2017. október 27-én Minszk gyakorlati szemináriumnak ad otthont "Hitelezés a kkv-knak, tulajdonosaiknak és alkalmazottaiknak – hogyan lehet növelni az eladásokat és minimalizálni a kockázatokat?" Alla Citovics, a PJSC CB Vostochny igazgatótanácsának elnökének tanácsadója, három kereskedelmi bankban szerzett kkv-hitelrendszerek sikeres kiépítésében szerzett tapasztalattal.
A szeminárium előestéjén több kérdést is feltettünk az előadónak ...
- Alla Vadimovna, a szeminárium programjában azt ígéri, hogy elmondja, hogyan néz ki egy ideális hitelfelvevő portréja, és hogyan egyszerűsíti egy ilyen portré elkészítése a hitelezés üzleti folyamatát?
- Szemináriumom minden részében megvizsgáljuk a siker egy bizonyos titkát, amely egy adott bankhoz „igazítható”.
De vannak általános elvek is. Az ideális hitelfelvevő portréja az értékesítési és kockázati osztályok együttműködése eredményeként készül el. Ezek az osztályok minden bankban tapasztalataik és saját statisztikáik alapján határozzák meg a zöld, sárga és piros szektort.
A vörös szektor azok a vállalkozások, amelyeket soha nem kölcsönözünk. Nyilvánvaló, hogy a piros szektorban ott vannak a gazdaság azon ágazatai, amelyek az elmúlt években egy-egy régióban, bankban „buktak”. Oroszország számára ma ez a tőke- és lakásépítés, amely mélyen hanyatlik, és még egy ideig ebben is marad.
Az oroszországi zöld szektor iparágai jelenleg az importhelyettesítés gyorsan fejlődő területének vannak. Bemutatom a zöld, sárga és piros szektor jövőképét az orosz piac számára, de minden bank egyénileg építi fel ezt a besorolást.
És itt fontos az értékesítési, kockázati és felsővezetői osztályok közös munkája. Ezt azért kell megtenni, hogy teljesen egyértelműen meghatározzuk magunknak az ügyfél portréját, akinek készek vagyunk kölcsönt kiadni.
Ugyanakkor a "kockázatok" magukra vállalják azt a kötelezettséget, hogy ha az "eladások" ilyen ügyfelet hoznak hozzájuk, akkor a kockázatok körülbelül 70%-ban "jóváhagyják" őt. Miért 70%? Mindenféle meglepetés éri a banki dokumentumok feldolgozása során, az ügyfél törvényi dokumentumainak elemzésekor, a végső haszonélvezők elemzésekor - bizonyos pillanatok nem zárhatók ki.
De ha az ügyfél portréját a "kockázatok" kellően részletesen megfogalmazzák, és az "eladások" megegyeztek a portréval, hogy készek egy ilyen ügyfelet vonzani, és látni a piacon, akkor lássanak elegendő számot az ilyen ügyfelek esetében az előttük megfogalmazott értékesítési tervek teljesítésére, akkor a „Kockázatok” garantálják, hogy az ehhez a portréhoz illő ügyfelektől beküldött jelentkezések mintegy 70%-át jóváhagyják.
A siker titka éppen ebben a megállapodásban rejlik.
Egyrészt a "kockázatok" felfedik munkájuk néhány titkát az "eladások" előtt, amit mindig nem szívesen tesznek, mert félnek a csalástól. A minszki szemináriumon elmagyarázom, hogyan lehet megegyezni az „eladások” és a „kockázatok” között a feszültségek oldása és annak megértése érdekében, hogy különböző osztályok dolgoznak ugyanazon a területen, ugyanabban a bankban, ugyanazért az eredményért. És hogy a problémákat más módszerekkel oldják meg, és nem azzal, hogy lezárják az információt arról, hogy melyik ügyfélnek vagyunk készek hitelezni.
Másrészt elég komoly munka kell az "értékesítéssel". Mert ennek az osztálynak a munkatársai, látva egy ideális ügyfél portréját, akit a "kockázatok" készek kölcsönadni, azonnal kijelentik, hogy nincs ilyen ügyfél a piacon, nagyon kevesen vannak, minden rendben van. a versenytársak által, és általában: "Ha csak ilyen ügyfeleink vannak jóváhagyva, akkor nem fogunk keresni semmit, és nem lesz értékesítés."
Ezek a szokásos „eladási” kifogások, amelyek bármely országban és bármely bankban megtalálhatók. És nagyon könnyű ezeket leküzdeni, ha az "értékesítésben" az emberek meglehetősen konstruktív emberek, akik készek kinyitni a szemüket és újat tanulni. Valójában mítosz, hogy a "kockázatok" annyira meghúzzák a csavarokat, hogy nem lehet megtalálni az ideális klienst.
Mindig vannak ilyen ügyfelek, és van elegendő szám. A kérdés csak az, hogy sajnos maguktól, önként, nem jönnek be az irodáinkba. És itt már közeledünk akár a reklámozás, akár az aktív értékesítés kérdéseihez.
Amikor az „eladások” azt mondják, hogy nincs ilyen ügyfél, vagy nincs elég belőle, akkor nagy valószínűséggel arra gondolnak, hogy miközben a fiókjukban ülnek, és a bank egyúttal elég drága reklámot is biztosít nekik, az ügyfél egyszerűen nem jön el önállóan a banki irodákba elegendő mennyiségben.
Elárusítjuk: "RENDBEN. Oké. Tanuljunk meg céltudatosan odamenni ahhoz az ügyfélhez, akit a „kockázatok” készek elfogadni. Hogy menjünk el hozzá? Mivel megyünk hozzá? Milyen termékek? Hogyan fogunk neki egyedi eladási ajánlatot megfogalmazni? Ez már kérdés az "értékesítéseknél", a termékspecialistáknál, a marketingeseknél. Minden bankban egyedileg döntenek erről.
Minderről részletesebben is elmesélem, de a fő válasz: az ideális ügyfél portréja bármely bankban az „eladások” és a „kockázatok” közösségében készül.
