Lugovaya S.M., rektor Centra za praktično psihologijo menedžmenta "Novo gibanje", poslovni svetovalec.
Poglejmo si podrobneje nekatere odseke protikriznega programa.
1) Diagnostika delovanja organizacije(opredelitev "problemskega območja" in notranjih virov organizacije).
Vsak vodja se dobro zaveda, da je za ohranjanje uspešnosti organizacije na ustrezni ravni potrebno redno diagnosticiranje njenih dejavnosti. Seveda vam strokovno opravljeno svetovanje omogoča hitro in učinkovito reševanje tega problema. Vse zobne ambulante pa si ne morejo privoščiti storitev poslovnih svetovalcev.Praksa izvajanja seminarjev za usposabljanje je pokazala, da obstaja še en učinkovit način, ki omogoča brez posebnih dodatnih stroškovza objektivno diagnozo stanja v organizaciji v tem trenutku. To je opredelitev tako imenovanega "problemskega območja" med usposabljanjem. Še posebej dragoceno je, da je v ta proces vključeno osebje.Kot posrednik,svetovalec ugotoviki vsakemu zaposlenemu na njegovem delovnem mestu preprečuje optimalno delo s pacienti / strankami.Zaposleni začnejo aktivno razmišljati in analizirati svoje delo. Tako je mogoče prepoznati tako velike organizacijske težave kot manjše pomanjkljivosti. Rezultat je cel seznam,včasih povsem nepričakovano za vodjo. V organizacijah, ki nimajo prakse sistematičnega vodenja proizvodnih sestankov, lahko zbiranje "problemskega območja" traja 2-3 krat dlje. To se zgodi zato, ker se, prvič, težave kopičijo, in drugič, osebje klinike nima sposobnosti, da kritično pristopi k svojemu delu, analizira in sklepa. Med zbiranjem "problematičnega področja" se osebje klinike nauči razlikovati vzrok od posledice, pravilno strukturirati in oblikovati informacije.
Na primer, v eni zobozdravstveni ambulanti so zdravniki izrazili zaskrbljenost zaradi pomočnikov, ki med delom z bolnikom hodijo iz pisarne v pisarno, s čimer ovirajo sprejem ... Svetovalka je prosila za razjasnitev problema. Med razpravo osebja klinikeizraženih je bilo še več različicrazlogi za to stanje:
Pomočniki slabo dopolnjujejo komplete potrošnega materiala za sprejem;
Pomočniki, ko greste v druge pisarne, drug od drugega "nosite" orodje in potrošni material;
Slaba oskrba potrošnega materiala v kliničnih prostorih;
Ne pravočasne dobave potrošnega materiala na kliniko.
Kot rezultat dialoga in analize stanja je postalo jasno, da je težava v tem, da ima organizacija slabo postavljen sistem za pravočasno oddajo prošenj pomočnikov za nakup potrošnega materiala in orodja. Kar je povzročilo vsezgoraj naštetoposledice v organizaciji. Ta primer je pokazalda težave podjetij negativno vplivajo na delo zaposlenih, neizpolnjevanje njihovih dolžnosti pa vodi v nastanek korporativnih težav.
Primer dva. Zdravniki zobozdravstvene ambulante so opazili veliko fluktuacijo osebja na ravni zobnih asistentov ... Med razpravo so zaposleni predlagali naslednje možnosti za vizijo tega problema:
Nizka stopnja usposobljenosti zobozdravnikov;
Pomočnikov mentorski sistem ne deluje dobro;
- v povezavi ni popolne interakcije: zdravnik pomočnik.
