Upravljanje gotovine je ena najnujnejših nalog, s katerimi se soočajo vodje vsake organizacije. Uporaba tehnologij denarnega proračuna je učinkovita rešitev za ta vprašanja. Proces načrtovanja proračuna je prisoten v vsakem podjetju, ne glede na njegovo velikost in smer dejavnosti. Vodje in vodje vsakega podjetja si vsak dan postavljajo cilje, načrtujejo načine za njihovo doseganje, nadzorujejo proces izpolnjevanja zastavljenih nalog, analizirajo dosežene rezultate in razvijajo nove vodstvene odločitve za izboljšanje učinkovitosti organizacije. To je klasičen proces proračuna: načrtovanje -> nadzor -> analiza -> načrtovanje, ki je ena glavnih tehnologij za upravljanje organizacije.
V teoriji finančnega upravljanja podjetja obstaja ogromno zelo različnih proračunov: proračun prihodkov in odhodkov, prodajni proračun, investicijski proračun, funkcionalni proračuni, proračuni centrov finančne odgovornosti, proračun za plače itd. Kljub vsej raznolikosti metod in oblik načrtovanja proračuna je najbolj relevanten in najbolj povpraševan s strani malih in srednje velikih podjetij proračun denarnih tokov (BDDS). In za to obstaja zelo preprosta in logična razlaga: v veliki večini primerov je denar najbolj zahtevan vir, ki zagotavlja dejavnosti organizacije in odraža učinkovitost te dejavnosti. Uporaba tehnologije denarnega proračuna namreč zagotavlja učinkovito načrtovanje, nadzor in upravljanje tega vira.
Proračun denarnega toka je konsolidiran proračun, ki vključuje proračun za prejemanje sredstev in proračun za njihovo porabo. To je razloženo z dejstvom, da le celota kazalnikov navedenih proračunov in njihovo razmerje omogočata usklajevanje postopka porabe sredstev in njihovih prejemkov ter oblikovanje realističnega finančnega načrta, ki zagotavlja zahtevano raven plačilne sposobnosti podjetje.
Shema oblikovanja BDDS
Sistem BDDS vsebuje najbolj optimalno strukturo analitičnih odsekov in seznam razpoložljivih podatkov za mala in srednje velika podjetja.
Seznam razpoložljivih analitičnih odsekov:
Seznam razpoložljivih podatkov:
Načrt denarnega toka organizacije je konsolidiran načrt, ki vključuje znesek pričakovanih plačil. Ta proračun se praviloma oblikuje na podlagi podatkov centrov za finančno odgovornost, pristojnih za prodajo blaga in opravljanje storitev. Vir informacij za oblikovanje tega proračuna, odvisno od smeri CFD ali organizacije kot celote, so:
Jasen in podroben načrt porabe denarja je eden od glavnih pogojev, ki omogočajo oblikovanje realnega proračuna. Praviloma se načrt porabe sestavi na podlagi podatkov o potrebi po sredstvih, ki jih zagotavljajo oddelki (centri finančne odgovornosti) družbe. Mehanizmi, ki so vgrajeni v proračunski sistem, zagotavljajo načrtovanje v vseh potrebnih analitičnih odsekih: postavke porabe sredstev, oddelki, nasprotne stranke in njihove pogodbe, vrste sredstev (gotovina in negotovinska), valute. V prihodnje se podatki odobrenih načrtov porabe uporabljajo za izvajanje analize in kontrole dejstev načrta, operativnega nadzora, ki se izvaja v okviru postopka odobritve vlog za plačila, kar lahko znatno zmanjša višino presežnih stroškov in poveča raven finančne discipline zaposlenih v organizaciji. Podrobnejše informacije o orodjih, vključenih v sistem, in procesu načrtovanja najdete na strani BDDS: Načrt stroškov.
Analiza načrtov za prejem in porabo sredstev organizacije omogoča njihovo usklajevanje, odobritev in oblikovanje proračuna denarnega toka. Glavno orodje za ocenjevanje izvedljivosti finančnega proračuna je poročilo "Kontrola stanja denarnih sredstev", ki je del sistema, ki vam omogoča nadzor nad stopnjo oskrbe podjetja z denarnimi in nedenarnimi sredstvi, kot tudi kot napovedujejo možnost njihovega pomanjkanja (cash gap). Za nadzor izvrševanja BDDS je namenjeno podrobno poročilo »Kontrola izvrševanja proračuna denarnih tokov«, ki omogoča primerjavo načrtovanih kazalnikov s podatki o njihovi dejanski uspešnosti ter ugotavljanje vrednosti absolutne in relativne odstopanja.
Zagotavljanje varovanja zaupnih informacij je najpomembnejša naloga vsakega finančnega sistema, še bolj pa sistema, ki je odgovoren za upravljanje denarnih sredstev podjetja. Trenutna različica sistema Cash Flow Budget vsebuje shemo upravljanja pravic dostopa uporabnika, ki ponuja veliko možnosti za upravljanje ravni dostopa tako na ravni objektov uporabljene rešitve (imeniki, dokumenti, poročila) kot na ravni dostopa do podatkov v kontekst računovodskih objektov (organizacije, centri finančne odgovornosti). Za opravljanje administrativnih nalog se lahko uporabnikom dodelijo trije vnaprej določeni sklopi pravic:
Proračun denarnih tokov (CFB) zagotavlja informacije o finančnem toku (prihodkih in odhodkih) organizacije glede na področja njenih dejavnosti. Sestavlja se za različna obdobja in z različno pogostostjo, v bistvu pa se proračun načrtuje in oblikuje mesečno za eno leto.
Njegova ustanovitev temelji na celotnem finančnem prometu podjetja. Zahvaljujoč temu lahko načrtujete in analizirate prejem in porabo denarja ter upravljate financiranje pri odpravljanju denarnih vrzeli. Primer denarne vrzeli je motnja v zaporedju ciklov (prejem predujmov in končna poravnava), načrtovanih za določen čas. Nato je potrebno dopolnitev sredstev s pomočjo dodatnega kapitala ali presežka na drugih postavkah. Učinkovito upravljanje denarnega cikla je možno s pravilnim načrtovanjem.
Namen proračuna denarnih tokov je načrtovati zahtevano količino denarnih sredstev, da bi ugotovili primere, ko se pričakuje, da bo imela organizacija primanjkljaj ali presežek. To je tisto, kar pomaga preprečiti denarne vrzeli in kasnejše krize.
Za podjetje, ki deluje na odprtih trgih, je glavno stalno načrtovanje, ki zagotavlja osnovno poslovanje, kritje obveznosti in socialno zaščito zaposlenih.