- A vállalati hitelezési programokat emeli ki a munkavállalók megtartásának, jutalmazásának eszközeként, ez mihez kapcsolódik?
- Nem vitatom, hogy minden cégtulajdonos meggyőződhet az ilyen programok előnyeiről, de sok cég, felismerve, hogy különösen értékes alkalmazottak vannak, aktívan használja ezeket.
A gyártásban általában magasan professzionális középszintű személyzetről van szó: mérnökökről, lakatosokról és esztergákról - pontosan azok a szakterületek, amelyek meglehetősen súlyosan szenvedtek és elvesztek a posztszovjet korszakban. Például Oroszországban napközben nem talál 45 év alatti hozzáértő lakatost, és egyes gyárak szó szerint egymástól vásárolják meg őket. Ez csak egy konkrét példa.
Ezért első körben ügyfelet keresünk - egy jogi személyt, aki "fájdalommal jár", azokat az alkalmazottakat, akiket szeretne megtartani, de a képzés, átképzés, orvvadászat sok pénzbe kerül. És akkor elmagyarázzuk az ügyfélnek, hogy az ilyen embereket természetesen bónuszokkal, ösztönzőkkel, képzéssel meg lehet tartani, de a hűség elérésének hatékonyabb módja a hitelek kamatának egy bizonyos részének támogatása.
Ez lehet fogyasztási hitel és jelzáloghitel is.
Például jelzáloghitel esetén felajánljuk az előleg kifizetését, figyelembe véve, hogy ezeket a juttatásokat azonnal visszaveszik, amint a munkavállaló elhagyja a céget. Vagy ha a jelzáloghitel kamata például 10%, akkor ennek a forrásnak a felét a cég kompenzálja.
Ez nem sok pénz, mert a jelzálogkamat körülbelül 5%-át kompenzálják. A cég pénzét tekintve ez nem túl sok, de pszichológiailag érzékeny a munkavállaló számára, amikor elhagyja a vállalkozást - a kamatláb 5-ről 10%-ra nő. És a munkavállaló kétszer is meggondolja, hogy elhagyja-e az ilyen kedvezményeket kínáló vállalkozását.
Ez csak az egyik módja az ügyfelek megtartásának, de a bankárok rendelkeznek ezzel az eszközzel.
– Mennyire előnyös egy ilyen eszköz a bank számára?
- A bankot nem igazán érdekli, hogy ki fizet. Ha a munkavállaló fizet, és a cég kompenzálja a kamat egy részét, akkor ennek eredményeként a bank ugyanannyi pénzt kap. Csupán arról van szó, hogy abban a helyzetben, amikor egy cég valamilyen módon befektet abba, hogy kifizesse az általa megtartani kívánt alkalmazottak kölcsöneit, több hitelszerződést kapunk erre a vállalkozásra.
Van egy tisztán emberi tényező is. Ha a cégemen keresztül veszek fel kölcsönt, vagy a cégem megállapodik a bankkal, hogy kedvezményes hitelezési feltételeim vannak, akkor többen (személyesen maguknak) döntenek a hitel felvétele mellett, mint abban az esetben, ha a feltételek lennének. a szokásos, piac.
A banknak jövedelmező - pénzben nem veszít semmit, mert ugyanazt a kamatot kapja, mint egy normál helyzetben.
Sőt, ilyen helyzetben a bank akár kedvezményt is adhat a kamatból, vagy egyéb ösztönzőket ajánlhat fel, mivel ennek a vállalkozásnak több alkalmazottja vesz fel hitelt.
A haszon más szempontból is meglátszik. Ha egy megbízható és sikeres céggel dolgozunk, akkor az ilyen programok segítségével a hitelfelvevők legmegbízhatóbb kontingenséhez jutunk hozzá, állandó jövedelemmel és sokkal kisebb eséllyel veszítjük el az állásukat.
A sikeres, pénzügyileg stabil vállalkozások alkalmazottaiból álló minta sokkal jövedelmezőbb közönség a hitelezésben, mint azok, akik az utcáról, hirdetéseken keresztül érkeznek a bankba. Erről is mesélek - van egy jól ismert statisztika, hogy az ilyen ügyfelek késedelme 3-5-ször alacsonyabb, mint az átlagos hitelfelvevőké.
- Csak a kis- és középvállalkozások hitelezéséről lesz szó a szemináriumon?
Nagyon jól látható, hogy vannak olyan bankok, amelyek képesek együttműködni a kkv-kkal, amelyek meglehetősen jó homogén portfólióval rendelkeznek, alacsony késedelmekkel. És vannak bankok, amelyek időről időre elhagyják ezt a szegmenst, csak kísérletet tesznek a belépésre, mert láthatóan nem tudják, hogyan válasszák ki azt a közönséget, amellyel dolgozni szeretnének, és komoly veszteségeket szenvednek el.
Mindent részletesen bemutatok, és megadom azokat az eszközöket, amelyek segítségével kiválaszthatod magadnak a kkv szegmenst, hogy az kellően jövedelmező legyen a bank számára, és meghozza a szükséges mennyiségű profitot, amit a részvényesek elvárnak, és minden bank ezen dolgozik. számára.
Egyúttal válaszolok arra a kérdésre, amit néha feltesznek, de hol a helye a kis- és közepes bankoknak? Mert néha az az illúzió, hogy csak a nagy területi lefedettséggel rendelkező nagybankok tudnak nagy léptékben együttműködni a kkv-kkal, más bankok számára pedig gyakorlatilag nem marad rés.
Valójában ez egy mítosz, és a kkv-kkal rendelkező kis- és középbankok sokkal sikeresebben működnek, figyelembe véve a sajátosságokat: az egyéni megközelítés és egyéni hozzáállás szükségességét. A kkv-k nagyra értékelik a figyelmet és a lehetőséget, hogy a fiókvezetővel, az ügyvezetővel, annak helyettesével beszélgethessenek, megvitassák problémáikat, amire a nagy bankoknál nem mindig van lehetőség.
