget. Și asta nu este aici. " Andrey Gusev, CEO al grupului A5, este de acord cu el: „ASNA nu funcționează cu propriile mărci, nu au un sistem de achiziții centralizat. Am puțină credință că într-o bună zi vor lansa publicitate sau vor începe să dezvolte reduceri, deoarece nu au tehnologia pentru asta. Prin urmare, pentru rețelele mari, acestea nu sunt concurenți. ASNA este un parteneriat de marketing, nimic mai mult. "