Razvija se tudi za upravljanje denarnih sredstev podjetja. To pomeni iskanje virov njihovega prejema in namenov porabe, iskanje vzrokov za pomanjkanje ali presežek sredstev. Takšen proračun bi moral v celoti odgovoriti na naslednja vprašanja: Ali moram najeti posojilo za podjetje? Kdaj točno ga je treba vzeti? Kako dati prednost obračunavanju? Kateri so razlogi, zakaj podjetje z dobičkom nima proste gotovine? Za razliko od drugih dveh glavnih proračunov, "prihodkov in odhodkov" in "proračunske bilance", proračun denarnih tokov ni neposredno odvisen od računovodske politike organizacije. Oblikovati ga ni težko, zato mnoga ruska podjetja svoj proračun zaključijo šele z njegovo ustanovitvijo.
Z organizacijskega vidika obstajata vsaj dva pristopa k načrtovanju BDDS. To sta "od spodaj navzgor (od spodaj navzgor)" in "od zgoraj navzdol (od zgoraj navzdol)".
Pristop od spodaj navzgor (od spodaj navzgor) predpostavlja, da ga vsi FRC (centri finančne odgovornosti) oblikujejo samo za svojo enoto. Nadalje se zbirajo informacije za vsak FRC in dobi se kombinirana različica za celotno organizacijo. Glavna prednost tega pristopa je bližina podatkov realnosti, saj se proračun načrtuje lokalno. Toda, ne glede na to, kako čudno je, je glavna pomanjkljivost tega pristopa umetno podcenjevanje dohodka ali povečanje odhodkov, odvisno od tega, kaj je koristno za voditelje osrednjega zveznega okrožja.
Pri pristopu “od zgoraj navzdol” je ravno obratno, na ravni družbe za upravljanje se načrtuje konsolidiran BDDS v okviru oddelkov, nato pa se “spusti” v oddelke za izvedbo. Glavna prednost pristopa je skladnost proračuna s splošno strategijo in cilji podjetja, slabosti pa so pomanjkanje motivacije za vodje oddelkov na terenu in visoki stroški dela za proračun, blizu realnosti, Ker. je potrebna tržna raziskava.
Obstaja tudi tretji kombinirani pristop "gor in dol (dol-gor)". Po imenu ni težko uganiti, da gre za kombinacijo obeh zgoraj opisanih pristopov hkrati. To pomeni, da najprej vodje osrednjega zveznega okrožja oblikujejo BDDS svojih oddelkov in ga prenesejo na družbo za upravljanje, ta oblikuje konsolidirano različico za celotno družbo, nato jo popravi v skladu s cilji in splošno strategijo, končna različica je pridobljena in se že »spušča« do končnih razdelitev in kako se ta možnost Praviloma razlikuje od tistega, kar so enote prvotno predložile družbi za upravljanje. Ta pristop združuje vse glavne prednosti in odpravlja slabosti prejšnjih pristopov, vendar ima eno veliko pomanjkljivost, to je velik čas, porabljen za sestavljanje.
BDDS je sestavljen iz 100–300 člankov, ki so razdeljeni na področja dejavnosti: operativno, finančno, naložbeno. Članki naj odražajo posebnosti poslovanja tako v odhodkovnem kot v prihodkovnem delu.
Viri za ustvarjanje:
V virih podatkov je mogoče uporabiti tudi različne tržne raziskave, iz katerih je mogoče določiti stopnjo rasti podjetja.
Najbolj priljubljen vir so podatki iz proračuna prihodkov in odhodkov. Njegova odvisnost od prihodkovnih in odhodkovnih postavk (BDR) je očitna, zato je še en način oblikovanja BDDS njegov izračun preko načrtovanih BDR in standardnih poravnalnih pogojev. Za njihovo spoštovanje je odgovoren CFD. Pri uporabi te metode je treba upoštevati ne le odhodke obravnavanega obdobja, temveč tudi poplačila obveznosti za pretekla obdobja in akontacije, ki lahko postanejo odhodki v prihodnjih poročevalskih obdobjih.
Kot pripravo na takšne izračune imenik dodeli in določi denarne in nedenarne postavke BDR po načelih:
Za organizacije zavezance DDV je treba poleg zgoraj navedenih znakov za vse člene BDR upoštevati, ali bo DDV prenesen ob plačilu nasprotni stranki ali ne.
Program BIT.FINANCE vam omogoča avtomatizacijo postopka oblikovanja BDDS. Sistem ponuja imenik za shranjevanje predmetov prometa:
S pomočjo imenika Proračuni je mogoče določiti tudi druge strukture proračuna na podlagi postavk prometa.
Za načrtovanje BDDS v vidiku CFD je možno navesti finančno strukturo podjetja v referenčni knjigi "CFD".
Za vnos načrtovanih informacij uporabite dokument "Obrazec za vnos proračuna". V tem dokumentu lahko ročno vnesete podatke v priročno obliko ali jih izpolnite na podlagi poljubnih algoritmov za izračun - spremenjenih podatkov iz prejšnjih let, pogodbenih urnikov, prenosa iz Excela, na podlagi podatkov BDR in morebitnih izračunov, napisanih s poizvedbami. Podatke v eni celici lahko razdelimo v več vrstic tabelarnega dela, kar vam omogoča takojšnje načrtovanje v kontekstu številnih analitik.
Po izpolnitvi dokumenta "Obrazec za vnos proračuna" ga je treba poslati v odobritev.
Zavihek ujemanja je sestavljen iz dveh delov. Na levi je seznam odobriteljev, na desni pa sama pot odobritve. Pogajalske poti so enostavno konfigurirane v načinu podjetja, brez programiranja. Za strinjanje morate klikniti na želeni objekt sheme v desnem delu ali določiti rešitev v tabelarnem delu na levi.
Za vsak vizum lahko navedete komentar.
Zgodovino namestitve vizuma si lahko ogledate na zavihku zgodovina (tukaj bodo prikazani komentarji, če obstajajo), lahko pa tudi napišete sporočilo na kateri koli vizum.
Drug način za namestitev vizumov je obdelava "Sight Workplace". Pri obdelavi lahko ustvarite seznam vizumov, ki so na voljo za namestitev, opravite izbire, odprete potrebne dokumente za ogled in izvedete skupinsko namestitev vizumov.
Ker ima program BIT.FINANCE možnost nadzora aplikacij za porabo denarja, se po odobritvi običajno nastavijo nadzorne vrednosti proračuna. Omejitve so določene z dokumentom »Nastavitev kontrolnih vrednosti«, v katerem lahko določite, za katere razdelke proračuna želite nadzorovati zahteve.
Zbiranje dejanskih podatkov poteka samodejno ob knjiženju plačilnih dokumentov v računovodstvo. Za odpis sredstev se analitika vzame iz zahtevkov za porabo sredstev, v primeru prejema sredstev pa je mogoče ročno določiti vrednosti analitike ali nastaviti korespondence - med reguliranimi računovodskimi postavkami in proračunom predmetov, med oddelki organizacije in osrednjim zveznim okrožjem.
Za analizo zbranih načrtovalskih podatkov sistem uporablja poročilo »Poročilo o proračunu«. Podatke prikazuje v različnih analitičnih odsekih in s poljubno frekvenco.