Az ilyen egyéni megközelítés hátterében a kkv-k készek feláldozni a termék árát, és valamivel magasabb kulcsot is áldozhatnak a termékre, mint a nagy bankokban. A kis- és középvállalkozások további jutalékokat fizethetnek, további termékeket vásárolhatnak, mert a bankok, amelyekkel az ilyen vállalkozások együttműködnek, garantálják számukra a szolgáltatás minőségét és átláthatóságát.
A kkv-k számára is nagyon fontos a bank magatartásának és döntéseinek kiszámíthatósága. Ha egy bank azt mondaná, hogy hitelt ad (például orosz valóságban - 10 millió rubelt), és 2 héten belül választ ad, akkor az a bank nyer, amely betartja ezt az ígéretet. Ugyanakkor nyer, ha az ügyfél által a legelső találkozáskor megadott dokumentumok alapján választ ad, és nem kérdez rá 2 naponta: "És add ide ezt a dokumentumot, változtasd meg ezt, és tedd ide a pecsétet..." Amikor ilyen helyzeteket látok, megértem, hogy az üzleti folyamat egyszerűen nincs megfelelően felépített.
Ez elkerülhető. Elmondom, hogyan kell ezt helyesen megtenni, hogy az ügyfél már az első találkozáskor gyakorlatilag garantálni tudja, hogy a hiteligénylésre a megígért időkeretben és az ígért mennyiségben megérkezik a válasz.
Ez lesz az a versenyelőny (amivel a közepes méretű bankok rendelkeznek a nagy bankokkal szemben), amely érdekelheti a kkv-kat és piaci részesedést biztosíthat.
- Alla Vadimovna, köszönöm az interjút.
A kis- és középvállalkozásokkal való vállalkozásépítés sajátosságairól a "Hitelezés kkv-knak, tulajdonosaiknak és alkalmazottaiknak - hogyan lehet növelni az eladásokat és minimalizálni a kockázatokat?" című gyakorlati szemináriumon tudhat meg többet. amely Minszkben kerül megrendezésre 2017. október 27-én.
Edző: Alla Citovics, Az igazgatóság elnökének tanácsadója PJSC KB Vostochny.
20 éves sikeres tapasztalat a pénzügyi szektorban. Vezetői pozíciókban dolgozott vezető orosz és nemzetközi biztosítótársaságoknál és bankoknál:
· "Delta Credit",
· Bank of Moscow,
JSC MetLife,
IC ROSNO,
Reneszánsz Biztosító Csoport,
Rosbank,
· MDM Bank.
· 2014-től az Uniastrum Bank igazgatóságának elnöke.
A doktori fokozat megszerzése után a skót Heriot-Watt Egyetem (Egyesült Királyság) posztdoktori programjában tanult. 2003-ban diplomát szerzett a LOMA Institute-tól (USA) pénzintézeti menedzsment szakon.
A működési év során gyakorlatilag teljesen megváltoztatta az Uniastrum Bank üzleti modelljét.
Új termékcsalád a kis- és középvállalkozási szegmens számára, 2016-ban indult, a bank névjegykártyája lett.
A Woman in Business terméket kétszer is elismerték a legjobb társadalmi vállalkozási terméknek: az Oroszországi Pénzügyi Elit díjat (2016. június 27.) és a Növekedési Alapítvány - 2016 díjat (2016. július 4.), amelyet évente a legjobb programoknak ítélnek oda. a kisvállalkozások fejlődésének támogatására...
2016. május 25-én a „Banking” nemzetközi díj keretein belül Alla Tsytovich-ot „Az év bankára nőként” ismerték el „A banki tevékenység fejlesztéséhez való személyes hozzájárulásért” jelölésben.
2017 júniusában megkapta az „Év legjobb menedzsere a bankszektorban” díjat.
Workshop program
·
A szeminárium fő blokkjai:
1) termékvonal tervezése a kkv-k, tulajdonosaik és alkalmazottaik számára
2) hitelnyújtás kkv-knak
Szabványok szerinti kölcsönadás (szabványok elkészítése és végrehajtása)
KKV-k jegyzésének szervezése - centralizáció vagy decentralizáció
Az ideális hitelfelvevő portréja, és hogyan egyszerűsíti le a hitelezési üzleti folyamatot
A hitelfelvevők felosztása piros, sárga és zöld szektorokra – hogyan lehet minimalizálni a kockázatokat
A hitelezés és a fedezetek felmérésének üzleti folyamatának optimalizálása, az ügyfelek elvárásainak való megfelelés
Optimális LTV a biztosíték típusától függően
KKV-hitelek értékesítés utáni szolgáltatása - hogyan minimalizálható a veszteség különböző típusú fedezetekkel
3) hitelezés a kkv-k tulajdonosainak és alkalmazottainak
Hogyan kell megfelelően megszervezni a munkát az alkalmazottakkal a negatív szelekció elkerülése érdekében?
Hogyan lehet meggyőzni a tulajdonost, hogy vállalati programokat valósítson meg a munkavállalók megtartásának és jutalmazásának eszközeként
dátum és a szeminárium helyszíne:
27.10. 2017 Konferenciaterem az "AiF" sajtóközpontban ("Karat" üzleti központ).
Alla Tsytovich szakmai útja gazdag és szokatlan. Végzettsége a kémiai tudományok kandidátusa, sikeres tudományos pályafutása után jelentős magasságokat ért el a biztosítási és banki szakmában. Most azt mondja, negyedik élete a szállodaiparban van. Alla Citovics, két moszkvai élettárs tulajdonosa, akik a Nice Hostel European franchise-ban dolgoznak, a Welcome Times-nak beszélt arról, hogyan került a szállodaiparhoz, hogyan választott egy rést, és milyen elvekhez ragaszkodik az irányítása során. üzleti.