Na koncu se je izkazalo, da organizacija ne obstajadobro oblikovane zobozdravniške ekipe (pomočnik zdravnika), obstaja pa sistem rotacije, po katerem se asistenti spreminjajo od termina do termina. Tako vodja klinike, ki poskuša doseči zamenljivost med pomočniki, pozablja, da delo "v štirih rokah" predpostavlja popolno harmonijo odnosov in razumevanje drug drugega od polovice besede in polovice geste, izražene v jasni skladnostidejanja zdravnika in pomočnika. Navsezadnje obstajajo zdravniki, ki delajo hitro, vendar nenatančno, med sestankom se obnašajo čustveno in aktivno. Po delu takega zdravnika so vsi instrumenti obarvani s plastiko ali odtisnim materialom, pisarna pa spominja na bojišče. In obstajajo zdravniki, ki delajo skrbno, izredno previdno in s pacienti komunicirajo povsem drugače. Pomočniki se navadijo na način delovanja svojega zdravnika in na način, kako komunicira s pacienti. Pri poskusu rotacije lahko pride do psihološke nezdružljivosti, kar bo privedlo do poslabšanja odnosa med zdravnikom in asistentom in posledično do poslabšanja kakovosti sprejema.
Treba je opozoriti, da poskusi nekaterih vodij zobozdravstvenih ambulant, da bi sami zbrali "problematično področje", vodijo v dejstvo, da se srečanja spremenijo v tako imenovane osebne "obračune" med zaposlenimi. To se zgodi zato, ker pogosto voditelji žal nimajo sposobnosti moderatorja - osebe, ki zna regulirati proces razprave, vzdrževati dialog na konstruktivnem valu,da ne postanejo osebni, da pravilno poudarijo in pravočasno preprečijo konflikt.
Notranji viri vključujejo tiste dejavnosti, z izvajanjem katerih lahko organizacija optimizira svoje dejavnosti in poveča svojo učinkovitost. Če govorimo o notranjih virih organizacije, potem so vedno tam. Menijo, da je iskanje notranjihviri - to je odgovornost vodje organizacije. Seveda,znanje vodstva (če obstaja) in izkušnje vodje mu omogočajo, da najde izvirno in učinkovitoupravne odločitve. Toda, kot veste, eden na terenu ni bojevnik. Zato je bolje, če vodja klinike prosi za podporo svojih zaposlenih in jim postavi nalogo prepoznavanja nerealiziranih priložnosti v organizaciji. Vsak zaposleni na svojem delovnem mestu z ustreznim ustvarjalnim pristopom lahko najde dodatne možnosti za rešitev določenega problema.V ta namen bi morala klinika imeti sistem za oddajo in obravnavo predlogov za racionalizacijo po podobi in podobnosti japonskih organizacij, kjer se vsak zaposleni počuti daleč od tega, da bi bil zobnik, ampak ključni člen v podjetju. Neizkoriščene priložnosti najdemo v vsakem poslovnem procesu.
Na primer, vse zobne ambulante ne sodelujejo s podjetji. To pa zato, ker vodje klinik tega ne vedodelo s korporativnimi strankami omogoča organizaciji bolj stabilno delovno obremenitev in ne glede na letni čas enakomerneje porazdeli tokove strank skozi vse leto, kar zagotavlja delo za zdravnike. Seveda delo s podjetji zahteva določeno znanje in ločen pristop.
Ustvarjanje zahtevanega izdelka na podlagi stalnega proučevanja potreb pacientov / strank v novih gospodarskih razmerah - to je tudi pravi vir, katerega izvajanje vam bo omogočilo, da obdržite svoje stranke in v kliniko privabite nove. Nekaj sodobnihvodstvo razume razliko med storitvami in izdelkom, ki ga klinika ponuja svojim strankam / pacientom. Dejstvo je, da so storitve gradniki, iz katerih so zgrajeni različni izvirni in ekskluzivni izdelki. Seznam storitev v vseh klinikah je skoraj enak.
Izdelek je nekaj bolj zapletenega. Gre za kompleks, sestavljen iz storitve in "paketa". "Pakiranje" temelji na pozitivni podobi organizacije, njenih konkurenčnih prednostih, vključuje storitveno komponento in način predstavitve informacij, upošteva posamezne potrebe stranke v tem trenutku in posebnosti prodaje.Seznam storitev za vse klinike je praktično enak, organizacija pa bi morala imeti svojo linijo izdelkov. Tako kot storitev tudi dejanskega izdelka ni mogoče kopirati. Če želite ustvariti izdelek, potrebujete željo, strokovnost in ustvarjalnost.
2) Prepoznavanje in uporaba konkurenčnih prednosti organizacije.
Žal je situacija taka, da ne osebje, ampak celoin nekateri vodstveni delavci se ne zavedajo konkurenčnih prednosti svoje klinike. Gre tako daleč, da je eden od voditeljev regionalne zobozdravstvene ambulante dejal, da so konkurenčne prednosti klinike zaupne informacije. To je velika napačna predstava, saj bi morale biti konkurenčne prednosti klinike znane vsem zaposlenim. Obstoječim in potencialnim strankam klinike jih je treba sporočiti na vse možne načine: z oglaševanjem inPR-delnice, osebje klinike in zveste stranke od ust do ust.
Prisotnost poslanstva organizacije čutijo tudi pacienti klinike. ... Poslanstvo je poslovna filozofija. Večina podjetij na trgu dela za zaslužek. Jasno je, da brez dobička komercialna organizacija ne more obstajati in se razvijati. Toda prisotnost filozofije, torej zaradi katere je podjetje nastalo in deluje, ga ugodno odlikuje na trgu in ga naredi privlačnega za potrošnika. Poleg tega so organizacije s svojimi poslanstvi stabilne blagovne znamke in ne podjetja, ki letijo ponoči in obstajajo za odvzem denarja.
Konkurenčne prednosti vveliko odvisno od profesionalnega koncepta , osnovno zobozdravstveno ambulanto.
Na primer, če ima klinika koncept: "Zdravje zob kot pokazatelj splošnega zdravja ljudi", ki temelji na dejstvu, da je stanjezobje odražajo splošno zdravstveno stanje pacienta. Takšen celosten pristop k diagnostiki in zdravljenju je zelo privlačen za potrošnike zobozdravstvenih storitev, saj pogosteje v klinikah "zdravijo zobe".
Pozitivno udobno vzdušje, ustvarjeno v kliniki, ki temelji na visoki ravni storitev, usmerjenih v stranke – je tudi eden glavnih dejavnikov konkurenčnostizobozdravstvena ambulanta. Znano je, da se pozitivna podoba klinike razvija kot slika številnih ugank in tukaj ni nobenih malenkosti. Praksa kaže, da je nekaterim organizacijam, ki delujejo na področju zdravja in lepote, v času krize uspelo povečati pretok strank do 20%. Neverjetno, a resnično! Priliv strank je predvsem posledica odhoda strank iz drugih organizacij. Na vprašanje, zakaj so zapustili kliniko ali kozmetični salon, stranke pravijo, da ne želijo v organizacijo, kjer delajo nesrečni, ogorčeni in utrujeni zaposleni. Ta dejavnik je postal najbolj aktualen v zadnjem času, ko po vseh medijskih kanalih poteka močan val negativnosti in pritiska, ki ljudi vodi v depresijo in stres. Seveda jih nagon po samoohranitvi prisili, da izberejo mesta, kjer lahko dobijo priložnost, da se abstrahirajo od resničnosti in se čustveno okrevajo. Pri ustvarjanju pozitivne podobe klinike je treba upoštevati psihološke nianse, na katere pogosto preprosto ne pomislimo. Od osebja je odvisno, v katero smer bo nihalo razpoloženje bolnika. Če se vaše prve izkušnje z organizacijo začnejo prinegativnih občutkov, potem bo stranka še naprej iskala argumente v prid potrditvi svojega začetnega mnenja.