Sistem ima tudi poročilo "Plan-fakt analiza o proračunu", ki omogoča primerjavo načrtovanih in dejanskih podatkov.
Za realno gospodarstvo je zelo pomembno, da v sedanjem načrtovanju sredstev ni »luknj«, torej pravočasno je treba plačati vse položnice, pravočasno izplačati plače. V ta namen si podjetje prizadeva pospešiti proces pridobivanja prihodkov od strank in strank. Proračun denarnega toka pomaga finančni službi podjetja pri odločanju o financiranju tekočih dejavnosti (če nastanejo denarne vrzeli) ali umiku sredstev iz obtoka.
Financiranje se doseže s pogajanji z izvajalci za pospeševanje plačil, z bankami za kratkoročna posojila, z dobavitelji za odlog plačila. Denar lahko dvignete iz obtoka na naslednje načine: vloge v bankah za prejemanje obresti, zagotovitev odlogov nasprotnim strankam za izboljšanje partnerstev, dvig sredstev iz podjetja za vlaganje v vrednostne papirje, razširitev proizvodnje itd. se lahko preprosto kopičijo, da se ustvari »blazina«, kar je še posebej pomembno na zori uvedbe načrtovanja v podjetju, ko se načrti bistveno razlikujejo od dejanskega stanja.
Struktura proračuna denarnih tokov je podobna strukturi izkaza denarnih tokov v podjetju (obrazec št. 4). Vendar ne gre za urejeno, ampak za obliko upravljanja, zato ima nekaj razlik.
V tem članku obravnavamo značilnosti načrtovanja denarnih tokov v gradbeništvu.
Prva značilnost gradnje je v objektnem računovodstvu, torej v upravljanju več (včasih nepovezanih) objektov. Druga značilnost je, da lahko gradbeno podjetje gradi zase (ko gradbeni objekt postane last) in za naročnika. In tretja značilnost – gradbeno podjetje pogosto pritegne izvajalce za delo ali del del, kar vpliva tudi na načrtovanje in proračun.
V tabeli. 1 prikazuje proračun denarnega toka gradbenega podjetja. V tem članku ne bomo ločevali med naročnikom in naročnikom, saj so načela za prejemanje sredstev enaka.
Tabela 1. Struktura proračuna denarnega toka gradbenega podjetja
|
Indikator |
Pomen |
|
gotovinatok iz operacij | |
|
Dohodek: | |
| |
| |
|
vključno s predmeti | |
|
Poraba: | |
| |
| |
| |
| |
| |
| |
| |
| |
|
vključno s predmeti | |
|
gotovinatok iz naložbene dejavnosti | |
|
Dohodek: | |
|
Pridobitev osnovnih sredstev | |
|
Druge naložbe | |
|
Poraba: | |
|
Prodaja osnovnih sredstev | |
|
Druga dobava | |
|
gotovinatok iz finančnih dejavnosti | |
|
Dohodek: | |
|
Pridobivanje posojil | |
|
Prodaja delnic in drugih vrednostnih papirjev | |
|
Poraba: | |
|
Nakup delnic | |
|
Vračilo posojil | |
|
Skupni denarni tok | |
|
Gotovina na začetku obdobja | |
|
Gotovina ob koncu obdobja |
Proračun denarnega toka je sestavljen iz treh velikih delov: poslovnih dejavnosti, naložbenih in finančnih dejavnosti.
Operativne dejavnosti- gradnja objektov in njihova izvedba (dostava naročniku). V poslovnih dejavnostih so odhodki in prejemki gotovine.
Naložbene dejavnosti- dolgoročne naložbe in prihodki od pridobitve osnovnih sredstev in drugih kapitalskih naložb. Ta del načrta je strateško pomemben, saj brez investicij ne bo razvoja podjetja (govorimo o kvalitativnem razvoju, povezanem s prenovo opreme).
Finančne dejavnosti- najpomembnejši del za "povezovanje" proračuna. To je posledica dejstva, da načrtovanje prvega dela zagotavljajo sile številnih oddelkov podjetja, ki niso usklajeni med seboj. Naložbene aktivnosti načrtujejo poslovodne in proizvodne enote. Finančne aktivnosti načrtujejo računovodstvo podjetja, finančna služba in PEO. Toda po povzetju podatkov v tabeli. 1 se lahko izkaže, da bo tok iz tekoče dejavnosti neugoden. To ne pomeni, da je negativno. V BDDS sta dve vrstici: stanje gotovine na začetku in na koncu obdobja. Če je torej presežek, se lastniki podjetja lahko odločijo za predčasno odplačilo posojila ali vlaganje v osnovna sredstva, v primeru pomanjkanja (negativno stanje konec meseca) pa zaprosijo za dodatno financiranje. .
Pri načrtovanju denarnega toka je poleg povezovanja proračuna kot celote pomembno upoštevati še en vidik. Tok iz poslovanja mora biti pozitiven. Na tem delu proračuna podjetje zasluži svoj dobiček. V proizvodnih dejavnostih (tudi v gradbeništvu, z nekaterimi omejitvami) mora podjetje vsak mesec akumulirati dobiček. Tok naložbene dejavnosti mora biti negativen, to pomeni, da mora podjetje svoja denarna sredstva vložiti v nakup nove opreme. Tok iz finančnih dejavnosti uravnoteži drugi dve dejavnosti.
Opomba!Če ima podjetje negativen denarni tok iz poslovanja, a pozitiven denarni tok iz naložbenih dejavnosti, je to zaskrbljujoč znak. To je lahko posledica dejstva, da podjetje financira tekoče dejavnosti s prodajo osnovnih sredstev. Jasno je, da takšno podjetje v prihodnosti ne more pričakovati uspeha.
Tako načrtovanje denarnih tokov omogoča podjetju tudi premik v strateško pomembno smer. Lahko dodamo, da nam načrt prihodkov in odhodkov ne bo prikazal tako popolne slike kot BDDS, saj naložbe v osnovna sredstva niso odhodki, ampak odhodki (torej ne zmanjšujejo obdavčljivega dohodka). In če sestavite samo proračun prihodkov in odhodkov, potem nakupa osnovnih sredstev sploh ne boste videli (če je proces načrtovanja pravilno zgrajen z vidika računovodstva).
Zdaj pa poglejmo podrobneje, kako je načrtovano proračun denarnega toka. Ta proračun je praviloma pripravljen za leto, razdeljen na četrtletja in mesece.
Sestavljanje za leto običajno opravi vodstvo oziroma lastniki, saj sami določijo strateške prioritete podjetja. Poleg tega sestava BDDS za leto ni tako informativna kot za krajše obdobje, saj ta proračun ne služi zagotavljanju učinkovitosti podjetja, temveč zagotavljanju njegovega financiranja. Zato bomo obravnavali le postopek sestavljanja za kratek čas – četrtletje ali mesec (t.i. prilagoditev BDDS pred začetkom meseca).