- Egyik barátom, aki ugyanolyan tapasztalattal és múlttal rendelkezik a bankpiacon, mint az enyém, nemrég az egyik konferencián mondott egy csodálatos mondatot: „Ma már az ember élete során legalább három karriert bejár, és valójában élni kezd. háromszor újra”. Már megvan a negyedik életem.
Tudományos családban nőttem fel - anyám és apám tudósok, nagyapám szintén híres tudós. És ebben az iparágban akartam dolgozni. Végzettségem szerint vegyész vagyok - a kémiai tudományok kandidátusa, a Moszkvai Állami Egyetemen "Biotechnológia" szakirányon végeztem. Az AIDS elleni gyógymód megalkotásán dolgozott, szakterületén több évig külföldön is dolgozott - a Nagy-Britannia Egyetemen. A Moszkvai Állami Egyetemen kémia tanszékem van - felsőoktatásban, a Moszkvai Állami Egyetem posztgraduális iskolájában PhD fokozatot szereztem kémiából. Ezután több évig dolgozott a moszkvai Finomkémiai Technológiai Intézetben - MITHT. Amikor otthagytam, egyetemi docens, tanszékvezető-helyettes voltam - jól alakult a tanári tudományos pálya.
Az ország számára nehéz átmeneti időszakban, 1991-1992, éppen külföldön voltam, Nagy-Britanniában dolgoztam az Edinburghi Egyetemen. Amikor visszatértem, gyorsan világossá vált, hogy a tudományos terület, amelyen dolgozom, hanyatlásnak indul – és meglehetősen gyorsan.
Konzultáltam vegyésztársaimmal, akik kereskedelmi struktúrákba távoztak – mit tegyek ilyen helyzetben. Tanácsot adtak, hogyan és mely ügynökségeken keresztül keressek munkát. Akkoriban voltak hirdetési újságok, megtanítottak önéletrajzot írni. Fő tanácsuk a következő volt: "menjen el bármilyen szakterületre, ahol megkapja azt a pénzt, amit vár." Így két év alatt öt munkahelyet váltottam – amíg a toborzók kézen fogva behoztak a „Rosno” biztosítótársasághoz –, most „Szövetség”.
Pénzügyi karrier kezdődött. Főszakorvosként kezdtem az önkéntes egészségbiztosítási osztályon. Elvittek a Rosno vezérigazgató-helyetteséhez. Két irányt ajánlott fel: autóbiztosítást és önkéntes egészségbiztosítást. Mivel virológus, vegyész vagyok, elhatároztam, hogy bemegyek az önkéntes egészségbiztosításba. A következő 10 évben ezen a területen dolgoztam.
Először a Rosnóban, majd a Renaissance Insurance-nál, ahová értékesítési igazgatóként kerültem. A cég csak most alakult - 1997-ben volt. A tudományból a biztosításba való átmenet 1995-1996 fordulóján ment végbe.
A "Renaissance" után 5 évig az amerikai AIG LIFE biztosítótársaságnál dolgoztam, most a MetLife társaság. Sok alkalmazottam, akikkel együtt kezdtem, még mindig ott dolgozik. Vagyis ez az a cég, ahol a munkavállalók nyugdíjig dolgoznak. És pontosan ez az, ami 5 évvel később nem jött be nekem ebben a társaságban. Unatkoztam.
Az évek során az AIG megtanított minden olyan értékesítési tudásra, amelyet ma is használok. Jobban, mint a 90-es évek végén az amerikai trénerek, szerintem senki sem tanította - és egyéni értékesítést, meg vállalati b2b értékesítést, és értékesítési menedzsmentet - vagyis ha az értékesítési osztály vezetője vagy, hogyan kell kezelni a beosztottakat és a folyamatot. .
Amikor bankokban dolgoztam, próbáltam hasonló képzéseket találni – nálunk is csak 10 évvel később jelent meg valami hasonló.
Már az AIG LIFE-ben felfigyeltek rám azok a bankok, amelyekkel együtt dolgoztunk – ez 2004 volt. Aztán eljöttem az első Delta-Credit bankomhoz. Ez egy bank, amely jelenleg a Societe Generale csoport - Rosbank - tulajdonában van. Abban az időben amerikai volt, az amerikai-orosz befektetési alaphoz tartozott, és eladásra kínálták. Érdekes élmény volt számomra. Egyrészt az én feladatom volt a bank eladásra való bepakolása, ami érdekes és izgalmas élmény. Másrészt megtanultam a jelzáloghitel-termékek sajátosságait, amelyek számomra teljesen újak voltak. A banki értékesítésben a biztosító tapasztalata segített, mert a bankok akkoriban még nem rendelkeztek jól bejáratott ügyfélközpontú értékesítéssel. Hoztam magammal néhány embert az AIG-től, és sikeres értékesítők lettek, akik később nagy bankok vezérigazgatói lettek.
A biztosítási struktúra sokkal rugalmasabb és összetettebb, mint a banki. Ha biztosítási ügynökök jönnek a bankba, sokkal könnyebben tudnak ott dolgozni – ez az én személyes meggyőződésem.
Jelenlétemben a Delta-Creditet eladták a Societe Generale-nak. 2007-ig ott dolgoztam. Ezután a toborzóktól ajánlatot kapott, hogy a Moszkvai Banknál dolgozzon, amely a McKinsey & Company nemzetközi tanácsadókkal együtt külön jelzáloghitel-üzletet akart építeni. Vagyis nem a kiskereskedelmi hálózaton belül - a Moszkvai Bank gyakorlatilag nem vett részt jelzáloghitelezésben. Nagy projekt volt a jelzáloghitel üzletág vertikumának kiépítése nemzetközi tanácsadókkal együtt. Ez volt az első tapasztalatom, hogy nagy nemzetközi tanácsadókkal dolgoztam együtt - jól fejleszti a rendszerszemléletet, a tevékenység kritikus értékelését, az üzleti folyamatok helyes megszervezését, figyelembe véve az ügyfél kérését, anélkül, hogy a jogi finomságokra és problémákra összpontosítana. Célunk az volt, hogy az ügyfél kényelmét szolgáló üzleti folyamatokat építsünk fel.
