يعد بدء مشروعك التجاري خطوة خطيرة ومحفوفة بالمخاطر إلى حد ما. بعد كل شيء، يمكنك أن تجد نفسك في ميزة جيدة، وتصبح مشهورا وشعبيا والحصول على دخل لائق، أو يمكنك أن تفعل العكس - تفقد كل شيء ولا تبقى بلا شيء. أو ربما تحقق بعض النجاح، ولكن بسبب أخطاء إدارية أو سرقة عادية، يحدث خطأ ما، أو على سبيل المثال، تتغير أذواق المستهلكين أو تندلع أزمة مالية...
ولكن مع ذلك، لا تخف، يمكنك النجاة من الأزمة. تتمكن بعض الشركات من التعافي حتى بعد الإفلاس - ولكن هذا يتطلب عادة إعادة هيكلة الأعمال، أو تقليل عدد الموظفين أو خفض الرواتب.
وهناك أيضًا حالات تفشل فيها حتى أشهر وأبرز الشركات. على سبيل المثال، بعد أزمة عام 2008، أغلقت العديد من الشركات المالية أبوابها. سبب آخر للانهيار هو التطور السريع للتكنولوجيا: ما كان مطلوبًا منذ حوالي 20 إلى 30 عامًا أصبح الآن قديمًا.
لذا، إليك أفضل 10 شركات فاشلة.
تأسست شركة إنجليزية تسمى شركة بحر الجنوب عام 1711، وكان نشاطها التجارة في الجزء الإسباني من أمريكا الجنوبية. وقد وعد المساهمون في هذه الشركة بالحق الحصري في التجارة في هذه المنطقة، وكان من بين المشترين العديد من الأثرياء البارزين، مثل الكاتب جيه سويفت والعالم آي نيوتن. ليس من المستغرب أن يرتفع سعر أسهم شركة بحر الجنوب في البداية.
ولكن بعد ذلك بدأت أسعار هذه الأوراق المالية في الانخفاض، وأصبح آلاف الأشخاص المدمرين ضحايا لهذا الهرم المالي. أعلنت الشركة إفلاسها، وفي عام 1721 اكتشف البرلمان الإنجليزي أدلة على الاحتيال بين إدارة الشركة. وهرب أمين الصندوق وبعض الموظفين الآخرين إلى الخارج، مختبئين من العدالة.
في النصف الثاني من القرن العشرين (60-70)، كانت بان آم معروفة على نطاق واسع بين المسافرين. يرتبط هذا الاسم بالتطور النشط لطيران الركاب، والذي بدوره جعل السياحة أكثر سهولة.
في البداية، كانت هذه الشركة ناجحة للغاية، ولكن بعد ذلك بدأت الخسائر.
حدثان أدىا إلى انهيار الشركة. أولا، في عام 1988، فجّر الإرهابيون طائرة تابعة لشركة بان أمريكان فوق مدينة لوكربي الاسكتلندية. ثم مات كل من كان على متنها. وفي عام 1991، اندلعت حرب الخليج، مما أدى إلى ارتفاع أسعار النفط ووقود الطائرات. وبسبب عدم قدرتها على تحمل مثل هذه الضربة، أعلنت شركة بان أمريكان إفلاسها في ديسمبر من نفس العام.
لا يزال هذا الاسم يسمعه الكثيرون. وهذا ليس مفاجئا: ففي أوائل التسعينيات. كانت نوكيا رائدة في سوق الأجهزة المحمولة بفضل تطوراتها المبتكرة في ذلك الوقت.
ولكن بعد ذلك، بغض النظر عن مدى تافهة، لم تتمكن نوكيا من الصمود أمام المنافسة - تمكنت الشركات الأخرى من تقديم تقنيات أعلى. خسر عملاق الهاتف المحمول حصة كبيرة في السوق ومعها الإيرادات.
ونتيجة لذلك، تم شراء القسم المسؤول عن تطوير الهواتف المحمولة من قبل شركة مايكروسوفت، التي ذكرت أنها سترفض استخدام اسم "نوكيا". في الواقع، هذه العلامة التجارية أصبحت الآن غير صالحة للاستخدام.
كانت إنرون ذات يوم شركة طاقة مزدهرة في الولايات المتحدة، وكانت تفتخر بقدرتها على الصمود في وجه أي منافسة بفضل تقنيتها العالية. ومع ذلك، جاءت المشكلة من العدم: اندلعت فضيحة حول الشركة، التي أصبحت واحدة من أكبر الشركات في التاريخ - "قضية إنرون".
وكان سبب الفضيحة هو اكتشاف حقائق تزوير البيانات المالية في الشركة، ولهذا لم يعرف المستثمرون حقيقة الوضع الحقيقي. اتضح أن شركة إنرون استخدمت مخططات مالية احتيالية لنقل الأموال إلى الخارج.
وبعد هذه القضية البارزة في عام 2001، أفلست شركة إنرون. ولم يفقد جميع موظفيها وظائفهم فحسب، بل خسروا أيضاً كل مدخراتهم تقريباً، حيث استثمروا نحو ملياري دولار في صندوق معاشات التقاعد التابع للشركة.
ومع ذلك، أصبحت قصة إنرون درسا عظيما للولايات المتحدة. حتى أنه تم اعتماد قانون خاص جعل متطلبات إعداد التقارير المالية للشركات أكثر صرامة.
وكان أحد أكبر البنوك في الولايات المتحدة، حيث تأسس منذ أكثر من قرن ونصف. لفترة طويلة، كان ليمان براذرز من بين أفضل البنوك في العالم في مجال الخدمات المالية والاستثمارية، ولكن عام 2008 كان قاتلاً للشركة.
15 سبتمبر 2008. تلقت محكمة أمريكية بيانًا من بنك ليمان براذرز بشأن إفلاسه وطلب حمايته من الدائنين المفلسين. ولا بد من القول إن الناس آمنوا بإنقاذ البنك حتى النهاية، لكن الحكومة الأمريكية قررت مع ذلك ترك كل شيء على ما هو عليه، وغرق بنك ليمان براذرز.
كانت قصة ليمان براذرز موضع اهتمام ليس فقط الممولين: فقد أصبحت الأساس لسيناريو فيلم "إعادة توزيع السوق" والمؤامرة لعدد من الكتب.
هذا عملاق مصرفي آخر عانى من الأزمة المالية عام 2008. تأسست شركة Washington Mutual في عام 1889، وركزت في المقام الأول على الإقراض العقاري. في 2004-2006 أصدر هذا البنك 48 مليار دولار من القروض عالية المخاطر للعملاء، وفي عام 2007، تبين أن ثلثها يمثل مشكلة - حيث كان هناك تأخير في الدفع.
وفي عام 2008، خسرت شركة واشنطن ميوتشوال 95% من قيمتها، وتم شراء أصولها من قبل بنك جيه بي مورجان تشيس.
أعلنت هذه الشركة نفسها في نهاية القرن الماضي: في عام 1985، قدمت شركة سيمنز أول هاتف محمول إلى السوق. وبعد 7 سنوات، أصدرت الشركة أول هاتف GSM ألماني الصنع، ومنذ تلك اللحظة فصاعدًا، أصبحت الأجهزة المحمولة أحد الأنشطة الرئيسية لشركة Siemens.
وكان خطأ الشركة هو أن برمجيات هواتفها لم تكن متطورة بشكل كامل، لذلك كانت هواتف سيمنز المحمولة تحتاج إلى وميض مستمر. نمت المشاكل أكثر فأكثر، وفي عام 2005، تم شراء قسم Siemens Mobile، الذي أصبح في ذلك الوقت غير مربح بالفعل، من قبل BenQ.
لمدة عام ونصف، وفقًا للعقد، استمر إنتاج الهواتف المحمولة تحت نفس العلامة التجارية - Siemens، ثم تمت إعادة تسمية الاسم إلى BenQ-Siemens. ولكن في النهاية، حتى هذا لم يساعد: لم يجلب شراء شركة سيمنز الربح، وأفلست شركة BenQ Mobile.
في وقت ما من عام 1982، أصدرت هذه الشركة أول جهاز كمبيوتر شخصي قريب من أجهزة الكمبيوتر الحديثة - Olivetti M20، وفي العام التالي تم إصدار نسخة من جهاز كمبيوتر IBM الشخصي - جهاز M24.
استمر تطوير شركة Olivetti: في عام 1985، أصبحت مالكة لحصة مسيطرة في شركة Acorn Computers Ltd. (الشركة المصنعة للكمبيوتر الإنجليزية)
اكتسب الكمبيوتر M24 شعبية في أوروبا، ولكن بعد ذلك قامت شركة إنتل بإنشاء معالج Intel 80386، والذي تبين أنه أسرع وأقوى من المعالجات السابقة، ولم يتمكن أوليفيتي من استخدامه في تطوراته.
وفي عام 1995، أنشأت الشركة جهاز الكمبيوتر المنزلي Envision متعدد الوسائط، لكن الفكرة لم تنجح. حتى عام 1997، كانت Olivetti لا تزال تعمل على تطوير أجهزة الكمبيوتر الشخصية، ثم باعت إنتاجها لشركة Bell S.A. في لوكسمبورغ. في وقت لاحق تم شراؤها من قبل بيريللي ومجموعة بينيتون، وفي عام 2003 من قبل شركة تيليكوم إيطاليا.
في وقت من الأوقات، كانت هذه الشركة الأمريكية واحدة من أولى الشركات في مجال الاتصالات. أكثر من نصف إجمالي حركة المرور على الإنترنت في الولايات المتحدة مملوكة لشركة WorldCom. ومع ذلك، انهارت الشركة - مرة أخرى بسبب فضيحة بصوت عال.
أصبح من المعروف أنه في عامي 2001-2001، تم اكتشاف خطأ مزعوم في المستندات المالية للشركة، بلغت تكلفته 3.8 مليار دولار. بالإضافة إلى ذلك، كان لدى شركة WorldCom ديون بقيمة 30 مليار دولار وكانت الشركة تواجه صعوبة في سدادها.
أين ذهب هؤلاء الـ 3.8 مليار؟ أنفقتها شركة WorldCom لدعم الأعمال وكان من الممكن أن تكتب عنها بصراحة، ولكن بدلاً من ذلك ذكر التقرير في عمود "النفقات الرأسمالية" أن الأموال تم استخدامها لشراء معدات وعقارات لتطوير الشركة. ولهذا السبب، اعتقد المستثمرون أن أرباح الشركة كانت أعلى بكثير مما كانت عليه في الواقع.