Postopek načrtovanja denarnega toka za mesec je sestavljen iz več stopenj.
1. faza- določitev napovedi za tekoči mesec. Običajno poteka od 20. do 25. v mesecu. V fazi se od oddelkov zbirajo razjasnitveni podatki za ugotavljanje stanja gotovine v blagajni in na računih ob koncu meseca (tekoče). Ta znesek v proračunu denarnega toka za naslednji mesec bo stanje na začetku.
2. faza- zbiranje informacij iz oddelkov o plačilih in prejemkih v načrtovanem mesecu.
Proračunski oddelek prejema načrtovane prejemke za zaprte obrazce poročanja (če je podjetje izvajalec), od prodajne službe - načrtovane prejemke za prodane predmete, od proizvodnega mesta, dobaviteljev - podatke o načrtovanih plačilih na računih izvajalcem za opravljeno delo in dobavljeni material, iz računovodstva - predvidena plačila davka. Izplačila zaposlenih na plače je mogoče predvideti tako s kadrovskimi (vodijo kadrovsko tabelo) kot z računovodstvom (na podlagi preteklih obdobij). Pogosto napovedovanje plač izvaja PEO, kar je posledica velike obremenitve računovodskega oddelka in enostavnosti izračuna prejemkov zaposlenih.
Načrtovane prejemke in plačila je priporočljivo oblikovati po tednih ali celo po dnevih. To se naredi, da bi se izognili denarnim vrzelom ne le ob koncu meseca, ampak skozi celotno obdobje. Ta način načrtovanja praviloma pomaga nestabilnim podjetjem oziroma podjetjem, kjer je finančno-ekonomsko načrtovanje še surovo.
Prav tako se načrtovana plačila za dobavo opreme (investicije), dogovorjena z vodstvom družbe, prejemajo od proizvodnih oddelkov, načrtovana plačila posojil pa od finančne službe (računovodstva).
3. faza- načrtovanje denarnega toka v proračunu. Ta postopek vodi PEO. Priporočljivo je avtomatizirati postopek v MS Excelu z uporabo makrov ali konsolidacije. Pomembno je, da ima PEO do naslednje faze skupen BDDS v enem informacijskem sistemu ter aplikacije vseh oddelkov v berljivi obliki. Za vsako stroškovno postavko lahko določite lastne kode (lahko so edinstvene ali v skladu z RAS).
4. faza- obravnava proračuna denarnega toka na proračunski komisiji. V podjetjih (predvsem mladih) morda ni proračunske komisije, takrat poteka razprava med vsemi udeleženci v procesu sestavljanja BDDS in vodstvom podjetja.
Na tem sestanku IEE predloži proračun denarnih tokov, razčlenjen po dnevih, tednih. Po potrebi lahko vsako postavko stroškov razdelimo na oddelke. To dosežemo z uporabo programskih orodij, zlasti Excelove funkcije "Vmesne vsote". Primer tega proračuna, razčlenjenega po tednih, je predstavljen v tabeli. 2. Zadevno podjetje načrtuje prejem gotovine od stranke v začetku meseca, od prodaje lastnih objektov pa konec meseca.
Tabela 2. Primer proračuna denarnega toka za gradbeno podjetje (tisoč rubljev)
|
Indikator |
01–07 dan |
08-14 dan |
15–21 |
22–28 |
29–31 |
Skupaj |
|
gotovinatokiz poslovnih dejavnosti |
13 000,0 |
–13 000,0 |
–14 000,0 |
12 500,0 |
23 000,0 |
21 500,0 |
|
Dohodek: | ||||||
|
Poraba: | ||||||
|
gotovinatokiz investicijske dejavnosti |
–5000,0 |
|||||
|
Dohodek: | ||||||
|
Poraba: | ||||||
|
gotovinatokiz finančnih dejavnosti |
-3 000,0 |
–3000,0 |
||||
|
Dohodek: | ||||||
|
Poraba: | ||||||
|
Skupni denarni tok |
–13 000,0 |
–14 000,0 |
12 500,0 |
23 000,0 |
13 500,0 |
|
Tako kljub dejstvu, da je celotni denarni tok podjetja pozitiven, v določenih časovnih intervalih pride do »cash gap«, torej do negativnega denarnega stanja (glej sliko).
Denarne vrzeli v podjetju
Če vidi takšno sliko, se lahko proračunska komisija odloči o dodatnem financiranju, s čimer se pospeši prejem sredstev od prodaje predmetov. Po besedah prodajne ekipe bodo lahko za teden dni pospešili prejem sredstev. Ampak to ne bo dovolj. Preostali del uprave se odloči za prevzem banke. Nato bo naslednji BDDS (tabela 3).
Tabela 3. Prilagojeni proračun denarnih tokov
|
Indikator |
01–07 dan |
08-14 dan |
15–21 |
22–28 |
29–31 | |
|
Denarni tok iz poslovanja | ||||||
|
Dohodek: |
35 000,0 |
73 000,0 | ||||
|
Poraba: | ||||||
|
Denarni tok iz naložbenih dejavnosti | ||||||
|
Dohodek: | ||||||
|
Poraba: | ||||||
|
Denarni tok iz finančnih dejavnosti | ||||||
|
Dohodek: |
13 000,0 | |||||
|
Poraba: |
13 000,0 | |||||
|
Skupni denarni tok |
50 500,0 |
-50 000,0 |
13 500,0 |
|||
|
Gotovina na začetku obdobja | ||||||
|
Gotovina ob koncu obdobja |
Vidimo, da se na splošno tok ni spremenil, tok sredstev v podjetju se je preprosto pospešil (spremembe so poudarjene v poševnem tisku).
Takšen proračun denarnega toka lahko vzamejo za osnovo in vodilo za ukrepanje vseh oddelkov.
Na kratko se osredotočimo na nadzor denarnih tokov. Ob takšnem načrtu mora vse plačilne naloge podpisati vodja NEO, saj mora njegov oddelek nadzorovati plačevanje znotraj načrta. Takoj, ko PEO opazi presežek plačil ali neprejem izkupička (kreditov), pošlje signal finančnemu direktorju, naj sprejme odločitev ali poišče krivce. To je lahko prodajni oddelek, proizvodni oddelek, pa tudi računovodski oddelek, ki je napačno izračunal davke.
Pri zrelem sistemu načrtovanja v podjetju se za napačne izračune uporabljajo bonusi, za skladnost z načrtom pa dodatno plačilo.
Proces izvajanja načrtovanja denarnega toka vključuje naslednje korake.
1. faza- načrtovanje brez avtomatizacije. Na tej stopnji se načrtovanje izvaja s prenosom zapiskov na oddelke s podatki, jih združi v en sistem v PEO in natisne vodstvu. Trajanje te faze je največje, saj se v procesu njenega izvajanja določi, katere vrste načrtov je treba pripraviti, kdo je za kaj odgovoren, kakšen naj bo časovni okvir. Praviloma traja približno tri do štiri mesece, odvisno od velikosti podjetja in interesa generalnega direktorja in oddelkov za izvajanje načrtovanja.