2008 válságos év volt a Moszkvai Banknál, akkor azonnal le kellett állítani az összes hitelezést, és át kellett állni a problémás jelzáloghitelek átstrukturálására, mert az embereknek elkezdtek gondjai lenni a munkával, elmaradtak a bérek – nem tudták időben fizetni a jelzáloghiteleket, és mi olyan szerkezetátalakítási termékekkel állt elő, amelyek nem voltak a piacon. Ennek köszönhetően a bank kiállta a 2008-as lakossági válságot.
Ezt követően a Moszkvai Bank részvényeseinek változásának idejére a következő bankhoz költöztem - az MDM-Bankhoz, ahol a Delta-Credit első bankárom volt az igazgatóság elnöke. Az én feladatom a bank problémáinak megoldása volt. Számos technológiát helyreállítottak és átalakítottak.
Például a bankokban létezik egy olyan koncepció, mint a központosított jegyzés - ez a hitelkibocsátásról szóló döntés, amelyet a központi irodában hozzák meg - a rendszer a legapróbb részletekig automatizált, kiküszöböli a meghibásodásokat. Az volt a feladatom, hogy ezt a folyamatot érthetővé tegyem minden olyan alkalmazott számára, aki a banknál dolgozott Oroszország-szerte.
Az MDM-Bank csapatváltásának szakaszában meghívást kaptam az Uniastrum-Bankhoz, mint a lakossági, kis- és középvállalkozások igazgatóságának alelnöke. A banknak három tulajdonosa volt: 80% a ciprusi banké, egyenként 10% orosz részvényeseké. A feladat a bank eladása. Rövid ideig voltam ebben a pozícióban - 2013 februárjától júniusig. Júniusban az Uniastrum-Bank igazgatóságának elnöke lettem. Életre szóló kihívás volt, mert még soha nem vezettem bankot. Ez egy más élet, más kihívások, folyamatos kommunikáció a jegybanki szabályozóval. Ki kellett kapcsolni magában az üzletembert, és az egész bankot egészében kellett nézni - ahol veszít, pénzt keres, és ennek megfelelően - optimalizálni a folyamatot.
Az Uniastrum-Bank 2015 végén új részvényesnek adták el. Már az új részvényessel nyereségre hoztuk a bankot, 2017 februárjában történt egyesülés a nagy Vosztocsnij bankkal. Ennek eredményeként az egyesült bank a harmincadik legnagyobb bank lett Oroszországban.
Ez az én banktörténetem. 2017 februárjában, a bank egyesülése során felmerült a kérdés, hogy válságmenedzserként dolgozzunk-e tovább a bankban, vagy azt csináljuk, amihez szívünk.
- Míg az Uniastrum-Bankban dolgoztam, figyeltem, hogyan nyitnak üzletet az üzleti ügyfeleink – hogyan választanak irányt, fektetnek be pénzt. Az általam vizsgált vállalkozások közül a vendéglátóipar volt a kedvencem.
Elemeztem, mi van a piacon. A hostelek és a kedvező árú szálláshelyek számomra ígéretes résnek tűntek - ez az egyetlen iparág Oroszországban, amelyben nincsenek szövetségi láncok. Ha a szállodaiparban nemzetközi láncokat látunk, akkor a hostel üzletágban egyszerűen nem léteznek. 10-20 objektumból álló kis egyesületek, szállóhálózatok működnek. Legtöbbjük franchise alapon fejleszt. A franchise olyan, hogy a szolgáltatási színvonalat nem nagyon tartják be – még a belső kialakítást sem. Ha egy hálózathoz tartozó hostelbe érkezik, akkor nincs garancia arra, hogy a szolgáltatás és a környezet ugyanolyan színvonalú lesz, mint amit megszokhat. Ha a világ bármely pontján egy Hiltonhoz érkezik, kinyitja az ajtót – és ott minden ismerős. Ez nem Oroszországban van, ebben van egy rés. Vettem egy franchise-t, ami a racionalitása miatt tetszett, és már közel két éve csinálom.
- Vannak kisebb projektjeim a bankszektorban - főként közepes, kis bankoknak szóló konzultációk - nemcsak Oroszországban, hanem a FÁK-országokban is. Egyelőre nem látok magamnak érdekes feladatokat a bankszakmában.
- Természetesen. Ez egy nagyon kreatív folyamat. Folyamatosan kommunikálsz a fiatalokkal - ügyfeleink 23-30 évesek, folyamatosan hallgatnod kell őket, ki kell találnod, mit tegyél, hogy kényelmesebbé és kényelmesebbé tegyük őket, hogy sokáig velünk maradjanak . Ha az ügyfelek visszajelzést adtak a szálló vezetőjének vagy tulajdonosának, és két nap beszélgetés után kívánságaik már megvalósultak, azonnal azt gondolják: „itt hallgatnak rám, és megértik, itt kész vagyok sokáig maradni. ”.
Az otthoni ügyfélközpontú környezet nagyon fontos – és ami a legfontosabb, hogy konkrét példákkal mutassuk be az interakció eredményét. Nagyon figyelek arra, amit az ügyfeleim mondanak.
- Most van két működő tárgyam. A szokásos értelemben nem nevezhetők hosteleknek, mert inkább fiatal és kreatív srácok állandó lakhelye. Inkább nevezzük a teret a divatos együttélés szóval – ez az átalakulás három év alatt ment végbe. Megtanultuk, hogyan lehet szép és kényelmes tereket kialakítani ügyfeleink – fiatalok – számára.
Eredmények - ügyfeleink fele állandóan nálunk él, ez az arány egyre növekszik, emiatt a piaci átlagnál jóval kevesebb költségünk van az ügyfelek bevonzására. Az ügyfelek fennmaradó 50%-a különféle foglalási forrásokból érkezik hozzánk, és jutalékot kell fizetniük, ami esetenként eléri a 20%-ot. Az ügyfelek fele feltételesen ingyenesen, fele foglalási oldalakról érkezik hozzánk. Ennek megfelelően a költségeink feleakkora összegű bevétel mellett, mint a legtöbb versenytársunké.