Na primer, pacient / stranka pride na pregled k zobozdravniku. Povedati je treba, da stranka v pisarni dela kot vodja, njegovo delo pa je povezano z dolgim bivanjem za računalnikom. Seveda ima težave z vratno hrbtenico. Zdravnik ga je postavil na stol in začel spuščati naslon stola. Vzglavnik se je pomaknil navzgor, bolnik se je počutil neprijetno, vendar se ni osredotočil nanj. Po štiridesetih minutah dela je bolnik začel čutiti hude bolečine.in odrevenelost v vratu in ramenih, skupaj z glavobolom. Pacient je zdravniku povedal o svojih občutkih, on pa je nastavil vzglavnik. Po tem rahlem gibanju je bolnik začutil nekaj olajšanja. Vendar je imel v svoji duši neprijeten občutek, da zdravniku in asistentki popolnoma ni vseeno, kako se počuti, saj sta morala od samega začetka sestanka popraviti vzglavnik in ga ne mučiti. Nelagodje po jemanjupacientov glavobol se je nadaljeval dva dni. Lahko si predstavljate, kakšne argumente bo stranka zbrala pri nadaljnjem oblikovanju podobe klinike: pozitivne ali negativne.
3) Potreba po ideološkem delu z osebjem organizacije.
Pred kratkim, po moji predstavitvi na konferenci, se je k meni obrnil vodja klinike in rekel, da marsikaj v smislu dela z osebjem ni za ušesa vodilnih spremljevalcev. Prav tako se nekateri vodje med usposabljanjem ne želijo dotikati finančnih vprašanj organizacije z osebjem. NedvomnoObstajajo številna vprašanja, ki zahtevajo le usposobljenost vodje. Vendar pa obstaja veliko vprašanj, o katerih se lahko ali bi jih bilo treba pogovoriti z osebjem, ali pa jih je mogoče prenesti na srednje kadre. Sicer pa vodja spominja na tistega osla, ki vleče voz z vrečami, katerih število nenehno narašča, navkreber. Če na primer pogledate "Kamilico" na začetku tega članka, ki prikazuje, koliko poslovnih procesov lahko prevzame vodja spremstva, boste razumeli, da lahko sodeluje v skoraj vseh stopnjah upravljanja osebja.
Podobno, če imate sestanek, na katerem osebje vprašate:
Katere nove tehnologije se uporabljajo v kliniki?
Koliko stane vsaka tehnologija (oprema in usposabljanje)?
Koliko jih uporabljajo pri svojem delu?
Sami boste razumeli in osebje premislili o vprašanju dobičkonosnosti in odgovornosti za proces uvajanja novih tehnologij v kliniko. Pogosteje ta postopekleži le na ramenih vodje in se spremeni v glavobol.
Ideološko delo z osebjem bi moralo potekati nenehno, na različnih ravneh in v različnih oblikah. To pomeni, da dela z osebjem ne sme opravljati samo vodja sam. Potrebna je pomočsrednji menedžerji in najbolj zvesti, izkušeni in strokovno zaposleni zaposleni v obliki mentorstva, proizvodnih sestankov, operativcev, certifikatov, zbiranja predlogov za racionalizacijo itd. Dober rezultat, ki vodi do določene stabilnosti dejavnosti organizacije, je delo poslovnih trenerjev na seminarjih za usposabljanje. Ta oblika ideološkega dela z osebjem je še posebej dragocena, saj temelji na objektivni oceni strokovnjaka. Najučinkovitejši rezultat zagotavljajo usposabljanja, ki potekajo v sistemu 2 -krat na leto in imajoustrezne teme.
Če povzamemo pogovor na temo optimizacije dejavnosti zobozdravstvene organizacije v razmerah finančne nestabilnosti, lahko rečemo, da obstajajo številne učinkovite metode, ki organizaciji omogočajo ne le preživetje, ampak tudi razvoj. Edini pogoj je voditeljeva želja po delovanju, ustvarjalnost in sposobnost dela z informacijami. Ostalo je vprašanje časa!
| Razred! | Všeč mi je |