Na tej stopnji potekajo različna posvetovanja med izvršnim direktorjem, glavnim računovodjo (čeprav ne bi smel biti vključen v ta proces) in vodjo IEE. Hkrati želi generalni direktor razumeti, kako podjetje deluje učinkovito, kakšen dobiček ali izgubo, koliko denarja ima in kdo komu dolguje. Obstajajo primeri, ko se pripravi proračun, ki vsebuje elemente tako BDDS, proračun prihodkov in odhodkov kot proračun v bilanci stanja. Tak proračun se nikoli ne bo zbližal, ga ni mogoče avtomatizirati, prav tako pa bo nemogoče organizirati odgovornost za dejstvo, da se ne izpolnjuje, saj lahko v primeru pomanjkanja sredstev rečejo: vendar je dobiček, in obratno. Zato je pri izvajanju načrtovanja DDS pomembno, da ločimo muhe od kotletov. Vsak od treh proračunov je treba izvajati ločeno, pri tem pa jih je treba seveda povezati.
2. faza- avtomatizirano načrtovanje. Na tej stopnji se ustvari informacijski sistem za zbiranje kazalnikov iz oddelkov in njihovo konsolidacijo. Dostava informacij vodstvu je tudi avtomatizirana. Na tej stopnji so lahko izključene celo seje proračunskih odborov, saj se uprava lahko sama odloči, kateri oddelki lahko povečajo denarni tok. Na tej stopnji je s pomočjo storitve informatizacije podjetja postopek izdelave načrtov avtomatiziran. Rešiti ga je mogoče s standardnimi pisarniškimi aplikacijami, kot sta MS Excel in MS Outlook. Odvisno od velikosti podjetja lahko ta faza traja do dva meseca.
V fazi avtomatizacije je treba zagotoviti tudi skladnost proračunov. Glavne postavke BDDS naj se prepletajo z ostalima dvema proračunoma, na primer stanja na tekočem računu in denarna sredstva v proračunu v bilanci stanja naj bi bila enaka stanjem v proračunu denarnih tokov.
Na splošno se po prehodu skozi dve stopnji razvoj načrtovanja denarnega toka praviloma konča, saj se verjame, da "in tako vse deluje." Toda na tretji stopnji je postavljena motivacija, ki je še posebej pomembna za natančno izvedbo načrtov.
3. faza- formalizirano načrtovanje. Na tej stopnji se razvija uredba o načrtovanju, ki vključuje naslednje:
oddelki, ki sodelujejo pri načrtovanju;
čas priprave informacij;
različne možnosti razvoja (če je potrebno);
postopek izdelave in potrjevanja načrtov;
Odgovornost za izvajanje načrta.
Običajno traja do šest mesecev, da se izvede tako razmeroma preprost element načrtovanja, kot je načrtovanje denarnih tokov.
Zadnje, kar bi rad povedal, je volja generalnega direktorja pri izvajanju načrtovanja denarnih tokov. Uspeh izvedbe je v celoti odvisen od tega, kako zainteresiran bo za takšno izvedbo. Ker se proizvodni oddelki podjetja ne ukvarjajo z načrtovanjem, se jim zdi, da traja veliko časa, medtem ko je neuporabno in je še vedno nemogoče načrtovati vse. V tem primeru mora generalni direktor pokazati, kako pomembno je načrtovanje za razvoj podjetja in poudariti, da s pravilno organizacijo načrtovanja vsa podjetja uspešno rešujejo ta problem.
PEO mora pri načrtovanju kompetentno sestaviti formate za tabele upravljanja, predpisati predpise in sodelovati pri avtomatizaciji načrtovanja, po njegovem izvajanju pa pri vzdrževanju sistema načrtovanja v delovnem načinu.
Pomembno si je zapomniti eno zlato pravilo: manj ko je izdelanih tabel za načrtovanje, tem bolje. Vse obsežne izračune je bolje hraniti v pisarni PEO.
Veselov A.I., glavni specialist Oddelka za proračunski nadzor Oddelka za ekonomijo in finance LLC CB "Agrosoyuz" (Moskva), dr. gospodarstvo znanosti
16. junija 2014Oblikovanje BDDS (cash flow budgeting) je eden ključnih poslovnih procesov sodobnega podjetja. Dokument, pripravljen v tem postopku, je eden najpogostejših proračunskih obrazcev v praksi.
Omogoča upravljavcem podjetja, da upravljajo njegovo plačilno sposobnost. Skrbno oblikovanje BDDS in strog nadzor nad njegovim izvajanjem bosta pripomogla k preprečevanju številnih negativnih situacij - od tako imenovanih "denarnih vrzeli" do neučinkovitega upravljanja presežne denarne likvidnosti podjetja.
Vendar pa ima BDDS kot orodje za taktično načrtovanje različne podrobnosti v različnih podjetjih. Splošno pravilo je mogoče oblikovati takole: bolj stabilen, predvidljiv in predvidljiv je posel, daljše je lahko obdobje oblikovanja BDDS. Na primer, v podjetjih, ki delujejo v sistemu državnih naročil, se lahko načrtovanje gibanja DS izvaja za četrtletje, šest mesecev in eno leto. In v primeru trgovske družbe, ki deluje na potrošniškem trgu blaga, se za optimalno proračunsko obdobje šteje veliko krajše obdobje - en koledarski mesec ali četrtletje.
BDDS- najpomembnejši dokument proračunskega sistema, vendar ne more dati popolne slike o finančnem in gospodarskem stanju podjetja. Na primer, če ni "denarnih vrzeli", lahko podjetje dolgo časa ostane nedonosno glede na svoje kazalnike. To ni vidno iz BDDS. Šele po celoviti analizi izvajanja vseh glavnih dokumentov sistema - BDR (proračun prihodkov in odhodkov), BDDS (proračun denarnih tokov) in BBL (proračun v bilanci stanja ali napovedano stanje) bo mogoče sklepati o razlogih za nezadovoljivo (ali, nasprotno, vzdržno in uravnoteženo) finančno in gospodarsko stanje podjetja.
Na primer, pri trenutnem delu trgovsko-proizvodnega podjetja se lahko pojavi naslednje vprašanje. Kaj je bolj donosno - predplačilo za blago, material in vire, hkrati pa prejemati znatne popuste ali se držati enotnih načrtovanih dobav blaga in materiala, ki je potreben za podjetje. Odgovor na to vprašanje je mogoče dobiti le z analizo finančnega rezultata vsake od teh možnosti.
Takšna analiza je opazno poenostavljena, če se pri delu uporablja specializirana programska oprema (kot je na primer AstroSoft: Budgeting).