Sikeresen, gyakorlatilag pénz nélkül reklámozzuk tárgyainkat a közösségi hálózatokon - elsősorban az Instagramon és a VKontakte-on. Inkább fiatal, ambiciózus, tehetséges srácokat keresek, és nem drága, igényes, szolgáltatásokra szakosodott ügynökségeket. Véleményem szerint ezek a srácok örömmel dolgoznak.
Például az Instagramot az egyik rendszergazdánk üzemelteti. Megnéztem a saját Instagramját, nagyon tetszett - a lány érdekes szövegeket ír, remek pillanatokat ragad meg fényképekkel - élet, otthon. Ez is vonzóvá teszi tárgyaink beszámolóját. Természetesen van egy link a webhelyre és a saját foglalási forrására. Az ügyfelek körülbelül 10%-a az Instagramról érkezik hozzánk, akik valójában nem kerülnek nekünk semmibe – csak egy kis promóció a fiókjukban. Főleg a VKontakte-ot használjuk kutatásra.
A legtöbb hosteltől eltérően mi nagyon szorosan követjük ügyfeleink igényeit, és egy strukturált interjú során folyamatosan megkérdezzük, mit szeretnének. Mi az élettársi életünk legfőbb értéke? Miről hajlandóak lemondani, és mi az, ami feltétlenül szükséges? A válaszok alkotják a co-living formátumot, amely tovább bővíthető.
- Kevesebb, mint két év alatt arra a következtetésre jutottunk, hogy a projekt továbbfejleszthető szövetségi hálózattá. Egyértelműen tisztában vagyunk azzal, hogyan lehet pénzt keresni, hogyan lehet maximalizálni a bevételt és minimalizálni a költségeket, valamint új ingatlanok megnyitását tervezzük. Van elég ambíció.
- Igen, eddig Oroszországban.
- Késésig dolgozom. A munkanapom 11:00-kor kezdődik, és körülbelül éjjel kettőig dolgozom. Ma reggel megnéztem az előző napi jelentéseket – bevételek, terhelések, tanulmányozott események, incidensek szerint. Mindkét oldalt dicsértem a jó bevételért, és megbeszéltem az ügyeletes adminisztrátorokkal, hogy miért csökken folyamatosan a készpénzrészesedésünk. Bevételünk 80%-a kártyákon keresztül megy – akvizíción keresztül, és ez jó.
Ezt követően elemeztük a foglalási oldalakon az elmúlt héten megjelent véleményeket, és azt tapasztaltuk, hogy a szennyeződéssel és a zajjal kapcsolatos panaszok száma növekszik – az általunk bérelt épületben. A helyzet az, hogy most a tulajdonos a szomszédos szárnyban végez javításokat - ennek megfelelően az ügyfelek panaszkodnak.
Mit tettem? Megkértem a személyzetet, hogy távolítsák el ezt a szennyeződést, poros korlátot, és elküldtem a tulajdonosnak. A helyzet súlyos - ha egy héttel ezelőtt 9-es volt az értékelésünk, most pedig 8,7-re esett, akkor ez jelentős. A szomszéd helyiség tulajdonosával tisztáztuk a helyzetet, két óra elteltével minden tiszta volt. Ezek gyakori helyzetek, amelyekkel Önnek is szembe kell néznie. Nekem nem nehéz.
Aztán arról beszéltem, hogy bérelek egy új hostelt. Nagyon heves vitát folytattunk – van egy bizonyos pénzügyi modellem, amelyet teljesíteni kell. Keményen visszafojtottam a kísérleteket, hogy többletpénzt vegyenek el tőlem.
Most egy második találkozóra megyek az egyik orosz egyetemre, ahol megvitatjuk a hallgatók számára biztosított szállásformátumok használatának lehetőségét. Komplex probléma.
Tegnap például megérkezett hozzám egy potenciális befektető, aki szeretne befektetni a következő projektembe. Tanulmányoztuk a meglévő hostelt, annak koncepcióját, elrendezéseit, pénzügyi modelljeit – elmondtam, hogyan működik az üzlet. Nyugodtan osztom meg a know-how-t a pénzügyi szempontból sikeres vállalkozáshoz – megértem, hogy nehéz reprodukálni a gyakorlatban az én és a csapatom tudása nélkül.
Késő este prezentációkat hagyok a befektetőknek, új objektumok számításait - mindent magam csinálok. Vannak asszisztenseim, akik gyönyörű prezentációkat készítenek, kihelyezett pénzügyi elemzőim, akik kiszámítják a modelleket. Megadom az alapadatokat.
Ügyeljen arra, hogy a szálló az első néhány hónapban veszteségesen fog működni - az első hónapokban nem lehet nyereségessé tenni. Nagyon okosnak vagy nagyon szerencsésnek kell lenni. Az első hónapok pénzkínálata fedezi az úgynevezett készpénzhiányt.
Nem ajánlom 300 négyzetméternél kisebb hostelek és minihotelek nyitását. m., mert bizonyos számú munkatársra van szüksége az ügyfelekkel való együttműködéshez.
Van egy fix ár - mondjuk, mondjuk, 150 000 rubel havonta, amelyet bármilyen méretű hostelre vagy miniszállóra költ, hogy egyszerűen működjön. Minél kisebb a terület és a bevétel, annál nagyobb a fix ár. Vannak mini-szállodák és apartmanszállodák technológiái, amikor például nincs szükség recepcióra, és vannak távolról nyitható digitális zárak. Egyelőre nem mondhatom, hogy ez a rendszer hiba nélkül működhet – szeretnék tapasztalatot gyűjteni és messziről szemlélni ezt az újítást.
Fontos, hogy a hostelek mindig tiszták legyenek, a tisztaság az egyik kulcsparaméter, aminek köszönhetően magas árat tartasz.