ونتيجة لذلك، توقفت شركة WorldCom عن الوجود في عام 2003 وتحولت إلى شركة MCI Inc.، التي اشترتها فيما بعد شركة Verizon.
فشل هذا البنك الاستثماري في عام 2008.
عندما بدأت أزمة الرهن العقاري في عام 2007، وجد بنك بير شتيرنز، أحد أكبر خمسة بنوك استثمارية في الولايات المتحدة، نفسه في قلب الأزمة.
قام البنك بإدارة صندوقين للتحوط، وخسر كلاهما جميع استثمارات عملائهما تقريبًا - حوالي 1.6 مليار دولار. ونتيجة لذلك، بدأ الذعر في سوق الأوراق المالية.
في عام 2008، طلبت شركة بير شتيرنز التمويل لأنها لم تتمكن من الوفاء بالتزاماتها المتعلقة بالدفع النقدي بسبب الأزمة المالية. وخصص بنك الاحتياطي الفيدرالي الأمريكي مع بنك جيه بي مورجان تشيس المبلغ المطلوب، لكن أسهم بير شتيرنز انهارت بنسبة 47%.
وفي شهر مارس من ذلك العام، قرر بنك جيه بي مورجان تشيس شراء أصول البنك بسعر دولارين فقط للسهم الواحد، ووافق بير شتيرنز على ذلك.
إن الكلمات التي تقول إن الأزمة لا تشكل تهديداً فحسب، بل هي أيضاً فرصة للقادة سريعي التفكير وشركاتهم، تتنقل من مقال إلى آخر، وقد أصبحت متأصلة في أسنان المرء بالفعل.
"الأزمة هي فرصتك!" يقول خبراء الأعمال بصوت عالٍ. "سوف نعلمك كيفية كسب المال في الأوقات الصعبة"، الشركات الاستشارية في حالة هستيرية، وتحاول بطريقة أو بأخرى جذب العملاء في مواجهة خفض ميزانيات تدريب الموظفين. "إن الأزمة هي فرصة فريدة للمضي قدمًا وتجاوز المنافسين وزيادة حصتك في السوق. كل ما عليك فعله هو العثور على فكرة عمل جيدة،" هذا ما يجادل به المحللون بذكاء في العديد من البرامج الحوارية. ولكن ما الذي يجب أن يفعله المدير العادي لشركة روسية عادية عندما لا يكون هناك وقت حتى للتوقف والتفكير فقط، عندما تتطلب الأزمة تدابير وقرارات عاجلة، وتكون تكلفة الخطأ مرتفعة للغاية؟ كيف يمكنك تخمين هذه الفكرة وعدم ارتكاب خطأ وعدم تسريع الطريق إلى إفلاس الشركة؟
سننظر في هذه المقالة إلى تقنيات تطوير استراتيجيات إبداعية للتغلب على الأزمات.
أي قرار جيد يجب أن يعتمد على جمع المعلومات. وفي أوقات الأزمات، تصبح هذه المهمة ذات أولوية أكبر.
على سبيل المثال، لنتذكر تاريخ إحدى الشركات الرائدة في العالم، شركة نوكيا. في بداية عام 1992، تعرضت فنلندا لأزمة اقتصادية حادة، كان سببها انهيار شريكها الاقتصادي الرئيسي، الاتحاد السوفييتي. اختفت الطلبات، وتوقف تدفق الأموال إلى الحسابات، ولم يتم إعداد أسواق مبيعات جديدة. واجهت نوكيا السؤال الروسي المعتاد: ماذا تفعل؟! كان لدى إدارة الشركة خيارات للعمل مماثلة لتلك التي يواجهها المديرون الروس اليوم:
اضطرت نوكيا إلى اتخاذ خيار محفوف بالمخاطر. في مايو 1992، قرر جورما أوليلا، الذي ترأس الشركة، قطع جميع الأقسام الأخرى وتركيز القدرات العلمية والإنتاجية على الاتصالات السلكية واللاسلكية، والتي لم تجلب في السابق أكثر من 15٪ من أرباح الشركة. لكن كيف توصل جورما إلى هذا القرار غير التافه الذي لا يستطيع كل قائد اتخاذه؟ سيقول شخص ما أن هذا هو الحدس التجاري، وإما أن المدير لديه ذلك أم لا. وسوف يكونون على حق جزئيا. سيقول شخص ما أن الفنلنديين فنلنديون وأن إدارتهم مميزة ولا تتناسب مع الفضاء الروسي. ولكن لكي نفهم، نحتاج إلى النظر إلى ما هي المبادئ والأفكار والتقنيات التي يعتمد عليها اعتماد قرارات العمل غير القياسية؟
أي قرار جيد يجب أن يعتمد على جمع المعلومات. وفي أوقات الأزمات، تصبح هذه المهمة ذات أولوية أكبر. يجب على الإدارة العليا للشركة دائمًا مراقبة الوضع باستمرار. ولكن إذا لم يكن لدى الشركة نظام لجمع وتنظيم المعلومات حول الوضع الحالي في السوق، فلا يمكنها التوصل إلى أي شيء جديد بشكل أساسي. هذه ليست شركتنا.
يجب على شركتنا، أولاً وقبل كل شيء، إعادة النظر في نمط تدفق المعلومات من العالم الخارجي. ينبغي تكليف جميع موظفي الشركة، وقبل كل شيء أقسام المبيعات والمشتريات، بجمع المعلومات وتحليلها بشكل منهجي. من الواضح أن هذا مستحيل إذا تم بالفعل تقليص قسم المبيعات وقسم التسويق مشتت بالفعل رغم أنه هو الذي يأتي أولاً! - مسؤول مهنياً عن إخراج الشركة من الأزمات. (بالعودة إلى نوكيا: بفضل قدرتها على الاستجابة بحساسية للتغيرات المتكررة في السوق والاعتماد الفوري لأحدث التطورات والتقنيات، حققت هذه الشركة نجاحًا عالميًا).
في أوقات الأزمات، المصدر الرئيسي للأفكار التجارية هو موظفي الشركة.
بناءً على المعلومات الواردة، من المهم صياغة فكرة عمل وفهمها والتواصل مع الموظفين، بما في ذلك عاملة التنظيف، والتي يجب أن يشمل تطويرها أكبر عدد ممكن من الأشخاص في المرحلة الأولية.
إن إنشاء مقر دماغي واحد من قادة فرق مشروع الأزمات مع مقر دماغي لاحق، أي غير مثقل وغير مقيد بالاتفاقيات والتقاليد والعادات والعواصف هو أساس الإدارة الإبداعية. يمكننا أن نفترض أنه في هذه المرحلة 99% من الأفكار هي نفايات، ولكن 1% إذا ضبطتها الإدارة، ستسمح للشركة باتخاذ خطوة إلى الأمام.
لسوء الحظ، لدى المخرجين الروس اعتقاد قوي بأن معظم مرؤوسيهم لا يستطيعون التوصل إلى أي شيء ذي قيمة، ومن الأسهل القيام بكل شيء بأنفسهم. لكن! عدم تفويض الصلاحيات الإبداعية داخل الشركة أثناء الأزمات هو المسمار في نعش الشركة!
لكن لنفترض أننا حصلنا على بعض الأفكار المثيرة للاهتمام. أي واحد يجب أن تختار، لأن التغيير في الاستراتيجية هو ظاهرة لا رجعة فيها؟ وفي الأزمات، رئيس الشركة، مثل عامل المنجم، يرتكب خطأ واحدا فقط. هناك إجابة صحيحة واحدة فقط، إنها قاسية، ولكنها صادقة: فقط من خلال التجربة يمكننا أن نفهم ما إذا كنا قد توصلنا إلى شيء جدير بالاهتمام (فكرة، طريقة لحل مشكلة ما، وما إلى ذلك). وفي الوقت نفسه، شارك الآراء والتقييمات والاقتراحات، وأخبر العملاء والأطراف المقابلة وأي شخص بفكرتك، وشاهد ردود أفعال الأشخاص واستمع إليها.
"لكن فكرتي الرائعة يمكن أن تتم سرقتها وتنفيذها بشكل أسرع مني،" سوف يصرخ المدير المشبوه! كلام فارغ! علاوة على ذلك، سيكون هذا أمرا رائعا بالنسبة لاقتصاد الدولة والمجتمع! لكن هذا لن يحدث، لأن الفكرة ملكك، وهي مبنية في المقام الأول على أساس المورد الذي لديك - الوقت البشري والمعلوماتي والإبداعي. ليس من السهل أن تسمع (جربه، إنه مفيد لأنه مربح) تطلق فكرة شخص آخر على وجه التحديد لأنها غريبة ولم تمر عبر عقل شخص آخر - منافسك! - المسار الكامل من البداية إلى اتخاذ القرار، وخاصة إلى تنفيذه. لذلك، قم بالتجربة والبحث والاستماع إلى كيفية استجابة السوق لنشاطك، وتحديدًا نشاطك!
يجب أن تكون التجربة اقتصادية قدر الإمكان، مع نتيجة متوقعة واضحة. خمسة، ستة، عشرة تحقيقات سريعة وستجد بالتأكيد استراتيجيتك الصحيحة. لا تتواضع، لا تتردد، لا تنتظر الله أعلم (قد لا يكون لديك ما تخسره قريبًا) - فالتغيير لا يحدث إلا من خلال الأفعال. لسوء الحظ، من سمات الإدارة الروسية أن العديد من أفكار الأعمال لا تتقدم إلى ما هو أبعد من المحادثات مثل "ألن يكون الأمر لطيفًا... ولكن إذا فعلنا هذا... إلخ." وبعد ذلك لا يحدث شيء. إلا إذا ذهبت حتما إلى القاع ...
وهنا من المهم أن نفهم أنه في الأزمات، المصدر الرئيسي للأفكار التجارية هو موظفي الشركة. ولكن لكي يحدث هذا، يحتاج المدير إلى تذكر عدة نقاط مهمة.
الموظفون على استعداد لطرح الأفكار وتحمل مسؤولية تنفيذها فقط إذا كان هناك "الحق في ارتكاب الأخطاء" في الشركة، الأمر الذي يتطلب من الإدارة العليا تقديم هذا الحق رسميًا وتنفيذه بصرامة في المستقبل. بخلاف ذلك، لدينا موقف نموذجي: سيف الفصل التحذيري معلق فوق كل موظف، وأي مبادرات ينظر إليها هذا الموظف على أنها خطر "أن يُنظر إليه من زاوية غير مواتية، وبالتالي، وداعًا لقطعة خبز. وينخفض النشاط الإبداعي للأشخاص بشكل حاد، مما يؤدي إلى تفاقم الوضع في الشركة. يجب أن يعلم الموظف أن لديه (e-e-e-t) الحق في ارتكاب الخطأ، وإن كان ذلك ضمن الإطار الذي حددته الإدارة له، ولكنه يعتمد بشكل مباشر على مستوى كفاءته (e-g-o).
فالأزمة لا تتسامح مع فراغ المعلومات، بل تمتلئ على الفور بالشائعات السلبية والقيل والقال والخوف.
تقديم سياسة "الباب المفتوح"، عندما لا تختبئ الإدارة العليا للشركة جبانًا من الموظفين لأنهم لا يعرفون ماذا يخبرونهم عن المستقبل، ولكن يشاركون في الحوار بصراحة وجرأة وصدق ويتشاورون ويسمحون (علاوة على ذلك، يشجعون) الموظفين لتوليد أفكار جديدة وتنفيذها أولاً في تجربة ثم في مشروع أوسع نطاقًا.
من أجل ظهور أفكار تجارية جديدة في الشركة، تصبح سرعة نشر المعلومات من الهياكل المرتفعة إلى الهياكل المنخفضة والعودة أمرًا في غاية الأهمية. الأزمة لا تتسامح مع فراغ المعلومات، بل تمتلئ على الفور بالشائعات السلبية والقيل والقال والخوف، مما يقلل من فعالية الموظفين.
إذا تم تشكيل استراتيجية جديدة، فيجب إبلاغها للجميع ويجب البدء في تنفيذها على الفور. لا ينبغي تأجيلها، بل يجب تنفيذها على جميع مستويات الشركة.
اسمحوا لي أن أعطيكم مثالاً من الحياة "السلمية". قررت إحدى الشركات الروسية الناجحة أن تصبح أكثر نجاحًا وأمرت باستراتيجية اختراق من أكبر شركة غربية. تم إنفاق ملايين الدولارات، وعمل المستشارون وكبار المديرين على مدار الساعة، وتمت معالجة غيغابايت من المعلومات، وتم تسجيل جميع خطط الأعمال والعمليات التجارية. مرحا! كل شيء جاهز، كل ما تبقى هو تنفيذ ما تم التخطيط له. لكن... جاءت سلسلة من العطلات الشتوية، ثم نهاية السنة المالية، ثم الصيف، فترة الإجازة، حسنًا، ما الذي يمكن تغييره عندما يريد الجميع الاسترخاء. ونتيجة لذلك، بدأ تنفيذ الاستراتيجية بعد مرور عام على إنشائها. لكن السوق قد تغير بالفعل. كل ما تم اختراعه، والذي يمكن أن يحقق أرباحًا ضخمة حقًا، كان يمكن أن يحققه، ولكن قبل عام واحد فقط! والنتيجة هدر الملايين! ماذا يمكننا أن نقول عن فترة الأزمة، حيث يجب تنفيذ الخطط على الفور، على الفور! ما مدى مرارة التعامل مع اقتصادنا الروسي بمقولة "التسخير الطويل". ولسبب ما ما زلنا فخورين بها. دعونا نلحق بالركب - هذا خداع ذاتي، وتبرير ذاتي لبطءنا، وكسلنا، وبعض "الحصرية" و"الأصالة"! سنقوم فقط بتسخير أنفسنا... ربما سنذهب يومًا ما بعد كل شيء؟
إن الحلم يثير تفكيراً إبداعياً وغير تقليدي لدى الشخص، وبالتالي تحركات عمل غير تافهة.
التفويض والتفويض والتفويض مرة أخرى، موضوع وضع أسنانه على حافة الهاوية، لكنه لا يزال غير مقبول، ولم يتحقق، ولم يتقنه رجال الأعمال كأساس أيديولوجي لزيادة كفاءة الشركة في أي وقت، وخاصة في الأزمات.
وبالطبع، وجود حلمفي الشركة أحلام برأس مال د. عندما لا يكون هناك مال، فإن الناس، وخاصة الروس، مستعدون (هذه هي العقلية) للعمل من أجل أحلامهم. أكثر من أي وقت مضى، أصبح موضوع مهمة الشركة وأهميتها الاجتماعية ذا أهمية خاصة في عصر التغيير، لأنه وسيلة للبقاء. ليست مادية فحسب، بل ضرورية. ما الذي أعيش من أجله؟ إن الحلم يثير تفكيراً إبداعياً وغير تقليدي لدى الشخص، وبالتالي تحركات عمل غير تافهة.
مركز الابتكارهو في رأس القائد. إذا لم تكن هناك فكرة مجنونة واحدة، فستختفي الشركة! إذا لم تكن لديك أفكارك الخاصة، فأنت بحاجة إلى البحث عن الأشخاص الذين يولدونها. وهناك خياران هنا: بأسلوب مانيلوف، ابحث عنهم في المنام أو قم بتعيين موظفين مبدعين جدد (وهنا يعتمد الكثير على الاختيار المهني ومستوى الكفاءة المهنية لموظفي الموارد البشرية في الشركة). ثالثًا، قم بإشراك مستشارين خارجيين، مما يسمح لك أيضًا بالحصول على نتائج جيدة.
يمكن أن تؤدي التحركات التجارية غير القياسية إلى زيادة ربحية الشركة حتى في أوقات الأزمات.
اسمحوا لي أن أقدم لكم مثالا. في الآونة الأخيرة، طلبت مني إحدى شركات سانت بطرسبرغ مساعدتها في زيادة حجم مبيعات الإعلانات الهاتفية (تمت دعوة شركات الأدوية في موسكو للمشاركة في مؤتمر طبي)، ولكن ليس من خلال التدريب على المبيعات العادية، ولكن من خلال تطوير قوالب خطاب جديدة بشكل أساسي لمديري المبيعات في أوقات الأزمات. كان من الواضح أن الشركة لم يكن لديها ما يكفي من الموارد الإبداعية الخاصة بها.
لن أصف جميع التطورات التي تم إنشاؤها أثناء التدريب، سأذكر واحدة فقط. ليس سراً مدى صعوبة اجتياز مندوب المبيعات حاجز السكرتارية، ومعرفة أرقام الهواتف وعناوين البريد الإلكتروني من السكرتير، وببساطة أسماء صناع القرار. ولحل هذه المشكلة، تم تطوير المخطط التالي لدخول المنظمة من خلال الجهود المشتركة. كانت المحادثة مع السكرتير منظمة على النحو التالي: "يوم سعيد لك... اسمي إيفانوف إيفان إيفانوفيتش... مدينة سانت بطرسبرغ... الذي يشرفني التحدث معه..." أربعة فقط العبارات، ولكن تحدثت ببطء، بهدوء، بكرامة - أنتجوا تأثير الصدمة الثقافية. دخلت السكرتيرة في حالة ذهول لفترة من الوقت، ثم، وبصوت مسموع، قامت بتقويم كتفيها على الطرف الآخر من الخط، وقبلت قواعد اللعبة، وبدأت تحاول التحدث بنفس الطريقة! ونتيجة لذلك، بدأ السكرتيرات يخبرن محاورهن بكل شيء، حتى إلى حد توفير الهواتف المحمولة لمديريهن، وهو الأمر الذي كان ممنوعًا عليهم تمامًا. في النهاية، وبفضل الحلول غير القياسية (التي بدت في البداية جامحة)، فإن النتيجة التي ظلت وكالة الإعلان تحققها دون جدوى لمدة ثلاثة أشهر، تم تحقيقها في غضون أسبوعين.
الجامعة الحكومية الروسية للسياحة والخدمات
كلية الإقتصاد
قسم حوكمة الشركات والأعمال الإلكترونية
تقرير عن الموضوع:
"الاستراتيجيات التي تساعدك على الخروج منتصرا من الأزمة: تجربة الشركات الأجنبية"
انتهى العمل:
طالب المجموعة 5-1 دولار أسترالي
غوشينا ماريا الكسندروفنا
موسكو، 2009
الاستراتيجيات التي تساعدك على الخروج منتصراً من الأزمة: تجربة الشركات الأجنبية
يمكن مقارنة أي أزمة اقتصادية تواجهها شركة ما بمنعطف صعب في السباق. وطالما كان الطريق مستقيما (كان الاقتصاد ينمو)، كان من الممكن السير على الغاز وكان النجاح يعتمد بشكل أساسي على قوة المحرك (حجم الموارد المالية) وجودة الطريق (آفاق الصناعة). ومع ذلك، بمجرد ظهور المنعطفات (الصعوبات تختمر في الاقتصاد)، فإن هؤلاء السائقين الذين يتقدمون هم الذين يقودون سياراتهم بشكل أكثر احترافًا. من الغريب أن استراتيجية عمل المديرين الناجحين في الأزمات بشكل عام تشبه تصرفات المتسابق: قبل الدخول في المنعطف وفي البداية، يحاول المتسابقون التباطؤ (وبالتالي حماية أنفسهم من الانحراف عن المسار) وانتقل إلى نصف القطر الداخلي للدوران، ولكن عندما تمر الذروة، اضغط على الغاز قدر الإمكان، محاولًا الخروج من المنعطف أولاً. الشركات التي تخرج بنجاح من الأزمة تفعل الشيء نفسه تقريبًا: فهي تتخذ أولاً تدابير وقائية، وتحاول تحرير أموال إضافية (خفض التكاليف والتخلص من مجالات الأعمال غير الفعالة أو غير الأساسية)، ثم تستخدم هذه الأموال لتطوير مجالات جذابة. شرائح.
دعونا نلقي نظرة على بعض الأمثلة لكيفية تصرف الشركات المختلفة بنجاح خلال الأزمات المختلفة.
الفرامل وتسريع
أحد الأمثلة المفضلة لدي لاستراتيجية العمل الأساسية هو شركة Arrow Electronics، وهي شركة توزيع إلكترونيات أمريكية، من عام 1987 إلى عام 1994. تزامنت الأزمة الاقتصادية في الولايات المتحدة في الفترة 1987-1990 مع ركود طويل في صناعة الإلكترونيات، ولم تظهر أسهم الشركة نموًا لعدة سنوات. بعد الاثنين الأسود ( يُعرف يوم 19 أكتوبر 1987 بالإثنين الأسود. وفي يوم واحد انخفضت مؤشرات الأسهم بنسبة 22%، وكان ذلك بمثابة بداية أزمة اقتصادية استمرت ثلاث سنوات في الولايات المتحدة)خلال عام 1988، أغلقت الشركة جميع مستودعاتها الأربعة وقلصت جميع العمليات الجانبية والإضافية. على مدار العام، كان من الممكن تحسين أدائها المالي: بحلول نهاية هذه الفترة، بدلاً من خسارة 16 مليون دولار، حققت الشركة أرباحًا تشغيلية قدرها 10 ملايين دولار. ولتخفيض ديونها، قامت الشركة أيضًا ببيع أعمال المعالجة الرئيسية، والتي كانت موجودة في المحفظة منذ عام 1968. أدت الإجراءات المتخذة إلى تحسين التدفق النقدي للشركة بشكل كبير وزودتها بأموال إضافية استخدمتها في عمليات الاستحواذ في عام 1991. ومن بين شركات أخرى، تم شراء شركة Lex Electronics الأمريكية، وهي اللاعب الثالث في صناعتها. سمح هذا الاستحواذ لشركة Arrow بأن تصبح رائدة المبيعات. ثم، حتى عام 1994، كانت هناك 12 عملية استحواذ أخرى، وكان الغرض منها تحقيق وفورات الحجم. ونتيجة لذلك، زادت أسهم الشركة ستة أضعاف بين عامي 1991 و1994.
مراجعة محفظة الأعمال، والتركيز على الأنشطة الأساسية
ومن الأمثلة على الشركات التي تواجه صعوبات أثناء الأزمات شركة Samsung Group الكورية الجنوبية وفرعها الرئيسي Samsung Electronics. إن الخطوات الصحيحة لتبسيط العمليات والتخلص من الأنشطة الجانبية في المرحلة الأولية، ثم التركيز على المجالات ذات الأهمية الاستراتيجية وأخيراً تحسين الكفاءة الداخلية أدت إلى ولادة أحد رواد العالم في مجال الإلكترونيات. ولم تتعامل المجموعة مع الأزمة الآسيوية عام 1997 بأفضل حال. وبلغ الدين الموحد 38 مليار دولار. ومما زاد من المشاكل المالية الانخفاض الحاد في أسعار الرقائق الدقيقة - من 52 دولاراً (في نهاية عام 1995) إلى 5 دولارات (في عام 1997). على مستوى الشركة، تغلبت سامسونج على هذه المشكلات من خلال تحسين الأعمال بشكل تسلسلي (في أربع مراحل):
1. تخفيض عدد الموظفين من 267 ألف شخص (في عام 1996) إلى 161 ألف (في نهاية عام 1999). وقد أصبح هذا التخفيض ممكنا من خلال تبسيط العمليات وإغلاق الفروع والتحول إلى الاستعانة بمصادر خارجية.
2. - تخفيض نسبة الدين إلى حقوق الملكية من خلال بيع بعض العقارات وغيرها من الأصول غير الأساسية (المالية في المقام الأول). وساعدت هذه الخطوة في جذب استثمارات أجنبية إضافية بقيمة 8 مليارات دولار.
3. التركيز على الأنشطة الأساسية: بيع الأصول غير الأساسية والاستثمار في الأعمال الأساسية. وبحلول نهاية عام 1999، تم تخفيض عدد الفروع والشركات التابعة من 65 إلى 40. وتم تقديم مؤشر جديد لتقييم فعالية الأقسام - إيفا (إنجليزي)القيمة الاقتصادية المضافة – القيمة الاقتصادية المضافة). تم بيع أو تصفية جميع الوحدات ذات قيمة النشاط الاقتصادي السلبية. في نهاية عملية التحسين، كانت جميع الأقسام تعمل بـ EVA إيجابي.
4. إعادة تنظيم نظام الإدارة من أجل زيادة استقلالية أربعة مجالات رئيسية: الإلكترونيات والهندسة الميكانيكية والخدمات المالية والمواد الكيميائية. تم نقل وظائف الإدارة من المكتب الرئيسي إلى الأقسام، مما زاد من استقلاليتها وتسريع عملية صنع القرار، وخلق ثقافة مؤسسية تعتمد على البساطة والسرعة والاستقلالية. ولزيادة الشفافية والاستقلالية والتحفيز، تم إلغاء التسعير التحويلي، وبدأت جميع الأقسام في تقديم الخدمات لبعضها البعض بأسعار السوق. لقد أتت عملية إعادة التنظيم التي تم إجراؤها بثمارها. أصبحت الأزمة آنذاك حافزًا جديًا لاتجاه الإلكترونيات. تم أيضًا تحسين العمليات هنا، لكن الشركة لم توفر العمليات المهمة استراتيجيًا - التطوير العلمي والتسويق، ولكنها أعادت تنظيم الإنتاج والخدمات اللوجستية بشكل أساسي. وعلى هذا فإن تطبيق مبدأ التصنيع الهزيل في الوقت المناسب سمح لنا بخفض المخزون إلى النصف وتحرير 1.5 مليار دولار. وقد لعب هذا دورًا مهمًا في تطوير الاتجاه وزيادة كفاءة الأعمال.
وأجبرت الأزمة الشركة على إعادة النظر في وجهات نظرها الاستراتيجية بشأن الأعمال. لقد أفسحت الإستراتيجية البدائية - المتمثلة في خلق الإنتاج والحصول على حصة في السوق - المجال لاستراتيجية أكثر فعالية، تتضمن التركيز على المنتجات المبتكرة ذات القيمة المضافة العالية. وكانت إحدى نتائج هذه الخطوات هي التنويع: حيث بدأت الشركة في الانخراط في قطاعات أخرى - معدات الاتصالات والشاشات المسطحة والأجهزة الرقمية الأخرى. تم توفير الأموال اللازمة لمثل هذه الاستثمارات في الابتكار من خلال بيع الشركات الجانبية وغير الأساسية. ونتيجة لذلك، في ذلك الوقت، كانت مساهمة جميع المجالات الرئيسية (منتجات الكمبيوتر، ومعدات الاتصالات، والإلكترونيات الاستهلاكية وأشباه الموصلات) في نمو الشركة متطابقة تقريبًا. مثال آخر على هذه النظرة الإستراتيجية للأزمة (التحسين مع الربح اللاحق) هو تصرفات الشركة الفلبينية العملاقة سان ميغيل (إنتاج المشروبات والمواد الغذائية والتعبئة والتغليف) خلال الأزمة الآسيوية. وعلى الرغم من المشاكل الاقتصادية، أظهرت الشركة نموا مستقرا في ذلك الوقت. علاوة على ذلك: في الفترة 1998-1999 ارتفعت قيمتها بنسبة 40٪. وكان هذا الوضع نتيجة لاستراتيجية مدروسة تتكون من أربع خطوات رئيسية: خفض مدفوعات الفائدة، واستعادة الربحية، والتوسع من خلال التحالفات الاستراتيجية وإعادة تخصيص الطاقة الإنتاجية. لقد أدى ارتفاع مستوى الديون (القروض التي تم الحصول عليها قبل الأزمة) إلى التهم جميع أرباح الشركة، لذا كانت المهمة الأولى هي تقليل مدفوعات الفائدة. تم تسهيل تحسين إدارة رأس المال من خلال تصفية الشركات ذات الديون المرتفعة، بما في ذلك بيع حصة في شركة كوكا كولا للمشروبات (جزء من عمليات كوكا كولا الأوروبية، والتي تم الحصول عليها من خلال سلسلة من عمليات الاندماج والمشاريع المشتركة) والخروج. من تحالفات كوكا كولا، كولا أماتيل ونستله 2 الفلبين، مما أدى إلى تضخيم نسبة ديونها إلى رأس المال العامل بشكل كبير. ومن خلال الخروج من الشركات التي تحملت الجزء الأكبر من الديون، اكتسبت الشركة المرونة اللازمة لتقليص حجم عملياتها. وبعد ذلك، تمت مراجعة محفظة أعمال الشركة. تم تقسيم جميع المناطق إلى أربع مجموعات وفقًا لمعايير الكفاءة والإمكانات الحالية: مجموعة النمو، مجموعة التحسين، "الأبقار الحلوب" ومجموعة الخروج. تم اتخاذ عدة خطوات مهمة لتبسيط العمليات: تحسين التسويق والتوزيع في السوق الفلبينية، وخفض عدد الموظفين، ونقل جزء من إنتاج البيرة إلى الصين، وتحسين النطاق مع التركيز على المنتجات ذات العلامات التجارية ذات القيمة المضافة العالية، وزيادة حجم التعبئة والتغليف الخاصة. وإعادة تركيز هذا العمل من السوق المحلي (داخل الشركة) إلى السوق الخارجية. ثم اندمجت الشركة مع شركة Ayala's Purefoods المضطهدة واستخدمت الأرباح للاستحواذ على المصافي التي كانت في حاجة ماسة إلى الموارد المالية.
تغيير المواقع
تفاصيل مثيرة للاهتمام من الحالة السابقة: بالإضافة إلى الخطوات القياسية إلى حد ما لتحسين العمليات، قامت شركة San Miguel بمراجعة مجموعة منتجاتها. علاوة على ذلك، تم التركيز على الترويج للسلع الرخيصة غير المجهولة، ولكن المنتجات ذات العلامات التجارية ذات القيمة المضافة العالية. وهذا ليس المثال الوحيد. لجأت الشركات التي حققت النجاح خلال الأزمة إلى استراتيجية إعادة التموضع بشكل أقل قليلاً من الأداة الأكثر شيوعًا - عمليات الدمج والاستحواذ. أحد الأمثلة على الاستخدام الناجح لإعادة التموضع هو سلسلة الإلكترونيات الأمريكية Best Buy. في أعقاب الركود الاقتصادي الذي شهدته الولايات المتحدة في الفترة 1990-1991، انتقلت الشركة إلى نموذج الخصم وعززت خدمة ما بعد البيع. تضاعفت مساحة المخازن تقريبًا، وبدأ تجهيز المخازن كمستودعات، وزادت سرعة الخدمة، وتم تقليل التشكيلة إلى الحد الأدنى المطلوب، وبالتالي تم تقليل المخزون. إن الانتقال إلى تنسيق المستودع والتغيير في وضع المتجر سمح للشركة بمضاعفة رأسمالها أربع مرات بين عامي 1991 و1994، مما يدل على نمو أعلى بكثير من متوسط السوق. كما ساهم تحسين خدمة ما بعد البيع وإصلاحات الضمان في تحقيق أرباح إضافية وزيادة ولاء العملاء. بشكل عام، تبين أن صورة “المتجر الأقل سعرًا” كانت مفيدة جدًا للشركة خلال تلك الفترة.
عمليات الدمج والاستحواذ
تظل عمليات الاندماج والاستحواذ، فضلاً عن التحالفات، هي الأدوات الرئيسية لخلق القيمة أثناء الأزمات. فمن ناحية، تساعد هذه الإجراءات على تقليل تكلفة الأصول، ومن ناحية أخرى، فإنها تحفز توحيد الجهود للتغلب على الأزمة. وهكذا، فإن الاستخدام الفعال لهذه الأداة خلال الأزمة الحالية أتاح لشركة LHC Group الأمريكية المقدمة للرعاية الصحية تحقيق مضاعفة التكاليف خلال سبعة أشهر من الأزمة. تقدم الشركة الخدمات الطبية في المنزل وتعمل أيضًا في المستشفيات. ومن خلال التركيز على خدمات الاستعانة بمصادر خارجية، تمكنت مجموعة LHC من فتح ثمانية مشاريع مشتركة في ستة أشهر (من يونيو إلى نوفمبر 2008)، تضم المستشفيات كشركاء. وهكذا، فقد زودت نفسها بتدفق من الطلبات (أي أنها تجنبت خطر انخفاض الطلب). بالإضافة إلى ذلك، سمح التدفق النقدي القوي للشركة بتوسيع عملياتها من خلال الاستحواذ على وكالتين للرعاية المنزلية وشركة رعاية صحية واحدة لها تواجد في 15 ولاية. وحتى في خضم الأزمة، تمكنت الشركة، من خلال استراتيجية ناجحة، من إيجاد الأموال اللازمة لتمويل النمو السريع. عند اللجوء إلى أنواع مختلفة من الجمعيات، من المهم للغاية تقييم الجدوى الاستراتيجية لكل خطوة. وأي اندماج يجب أن يوفر فوائد حقيقية لكلا الشركتين. في أغلب الأحيان، تكون عمليات الاندماج والاستحواذ الناجحة خلال الأزمات بمثابة خطوات نحو التكامل الرأسي، أو الاستحواذ على الشركات التي تتمتع بمزايا تنافسية قوية (على سبيل المثال، العلامات التجارية القوية، والمنتجات الجذابة) أو تلك التي لديها إمكانية الوصول إلى الأسواق المتنامية. وهذا النهج هو الذي حقق النجاح لشركة Alaska Milk (شركة فلبينية لتصنيع منتجات الألبان) وHana Electronics (شركة تصنيع إلكترونيات آسيوية). تمكنت شركة ألاسكا ميلك، على الرغم من تراجع السوق خلال الأزمة الآسيوية، بحلول عام 2000 من زيادة قيمتها بمقدار مرة ونصف مقارنة بمستوى ما قبل الأزمة (في عام 1997). وقد تم ذلك من خلال الاستحواذ على شركات مصنعة أخرى ذات علامات تجارية قوية، بالإضافة إلى شركات التوزيع (لتحسين عرض منتجاتها). وبعد توسيع شبكة التوزيع الخاصة بها، أنشأت الشركة شراكة مع Nabisco وKellog's، لتتولى توزيع منتجاتها. وهكذا، قامت شركة Alaska Milk بالتأمين على نفسها ضد المخاطر المرتبطة بالمنتج الوحيد في المحفظة. نفذت شركة هنا للإلكترونيات عددًا من عمليات الاستحواذ التي عززت مكانتها التنافسية: قبل الأزمة، استحوذت على تحديث منتجاتها وتوسيع قاعدة عملائها؛ وخلال الأزمة، استحوذت على شركة تصنيع الأجزاء المعدنية لأشباه الموصلات؛ وبعد الأزمة، الاستحواذ على شركة ذات تقنية عالية ذات صلة تستخدم أشباه الموصلات في إنتاجها. أدت هذه الإجراءات، التي تم اتخاذها في الفترة من 1997 إلى 1999، إلى زيادة الأرباح (من 19% إلى 22.5%) وقيمة الأعمال (المضاعفة).
الشيء الرئيسي في الأزمة هو أن يكون لديك استراتيجية
تظهر العديد من الأمثلة أن الرأي السائد الآن بأن الإستراتيجية تعتبر نشاطًا ثانويًا في أوقات عدم الاستقرار هو رأي خاطئ. وفي الواقع، ينبغي أن تكون الخطوات الأولى هي تبسيط العمليات وضمان التدفق النقدي المستدام. ومع ذلك، فإن هذا ليس سوى شرط ضروري، ولكنه ليس كافيا لاستراتيجية ناجحة في فترة الأزمة. لتحويل الأزمة لصالحك حقًا، تحتاج إلى استغلال الفرص الناشئة لتعزيز وضعك في السوق. يمكن أن تساعد أدوات مختلفة في تحقيق هذا الهدف - زيادة الاستثمار في المجالات الجذابة، وإعادة تنظيم نظام الإدارة، وإعادة التموضع، والتحالفات، وعمليات الدمج والاستحواذ. ومع ذلك، فإن كل هذا لن يكون مفيدًا إلا إذا كانت الإجراءات المتخذة مصممة جيدًا وتهدف إلى تعزيز الوضع الاستراتيجي للشركة في قطاعات السوق الجذابة.
الأزمة المالية: التجربة الأجنبية (باستخدام مثال اليابان وكازاخستان)
في تاريخ الاقتصاد، الأزمات المالية ليست ظاهرة جديدة. يتطور الاقتصاد بشكل دوري: فترة من النمو تليها فترة من الانخفاض. وبعبارة أخرى، فإن الأزمات المالية أمر لا مفر منه. وكلما زاد اندماج اقتصاد أي دولة في النظام المالي العالمي، أصبحت العواقب المترتبة على الأزمة ملموسة بشكل أكبر بالنسبة لها.
ومع ذلك، إذا كانت الأزمة ظاهرة حتمية وستحدث عاجلاً أم آجلاً، فمن الطبيعي أن يطرح السؤال: هل من الممكن الاستعداد للأزمة؟ المشكلة هي أنه من الصعب للغاية التنبؤ بموعد حدوث الأزمة. ومع ذلك، لا يمكن القول أنه من المستحيل التخفيف من آثاره السلبية. إن تجربة الأزمات التي شهدناها بالفعل تسمح لنا بالتنبؤ بشكل أكثر دقة بالانكماش الاقتصادي القادم وجعله أقل إيلاما وقصيرة الأجل، مما يقلل من عواقبه إلى الحد الأدنى.
دعونا ننظر إلى تجربة البلدين. الأزمة الاقتصادية في اليابان التي اندلعت في أواخر الثمانينات. وكان السبب الرئيسي لهذه الأزمة هو رغبة الحكومة اليابانية في تحفيز معدلات النمو الاقتصادي المرتفعة من خلال السياسات النقدية وسياسات سعر الصرف. كان من المخطط أن يصبح الين عملة احتياطية إقليمية لدول منطقة آسيا والمحيط الهادئ (APR) بعد ضعف الدولار في أواخر السبعينيات. ولهذه الأغراض تم التوسع في إطلاق الأموال التي كانت تهدف إلى زيادة الإنفاق الحكومي الذي كان من المفترض أن يحفز النمو الاقتصادي. وبالإضافة إلى ذلك، انخفض معدل إعادة التمويل بشكل كبير. كل هذا أدى إلى زيادة سريعة في المعروض النقدي.
وفي الوقت نفسه، في أواخر الثمانينات - أوائل التسعينيات. وتخلت أغلب دول آسيا والمحيط الهادئ عن الين كعملة احتياطية وعملة للمدفوعات الدولية وعادت إلى الدولار. وأدى ذلك إلى انخفاض حاد في قيمة الين وانهيار في أسواق الأسهم والعقارات. ومنذ عام 1991، تم تنفيذ 9 برامج للتغلب على الأزمة من خلال زيادة الإنفاق الحكومي من خلال الدين العام وتقديم المساعدة للشركات.
وكانت نتيجة سياسات الحكومة اليابانية في الثمانينات هي إفلاس عدد كبير من البنوك التي تعتمد على الإقراض بين البنوك، وانهيار "الفقاعة" في سوق العقارات وسوق الأوراق المالية (انخفضت القيم 4-5 مرات مقارنة مع مستويات 1989). بالإضافة إلى ذلك، حدد التقرير تدهورًا خطيرًا في جودة أصول البنوك وزيادة في عمليات شطب القروض نتيجة لانخفاض تكاليف الاقتراض تاريخيًا. وهكذا، في عام 1997، بلغت حصة الديون المتأخرة 35٪
ميزات مألوفة، أليس كذلك؟ وبوسعنا الآن أن نلاحظ وضعاً مماثلاً تقريباً في روسيا، وإن لم يكن بنفس القدر من الدراماتيكية. ومن ناحية أخرى، هناك بالفعل تجربة جديدة في التغلب على الأزمة.
وقبل وقت طويل من روسيا، ضربت الأزمة كازاخستان. أصبحت كازاخستان واحدة من أولى ضحايا الأزمة المالية العالمية. أصبحت العلامات الأولى ملحوظة بالفعل في نهاية صيف عام 2007، عندما بدأت العملة الوطنية لكازاخستان، التنغي، في الانخفاض بسرعة بسبب تدفق أموال المستثمرين إلى الخارج. سجلت بورصة كازاخستان انخفاضًا حادًا في أسعار أسهم البنوك الرائدة.
ومما زاد الوضع تفاقماً أن البنوك الكازاخستانية قدمت قروضاً ضخمة إلى الخارج. وهكذا، بحلول نهاية عام 2006، ارتفعت حصة القروض الخارجية في التزامات البنوك الكازاخستانية إلى 52% مقابل 38% في عام 2004. وكانت القروض الأجنبية جذابة للغاية بفضل أسعار الفائدة المنخفضة، حتى أن البنوك لم يكن بوسعها إلا أن تستفيد من هذا العرض المفيد: الاقتراض بأقل سعر فائدة والسداد بسعر مرتفع. وهكذا تبين أن أنشطة البنوك الكازاخستانية تعتمد بشكل كامل على القروض الأجنبية. وهذا الاعتماد كلف البنوك غالياً في وقت لاحق. وبسبب نقص السيولة المصرفية على خلفية أزمة الائتمان العالمية، والتي نتجت عن التخلف عن السداد في قطاع الرهن العقاري في الولايات المتحدة، لم تكن القروض في الخارج متاحة. ورفضت البنوك الغربية تقديم الأموال، وكان لدى الدائنين من الأسباب ما يجعلهم يشككون في قدرة بنوك كازاخستان على سداد ديونها. أدى هذا بدوره إلى قيام وكالة التصنيف ستاندرد آند بورز بتخفيض التصنيف الائتماني السيادي لكازاخستان بعد أن تم وضعه على CreditWatch مع نظرة مستقبلية "سلبية".
واضطرت البنوك إلى خفض حجم الإقراض. تسبب عدم القدرة على الحصول على قرض في انخفاض النشاط الاستهلاكي للسكان. ولكن ليس فقط السكان. كما خفض مجتمع الأعمال أنشطته. ونتيجة لذلك، أفلس عدد كبير من البنوك المتوسطة والصغيرة. وبدأت البنوك القائمة في تشديد شروط إصدار القروض الاستهلاكية.
ماذا فعلت حكومة كازاخستان في مثل هذا الموقف؟ولا بد من القول إن الأزمة في كازاخستان بدأت قبل عام من الأزمة في روسيا، عندما كانت أسعار النفط لا تزال في ذروة نموها، وقد ساهم ذلك أيضا في تخفيف عواقب الأزمة والتغلب عليها. ومع ذلك، فإن هذا يتطلب نفقات مالية كبيرة من الدولة. بادئ ذي بدء، تقديم الدعم المادي للبنوك ذات الأهمية النظامية. كما تم ضخ الأموال الحكومية في القطاعات الرائدة في الاقتصاد. وفي الوقت نفسه، لم يسمح بنك كازاخستان الوطني بتخفيض قيمة العملة الوطنية - فمنذ بداية الأزمة، أبقى عليها عند نفس المستويات، بالقرب من علامة 120 تنغي/دولار، دون السماح لها بتعزيزها بشكل ملحوظ. أو تراجع بشكل ملحوظ في المستقبل القريب، من المرجح أن يستمر في الالتزام بسياسته الفعالة التي أثبتت جدواها في الحفاظ على استقرار التنغي مقابل الدولار. لا يمكن القول أن كازاخستان قد تغلبت على الأزمة المالية، ولكن بالمقارنة مع روسيا، حيث بدأت ظواهر الأزمة في الظهور للتو، فإن هذا البلد يتمتع بتجربة ناجحة للغاية، والتي يمكننا استخدامها أيضًا.
عليك أن تكون مستعدًا لحقيقة أن عواقب الأزمة ستكون خطيرة. وفي الوقت نفسه، قد يكون للأزمة أيضاً عواقب إيجابية بالنسبة لروسيا. على سبيل المثال، في اليابان أدى هذا إلى الانتعاش الاقتصادي. تعتبر الأزمة سبباً وجيهاً لأن يصبح الاقتصاد الروسي من الاقتصادات الرائدة في العالم بعد انتهائها.
قام مستشارو مجموعة شركاء الإستراتيجية بتحليل التجربة العالمية للشركات التي تغلبت على الأزمة واستراتيجيات التغلب على الأزمة التي تبين أنها الأكثر نجاحًا.
قمنا بتحليل تصرفات الشركات العالمية والروسية خلال الأزمات الاقتصادية التالية:
ما الذي يحدد سلوك الشركة في الأزمات
يتم طرح عدد من الأسئلة على كل شركة خلال الأزمات، وقد تكون الإجابة الخاطئة عليها حاسمة:
|
ما هو حجم الكارثة؟
|
كيف تستعد لأي مستقبل؟
|
|
كيفية تحسين الأرباح والتدفقات النقدية؟
|
كيفية الرد على الاستراتيجية التغييرات؟
|
كما تظهر الممارسة، يعتمد النجاح أو الفشل في التغلب على الأزمة على ما إذا كانت الشركة تستطيع العثور على الإجابة الصحيحة على الأسئلة المذكورة أعلاه:
|
مشكلة محتملة |
مثال على القرار الفاشل |
مثال على القرار الناجح |
|
التقليل من حجم المشاكل أو المبالغة فيها |
● ليمان براذرز ● إنكومبانك |
● بنك ألفا |
|
عدم الاستعداد لتغيير الوضع بسرعة |
||
|
عدم كفاية التحسن في الفعالية أو الضرر على المدى الطويل |
● SBS الزراعية |
|
|
التقليل من الفرص الناشئة، وعدم الاستعداد لنمو السوق اللاحق |
● كوركونوف ● المعيار الروسي |
خلال الأزمة، يكون تسلسل تصرفات أي شركة واضحا. أولاً، ضغط الأعمال التجارية من أجل ضمان بقائها في مواجهة انخفاض الطلب وتحرير الأموال الإضافية (خفض التكاليف، والتخلص من المجالات والأصول غير الفعّالة أو غير الأساسية). ثم - التطوير المكثف في إطار نموذج عمل جديد أو تطوير اتجاهات جديدة جذابة.
ومع ذلك، من أجل اتخاذ قرار بشأن مجموعة من الأدوات المحددة التي ستسمح لك ليس فقط بعدم تفويت الفرص الناشئة، ولكن أيضًا استخدامها لتعزيز مكانة الشركة في السوق، فأنت بحاجة إلى استراتيجية.
في أغلب الأحيان، تستخدم الشركات إحدى الاستراتيجيات الأربع للتغلب على الأزمة:
وفي تنفيذ كل استراتيجية، استخدمت الشركات مجموعة واسعة من الأدوات. ومن ثم، فإن عمليات الاندماج والاستحواذ كانت تسبقها في كثير من الأحيان إعادة هيكلة الشركات القائمة والتخلص من الأصول غير الأساسية. لقد قدمنا أمثلة على 10 استراتيجيات ناجحة للتغلب على الأزمة، مع الاهتمام بعنصر الاستراتيجية الذي تبين أنه كان أساسيا.
أزمة 1998، روسيا. كوركونوف، بعد أن توقع بنجاح اتجاه هجرة قيمة المنتج بعد أزمة عام 1998، دخل قطاع الشوكولاتة باهظة الثمن واحتل 57٪ من السوق هناك.
"كوركونوف"منذ عام 1997 قام ببناء مصنع للحلويات في أودينتسوفو. تم إطلاق المصنع في ذروة الأزمة. في سبتمبر 1999، أصدر المصنع أول منتجات الشوكولاتة تحت العلامة التجارية A. Korkunov. حصة مستهلكي العلامة التجارية "A. "Korkunov" في قطاع الشوكولاتة المعبأة وصلت إلى ما يقرب من 22٪ بحلول عام 2003، وكانت حصة السوق في قطاع الشوكولاتة باهظة الثمن 57٪. ونتيجة للإجراءات الناجحة خلال الأزمة، زادت كوركونوف قيمتها، وفي عام 2007، تم بيع 80٪ من الشركة إلى ريجلي مقابل 300 مليون دولار.
أزمة 2008-2009 عالمية. قامت سوبارو بزيادة مبيعات السيارات من خلال تحديد المواقع وسياسات المبيعات المناسبة.
سوباروينتمي إلى الكتلة المعتمدة ماليا، والتي عانت كثيرا ليس فقط في أوروبا وروسيا، ولكن أيضا في الولايات المتحدة الأمريكية. وتضررت فئة منتجات سيارات الركاب في الولايات المتحدة بشدة، مع انخفاض مبيعات جميع العلامات التجارية تقريبًا. عرض معظم الشركات المصنعة لا يلبي الاحتياجات الجديدة للمشترين. وفي ظل هذه الظروف، تمكنت سوبارو من زيادة مبيعاتها وتعزيز مكانتها التنافسية.
الأزمة العالمية 1991. خلال الأزمة، قامت شركة Arrow بزيادة قيمة أعمالها بمقدار 6 مرات، وخضعت لعملية إعادة هيكلة صارمة.
سهم, الموزع العالمي الذي يقدم مجموعة كاملة من السلع والخدمات والحلول في مجال الإلكترونيات وأجهزة الكمبيوتر، بحلول بداية أزمة عام 1991، فقد بالفعل موقعه الاستراتيجي. كانت صناعة الإلكترونيات بأكملها في حالة تدهور خطير، وكانت الموارد المالية للشركة ضعيفة بالفعل، ففي عام 1990، بلغت مبيعات الشركة 970 مليون دولار فقط.
أزمة 1997، آسيا. ركزت شركة YTL Power على السوق المحلية خلال الأزمة الآسيوية، ومن خلال تعزيز علاقاتها مع الدولة ومتابعة عمليات الاستحواذ القوية، تمكنت من السيطرة على العديد من الأصول في ماليزيا.
النشاط الرئيسي قوة YTL- بيع المياه وإعادة تدوير المياه المستعملة وكذلك الكهرباء. وبعد عمليات الاستحواذ، زادت الرسملة بنسبة 25٪ من عام 1997 إلى عام 1999.
أزمة 1997 سان ميغيل- شركة فلبينية- خلال خلال الأزمة، قامت بتحسين عملياتها وإدارة رأس المال، مما سمح لها بزيادة قيمتها بنسبة 40٪ في الفترة 1998-1999.
سان ميغيلتأسست عام 1890 كمصنع جعة صغير. حاليًا، تبلغ مساهمة سان ميغيل في الناتج المحلي الإجمالي للفلبين 4% وتجلب 6% من جميع مدفوعات الضرائب. تعمل الشركة في عدة مجالات: إنتاج المشروبات والمواد الغذائية ومواد التعبئة والتغليف وغيرها من السلع.
المبادرات الإستراتيجية في أوقات الأزمات:
إعادة هيكلتها، وسحبها حيثما أمكن ذلك
مراجعة قائمة المنتجات المصنعة: التركيز على التفاعل الاستراتيجي بين أصولها
قامت شركة سان ميغيل بمراجعة قائمة منتجاتها، مع التركيز ليس على السلع مجهولة الهوية، ولكن على المنتجات ذات العلامات التجارية ذات القيمة المضافة العالية
قامت الشركة بزيادة إنتاج التغليف وأطلقت مبيعاتها للمستهلكين الخارجيين (في السابق، تم استهلاك جميع العبوات المنتجة تقريبًا داخل SM)
أزمة 1997، آسيا. خلال الأزمة، نفذت شركة Alaska Milk Corporation سياسة عمليات الاستحواذ الحذرة، مما سمح للشركة لاحقًا بزيادة رأسمالها بشكل كبير.
شركة ألاسكا للحليبتقوم بإنتاج وتوريد الحليب المجفف والحليب النهائي ومنتجات الألبان السائلة الأخرى.
تعتبر الشركة رائدة في إنتاج الحليب المبخر والمكثف، حيث تستحوذ حاليًا على 36% و43% من السوق على التوالي. وفي الفترة من 1997 إلى 2000، زادت رسملة الشركة بنسبة 52%.
أزمة 1997، آسيا. أصبحت شركة هنا للإلكترونيات مثالاً على فعالية استخدام عمليات الاندماج والاستحواذ كأداة للنمو في أوقات الأزمات.
هناء للإلكترونياتتقوم بتصنيع قطع غيار لمجموعة واسعة من المنتجات الإلكترونية، بما في ذلك ساعات اليد والهواتف المحمولة والبطاقات الذكية. ويبلغ حجم مبيعات الشركة حوالي 400 مليون دولار، وتستخدم منتجات HANA Electronics في إنتاج أجهزة الكمبيوتر وصناعة السيارات وإنتاج معدات الاتصالات والسلع الاستهلاكية. وتضاعفت أسعار الأسهم في عام 1999 تقريبا مقارنة بعام 1997.
أزمة 2008-2009 خلال الأزمة، نمت مجموعة LHC من خلال عمليات الاستحواذ، حيث نفذت العديد من المعاملات شهريًا، مما سمح لها بمضاعفة قيمتها خلال 7 أشهر من الأزمة.
مجموعة LHCتقدم خدمات طبية في الولايات المتحدة الأمريكية خارج المدن الكبرى - سواء في المنزل أو في المستشفيات. تعمل الشركة من خلال أقسامها الخاصة، وكذلك من خلال شبكة من الشركاء. وقد بلغت إيرادات الشركة في عام 2007 حوالي 300 مليون دولار، ويعمل في الشركة حوالي 3000 موظف.
أزمة 1991افضل شراءبعد الركود الأمريكي 1990-1991. التحول إلى نموذج الربح المخصوم، وتعزيز خدمة ما بعد البيع، وزيادة الرسملة 5 مرات خلال 3 سنوات.
افضل شراء- واحدة من أكبر سلاسل متاجر الإلكترونيات في الولايات المتحدة. بعد ظهورها في عام 1966، أظهرت الشبكة نموًا ديناميكيًا باستمرار. حاليًا، تعمل الشبكة ليس فقط في الولايات المتحدة الأمريكية، ولكن أيضًا في كندا وأوروبا والمكسيك والصين.
المبادرات الإستراتيجية في أوقات الأزمات:
أزمة 1997. لم تبخل شركة سامسونج للإلكترونيات بالعمليات ذات الأهمية الاستراتيجية، بل اعتمدت على تطوير أنواع جديدة من المنتجات، مما سمح لها بأن تصبح رائدة على مستوى العالم بعد الأزمة.
سامسونج للإلكترونيات- صانع الالكترونيات. وهي شركة رائدة عالميًا في مجال أشباه الموصلات ومعدات الاتصالات والتقارب الرقمي. تنتج رقائق الذاكرة وشاشات الكريستال السائل والهواتف المحمولة والشاشات. توظف الشركة حوالي 138000 شخص في 124 مكتبًا في 56 دولة.
"من يتغلب على الأزمات ينتصر على نفسه دون أن يخضع للظروف. قال ألبرت أينشتاين: "من يلوم الأزمة على إخفاقاته، يدفن موهبته في الأرض ويستسلم للمشاكل بدلاً من حلها". لقد اتخذت كلمات العالم العبقري بمثابة نقش على كتابه من قبل الدكتور إسحق كالديرون أديزيس، مؤلف أكثر من عشرين كتابًا في مجال إدارة التغيير، والذي يتم استخدام منهجيته في جميع أنحاء العالم لتنظيم العمل في الشركات ذات يتراوح حجم المبيعات من 2 مليون دولار إلى 2 مليار دولار (كوكا كولا، وبنك أوف أمريكا، وفولفو، ومجموعة فيزا، وسبيربنك، وسيبور). في كتابه "الإدارة في عصر الأزمات"، يوضح أديزيس أنه لا ينبغي الخوف من التغييرات والمشاكل. ينشر The Secret مقتطفات من كتاب سيساعدك على الاحتفاظ بالأشخاص الرئيسيين، وتوحيد فريقك، وإدارة أعمالك في الأوقات الصعبة.
اسمحوا لي أن أرسم موازيا. من المؤكد أن والديك حذروا كل واحد منكم عندما كان طفلاً: "لا يمكنك الخروج في البرد بعد الاستحمام الساخن! " سوف تصاب بالبرد!" من المثير للاهتمام، فكرت، لماذا يجب على الشخص، الذي يخرج إلى البرد بشعر مبلل، أن يصاب بنزلة برد - ففي فنلندا أو روسيا، يرمي الناس أنفسهم في الثلج، بعد أن تبخروا في الحمام وتعرقوا كثيرًا. وهذا الإجراء يمنحهم دفعة من الطاقة. يقوم سكان سيبيريا، بما في ذلك كبار السن، بعمل ثقوب جليدية في البحيرات أو الأنهار ويغوصون في المياه الجليدية ليشعروا بزيادة القوة. وليس لدي شك في أنني لو اتبعت مثالهم، فمن المرجح أن أُصاب بالتهاب رئوي وأموت. كيف نختلف عن بعضنا البعض؟ يجب أن يكون مفهوما أن الناس يمرضون ليس بسبب البرد، ولكن بسبب التغير الحاد في درجة الحرارة، أي بسبب تغيره. ومع ذلك، فإن هذه الحجة لا تفسر لماذا يشعر الفنلنديون بموجة من النشاط نتيجة للتغير في الحرارة والبرودة، بينما أمرض في ظل نفس الظروف. كل هذا يتوقف على مدى قوة جسمك. إذا كانت الإجابة بنعم، فإن التغييرات لن تؤدي إلا إلى تقويتك، وإذا لم تكن كذلك، فإنها يمكن أن تدمرك. ولا ينطبق هذا على الأشخاص فحسب، بل ينطبق أيضًا على المنظمات: فالمنظمات المستعدة للتغيير تصبح أقوى في الأوقات الصعبة، في حين أن أولئك غير المستعدين يمرضون ويخاطرون بالإفلاس.
إحدى شركات عملائي كانت شركة برمجيات. تطورت بسرعة، وكان معدل النمو 100٪ سنويا. كلما اشتكى مديروها من المشاكل المستمرة (وكان هذا يحدث كثيرًا)، كنت أعزّيهم: "ماذا تريدون؟ ومع معدل النمو هذا، وبالتالي التغيير، لا بد أن تحصل على نصيبك العادل من التحديات. هذا جيد!"
يتم تحديد حجم المنظمة من خلال حجم المشاكل التي يمكنها حلها. ولذلك فإن ترسيخ المشاكل هو علامة على النمو. لنفترض أن هدفك هذا العام هو تحقيق النجاح في مجال المبيعات الإقليمية. بعد بضع سنوات، ستظهر مشكلة إدارة البلاد، إذن - إدارة شركة دولية، وأخيرا، مشكلة تحويل الشركة إلى شركة عبر وطنية. تصبح المشاكل أكبر عندما تقوم بمهام أكبر وأكبر. أنت تنمو.
عندما تصبح المشاكل أصغر، تتراجع قوة المنظمة. علامة الشيخوخة. وبطبيعة الحال، الفشل في حل المشاكل التي تكبر يعني موتك.
عندما تم تعيين بيتر شولتز رئيسًا لشركة بورشه، قام بزيارة جميع الأقسام لتقديم نفسه للموظفين. وفي مكتب التصميم، سأل عرضًا: "هل سنكون قادرين على ذلك؟" بورشللمنافسة في لومان؟ (يقام سباق السيارات الدولي الشهير سنويا على حلبة لومان في فرنسا). "أوه لا! - أجاب المهندسون. "السباق في لومان يفوق قدراتنا." قرر شولتز أن الوقت قد حان لإظهار صفاته القيادية وقال: "تنتج شركتنا سيارات رياضية، مما يعني أننا سنشارك العام المقبل في سباق لومان. لقد كلفتكم بهذه المهمة وآمل أن نتمكن بمساعدتكم من الفوز بهذه المسابقات. أخذ الموظفون الألمان في الشركة أمر الرئيس على محمل الجد. كان الناس يعملون ليلا ونهارا. لقد طوروا نموذجًا جديدًا للسيارة، وأنشأوا محركًا جديدًا وأجروا الاختبارات. ذهب ممثلو الشركة إلى لومان، وشاركوا في المنافسة وفازوا. لقد كانت عطلة حقيقية!
كان موظفو بورشه سعداء، لكن فرحتهم لم تدم طويلاً. وفي العام التالي، غيرت لجنة سباقات لومان القواعد بشكل غير متوقع. وهذا يعني أنه كان على مهندسي بورشه البدء من الصفر لإنشاء سيارة جديدة. كان المهندسون محبطين، لكن شولتز كان في حالة معنوية ممتازة. "يجب أن نكون سعداء لأنهم غيروا القواعد! - هو قال. - لقد غيروها ليس بالنسبة لنا فقط، بل تغيرت القواعد بالنسبة للجميع. من سيتمكن من الفوز مرة أخرى؟ من سينجح؟ الشخص الذي يمكنه التعامل مع التحديات الجديدة بشكل أسرع وأفضل. والضعيف سيهزم." وأصبحت عبارته التالية واحدة من شعاراتي الإدارية: "عندما لا يكون هناك تغيير، ينتصر الأداء المتوسط!" وأكرر مرة أخرى: عندما لا يكون هناك تغيير، تنتصر الرداءة. يتعلم المستوى المتوسط من الفائزين ويتغلب في النهاية على المنافسة التي اعتدت التغلب عليها. لكن إذا كنت قوياً، فإن التغيير يسمح لك بالمضي قدماً بشكل أسرع والبقاء في صدارة منافسيك.
تذكر التعليمات التي يقدمها المضيفون على متن الطائرة في حالة الهبوط الاضطراري. يتم إخبار الركاب: حتى عندما يكون هناك طفل بجانبك، ضع أولاً قناع الأكسجين بنفسك ثم ساعد الآخرين. لأنه إذا حدث لك شيء، فلن تتمكن من الاعتناء به. لذا، أولاً وقبل كل شيء، فكر في نفسك.
أثناء محاولتك حماية نفسك وعائلتك وأصدقائك أثناء الأزمات، افعل كل شيء لإنقاذ شركتك. ناقش مع المرؤوسين مخاوفهم واهتماماتهم. كن صادقا. تذكر: الثقة في أوقات الأزمات شيء عظيم. في الفترات الصعبة يتم اختبار قوتها. حاول ألا تفشل في الامتحان. كن صادقًا وصادقًا وعبّر عن نفسك بوضوح ووضوح. لا تخفي الوضع الحالي. لا تقدم وعودًا كاذبة. يستطيع الأشخاص معرفة متى لا يرغب القادة في مشاركة المعلومات معهم. إنهم يشعرون في أمعائهم عندما يتم التحدث إليهم بصدق وعندما يكذبون.
إن المنظمة التي تتمتع بمستوى عالٍ من التكامل سوف تتمكن من الصمود في وجه العاصفة بشكل أفضل من تلك التي تنهار. تتمتع الأسرة المتماسكة بفرصة أفضل للنجاة من الأزمة مقارنة بالأسرة المفككة والمفككة. ولكن كيف يمكن تحقيق التكامل؟ كيف يجب أن يتصرف القائد (أو أب الأسرة) أثناء الأزمة؟ كن قائدًا حقيقيًا. هل أنت قادر على توحيد الشركة؟ هل هم قادرون على منع الناس من الهجمات المتبادلة؟ موظفو الشركة القوية متحدون بالإجماع. وهذا ما يسمى "اتخاذ دفاع محيطي" - حيث نقف متقابلين ونصد هجوم العدو. ولكن للقيام بذلك، عليك أن تثق بموظفيك وتعلم أنك لن تتعرض لإطلاق النار في الظهر.
ومع ذلك، الاهتمام بشركتك ليس كافيًا. اتصل بالعملاء. اسأل عما إذا كان هناك أي شيء يمكنك القيام به لدعمهم. مرة أخرى، كن صادقًا وصريحًا. لا الحيل أو الوعود الكاذبة. إذا كنت قادرا على المساعدة، يرجى القيام بذلك. وأكرر، في مثل هذه الأوقات، يتم اختبار الثقة لقوتها. لقد حان الوقت الذي يمكنك فيه تعزيز ثقة عملائك بك. في أوقات الأزمات يمكن بناء الثقة مدى الحياة. لا تنس: إذا أفلس عملاؤك بسبب الأزمة، فسوف تفلس معهم. ماذا ستفعل وحدك؟
الخطوة الأولى هي إجراء تقييم استشرافي لتدفقاتك النقدية. وفي الوقت نفسه، على المدى القصير، الربح ليس بنفس أهمية النقد بشكل عام. المال هو شريان الحياة للشركة. إذا نزفت، تموت. أثناء الأزمات، أوصي عادةً بتخطيط التدفقات النقدية للشركة قبل 13 أسبوعًا مقدمًا، مع مراعاة التدفقات النقدية الداخلة والخارجة. ثلاثة عشر أسبوعًا هي ثلاثة أشهر بالإضافة إلى أسبوع. في نهاية كل أسبوع، قم بتعديل خططك بناءً على المعلومات الجديدة. قم بتعديل خطتك للأسابيع الـ 12 القادمة وأضف أسبوعًا آخر. ستتيح لك هذه التقنية التطلع دائمًا إلى 13 أسبوعًا للأمام ووضع الخطط بناءً على المعلومات التي تلقيتها خلال الأسبوع الماضي.
لا تطرد الموظفين الجيدين فقط لخفض التكاليف. يوصي العديد من المستشارين التقليديين بهذا. يرون أن لديك الكثير من النفقات. يضعونك على الميزان ويقولون لك: "أتعلم ماذا؟ لكن وزنك زائد 20 رطلاً! تحتاج إلى إعادة ضبطها." وبعد ذلك قاموا بقطع إحدى ساقيك. الآن وزنك مثالي، ولكن ليس لديك ساق. أنا لا أتحدث عن موقف تواجه فيه الشركة الإفلاس. في حالة حدوث الغرغرينا، يجب بتر الساق. لكن لا يجب أن تقطع ساقك السليمة حتى يصبح وزنك مثاليًا.
ما هو حجم الأموال التي سيتطلبها توظيف وتدريب العمال الجدد في وقت لاحق، عندما تكون الأزمة قد تجاوزتنا وأصبحت هناك حاجة إليهم مرة أخرى؟ لا شيء يدوم إلى الأبد، بما في ذلك الأزمات. حافظ على أصولك الأكثر قيمة حتى تتمكن من المضي قدمًا بأقصى سرعة عندما يعود النمو الاقتصادي.
يحدث أن تعمل الشركة في صناعة كثيفة العمالة، وليس كثيفة رأس المال، وتعويضات العمال هي في الواقع البند الرئيسي لنفقاتها، ولكن في الوقت نفسه الموظفون موهوبون ومهنيون منتجون، والمشكلة هي انخفاض الطلب على منتجاتها في السوق. في مثل هذه الحالات، أوصي بنقل الجميع إلى ساعات عمل أقصر بدلاً من تسريح العمال. دع شركتك تدخل في حالة سبات مثل الدببة في الشتاء، ودع المشاكل الناجمة عن انخفاض حجم العمل وانخفاض الأرباح تصبح محنة شائعة للمنظمة بأكملها، بما في ذلك الإدارة العليا. إذا قمت بتقسيم العمل بين الجميع، فسوف يعاني الجميع، ولكن بدرجة أقل، مما سيسمح لك بتوفير موارد العمل. ففي النهاية، هذا ما تفعله بالمعدات عندما لا يكون هناك عمل كافٍ. لا يمكنك رمي الآلات في الشارع لأنه ليس لديك ما يكفي من الطلبات. إنهم فقط يجلسون خاملين لفترة من الوقت.
لا تتبع نظام القيم الأمريكي، خذ مثال اليابانيين. عندما تجد شركة يابانية نفسها في حالة يرثى لها، فإن أول شخص يحصل على تخفيض في راتبه هو رئيسها. وإذا أصبح الوضع أكثر خطورة فهو أول من يستقيل. في اليابان، لا يبدأون بطرد الموظفين العاديين - فاليابانيون يعتقدون أنه لا يوجد جنود سيئون، بل هناك جنرالات سيئون فقط.
عادة، عندما نتحدث عن الهيكل التنظيمي، فإننا نعني هيكل المسؤولية. وهذا تسلسل هرمي نموذجي يحدد من المسؤول عن ماذا ومن المسؤول أمام من. إن وجود هيكل المسؤولية الصحيح أمر في غاية الأهمية. تحتاجها الشركة لتحقيق مهمتها وعدم الانحراف عن استراتيجيتها. إذا كنت تريد الطيران، احصل على طائرة. يخطئ الكثير من الناس في محاولة إطلاق غواصة في الهواء وتوظيف طيار عليه أن ينظر من خلال المنظار. وجود طيار لن يجعل الغواصة تقلع. وبعبارة أخرى، يجب أن تتمحور المنظمة حول مهمتها.
ما أنت؟ طائرة نفاثة؟ طائرة النقل؟ غواصة؟ النموذج يحدد الوظيفة ما قيل يبدو بسيطا وواضحا، أليس كذلك؟ ولكن هذا ليس صحيحا. في كثير من الأحيان، بسبب شعور الشركة بالحاجة إلى التغيير، تقوم الشركة بتعيين مستشار وتعهد إليه بالتخطيط الاستراتيجي بشرط واحد: "لا تلمس الهيكل". وحتى رئيس الشركة لا يريد التعدي على هيكلها، لأنه خطير من الناحية السياسية. "لا تلمس الهيكل، فقط أعطني استراتيجية جديدة"، يسأل المستشار.
التوزيع السليم للمسؤوليات ليس كافيا. يؤثر هيكل المسؤولية أو يجب أن يؤثر على توزيع السلطة. يعتقد الناس عمومًا أن السلطة هي الحق في قول نعم أو لا. رأي خاطئ. يتعلق الأمر بالحق في قول نعم ولا. لماذا؟ لأنه أو يعني أنه يمكن للشخص أن يقول نعم للقرارات التي تنطوي على التغيير، ولكن ليس له الحق في أن يقول لا. ومع ذلك، نادرا ما يحدث هذا. في كثير من الأحيان يكون هناك موقف يستطيع فيه الشخص أن يقول لا، ولكن ليس له الحق في أن يقول نعم. يجب أن يكون للأشخاص المخولين الحق في قول نعم ولا. إذا كنت لا تستطيع أن تقول نعم، فليس لديك الحق في أن تقول لا. سيتعين عليك تمرير المشكلة وحلها إلى مستوى أعلى - لأولئك الذين يسمح لهم مستوى سلطتهم بقول نعم ولا.
كقاعدة عامة، تعتبر المهمة مكافأة أكثر أهمية من الراتب. مكافآت الراتب لمدة أسبوعين فقط، والمهمة - لفترة أطول بكثير. هل لدى موظفي شركتك مهمة أكثر من مجرد كلمات جميلة؟ هل تسعى جاهدة لفعل شيء حقيقي للآخرين؟ هل أنت قادر على جعل موظفيك يشعرون بالتمكين؟ هل أنت قادر على تنظيم الإدارة بمشاركة الموظفين؟ هل لدى الناس الفرصة للتحدث؟ هل هناك منتدى حيث يمكنك الدردشة والتعبير عن شكاواك؟ هل هناك شخص يمكنهم التحدث معه عن مشاكلهم ويكون على استعداد لمساعدتهم؟
ماذا يجب أن يفعل القائد؟ يجب أن يكون ميكانيكيًا ماهرًا يشارك باستمرار في تصحيح الأخطاء وتعديل الآلية التنظيمية. هذا عمل كثيف العمالة. أعد بناء هيكلك التنظيمي، وأعد التفكير في نظام سلطتك، وقم بتغيير نهج التعويضات، وقم بتطوير استراتيجية جديدة، ثم ابدأ من جديد. هذا ما يجب أن تفعله.
كلمة "أزمة" هي من أصل يوناني وتعني الوضع الذي يجبرك على اتخاذ القرار. من المستحيل الاستمرار في التصرف كما كان من قبل. حان الوقت لتغيير المسار. في الأزمات، لا يمكنك التفكير بشكل خطي. مهمتك ليست إصلاح النظام القديم، بل إعادة بنائه بالكامل. ومن الناحية الإدارية، لا يتعلق الأمر بالتحسين المستمر. لقد حان الوقت لتطوير منتجات جديدة، وربما تقنيات جديدة.