Oglejmo si na kratko strukturo nastanka BDDS. Običajno je razlikovati naslednje tri bloke:
Osnovno načelo, po katerem strokovnjaki ločujejo naložbene in finančne dejavnosti podjetja, je oblikovano takole. V procesu investicijske dejavnosti podjetje vlaga lastna sredstva, finančna dejavnost pa jih, nasprotno, prejema iz zunanjih virov (na primer banke ali delničarji). Hkrati se lahko ciljno posojilo za posodobitev flote obdelovalnih strojev proizvodne linije podjetja prepozna kot povezano z osnovno dejavnostjo, saj je namenjeno njenemu vzdrževanju.
Če se podjetje načrtuje uspešen razvoj, mora biti denarni tok iz osnovne dejavnosti vedno pozitiven. Saldo investicijske dejavnosti je v večini primerov negativen; enako lahko rečemo o finančnih dejavnostih podjetja. Skupni denarni tok mora vedno ostati pozitiven. Poleg tega, tudi če je temu tako, to ne pomeni, da je podjetje ustrezno financiralo. Pri tem je pomembno, kako se doseže ta ali ona vrednost celotnega denarnega toka. Primer: če je s prodajo osnovnih sredstev podjetja dosežen pozitiven saldo, je mogoče sklepati o likvidnosti takega podjetja zelo razočarano.
Mnogi strokovnjaki proračunu denarnega toka pripisujejo ključno vlogo v celotnem sistemu upravljanja proračuna. Prisotnost denarnih vrzeli, odsotnost ali pomanjkanje sredstev velja za prvi znak krize v sistemu finančne podpore. Zato večina sodobnih podjetij tako veliko pozornosti posveča postopku oblikovanja BDDS.
V večini primerov je v praksi zaporedje razvoja celotnega kompleksa glavnih dokumentov sistema naslednje:
Razmislili bomo o razvoju proračuna denarnega toka za podjetje na primeru trgovskega podjetja. Praviloma se njena priprava začne, ko je njen BDR že oblikovan. Na primer, v primeru takšnega CFD, kot je maloprodajna trgovina, dohodkovni del BDDS skoraj popolnoma sovpada z istoimenskim razdelkom njegovega BDR. Izjema je prodaja po naročilu, ko trgovina sprejme predplačilo (v celoti ali omejeno) za blago, ki bo naročniku odposlano veliko kasneje (luksuzno pohištvo, sanitarije ipd.). Ta del gotovinskih prejemkov je praviloma predviden na podlagi podatkov iz preteklih obdobij plus določen odstotek tržne dinamike obravnavanih blagovnih skupin.
S prihodkovno stranjo BDDS takega CFD kot veleprodajni oddelek je situacija nekoliko bolj zapletena. Upravljavec, ki je odgovoren za oblikovanje BDDS v takšni delitvi, mora upoštevati odloženo plačilo, ki je zagotovljeno nasprotnim strankam. Po vnosu v sistem začasnega premika plačila za blago, načrtovano za odpremo v ustreznem proračunu prihodkov in odhodkov, bodo denarni prejemki rednih veleprodajnih strank podjetja predvideni precej natančno. In potem ko je prihodkovni del BDDS tega CFD prilagojen napovedi dinamike veleprodajnega trga na področju dejavnosti podjetja, se lahko šteje za oblikovanega.
Zdi se, da je oblikovanje BDDS v njegovem odhodkovnem delu najbolj smiselno izvesti po metodi »od spodaj navzgor«. Stroški katerega koli oddelka (naj bo to računovodstvo, dobavna veriga ali maloprodaja) so najbolj poznani njegovim menedžerjem. To so plačila za najem prostorov in prejemki osebja ter plačila za blago, ki ga vrnejo kupci, katerega obseg je približno enak odstotek prodaje iz meseca v mesec. In končno, po pripravi odhodkovnega dela BDDS proračun usklajuje in odobri finančno vodstvo podjetja, ki preverja veljavnost plačil, ki jih navede oddelek.
Če podjetje uporablja program AstroSoft: Budgeting za avtomatizacijo procesov upravljanja proračuna, bo v tem primeru postopek izdelave BDDS vključeval več stopenj.
Spomnimo se, da finančno strukturo podjetja iz našega primera v sistemu predstavlja triada "Skupina - Organizacija - CFD". Zato se proces oblikovanja katerega koli proračuna podjetja zmanjša na dosledno izpolnjevanje ustreznih proračunskih obrazcev s strani vodstvenih delavcev določene strukture. Ta postopek smo podrobneje obravnavali v publikaciji "Proračun prihodkov in odhodkov podjetja" na primeru sestave BDR trgovske družbe. Oblikovanje BDDS se ne bo bistveno razlikovalo od postopka, navedenega v članku; upoštevati morate le, da so druge proračunske postavke pogosto dodeljene BDDS, da bi bile bolj pregledne in obvladljive.
Faze, skozi katere gre vsak proračun (BDR, BDDS, BBL) katere koli enote (CFD, organizacija, skupina), so naslednje:
Na primeru izdatkovnega dela BDDS razmislite, kako je mogoče izvesti njegovo usklajevanje, prilagajanje in odobritev.
Recimo, da so vsi proračuni za osrednje zvezno okrožje že oblikovani. Po tem jih sistem samodejno pošlje v odobritev, oseba, ki je odgovorna za ta proces (na primer finančni vodja podjetja), pa ima v svojem vmesniku nalogo »Odobri proračun CFD«:
sl.1. Uporabna programska rešitev "AstroSoft: proračun". Pogovorno okno Čakajoča opravila
Dvoklik na ime opravila odpre obrazec za odobritev proračuna CFD:
riž. 2. Uporabljena programska rešitev "AstroSoft: proračun". Pogovorno okno za prilagoditev
Trenutni proračun lahko odobri odgovorna oseba (gumb »Proračun odobren«) ali ga pošlje v revizijo z navedbo pripomb, ki ustrezajo situaciji:
_small.jpg)
sl.3. Uporabna programska rešitev "AstroSoft: proračun". Pogovorno okno za vnos proračunskega opomba (naveden je razlog za prilagoditev)
Recimo, da je finančni direktor poslal proračun osrednjega zveznega okrožja v revizijo. Po tem ima oseba, odgovorna za oblikovanje proračuna osrednjega zveznega okrožja, nalogo "Prilagodi proračun osrednjega zveznega okrožja"
sl.4. Uporabna programska rešitev "AstroSoft: proračun". Pogovorno okno Čakajoča opravila
Dvoklik odpre obrazec za urejanje. V njem so po evidentiranju popravkov popravljeni podatki, za katere so bili vneseni zapiski, označeni z zastavicami:
.%20%D0%B4%D0%B8%D0%B0%D0%BB%D0%BE%D0%B3%D0%BE%D0%B2%D0%BE%D0%B5%20%D0%BE%D0%BA%D0%BD%D0%BE_%D0%BA%D0%BE%D1%80%D1%80%D0%B5%D0%BA%D1%82%D0%B8%D1%80%D0%BE%D0%B2%D0%BA%D0%B8%20%D0%B1%D1%8E%D0%B4%D0%B6%D0%B5%D1%82%D0%B0%20%D1%86%D1%84%D0%BE_small.jpg)
sl.5. Uporabna programska rešitev "AstroSoft: proračun". Pogovorno okno Prilagoditve proračuna CFD
Po kliku na gumb "Proračun prilagojen" odgovorni uradnik CFD potrdi izvedene spremembe.