A bérleti díj összegének van egy bizonyos határa, amely felett nincs értelme szobát bérelni. Nagyon alaposan meg kell fontolnia a pénzügyi tervet - mennyi pénzre van szüksége a létesítmény elindításához, pontosan számolja ki a közelgő működési költségeket. Két forgatókönyvre van szükség – reális és optimista. Optimistának jobb nem számolni, soha nem működik. De úgy kell számolni, hogy pesszimista forgatókönyv esetén is fedezni tudja a költségeket, ne mínuszba menjen.
A legfontosabb az, hogy úgy csináld, mint magadnak. Csak ebben az esetben érzi a lelket, a nem szabványos hozzáállást az üzlethez, a belső tér nem ugyanaz, mint mindenki másé. Kellemes ebben a belső térben élni - mindig lesznek vendégei.
Az Opora Rossii igazgatótanácsának elnökségi tagja, a PJSC CB Vostochny igazgatótanácsi elnökének tanácsadója, az Uniastrum Bank igazgatótanácsának volt elnöke
Iskolai végzettség és tudományos fokozat
1982-ben szerzett diplomát a Lomonoszov Moszkvai Állami Egyetem kémia szakán.
Az Uniastrum Bank igazgatóságának korábbi elnöke, Alla Tsytovich ma egy moszkvai szálló és minihotel tulajdonosa, amely a Nice Hostel európai franchise keretében működik. Beszélgettünk vele arról, hogyan került be a szállodaiparba, és hogy jól jött-e a banki múltja.
A szemináriumot kifejezetten a strukturális részlegek vezetőinek, valamint a bankok vállalati üzletágainak osztályainak és részlegeinek vezető szakemberei számára fejlesztették ki.
2017. október 27-én Minszkben gyakorlati szemináriumot tartanak „Hitelezés kkv-knak, tulajdonosaiknak és alkalmazottaiknak – hogyan lehet növelni az eladásokat és minimalizálni a kockázatokat?”, amely három kereskedelmi bankban nyújt hitelezést kkv-knak.
Alla Citovics, aki az Uniastrum Bank igazgatótanácsának elnöke volt, nem csatlakozik a Vosztocsnij bank igazgatóságához, amelyhez a hitelintézet is csatlakozott. Erről egy Uniastrumhoz közel álló forrás számolt be a Banki.ru portálnak.
Az Uniastrum Bank igazgatótanácsának alelnökei Oksana Misane és Vjacseszlav Harutyunyan az egyesített Vosztocsnijban maradnak.
Korney Chukovskyval ellentétben az Uniastrum Bank igazgatótanácsának elnöke, Alla Tsytovich azt tanácsolja, hogy minél gyakrabban látogassa meg Afrikát. A Finparty egyik cikkében megosztotta tapasztalatait ezen a kontinensen, és megpróbálta megfertőzni az olvasókat az iránta érzett szeretetével.
A Woman in Business terméket kétszer is elismerték a legjobb társadalmi vállalkozási terméknek: az Oroszországi Pénzügyi Elit díjat (2016. június 27.) és a Növekedési Alapítvány - 2016 díjat (2016. július 4.), amelyet évente a legjobb programoknak ítélnek oda. a kisvállalkozások fejlődésének támogatására...
2016. május 25-én a „Banking” nemzetközi díj keretein belül Alla Tsytovich-ot „Az év bankára nőként” ismerték el „A banki tevékenység fejlesztéséhez való személyes hozzájárulásért” jelölésben.
„Az új program segítségével készek vagyunk egyértelműen megmutatni, hogy a szociális vállalkozás egy ígéretes, és nem is olyan nehéz megszervezni” – mondta Alla Tsytovich, az Uniastrum Bank igazgatótanácsának elnöke. – Még most, nehéz gazdasági helyzetben is lehet nem csak saját kedvenc üzletet csinálni, hanem profitot is termelni. Szinte minden aktív nő nyithat saját óvodát, szépségszalont, kávézót, pékséget, mi ebben segítünk neki egy kész projektet kínálva kedvezményes feltételekkel, állami támogatási programok bevonásával."
Az „Ügyfélszolgálat – 2017” szakmai egynapos gyakorlati konferencia 2017. szeptember 15-én kerül megrendezésre Minszkben.
A résztvevők közönsége a banki közösség, a kiskereskedelem, a pénzügyi és informatikai szektor vállalatai, szakosodott ügynökségek, valamint a vezető fehérorosz pénzügyi média képviselőiből áll.
A konferenciát Natalya Vernikovskaya, a Sovcombank Ügyfélélmény osztályának vezetője moderálja. Az esemény előadói különösen az Ural Újjáépítési és Fejlesztési Bank Ügyfélszolgálati Igazgatóságának vezetője, Maya Kantor, a Vosztocsnij bank igazgatótanácsának elnökének tanácsadója, Alla Citovics, a Bank minőségellenőrzési osztályának vezetője lesz. A Moszkvai Hitelbank Anastasia Legkaya és a VTB 24 Pavel Mitin kárrendezési és minőség-ellenőrzési osztályának helyettes vezetője.
A Vosztocsnij Bank igazgatóságában két ember lehet az egykori Uniastrum Bank vezetői közül
Fotó: Mikhail Pochuev / TASS
Alla Citovics, aki az Uniastrum Bank igazgatótanácsának elnöke volt, nem csatlakozik a Vosztocsnij bank igazgatóságához, amelyhez a hitelintézet is csatlakozott. Erről egy Uniastrumhoz közel álló forrás számolt be a Banki.ru portálnak.
Az Uniastrum Bank igazgatótanácsának alelnökei Oksana Misane és Vjacseszlav Harutyunyan az egyesített Vosztocsnijban maradnak.
„A Vosztocsnij Bank igazgatóságában két ember is helyet kaphat az egykori Uniastrum Bank vezetői közül. Az igazgatóság összetételének megváltoztatásának folyamata három-négy hónapig tart, számos vállalati jóváhagyást és a szabályozó hatósággal való egyeztetést foglal magában” – mondta Alekszej Kordicsev, a Vosztocsnij igazgatóságának elnöke.
Január végén jelentették be, hogy befejeződött a Vostochny és az Uniastrum Bank egyesülése. Alekszej Kordicsev, a Vosztocsnij igazgatóságának elnöke megtartotta posztját az Uniastrum bank általi egyesítése után.
Az egyesült bank már 2017-ben 2 milliárd rubel összköltség csökkentését tervezi. A Vostochny várhatóan 2017-ben is nyereséges marad a nemzetközi pénzügyi beszámolási standardoknak megfelelően.
Natalia STRELTSOVA, weboldal
Az Uniastrum Bank fő részvényese megerősítette a Vostochny Bankkal való egyesülés befejezését
A Vostochny Express Bank és az Uniastrum Bank egyesülése a múlt héten teljesen befejeződött - mondta az RNS-nek Artem Avetisyan vállalkozó, aki az egyesülés előtt az Uniastrum részvényeinek 80%-át birtokolta.
Kelet-part
PJSC "Eastern Express Bank"? lakossági hitelezésre szakosodott nagy regionális bank. Széles értékesítési hálózattal rendelkezik, elsősorban a Távol-Keleten és Kelet-Szibériában. A finanszírozási alap alapját a lakosság bevont pénzeszközei képezik. 2017 elején nagyszabású átszervezésre került sor, melynek eredményeként az Uniastrum Bank csatlakozott a Vostochny Bankhoz.
A bankot irányító vagy jelentős befolyást gyakorló személyek listája (2017. május 4-i dátummal) szerint a hitelintézet fő haszonélvezői: amerikai állampolgár, az igazgatótanács tagja, Michael John Calvey, aki a bank 44,57%-át birtokolja. a bank részvényei a Baring Vostok Managers Holdings Limiteden keresztül; Artem Avetisyan, aki a Finvision Holdings Limiteden keresztül a részvények 32%-át ellenőrzi); A Russia Partners alap (Russia Partners; végső kedvezményezettek: Andrew Guff - 2,34%, George Siguler - 2,34%, Donald Spencer - 1,82%) 6,5%, Marina Ushakova, Grigory Zhdanov - 2-2, 26%, igazgatósági tagja Sherzod Jusupov - 4%, Jurij Danilov - 4%, Alekszandr Taranov - 1,14%.
A Banki.ru szerint 2019. március 1-jén a bank nettó eszközállománya 286,62 milliárd rubel (32. hely Oroszországban), tőke (az Orosz Föderáció Központi Bankjának követelményei szerint számítva) - 38,82 milliárd, hitel állomány - 151 , 41 milliárd, lakossággal szembeni kötelezettségek - 161,90 milliárd.
A lakossági banki hitelezésben hónapról hónapra romlik a helyzet, és az orosz bankárok nem a lakosság adósságterhében látják a problémát, hanem abban, hogy az állampolgárok egész kategóriája elvileg nem akar hitelt felvenni.
„Nem látok problémát a lakosság adósságterheivel, amivel a kormány és a sajtó ijesztget bennünket” – mondta Alla Citovics, az Uniastrum Bank igazgatótanácsának elnöke Adam Smith londoni banki fórumán. Szerinte a bankok problémája az, hogy van egy egész kategória azoknak, akik nem akarnak hitelből élni. „A kérdés az, hogyan lehet őket hitelrabságba taszítani, hogy végre elkezdjenek hitelt felvenni” – mondta.
A Bank of Moscow igazgatósági tagja, Vlagyimir Verhosinszkij felhívta a figyelmet a tartományokban a hitelfelvevők tömeges öngyilkosságáról szóló információk bőségére. Ezt azonban spekulációnak tartja, a probléma pedig szerinte az állam vonakodása a lakosság oktatásától. „Ez nagyon drága a bankoknak. Ha valakinek ezt meg kell tennie, az államnak és a kormánynak, akkor 10-20 év múlva más hitelfelvevőket fogunk látni” – mondta Verhoshinsky.
A fórumon felszólaló bankárok azt is kifogásolták, hogy az orosz állampolgároknak nagyon rövid a tervezési horizontja: a bank által 20 évre kibocsátott jelzáloghitelt is átlagosan 5-7 év alatt fizeti vissza a hitelfelvevő. „A polgárok egy-két évre tervezik a lakossági kölcsönöket, de minket hosszabb, például tíz éves időszak érdekel, vagy hogy az emberek nemzedékről nemzedékre adják át adósságukat” – mondta Petr Morsin, a B&N alelnöke. Bank, a világtapasztalatokra hivatkozva. Később az RBC-nek tisztázta, hogy a drága ingatlanok jelzáloghitelre történő vásárlásának globális tapasztalataira utal.
Andrej Sztyepanenko, a Raiffeisenbank igazgatótanácsának alelnöke megjegyezte, hogy a vállalati banki üzletág egyre érdekesebb a bankok számára. „A nagyvállalatoknak kisebb a kockázatuk, mert közel állnak az államhoz” – mondja. A lakossági banki üzletág kilátásai szerinte homályosak. "Most az orosz állampolgárok 80%-a 60 ezer rubel alatti fizetést kap, és a közeljövőben nem fog többet" - mondja. Sztypanenko szerint a stagnálás idején az emberek kevesebbet keresnek, ami azt jelenti, hogy a bankoknak kevesebb a pénzt hozó ügyfele.
A helyzet valóban minden hónapban rosszabb. A lakossági hitelek késedelmeinek növekedése idén érezhetően felgyorsult, az idei év első kilenc hónapjában a teljes tavalyi 40 százalék helyett 43 százalékot tett ki. A Központi Bank adatai szerint október 1-jén a polgárok bankokkal szembeni késedelmei 630,4 milliárd rubelt tettek ki. A Synovate Comcon szerint a több hitellel rendelkező állampolgárok aránya 21,3%, vagyis minden ötödik orosz állampolgár kettő vagy több kölcsönt fizet.