Po zaključku faze prilagajanja proračuna CFD se odgovorni uradnik sooči z nalogo preverjanja konsolidiranih proračunskih podatkov za organizacije, ki vključujejo proračunski CFD. To je lahko finančni vodja podjetja, finančni direktor ali drug od njegovih zaposlenih, ki ima v sistemu določene ustrezne pravice. Zavihki v pogovornem oknu vsebujejo konsolidirane podatke za vse proračune, ki jih lahko analizira. Na primer, zavihek "BDDS" prikazuje konsolidirani proračun denarnih tokov za organizacijo, določeno v obrazcu:
sl.6. Uporabna programska rešitev "AstroSoft: proračun". Pogovorno okno "Preveri proračune organizacije", zavihek BDDS. Načrt, dejstvo, odstopanje od načrta
Zavihek »CFD« vsebuje seznam proračunskih postavk organizacije, katere CFD se preverja, imena oddelkov in oseb, odgovornih za izvajanje načrtovanja, ter datume rokov, statuse proračunskih pregledov in pripombe nanje:
sl.7. Uporabna programska rešitev "AstroSoft: proračun". Preverite pogovorno okno Proračuni organizacije, zavihek DFA
Nato se na podoben način izvede postopek "Preverjanje proračunov skupine organizacij" in na zadnji stopnji oseba, odgovorna za odobritev proračunov skupine (na primer finančni direktor podjetja) se sooča z nalogo "Odobriti proračune skupine". Po dvokliku se odpre pogovorno okno »Odobritev proračuna skupine«:
sl.8. Uporabna programska rešitev "AstroSoft: proračun". Pogovorno okno za odobritev proračuna skupine
Po kliku na gumb "Vsi proračuni odobreni" se lahko šteje, da je postopek oblikovanja vseh proračunov skupine organizacij zaključen:
Organizacija, razvoj in implementacija sistema upravljanja proračuna podjetja bo dala veliko bolj oprijemljive rezultate, če ga bodo izvajali menedžerji z zadostno stopnjo vodstvenih kompetenc. To je predvsem posledica dejstva, da dobro vzpostavljen proračunski sistem temelji na uravnoteženi kombinaciji centraliziranega strateškega upravljanja celotnega holdinga na eni strani in razumne decentralizacije upravljavskih funkcij v njegovih sestavnih oddelkih, na eni strani. drugi.
Težave, ki se pogosto pojavljajo pri delovanju tako zapletenega proračunskega sistema, je mogoče v veliki meri nadomestiti z njegovo avtomatizacijo. Za to bo na primer s programskim produktom AstroSoft: Budgeting podjetje lahko doseglo številne prednosti - znatno znižanje stroškov in krepitev delovne discipline osebja ter povečanje obvladljivosti celotne proračunske strukture. Pri tem je poenostavitev postopka oblikovanja BDDS le del celotne dnevne slike razvoja podjetja.
Da bi učinkovito upravljali tako zapleteno strukturo, njeni menedžerji ne potrebujejo le izkušenj, karizme, intuicije in odličnega obvladovanja upravljavskih orodij. Biti morajo pripravljeni zaupati svojim podrejenim - le tako bo podjetje lahko uspešno doseglo cilje, ki so navedeni v svojem poslanstvu.
Material pripravljen
Kalinčenko Pavel
Poslovni analitik oddelka ACS podjetja AstroSoft
Proračun denarnih tokov je delujoči mehanizem za upravljanje denarnih tokov podjetja. Vendar ga je treba pravilno sestaviti in slediti. V članku vam bomo povedali, kaj je BDDS, in podali navodila po korakih za njegovo sestavljanje.
Proračun denarnih tokov (BDBS) je napoved prejemkov in izdatkov sredstev, oblikovana po obdobjih (teden, mesec, leto) za preprečevanje denarnih vrzeli.
Glavna ideja sestavljanja BDDS je zagotoviti podjetju pozitivno stanje VA v celotnem obdobju načrtovanja in to storiti na stroškovno najbolj učinkovit način.
Proračun je sestavljen iz treh delov:
V vsakem razdelku so plačila razvrščena po postavkah denarnega toka. Številni členi BDDS ustrezajo členom BDR, obstajajo pa členi, ki v BDR niso predvideni, na primer pridobitev in odplačilo posojila, plačilo DDV. In, nasprotno, postavke, kot so amortizacija, tečajne razlike, prihodki/odhodki od vrednostnih papirjev, so v BDR, ne morejo pa biti v BDDS.
Osnova za pripravo denarnega proračuna je proračun prihodkov in odhodkov, plačilni pogoji v pogodbah z nasprotnimi strankami, pa tudi primarni dokumenti o denarnem toku (plačila, bančni izpiski).
Ko slišimo "proračun", si najprej predstavljamo načrtovanje prihodnjih prihodkov in odhodkov podjetja, enote. In prav je tako, saj podjetje v 72% primerov le vodi.
Toda včasih to ni dovolj, saj se prihodki in odhodki obračunavajo. Če podjetje posluje s pomembnimi odloženimi plačili, mora vzdrževati proračun denarnih tokov, da se izogne denarnim vrzelom, in vnaprej načrtovati prejem zunanjega financiranja.
Proračun denarnih tokov rešuje problem načrtovanja stanja na tekočih računih, saj predstavlja vsako poslovno transakcijo prav v smislu prejemanja oziroma plačila gotovine.
Primer
Izsledimo razliko med BDDS in BDR na primeru nakupa avtomobila. Če podjetje načrtuje nakup avtomobila prihodnje leto, bo v proračun prihodkov in odhodkov v tem in naslednjih letih vključilo znesek amortizacije za avto. In proračun denarnega toka bo vključeval celoten znesek za avto v obdobju, ko namerava zanj plačati.
Proračun denarnega toka je še posebej pomemben za trgovska in proizvodna podjetja, saj imajo te panoge najdaljši finančni cikel. Od trenutka plačila blaga/surovin do trenutka njihovega prejema za končne izdelke lahko traja 90-180 koledarskih dni. In v tem času je treba najti sredstva za nakup novih serij blaga in surovin, za izplačilo plač in drugih stroškov poslovanja.
Če načrtovanju ne posvečate ustrezne pozornosti, obstaja tveganje, da se znajdete v situaciji, ko podjetje z zadostno stopnjo dobička ne more odplačati svojih dolgov. Včasih obstaja resna nevarnost za operacije. In nujna pridobitev izposojenega kapitala ni vedno mogoča in stane precej različne odstotke.
In obratno, z uporabo denarnega načrtovanja lahko podjetje zgradi strategijo za komunikacijo z upniki in finančnimi institucijami in je donosno vlagati presežek denarja.
Pogosto se ob prvi postavitvi BDDS izkaže, da je stanje ob koncu planskega obdobja negativno. Nadalje se začnejo številne prilagoditve načrtov, katerih namen je podjetje rešiti primanjkljaja. Če pa nekoliko izboljšate običajni proračun, lahko hitro najdete priložnosti za zmanjšanje zneska prihajajočih plačil. .
Teoretično je proračun mogoče izdelati na dva načina:
Neposreden način sestavljanja je evidentiranje denarnih tokov "kot so".
To pomeni, da morate za sestavo proračuna zbrati vse podatke o plačilih:
In jih vključite v proračun glede na plačilne pogoje.
Metoda posredne kompilacije vključuje uporabo BDR in .
Če želite denarni tok načrtovati na posreden način, morate spremeniti znesek napovedanega dobička za vse gotovinske transakcije:
V praksi se najpogosteje BDDS sestavlja na neposreden način, saj je bolj pregleden in lažji za popravljanje in nadzor. Zato bomo kot primer obravnavali algoritem kompilacije z uporabo direktne metode.
Da bo proračun uravnotežen in uspešen, poskrbite, da bodo prejemki in plačila načrtovani natančno in brez napak. Kaj in kako preveriti, preberite v sklepu finančnega direktorja sistema.
Za začetek sestavljanja BDDS morate pridobiti dostop do BDR (če se vzdržuje), prodajnih načrtov, pogodb z nasprotnimi strankami (tako s kupci kot dobavitelji), bančnih izpiskov in nameniti del delovnega časa komunikaciji s sodelavci iz računovodstva. , nabavo in prodajo.
BDDS ima po analogiji z BDR pododdelek »neposredna« prejemki in plačila. To pomeni, da so to prejemki in plačila, ki so neposredno odvisni od obsega proizvodnje in prodaje izdelkov. Praviloma predstavljajo 65-90% vseh denarnih tokov. Začnimo z njimi.
Če se BDR ne izvaja v vsakem podjetju, ima skoraj vsak prodajni načrt. Izhodišče za načrtovanje denarnih tokov bodo prodajne številke, ki jih narišejo kupci.
Samo sistematično morate pred vsako stranko (ali pogodbo s stranko) vnesti plačilne pogoje, določene v pogodbi, in pretvoriti prodajni načrt v načrt denarnega toka.
Najverjetneje bodo podrobnosti o prodaji s strani strank na voljo le v prvih mesecih načrtovanja. To pomeni, da boste prve mesece uporabljali razčlenjene račune, v daljših obdobjih pa povprečni odlog plačil za celoten znesek prodaje.
Enako pravilo velja za podjetja, katerih prodajni načrt stranka ni podrobno opredelila.
S prejemki je bilo vse precej preprosto, o plačilih glavnim dobaviteljem bo treba razmišljati. Tu v načrtovanje posegajo koncepti operativnih in finančnih ciklov podjetja.
Spomnimo se, da je obratovalni cikel obdobje od trenutka pridobitve surovin do trenutka prodaje končnih izdelkov. Finančni cikel je obdobje od trenutka plačila dobavitelju za surovine do trenutka plačila s strani kupca za končne izdelke.
In če v BDR neposredni stroški na enoto proizvodnje nastanejo v trenutku, ko se pojavi v skladišču GP, se v BDDS "neposredna" plačila pojavijo prej, včasih veliko prej.
Če se podjetje drži načrta nabave, je za izračun plačil dobaviteljem dovolj, da vnesemo zneske plačil za vsako dobavo po pogojih iz pogodb.
Če načrta nabave ni, bo treba izračunati obratovalne in finančne cikle za vsako skupino proizvedenih izdelkov, in sicer razumeti:
Ko je "okostje" proračuna pripravljeno, se nanj nanizajo drugi denarni prejemki in plačila v zvezi s poslovanjem.
To so članki DDS:
Druga plačila imajo praviloma periodičnost (teden, večkrat na mesec, mesec, četrtletje). Za določitev te pogostosti uporabite pogodbe z dobavitelji, bančne izpiske, regulativne dokumente. Vse manjkajoče podatke je mogoče izvedeti pri zaposlenih, odgovornih za oblikovanje plačil.
Na primer, določeni koledarski dnevi so določeni z odredbo za izplačilo plač in akontacije v podjetju. Bonusi se izplačujejo četrtletno skupaj s plačami.
Za tiste postavke denarnega toka, za katere pogostosti ni mogoče nedvoumno določiti, je običajno navesti povprečne vrednosti plačil v vsakem od obdobij.
Enkratna plačila, kot sta trženje in razvoj, se izplačujejo v skladu z dogovorjenim načrtom.
Rezultat izpolnjevanja rubrike »Poslovne dejavnosti« bo stanje denarnega toka iz poslovanja. Preverite sami: stanje je lahko v več obdobjih negativno, na splošno pa bi moralo biti pozitivno, če podjetje posluje z dobičkom in ni v fazi aktivne rasti.
Razdelek "Poslovna dejavnost" je pripravljen, preidemo na razdelek "Naložbena dejavnost".
Če podjetje vzdržuje investicijski proračun ali vsaj BDR, se tam nahajajo podatki za oblikovanje oddelka investicijske dejavnosti.
Če ne, se lahko o načrtih za naložbe v osnovna sredstva in finančne naložbe seznanite med komunikacijo s ključnimi zaposlenimi v podjetju. A vseeno je bolje sklicati sestanek in skupaj določiti proračun za naložbe za vsaj eno leto.
Splošno pravilo za obračunavanje kapitalskih stroškov v BDDS bo odražati celoten znesek, plačan za osnovno sredstvo ali finančno sredstvo v plačilnem obdobju.
Podjetje ne more samo pridobiti nekratkoročna sredstva ampak tudi za prodajo. Finančne naložbe lahko prinesejo dohodek v obliki dividend, obresti na posojila in drugih plačil. V rubriki »Naložbene dejavnosti« se odražajo tudi prihodki od prodaje nekratkoročnih sredstev in prihodki od finančnih sredstev.
Rezultat plačil in prejemkov v razdelku »Naložbene dejavnosti« bo stanje denarnih tokov iz naložbenih dejavnosti.
Zadnji izpolnite rubriko "Finančna dejavnost".
Oddelek »Finančna dejavnost« je zato v BDDS oblikovan zadnji, saj je njegova glavna naloga iskanje sredstev za izravnavo negativnih saldov v investicijski dejavnosti in poslovanju.
Sredstva lahko pridobite iz notranjih virov, na primer z izdajo delnic ali neplačevanjem dividend lastnikom več obdobij.
Najpogosteje pa se podjetja zatekajo k zunanjim virom:
