يتعين على الإنسانية باستمرار حل مشكلة اقتصادية أساسية: كيف نلبي الاحتياجات المتزايدة باستمرار بموارد محدودة؟
يمتد القيد حتى إلى المعلومات والمستهلكين والأموال التي بحوزتهم. كل شخص وكل مجتمع ككل وجوه خيار... نظرًا لأن الموارد محدودة ، يتم تحقيق إمكانية زيادة سلعة واحدة عن طريق تقليل إنتاج سلعة أخرى. يجب على الفرد أو المؤسسة أو المجتمع أن يضحي باستمرار بشيء ما ، أي أن يدفع ثمنًا معينًا مقابل الاختيار الذي يتم اتخاذه. يتم حل هذا التناقض في كل مرحلة محددة عن طريق زيادة أحجام الإنتاج.
مشكلة الاختيار لا حصر لها. هذا يعني أننا لسنا مقيدين بأي حل واحد ، ولكن لدينا العديد منها ، والتي يجب الاختيار بينها. ما هو الاختيار بين؟ بين الخيارات الاقتصادية (أفضل توازن للنتائج والتكاليف) لاستخدام الموارد. بعد كل شيء ، يمكن استخدام كل مورد لتلبية الاحتياجات المختلفة. قد تكون تقنية استخدامه مختلفة أيضًا. العثور على الخيار الأفضل (الأمثل) لاستخدام الموارد من كل ما هو ممكن - هذا هو معنى الاختيار كمشكلة اقتصادية. علم الاقتصاد هو نظرية اختيار الحل الاقتصادي الأمثل. ما الذي يعتبر الخيار الأفضل؟ في الشكل الأكثر عمومية ، سيكون الخيار الأمثل هو الخيار الذي يوفر أقصى نتيجة بأقل تكلفة. لا يوجد سوى ثلاث جهات فاعلة في الاقتصاد: المستهلكون (المشترون) ، والمنتجون (البائعون) ، والمجتمع (الحكومة). لذلك ، من المقبول عمومًا أن النتيجة الاقتصادية المثلى بالنسبة للمشترين هي زيادة كمية ونوعية الاحتياجات التي يتم إشباعها ؛ للبائعين - زيادة في الأرباح ؛ للحكومة - درجة إشباع الحاجات الاجتماعية (حماية البيئة ، دعم المعوقين ، إعانات العاطلين عن العمل ، إلخ)
باختيار هذا الحل أو ذاك ، يحل كل من الكيانات الاقتصادية المحددة العديد من المشكلات. يجب على المشتري بطريقة ما ترتيب احتياجاته ، وتسليط الضوء على الأولويات ، وقياس تكاليفه المقدرة بالدخل المتوقع. يجب على البائع أن يحل أسئلة صعبة بنفس القدر: ما الذي يجب إنتاجه بالضبط ، وبأي كمية وبأي نوعية ، وما هي التكنولوجيا التي يجب استخدامها ، وحساب مقدار الربح المتوقع ونسبته إلى التكاليف.
ينظم موضوع العلاقات الاقتصادية أنشطته بما يحقق أفضل النتائج بالموارد المتاحة. تطرح الاحتياجات غير المحدودة والموارد المحدودة ثلاثة أسئلة رئيسية للمجتمع: ما الذي يجب إنتاجه وبأي كمية؟ كيف ومن ينبغي أن ينتج ، من أي موارد ، بمساعدة أي تقنيات؟ لمن تُنتج السلع والخدمات ، من سيستهلكها؟
يجب على أي مجتمع ، بغض النظر عن هيكله الاقتصادي والسياسي ، أن يجيب على هذه الأسئلة. يواجه كل مصنع والدولة ككل السؤال الرئيسي: ماذا ننتج؟من الضروري تحديد السلع والخدمات التي ستجذب المستهلك. يجب أن يجد كل مصنع مكانًا مناسبًا في السوق لتلبية الاحتياجات غير الملباة. يجب عليه تحديد حجم وهيكل الاحتياجات التي سوف يلبيها ومن الضروري معرفة ليس فقط الاحتياجات الحالية ، ولكن أيضًا الاحتياجات المستقبلية. تعتمد استمرارية بيع البضائع على الإجابة الصحيحة على هذا السؤال. السؤال الثاني للشركة المصنعة هو كيف ننتج، أي التقنيات التي يجب استخدامها ، وعدد الموارد وأي منها يجب جذبها لتحقيق الفوائد الضرورية. في الممارسة العملية ، هذا يعني البحث عن طرق لخفض التكاليف والتوليفات المحتملة لعوامل الإنتاج لكمية معينة من الموارد والحالة الحالية للفن. أخيرًا ، للإجابة على السؤال ، من وفي أي مجلدات تلقي المنتجات، من الضروري تحديد حجم ومستوى دخل المستهلك والإمكانيات الحقيقية للإنتاج.
منحنى القدرة على الإنتاجهو منحنى يوضح مجموعات مختلفة من أحجام الإنتاج القصوى للعديد من السلع أو الخدمات التي يمكن إنشاؤها في ظروف التوظيف الكامل باستخدام جميع الموارد المتاحة في الاقتصاد.
في هذه الحالة ، النقاط A و B و C و D و D هي نقاط تنتمي إلى CPV. تعني النقطة E ضمن جدول CPV استخدامًا غير كامل أو غير عقلاني للموارد المتاحة. لا يمكن الوصول إلى النقطة W (فوق المنحنى) بكمية معينة من الموارد والتكنولوجيا المتاحة. يمكنك الوصول إلى هذه النقطة إذا قمت بزيادة كمية الموارد المستخدمة أو تحسين تكنولوجيا الإنتاج (على سبيل المثال ، تغيير العمل اليدوي إلى عمل الآلة). عند القيادة على منحنى ، واحد فقط ، يكون أفضل خيار للحركة ممكنًا ، والذي يعطي أقصى نتيجة بأقل تكلفة. يوضح منحنى قدرة الإنتاج إجمالي جميع النقاط أو الحلول التي يجب تحديد الخيار الأفضل ضمنها. جميع النقاط الأخرى تمثل الفرص الضائعة أو تكاليف الفرصة.
يوضح منحنى القدرة الإنتاجية:
1. اتجاهات نمو تكاليف الإنتاج البديلة في سياق زيادة إنتاج إحدى السلع.
2. مستوى كفاءة الإنتاج.
قد يعكس CPV الاختلافات في قدرات الإنتاج عبر البلدان.
كمية البضائع الأخرى التي يجب التخلص منها من أجل الحصول على مبلغ معين من هذه السلعة تسمى التكاليف المحسوبة (الاقتصادية). يوضح شكل منحنى فرصة الإنتاج سعر سلعة واحدة معبراً عنها من حيث الكمية البديلة لأخرى. سعر CPV في اقتصاد السوق هو انعكاس لتكلفة الفرصة البديلة أو تكلفة الفرصة البديلة. يمكن التعبير عنها بالسلع أو المال أو في الوقت المناسب.
يُصوَّر المنحنى عادةً على أنه محدب صاعد ("منحني") من الأصل ، ولكن يمكن أيضًا تصويره على أنه محدب إلى أسفل أو خطي (مستقيم) ، اعتمادًا على عدد من العوامل. يمكن استخدام المنحنى لتمثيل عدد من المفاهيم الاقتصادية مثل ندرة الموارد وتكلفة الفرصة البديلة وكفاءة الإنتاج وكفاءة تخصيص الموارد ووفورات الحجم. بالإضافة إلى ذلك ، فإن النزوح الخارجي للمنحنى هو نتيجة لزيادة توافر الموارد مثل رأس المال المادي والعمالة والتقدم التكنولوجي لمعرفتنا. من ناحية أخرى ، سيتحول المنحنى إلى الداخل إذا تم تقليل القوى العاملة ، أو استنفاد مخزون المواد الخام ، أو أدت كارثة طبيعية إلى تقليل مخزون رأس المال المادي. تمثل المجموعة النقطة الموجودة على المنحنى حيث تُظهر اقتصاديات العمل أولويات أو خيارات الاقتصاد كخيار بين إنتاج سلع أكثر إنتاجية وسلع استهلاكية أقل ، أو العكس.
يظهر الاختيار البديل بوضوح على مقياس إمكانيات الإنتاج. يقدم مجموعة متنوعة من الخيارات لتصنيع أنواع مختارة من السلع مع الاستخدام الكامل للموارد.
يتم شرح الاختيار البديل للاسم من خلال وجود الوظيفة الفرعية BL 20h لتحديد إجراء طباعة الشاشة البديل. تم الاحتفاظ بالاختيار البديل لاسم الوظيفة على الرغم من حقيقة أن الوظيفة 12 ساعة قد تم تمديدها لاحقًا بوظائف فرعية إضافية.
مع خيار بديل لنظام تخزين يعتمد على المعدات المستخدمة في هذه الحالة ، يكون الخيار الذي يحتوي على أقصى قيمة لمؤشر كفاءة استخدام حجم المستودع بأقل تكلفة هو الخيار الأمثل. عند اختيار أنظمة التخزين في الممارسة العملية ، يجب أن نتذكر أن مجموعة من الخيارات المختلفة ممكنة في مستودع واحد ، اعتمادًا على البضائع التي تتم معالجتها.
في سياق اختيار بديل للمنتجات ، يتم فحص جميع المنتجات المدرجة في المنطقة S حيث يتم تطوير العملية حاليًا. كل تلك المنتجات من هذا المجال ، والتي يتم استيفاء الشرط "ج" لها ، تشكل واجهة للمنتجات النهائية. يجب أن يخضع اختيار المنتجات من هذه الجبهة لقواعد معينة.
إن إمكانية الاختيار البديل لأصحاب المشاريع ، المضمونة على مستوى الدولة ، ذات أهمية كبيرة. أساس هذا هو التشريع المطور لمكافحة الاحتكار ، والذي يعطي فوائد كبيرة للشركات الصغيرة ، وكذلك الشركات التي تطور تقنيات متقدمة وبرامج مبتكرة رائدة باهظة الثمن. في بعض الحالات ، يتم استخدام المحظورات المقبولة قانونًا على عمليات الاندماج أو الاستحواذ على الشركات. يجب أن تصبح سياسة مكافحة الاحتكار المنتجة أحد أسس الإصلاح الاقتصادي في البلاد.
فيما يلي أمثلة لموظفي العمليات الذين لديهم مثل هذا الخيار البديل.
يتيح لك الجدول الزمني تخيل العديد من الخيارات للاختيارات البديلة بين إطلاق منتجات الكفاف والمنتجات التقنية. لنفترض أن الحكومة قررت تسريع التقدم التقني وزيادة إنتاج وسائل العمل الجديدة من 70 إلى 120 مليون بضاعة.
يسمح لك الرسم البياني بتخيل العديد من الخيارات للخيارات البديلة (البديل - كل الاحتمالات المتعارضة) يجب أن ترضي. من الواضح أنه إذا كان من الضروري زيادة إنتاج سلعة واحدة بشكل طفيف ، فيمكن القيام بذلك عن طريق تقليل إنتاج منتج آخر. تحدد القيمة الأخيرة بدقة العواقب الاقتصادية (نوع من السعر) للقرار المتخذ. لقد أطلق عليها الاقتصاديون الغربيون تكلفة الفرصة البديلة - كمية البضائع التي يجب تقديمها (أو ، كما يقولون ، التضحية بها) في مقابل العناصر التي تتمتع بقدر أكبر من التفضيل.
يوضح منحنى فرصة الإنتاج ندرة الموارد والخيارات البديلة.
→ اختيار بديلتم العثور على خطأ:
ديف جودبوي هو نائب رئيس التسويق لصندوق الاستثمار متعدد الإستراتيجيات بمدينة نيويورك.
انتشر تجار الفوركس على نطاق واسع خلال السنوات القليلة الماضية. بعد زيارة معرض نيويورك التجاري هذا العام ، فوجئت بعدد تجار الفوركس المعروضين الذين قدموا قائمة خدمات مشابهة جدًا. حتى أن بعض المنافسين يستخدمون نفس منصات التداول ، والتي تحمل اسم علامتهم التجارية فقط لإعطاء انطباع بوجود أي اختلاف.
خطرت لي على الفور فكرة أن هذا العمل ربما يحقق أرباحًا ضخمة إذا سمح للعديد من التجار بالبقاء واقفين من خلال تقديم نفس الخدمات تقريبًا.
بعد ذلك ، كان لدي سؤال منطقي ، من أين يأتي هذا الربح؟ إذا كانت هذه الشركات لا تتضمن عمولات على الإطلاق ، فمن أين تحصل على دخلها؟
خسائرك هي أرباحهم
يكسبون أموالهم بعدة طرق. أولاً ، بسبب انتشار العرض / الطلب ، والذي عادة ما يكون على الأقل 2 نقطة وبعض أزواج العملات يصل إلى 5 أو 7 نقاط ، اعتمادًا على التاجر.
الطريقة الثانية التي يحقق بها التاجر ربحًا ، والتي لا يتوقون للتحدث عنها ، هي في الواقع اتخاذ الجانب الآخر من تجارتك. تذهب خسائرك مباشرة إلى جيب التاجر.
كيف هذا ممكن ، تسأل؟ هناك حقيقة غير معروفة حول التداول من خلال تجار الفوركس وهي أن تداولاتك ليست مدرجة فعليًا في سوق ما بين البنوك الحقيقي ، ولكن يتم الاحتفاظ بها ببساطة في سجلات التاجر الخاصة. ليس لديهم جانب معاكس ، لذا فإن خسائرك تثري التاجر وتذهب أرباحك مباشرة من جيب التاجر. ستقول أن هناك تضاربًا واضحًا في المصالح هنا. حسنًا ، احكم على نفسك.
بالطبع ، التجار يتحسنون أيضًا. ينتقل البعض إلى نموذج يستبعد استخدام محطة التداول الخاصة بهم. لديهم العديد من البنوك التي تتنافس على تداولاتك ، وتقدم أفضل الأسعار. ومع ذلك ، تذكر أنك تتداول مع تاجر ، بصفتك الجانب الآخر في سوق غير منظم ، فإن هذا يبدو محفوفًا بالمخاطر بالنسبة للمتداول الجاد.
خيار تداول العملات البديل
السؤال الذي يطرح نفسه ، هل من بديل؟ نعم ، هناك بديل ممتاز في شكل العقود الآجلة للعملات التي تقدمها بورصة شيكاغو التجارية (CME). أنا أستخدم إصدارات E-mini لعقود العملات من CME.
أنا أكثر دراية بعقود E-mini لليورو (الرمز E7). علامة واحدة عليها هي 6.25 دولار. تتمتع العقود الآجلة لزوج اليورو / الدولار الأمريكي بالعديد من المزايا على التداول الفوري من خلال تجار الفوركس. بادئ ذي بدء ، بسبب فروق الأسعار الضيقة للغاية والعمولات المنخفضة التي يقدمها معظم الوسطاء.
ثانيًا ، يتم تنظيم سوق العقود الآجلة بشفافية مطلقة في الأسعار.
ثالثًا ، لا يمكن لوسيطك اللعب مع تداولاتك كما يفعل تجار الفوركس في بعض الأحيان ، نظرًا لأن الصفقات تتم في السوق الفعلي ولا يتم تخزينها ببساطة في سجلات التاجر.
استنتاج
يوفر تجار الفوركس الكثير من المرونة لمتداولي العملات ، وهو أمر مناسب بشكل خاص للمتداولين الصغار. أنها توفر الوصول إلى السوق لأولئك الذين لديهم القليل من رأس المال. في الواقع ، يقدم البعض حتى القدرة على تداول عقود الميكرو ببضعة دولارات فقط في حسابك! إذا كنت تتداول على أطر زمنية أطول ، فإن فروق الأسعار والانزلاقات سيكون لها تأثير أقل.
من المؤكد أن العقود الآجلة للعملات لها ميزة للتداول قصير الأجل أو المضاربة. في كلتا الحالتين ، يعود الأمر برمته إلى التفضيل الشخصي وأسلوب المتداول.
إن اللامحدودية للاحتياجات البشرية والموارد الاقتصادية المحدودة تضع الناس في مواجهة مشكلة الاختيار الاقتصادي العقلاني للاتجاهات وطرق استخدام الموارد بين مختلف الأهداف المتنافسة. جوهر مشكلة الاختيار هو أنه إذا كان كل مورد يستخدم لتلبية الاحتياجات المتنوعة محدودًا ، فهناك دائمًا مشكلة الاستخدام البديل وإيجاد أفضل مزيج من الوسائل والفرص المتاحة.
الاختيار الاقتصادي العقلاني - إنه اختيار يتم إجراؤه على أساس مقارنة الفوائد وتكاليف الفرصة البديلة (تكاليف) القرار. في هذه الحالة ، يتم اختيار خيار السلوك (الإجراء) الأكثر ربحية من الناحية الاقتصادية ، أي يجلب أكبر الفوائد على التكاليف.
مكونات مشكلة الاختيار ، الموجودة على مستوى الفرد وعلى مستوى المجتمع ككل ، هي:
أرز. 2.1.
tah تعظيم النتيجة. المبدأ الثاني للحد الأدنى هو تقليل التكاليف لنتيجة معينة. العلاقة بين النتيجة والتكاليف ، كما هو مذكور أعلاه (الشكل 2.1) ، تميز الفئة نجاعة - الفئة الرئيسية للنظرية الاقتصادية ، والتي تسمح لك دراستها بإيجاد طرق أفضل استخدام للموارد من أجل تلبية احتياجات المجتمع غير المحدودة بشكل كامل ؛
4) سعر الاختيار. باختيار هذا الخيار أو ذاك ، يرفض الشخص (المجتمع) شيئًا ما ، أي يدفع لاختياره. يسمي الاقتصاديون هذا السعر بشكل مختلف: تكلفة الفرصة وتكلفة الفرصة وتكلفة الفرص المرفوضة وتكلفة الفرصة البديلة وما إلى ذلك. مفهوم "السعر المختار"، يظهر أولاً عندما يكون هناك خيار ؛ ثانيًا ، يكون هذا المفهوم منطقيًا في ظل وجود موارد وفوائد محدودة ؛ ثالثًا ، يفترض وجود منافسة (طرق متنافسة لاستخدام الموارد ، خيارات تنافسية لاستخدام السلع الاقتصادية).
سعر الاختيار الذي سنسميه تكاليف الفرصة البديلة ، يمكن التعبير عنه:
هو تمثيل رسومي لمشكلة الاختيار والموارد الاقتصادية المحدودة وتكاليف الفرصة البديلة في اقتصاد العمالة الكاملة. عند بناء النموذج الاقتراحات المقترحة عملت:
لنفترض أنه مع تكنولوجيا الإنتاج الحالية والاستخدام الكامل للموارد في حالة معينة ، يتم إنتاج سلعتين فقط: الخبز والملابس. هناك خياران متطرفان: النقطة إل يميز أقصى إنتاج ممكن للملابس مع التخلي عن إنتاج الخبز. نقطة ا يعني إنتاج خبز واحد فقط. العديد من العلاقات الوسيطة ممكنة (النقاط ب ، ج و إلخ.). توصيل النقاط L ، V ، S ، O ، نحصل على منحنى إمكانية الإنتاج. يوضح هذا المنحنى مجموعات إنتاج سلعتين ، بالإضافة إلى خيارات "تحويل" الخبز إلى ملابس ، والعكس صحيح. يعتمد المجتمع على الاحتياجات المتنوعة للناس. لذلك ، لا يمكن أن تذهب إلى الخيارات المتطرفة - لإنتاج الملابس) "أو الخبز. وبالتالي ، فإنها تختار الإنتاج الذي يقع على منحنى إمكانيات الإنتاج (على سبيل المثال ، عند النقطة في). إذا كانت هناك حاجة لزيادة إنتاج الخبز (أي انتقل إلى النقطة C) ، فسيتعين عليك التضحية بكمية معينة من الملابس (B ، C |) من أجل زيادة إنتاج الخبز بالكمية В2СГ كمية الملابس (# ، (؟ ،) التي يجب التخلي عنها من أجل زيادة إنتاج الخبز هي تكلفة الفرصة البديلة لإنتاج الخبز ، ووجد أن التكلفة تميل إلى الزيادة.
يتطلب كل طن إضافي من الخبز يتم إنتاجه بدلاً من الملابس التضحية بإنتاج المزيد من الملابس. بيانيا ، يتجلى هذا النمط في حقيقة أن منحنى إمكانيات الإنتاج له شكل محدب. عند تجاوز حدود إمكانيات الإنتاج وزيادة إنتاج الخبز ، من الضروري إشراك المزيد والمزيد من الموارد غير الفعالة نسبيًا (لإنتاج الخبز) في إنتاجه.
ويرجع ذلك إلى تخصص الموارد المستخدمة في إنتاج السلع البديلة ، ونتيجة لذلك ، إلى انخفاض كفاءة استخدامها في إنتاج السلع "غير المحلية". لذلك ، سيتم "دفع" تكلفة إنتاج كل طن إضافي من الخبز من خلال تخفيض أكبر في إنتاج الملابس. كلما اقتربت من محور الإحداثي ، سيزداد ميل المنحنى (إلى هذا المحور) ، مما يعني أن تكاليف الفرصة البديلة ستزداد أيضًا. وبالتالي ، يوضح تحدب منحنى إمكانية الإنتاج قانون ارتفاع تكاليف الفرصة البديلة ، على حساب الزيادات المتساوية إنتاج بعض السلع (في حالتنا ، الخبز) هو انخفاض في إنتاج السلع الأخرى (في حالتنا ، الملابس) ، بينما تكلفة الفرصة إنتاج كل وحدة إضافية من النوع الأول من البضائع (خبز) يزيد.
دعونا نوضح مرة أخرى: أي نقطة تقع على منحنى إمكانيات الإنتاج تشير إلى اختيار عقلاني لكيان تجاري ، ودفع مقابل خيار تم اتخاذه (تكاليف الفرصة) ، واستخدام كامل وفعال للموارد الاقتصادية.
وإذا كان على النموذج منحنى القدرة الإنتاجية تأخذ نقطة تقع داخل القطعة ، محدود ملتوية AB؟ على سبيل المثال ، أشر ه (الشكل 2.2). ماذا سيميزها؟ نقطة ه سيُظهر أنه ، أولاً ، من الممكن زيادة إنتاج سلعة واحدة دون تقليل الإنتاج
أرز. 2.2.
آخر ، وثانيًا ، أن الموارد الاقتصادية لا تستخدم بالكامل. في هذه الحالة ، ليست هناك حاجة بأي شكل من الأشكال للتضحية بإنتاج سلعة ما لزيادة إنتاج سلعة أخرى. هذا يعني أن عند هذه النقطة ه يتم استخدام موارد الإنتاج بشكل غير فعال: لا يتم استخدام إمكاناتها بالكامل. في الممارسة العملية ، مثل هذه المواقف شائعة جدًا. وإذا كنت تفكر في النقطة التي تقع على يمين منحنى فرصة الإنتاج؟ على سبيل المثال ، أشر ل؟ هذه النقطة ، مثل أي نقطة أخرى على يمين منحنى فرصة الإنتاج ، مفضلة على أي نقطة ملقاة على المنحنى. ومع ذلك ، في لحظة معينة ، بالنظر إلى كمية الموارد المتاحة للشركة المصنعة وتكنولوجيا الإنتاج المطبقة ، فإن هذه النقطة غير قابلة للتحقيق.
ومع ذلك ، بمرور الوقت ، قد تتحول حدود إمكانية الإنتاج إلى اليمين وإلى الأعلى ، بحيث تكون النقطة ل سوف تصبح قابلة للوصول. سيكون هذا ممكنًا باستخدام تقنيات جديدة لتنظيم الإنتاج ، واكتشاف طرق جديدة لاستخدام عوامل الإنتاج و (أو) زيادة في عدد الأخير. في هذه الحالة ، هناك خيارات مختلفة ممكنة (الشكل 2.3). على سبيل المثال ، إذا كان سيتم تنفيذ الابتكارات في صناعة تنتج السلع X ، ثم المنحنى Lv سينتقل إلى الموضع LVG قد يعني التحول إلى يمين منحنى فرصة الإنتاج نموًا اقتصاديًا.
من الممكن أيضًا الوصول إلى منحنى أعلى لإمكانيات الإنتاج عن طريق زيادة المدخرات. افترض أن وسائل الإنتاج (U) والسلع الاستهلاكية يتم إنتاجها في بلد افتراضي معين (X) (الشكل 2.4). في البداية ، وصل إنتاجهم إلى هذه النقطة م على المنحنى LV. للوصول إلى منحنى أعلى L1V] ، من الضروري إنشاء مرافق إنتاج جديدة. للقيام بذلك ، عليك أن تذهب من النقطة م في
أرز. 2.3 منحنى فرصة الإنتاج: خيارات للنمو الاقتصادي
أرز. 2.4
النقطة D أي للحد من إنتاج السلع الاستهلاكية وتوجيه الموارد التي يتم تحريرها لزيادة إنتاج وسائل الإنتاج. في المستقبل ، من خلال إدخال وسائل الإنتاج الجديدة هذه في التشغيل ، سيكون اقتصاد البلد قادرًا على الانتقال إلى حدود أعلى لإمكانيات الإنتاج ، على سبيل المثال ، إلى النقطة. تم العثور على R. ومع ذلك ، يمكن أن يصل الاقتصاد إلى النقطة C ، أي استمرار التراكم على حساب الاستهلاك الحالي. في هذه الحالة ، يبدأ الإنتاج بالعمل لنفسه. حدث وضع مماثل في الاقتصاد السوفيتي ، عندما تم توجيه استثمارات رأسمالية ضخمة لزيادة إنتاج وسائل الإنتاج ، بينما كان إنتاج السلع الاستهلاكية غير متطور بشكل كافٍ.
يمكن أن يحدث التحول في منحنى فرصة الإنتاج أيضًا تحت تأثير ما يسمى اقتصادات الحجم الإيجابية. هذا الأخير يعني زيادة في إنتاج المنتجات (الخدمات) مع تقليل تكلفة إنتاج وحدة من المنتج. يمكن أن تكون عوامل اقتصاديات حجم الإنتاج الإيجابية:
اقتصاديات حجم الإنتاج الإيجابية ، كما ذكر أعلاه ، على النموذج منحنى القدرة الإنتاجية يُصوَّر على أنه تحول في المنحنى إلى اليمين.
يحتاج المديرون إلى نوعين من الحكمة. إنهم بحاجة إلى الحساسية لمراعاة التكاليف المخفية عند وجودها ، خاصةً إذا كانت تتضمن موارد تم شراؤها بالفعل ودفع ثمنها. لكنهم بحاجة إلى الشجاعة والصدق لنسيان التكاليف الغارقة الواضحة وتجاهلها تمامًا ، على الرغم من وجودها ، مرة أخرى خاصة فيما يتعلق بالموارد أو المنتجات التي تم شراؤها ودفع ثمنها منذ فترة طويلة ، وغالبًا بسعر مرتفع.
وهم بحاجة إلى الحس السليم لفهم ذلك.
الخيار البديل - التخلي عن شيء ما من أجل الحصول على شيء آخر - هو أب تكلفة الفرصة البديلة. إنه يقع في صميم عمل الإدارة. وهو نوع من التناقض. كلما كنت أكثر نجاحًا ، زادت تكلفة الفرصة التي تواجهها. في الواقع ، يُقاس النجاح بمدى نجاح المديرين في إنشاء الشيء نفسه الذي يطاردهم ويُسبب لهم المتاعب.
كل مدير لديه مهمتين. أولاً: العمل بشجاعة ومهارة ومثابرة وإبداع لخلق بدائل لم تكن موجودة حتى هذه اللحظة. إذا لم يكن لديك خيار من البدائل ، فإن شركتك تدار بشكل سيء. إذا لم يكن عليك التخلي عن جزء من أحدهما للحصول على المزيد من الآخر ، فهذا يعني أنه يمكنك الحصول على المزيد من الاثنين إذا كنت تدير شؤونك أو تنظمها بشكل أفضل. وهذا بدوره يعني أن النظام مليء بالدهون ومليء بالكسل ، والذي يجب القضاء عليه. التحدي الثاني هو إدارة اختيار هذه البدائل بأفضل طريقة ممكنة ، وتحقيق التوازن بين المكاسب والخسائر بحيث تسير الأمور على أفضل وجه ممكن ، مع أكبر المكاسب بأقل الخسائر.
الكتاب المبتذل لتوضيح الخيار البديل هو "البنادق ... أو الزبدة". جادل أحد عناوين Business Week في منتصف عام 1989: "قد يعني عدد أقل من الأسلحة كمية أكبر بكثير من النفط". "يمكن أن يوفر تدمير الصواريخ وتسريحها لأمريكا عائدًا ملموسًا للسلام بحلول عام 2000". وقد وعد الرئيس رونالد ريغان سابقًا بزيادة الإنفاق على الدفاع لمواجهة ميزانية دفاع اتحاد الجمهوريات الاشتراكية السوفياتية البالغة 300 مليار دولار ، وقد أوفى بوعده. تراكم الأسلحة الأمريكية في 1981-1985 خلق أكثر من 7 ملايين وظيفة دفاعية. وصلت الولايات المتحدة إلى التكافؤ في الإنفاق الدفاعي مع الاتحاد السوفيتي في حوالي عام 1987. أدى الانخفاض الطفيف في الإنفاق المحلي والإنفاق الأعلى على الأسلحة إلى زيادة العجز.
البدائل لها بعد زمني مرتبط بها. اليوم ، مع انتهاء سباق التسلح ، انخفض الإنفاق الدفاعي في أمريكا. ومع ذلك ، فإن نقل العمال من مصانع الدفاع إلى المنتجات المدنية - مصانع إنتاج الزبدة - يستغرق وقتًا طويلاً. في هذه الأثناء ، كما أشار بعض الاقتصاديين ، حتى الآن كان عائد السلام الرئيسي - ليس فقط في أمريكا - هو البطالة الإضافية.
قد تتطلب إدارة الخيارات البديلة قرارات مؤلمة بشأن حياة الآخرين وتؤدي إلى تغييرات سريعة في وجهات النظر وخطوط التفكير. فكر في الكفاءة اليابانية التي تم التبجح بها كمثال. كانت السياسات الإدارية للشركات اليابانية مترددة للغاية في استخدام ممارسة تسريح العمال في الأوقات الصعبة. أي عدم مرونة نظام التوظيف "مدى الحياة" في مقابل المزيد من الولاء والحافز الذي يخلقه. ونتيجة لذلك ، ووفقًا لبعض التقديرات ، قامت الشركات اليابانية "بإيواء" مليون عاطل مخفي عن العمل - عمال لا يضيفون شيئًا إلى إنتاج الشركة ، لكنهم مع ذلك يسحبون منه الأجور.
يعمل العديد من هؤلاء المليون في القطاعات الأقل كفاءة في الاقتصاد الياباني - البنوك والتمويل والعقارات 2. ينخرط البعض في أنشطة إدارية ، ويطلق عليهم "madogiva-zoku" - وهم ينظرون من النوافذ (لديهم أزواج في كل بلد ؛ إذا لم يكن هذا سلوكًا مخزيًا ، فقد يشكلون أكبر نقابة عمالية في العالم).
رسميًا ، في اليابان ، تبلغ نسبة العاطلين عن العمل 2.9 ٪ من إجمالي القوى العاملة في ديسمبر 1993 مقابل 2.4 ٪ في العام السابق. ويؤدي احتساب "البطالة الخفية" في الإحصاءات الرسمية إلى زيادة هذه الحصة إلى 4٪ أو أكثر. ترى بعض الشركات اليابانية أنه من الممكن أن تدفع لهؤلاء العمال 90٪ من الراتب العادي مقابل عدم الحضور إلى العمل ، وذلك ببساطة لمنع الآثار المحبطة للعاطلين في العمل ، أو التسكع في نوافذ المكتب ، أو
يشير وجودهم في شركة ما ، على سبيل المثال ، إلى أن توسيع نطاق واحد من المنتجات المربحة لا يجب أن يأتي على حساب تقليل إنتاج شركة أخرى: فهناك عدد كافٍ من العاملين لكليهما. قد يبدو هذا النقص في البدائل جذابًا للمديرين ، لكنه ليس كذلك ولا ينبغي أن يكون كذلك. عندما لا توجد بدائل مؤلمة للنظر فيها ، فهناك موارد خاملة مهدرة تولد تكاليف ولكنها لا تضيف قيمة إلى الشركة.
المفهوم الاقتصادي للكفاءة
ترتبط مهام إنشاء بدائل الاختيار وإدارتها بالمفهوم الاقتصادي للكفاءة. يتضمن كل هدف فهماً مختلفاً للأداء ، مع التركيز على أنواع مختلفة من المهارات الإدارية. في الحالة الأولى ، يتخلص المديرون من النفقات غير الضرورية. في الحالة الثانية ، يتخذون خيارًا بديلاً. بعد شرح كيفية ارتباط كل مهمة بالفعالية من حيث التكلفة ، نركز على المهمة الصعبة المتمثلة في صنع حلول بديلة.
بالنسبة للاقتصاديين ، الكفاءة هي نسبة ما تنتجه منظمة ، والتي قد تكون مجموعة من العمال ، أو خط إنتاج ، أو مصنعًا ، أو قسمًا لشركة ، أو شركة بأكملها ، إلى ما يمكن أن تنتجه جيدًا بمواردها الحالية والمعرفة والقدرة.
هناك سببان لعدم الكفاءة - الموضع الذي قد لا يكون فيه الناتج الفعلي قادرًا على تلبية الناتج المحتمل الكامل. واحد هو ببساطة حساب غير ضروري. الموارد منهكة ، تمامًا كما لو تم التخلص منها ببساطة ويمكن إنتاج المزيد دون تقليل إنتاج شيء آخر. يسمي الاقتصاديون هذا أحيانًا عدم الكفاءة الفنية ، أو في كثير من الأحيان عدم الكفاءة. مؤلف مصطلح "عدم كفاءة X" هو أستاذ جامعة هارفارد الراحل هارفي ليبنشتاين. كتب مقالًا كلاسيكيًا في عام 1966 أبدى ملاحظته الرئيسية 3. وأشار إلى أن العديد من البلدان النامية تقوم بتعيين مستشارين إداريين بأجور أعلى لتسهيل الأداء الأفضل. يتم تغطية معظم تقارير هؤلاء الاستشاريين بالغبار في أدراج المكتب ، ولا يتم استخدام توصياتهم أبدًا. إلا إذا كان بعض هذه التقارير
يمكن تحسين الوضع ، ولكن لم يتم استخدامها ، مما يعني أن البلدان التي فشلت في تطبيقها لم تستخدم مواردها بقدر ما تستطيع. وقد أطلق على عدم كفاءة X هذا (X غير معروف ، كما هو الحال في الجبر) ، لأنه لم يكن مفهوماً بشكل كامل ما هي المصادر الحقيقية لهذا النوع من النفايات. بعد جيل واحد ، أصبح من الواضح أن هناك العديد من الأسباب لعدم كفاءة X. بعضها يتعلق بأوجه القصور في القرارات التي يتخذها المديرون.
يعتقد ليبنشتاين أن متوسط معدل عدم كفاءة X في الأعمال الأمريكية كان 20 ٪ ، أي أن الشركة يمكن أن تنتج في المتوسط 20٪ أكثر لنفس القدر من استخدام العمالة ورأس المال والمواد. غالبًا ما أسأل المديرين داخل الفصل وخارجه: هل يمكنهم زيادة إنتاج الشركة أو القسم أو الفريق بنسبة 10٪ دون زيادة موارد إضافية؟ الجواب إيجابي باستمرار.
الأعمال التي حققت صفر خسائر ، وقضت على عدم كفاءة X ، تتمتع في النهاية بمواجهة البدائل. لكن الشيء نفسه يحدث مع شركة لا تستطيع ، لسبب ما ، التخلص من الخسائر أو تقليلها. الفشل في الضغط على المزيد من المخرجات من الموارد الحالية يعني أن المديرين قد وصلوا إلى الحد الأقصى من الإنتاج. ستتطلب المكاسب المستقبلية من الحصول على المزيد من شيء ما خسائر مستقبلية - التخلي عن شيء مرغوب فيه أو مفيد.
يؤدي الفشل في تنفيذ الخيار البديل الأكثر قبولًا إلى ظهور نوع ثانٍ من عدم الكفاءة - اقتصادي ، أو عدم كفاءة في التوزيع. يحدث هذا النوع من عدم الكفاءة عندما يتم تخصيص الموارد - العمالة ، والمعدات ، ورأس المال المالي ، والمعلومات ، وحتى وقت المديرين - بشكل خاطئ بين أنواع مختلفة من الأنشطة ، بحيث يتم التخلي عن القليل جدًا أو الكثير جدًا للحصول على أي شيء آخر. يعمل منطق "قيمة التكلفة" هنا. إنه على وجه التحديد إيجاد التوازن الصحيح بين الخسائر والفوائد في حل مشكلة البدائل المعروفة باسم كفاءة التخصيص. بعبارة أخرى ، من أجل استخلاص أفضل ما في مؤسساتهم ، يحتاج المديرون إلى هيكلة أعمالهم لتحقيق الإمكانات الكاملة لمواردهم. يفعلون ذلك من خلال الوصول إلى حدود الإنتاج ، عندما يتم استخدام العمالة والمعدات والموارد المالية والمواد والوقت إلى أقصى حد ، في التركيبة الصحيحة وفي منافذها.
على سبيل المثال ، عندما وجد الرئيس التنفيذي لشركة Coca-Cola R. Goizueta أن إنتاج النبيذ والعصير المركّز في Coca كان أقل ربحية من قسم المشروبات الغازية ، على سبيل المثال ، أعاد تخصيص موارد Koki.: إزالتها من إنتاج النبيذ والعصائر ، وفي النهاية ، باعوا هذه الأقسام ، ووجهوا الموارد إلى أقسام أكثر ربحية. وجد أن هذه الوحدات غير المربحة تستخدم رأس مال يمكن تخصيصه بشكل أفضل في الأسواق الأخرى وللإنتاج. منتجات اخرى. تمت ترقية Goizueta إلى أعلى منصب في Koke نتيجة لتسلق سلم الشركة. يختار المزيد والمزيد من الشركات ملء المناصب الإدارية العليا بمديرين معينين من شركات أخرى ، معتقدين أن وجهات النظر الواضحة للغرباء تجعل مثل هذه القرارات أكثر وضوحًا.
تعطي تصرفات الاتحاد السوفياتي والولايات المتحدة الأمريكية في الحرب العالمية الثانية فكرة واضحة عن كيفية القضاء على التبذير (الكفاءة X) وتم اتخاذ خيار بديل (الكفاءة الاقتصادية). في بداية الحرب ، في 1939-1940 ، كانت الولايات المتحدة غارقة في كساد عميق استمر أكثر من عقد من الزمان. مع الكثير من الإمكانات الزائدة المضمنة
في النظام ، لم تواجه الولايات المتحدة هذه البادرة
بعض البدائل لـ "البندقية أو الزبدة". كان الواقع
"كل من المدافع والنفط". في عام 1939 ، بعد أكثر من تسع سنوات ، قام د
تحت الضغط ، كان كل سادس عامل لا يزال عاطلاً عن العمل.
زيادة حادة وضخمة في الإنفاق الحكومي
سرعان ما ابتلعت شركة Dows for Defense البطالة. بحلول عام 1944
ضاعفت الولايات المتحدة جنسيتها الإجمالية تقريبًا
المنتج النقدي - من 850 مليار دولار (بأسعار 1987) إلى
1637 مليار دولار هذا العام ، كانت البطالة فقط
1.2٪ ، تناقصت بمقدار النصف في عام 1941 ومرة أخرى بمقدار النصف
اللوم في عام 1942 ، كانت الخسائر الاقتصادية من الحرب ضئيلة
صغيرة - في الواقع كان هناك مكاسب صافية ، على الرغم من
طبعا الخسائر البشرية (823483 قتيل وجريح أمي
جندي ريكي) كانت هائلة.
على العكس من ذلك ، دخل الاتحاد السوفياتي الحرب العالمية الثانية دون بطالة كبيرة. اختار زعيمها ، جوزيف ستالين ، عزل بلاده عن الاقتصاد العالمي ، واتضح أنها لم تتأثر بالكساد. نتيجة لذلك ، واجه ستالين والروس بالفعل بديل "بندقية أو زبدة" خلال الحرب العالمية الثانية ، عندما اضطروا إلى التخلي عن كميات كبيرة من المنتجات المدنية من أجل إنتاج أموال للحرب. لم تتكبد روسيا خسائر فادحة فقط - ما يقدر بنحو 20 مليون قتيل - ولكنها عانت أيضًا من صعوبات اقتصادية شديدة. في وقت لاحق ، خلال سباق التسلح في الحرب الباردة ، ظل نفس الاختيار المؤلم بين الأسلحة والسلع الاستهلاكية. حددت أهداف البقاء اختيار "البنادق" بدلاً من "الزبدة". في روسيا ، منذ عام 1941 ، كان هناك القليل من "الزبدة" أو أي سلع مدنية أخرى من هذا النوع لإنتاج المزيد من الأسلحة.
تتمثل طريقة التمييز بين أوجه عدم الكفاءة X وعدم الكفاءة الاقتصادية في رؤية الخسائر. في حالة عدم وجود مشكلة نفايات ، فإن قرارات الإدارة مشغولة بعدم كفاءة X والقضاء على التكاليف غير الضرورية. في حالة وجود مشكلة الخسائر (الناتجة عن البديل) ، يواجه المديرون عدم كفاءة اقتصادية ، ويقومون باختيارات بحيث يرفضون ببساطة إنتاج كمية معينة من منتج واحد مقابل زيادة في منتج آخر.
في تقرير ما إذا كان سينضم إلى السباق على الرئاسة في عام 1952 ، من الواضح أن أدلاي ستيفنسون فكر مليًا في البدائل المحددة التي واجهها - "الكسب" و "الخسارة". في قراره الترشح ، كان يعتقد أن المكاسب التي حققها له وللحزب الديمقراطي والوطن فاقت الخسائر. كما هو الحال مع معظم القرارات ، يكتنف عدم اليقين "الخسائر" و "المكاسب". القرارات جيدة فقط مثل البيانات التي تستند إليها هذه البدائل. ربما قام ستيفنسون بتقييم "الخسائر" من الحملة السياسية القاسية بعناية. (عندما كان ستيفنسون رئيسًا لجامعة شيكاغو ، سُئل ذات مرة عن سبب اختياره الترشح لمنصب الحاكم ، فأجاب: "لقد تعبت من السياسة".) احتمالية هزيمة بطل الحرب الشعبي دوايت دي أيزنهاور ، الذي ألحق به هزيمة ثقيلة مرتين.
تتطلب الطريقة التي يصمم بها الاقتصاديون عملية صنع القرار التجاري من المديرين تحديد أهدافهم وتوضيحها (على سبيل المثال ، تعظيم قيمة حقوق الملكية) ، وإدراج الخيارات (الخيارات المختلفة المتاحة لهم ، على سبيل المثال ، فيما يتعلق بالمنتجات والخدمات الجديدة والحالية) ، ثم اختيار المسارات التي ستقربهم قدر الإمكان من تحقيق الهدف.
اختيار معقول من مجموعة واسعة من العناصر المختارة ، أي يتطلب حل بديل الخسارة والمنفعة من صانعي القرار أن يسألوا أنفسهم باستمرار سؤالين ، بما يتفق مع منطق التكلفة والقيمة. عليهم أن يسألوا.
ما الذي سأتخلى عنه؟
هل تساوي أكثر أو أقل مما أشتريه؟
يعتمد الحل الجيد لمشكلة الاختيار البديل على الموازنة الصحيحة بين التكلفة - ما تتخلى عنه - وقيمة ما تحصل عليه. يتطلب من المديرين تقييم كل عنصر ممكن من عناصر الاختيار من خلال مقارنة قيمته (ما يجلبه لعملية تحقيق الهدف) بالتكاليف المرتبطة به (ما يجب التضحية به للحصول عليه). المنافسة الأبدية بين التكلفة والقيمة هي جوهر جميع قرارات العمل تقريبًا.
يعد القياس الكامل والدقيق للتكاليف والفوائد أساس جميع القرارات الحكيمة تقريبًا. في بعض الأحيان ، يتم الاستهزاء بمنطق التكلفة والقيمة الذي يستخدمه الاقتصاديون وتوبيخه بسبب التحيز المتأصل فيه: في حين أن التكاليف تكون مرئية ومحددة بشكل عام (على الرغم من أنها ليست دائمًا ، كما هو موضح في الفصل السابق حول التكاليف المخفية) ، فإن القيمة أو الفوائد يمكن أن تكون سريعة الزوال ، غير موضوعي ، ويصعب تحديده. وهذا يؤدي إلى خيارات اقتصادية ترفض حتى القرارات التي لها القدرة على إضافة قيمة. المشكلة ، بالطبع ، ليست منطق القرار ، ولكن قدرة الشخص الذي يتخذ القرار على أخذ المكاسب والخسائر بشكل صحيح في الاعتبار.
خذ على سبيل المثال السؤال القديم - الناس مقابل الآلات. هل يجب أن تستثمر في معدات باهظة الثمن وموفرة للعمالة؟ تأتي فوائد الآلات - المزيد من الإنتاج ، وانخفاض تكاليف العمالة - على حساب رأس المال المالي الذي يصعب العثور عليه. هل هذا البديل يستحق كل هذا العناء؟
كيفية الاقتراب! قبل عشر سنوات ، تراوحت التكاليف المرتبطة باستبدال عامل خط التجميع في اليابان بإنسان آلي معقد من 5 إلى 10 ملايين ين - في ذلك الوقت حوالي 20-40 ألف دولار. بدت الفوائد من ذلك تعوض الخسائر تمامًا (أي. التكاليف) ، وأتمت العديد من الشركات اليابانية مصانعها. خلق هذا حشودًا جديدة تحدق من النوافذ وفرصًا جديدة للنقابات اليابانية للمطالبة بإدراج الروبوتات في قوائم عضويتها.
ومع ذلك ، غالبًا ما تغير البدائل الأهداف ، وبسرعة كبيرة. في اليابان ، كان رأس المال رخيصًا نسبيًا في ذلك الوقت ، حيث كانت أسعار الفائدة أقل بكثير مما هي عليه في الولايات المتحدة. كان البديل بين استخدام المزيد من العمالة أو المزيد من رأس المال (أي روبوتات التجميع) منحازًا قويًا لصالح الآلات. لكن هذا لم يكن الحال لفترة طويلة. الآن ، نظرًا لأن تكلفة رأس المال في اليابان أعلى مما كانت عليه في الماضي ، وحتى أعلى مما كانت عليه في الولايات المتحدة المهدرة نسبيًا ، فقد تضاعفت تكلفة استبدال عامل خط التجميع بإنسان آلي. مع هذه النسبة ، كان الخيار لصالح توظيف المزيد من العمال ، أو على الأقل الاحتفاظ بالعاملين الحاليين دون التخلي عنهم لصالح الآلات.
بشكل عام ، الدرس للمديرين هو أن الخيارات البديلة تتطلب مراجعة ومراجعة مستمرة. هذا ليس هو الحال دائما. تعتمد بعض أنواع البدائل على قوانين الفيزياء الثابتة والصيغ الدقيقة.
في كتابه التحليل الاقتصادي للمنتجات الجديدة: ماسحات التصوير المقطعي المحوسب (CT) ، يصف مانويل ترايتنبرغ الخيارات الصعبة التي تقوم بها أجهزة باهظة الثمن ولكنها غالبًا ما تنقذ الحياة والتي تنبعث منها أشعة سينية تنتقل عبر الجسم بزوايا مختلفة. ... هذا يستخدم أجهزة الكمبيوتر للإنشاء
صورة مفصلة (مفصلة) في ثلاثة أبعاد ، بناءً على كيفية تفاعل الجسم مع هذه الأشعة السينية.
أجهزة التصوير المقطعي المحوسب لها خاصيتان رئيسيتان. أحدها هو الدقة - القدرة على تسجيل التفاصيل ، أي تمييز (أو تمييز) كائنات ذات كثافة مختلفة. يمكن تعريف الدقة على أنها حجم أصغر كائن لا يزال من الممكن تمييزه. تستخدم أجهزة التصوير المقطعي المحوسب للبحث عن الأورام السرطانية درجة عالية من الدقة. الخاصية الرئيسية الثانية هي التباين ، أو قابلية الاكتشاف ، والتي تُعرّف على أنها القدرة على تمييز كائن من الخلفية. هناك بديل للاختيار بين هاتين الخاصيتين ، لأنه كلما زادت الدقة ، قل التباين - وهو بديل تمليه خصائص الأشعة السينية والمعدات الإلكترونية التي تحولها إلى صورة مرئية. يمكن حساب مثل هذا البديل باستخدام معادلة واحدة تستند إلى قوانين الفيزياء التي لا تتغير.
لسوء الحظ ، ليس من السهل عادة قياس قرارات العمل. يجب على المنظمات التي تواجه موارد متضائلة ، مثل المسؤولين الحكوميين الذين يواجهون تخفيضات في الميزانية أو الجامعات ، اتخاذ القرار الصعب المتمثل في اتخاذ الخيارات في مواجهة عدم اليقين. في الآونة الأخيرة ، 20 حرم جامعي (فرع) من جامعة الكمبيوتر. واجهت كاليفورنيا انخفاضًا بنسبة 8٪ في التمويل الحكومي لكل حرم جامعي ، علاوة على خفض التمويل بنسبة 15٪ العام الماضي. تمول الدولة ميزانية الحرم الجامعي بنسبة 80٪ ، لذلك كانت التخفيضات خطيرة للغاية.
كيف كانت الحرم الجامعي لقياس الخسائر والفوائد؟ لم تكن هناك صيغة دقيقة. تعامل عمداء كل من الحرم الجامعي العشرين مع التحدي بشكل مختلف.
القضاء على الأزمة. قام البعض بتوزيع تخفيضات الميزانية بالتساوي على جميع الإدارات. هذا الحل البديل ، رغم أنه يبدو عادلاً ، قد لا يكون دائمًا منطقيًا من الناحية الاقتصادية إذا كانت قيمة الموارد في بعض الإدارات قد تفوق تلك الموجودة في أقسام أخرى. اتخذ رئيس الحرم الجامعي في سان دييغو ، توماس داي ، قرارًا مختلفًا. اختار تصفية الأقسام بالكامل ، وترك الموضوعات التالية: الأنثروبولوجيا ، والألمانية والروسية ، ودراسة الدين ، وميكانيكا الفضاء ، والعلوم الطبية ، والدراسات الأسرية ، والتكنولوجيا الصناعية ، والعلوم الطبيعية ، وكذلك من الترفيه والمتنزهات والسياحة.
قال داي: "إذا لم تفعل ذلك بهذه الطريقة ، فسيقوم الجميع بقطع أصابع قدميك بين الحين والآخر حتى تجد أنك لا تستطيع النهوض". تسبب قراره ، بالطبع ، في جدل واسع ومعارضة 8. يجد المديرون أنه من السهل جدًا فرض عبء متناسب من تخفيضات التكلفة على الجميع بدلاً من إغلاق أقسام أو أقسام بأكملها ، ولكن ما هو بسيط ليس دائمًا هو الأكثر فعالية أو المرغوب فيه.
المزيد والمزيد من الأمريكيين يواجهون البدائل الصحية كنوع من المزاح المحزن "الأخبار الجيدة والأخبار السيئة" التي تصف البدائل التي نواجهها بشكل شائع. كتب دانييل جولمان مراسل صحيفة نيويورك تايمز أن الخبر السار هو أن الأمريكيين يعيشون لفترة أطول. النبأ السيئ هو أنهم ، نتيجة لذلك ، هم في المتوسط أكبر سناً وبالتالي أكثر أمراضًا 9.
توضح البدائل العامة التي تواجه أمريكا وهي تكافح من أجل تحسين السياسة الصحية صعوبة أخرى متأصلة في معظم قرارات الأعمال. إنه مثل كرسي ثلاثي الأرجل: ليس لدينا خيار "هذا أو ذاك" الصارم ، ولكن لدينا ثلاثة أهداف بديلة ، وهي: جودة الرعاية الصحية ، وتكلفة الرعاية الصحية ، والقدرة على تحمل تكاليفها. من خلال تقوية ساق واحدة ، يمكنك إرخاء الاثنين الأخريين. قدّم الدعم لعدد كبير من الأشخاص - وقد تفقد الجودة ، أو ترفع التكاليف ، أو يحدث كلاهما في نفس الوقت. هذا البديل ثلاثي الشعب معقد بسبب حقيقة أنه ينطوي على ضرر نظامي كبير: تنفق أمريكا حوالي ضعف ناتجها الوطني على نظام الرعاية الصحية مثل البلدان الصناعية الكبرى الأخرى ، مع وجود نسبة كبيرة من المشكلة تتعلق بتكاليف الإدارة. 10 المغزى هنا هو أن البدائل يمكن أن تكون صعبة ، ولكن إذا تجاهلتهم ، فعليك أن تدفع ثمناً باهظاً.
يواجه المديرون دائمًا مجموعة واسعة من التحديات الصعبة في خياراتهم البديلة. وتشمل هذه: قياس التكاليف والفوائد ، والحكم على نفسية المستهلك ، والاختيارات الخاطئة ، وقضايا التوقيت. دعونا نلقي نظرة على كل منهم على حدة.
مشاكل القياس
يصف أستاذ القانون بجامعة هارفارد آلان ديرشوفيتز ، وهو محام بارز ، أحد البدائل التي غالبًا ما يواجهها: تكتيكات قضائية أفضل ، تم تحقيقها على حساب أخلاقيات القضاء الأدنى.
في المحاضرة قبل الأخيرة لدورة مدتها ثلاث سنوات في التكتيكات والأخلاق القانونية ، يرسم ديرشوفيتز رسمًا تخطيطيًا بسيطًا يعبر عن جوهر مساره. يقترب من السبورة ، يرسم خطين عموديين بالطباشير ، ويميز اليسار بالحرف E - الأخلاق ، واليمين - بالحرف T - التكتيكات. يمثل الخط الأيسر مقياسًا من 5 نقاط للمعايير الأخلاقية المحتملة للمحامي (1 - الأقل أخلاقية ، 5 - الأكثر أخلاقية) ؛ يشير الخط الأيمن إلى مقياس محتمل للتنوع في التكتيكات ، حتى أكثر المناورات وقاحة ، على سبيل المثال ، التنمر على ضحية اغتصاب من خلال غزو تاريخها الجنسي ، الذي يمثله قيمة T-5. تشكل التكتيكات والأخلاق ، في رأيه ، البديل الأساسي الذي يواجهه أي محامي دفاع جنائي ، وبالتالي أي عميل يبحث عن محام.
يقول ديرشوفيتز لطلابه: "في كثير من الأحيان" ، "إذا أردت ، عليك أن تتصالح مع E-4 ، وأحيانًا يجب أن تتصالح مع T-2." f ، يقول Dershowitz بفخر أن أسلوبه يتميز بـ E-1 ، على الأقل في أي حال عندما يكون ذلك على حساب تحقيق T-5.
لاتخاذ قرارات صعبة فيما يتعلق بالقانون
إستراتيجية مبنية على خبرته ومعرفته ، ديرشوفيتز
يجب أن تحدد القيم الفعلية للتكتيكات و
الأخلاق لكل نسبة هي في الواقع زوج من الأرقام ،
إظهار العلامة الممكنة أو القابلة للتحقيق
على المستوى الأخلاقي يتوافق مع الممكن أو الممكن تحقيقه
علامة على مقياس التكتيكات. ...
وبالتالي ، يعتقد أن صعود المقياس التكتيكي يتحقق بانحدار سلم الأخلاق ، مُقيَّمًا وفقًا لمعاييره. هل سيفخر بكونه في منصب T-5 / E-1؟ بالنسبة له ، لن يختلف هذا الحل عن T-Z / E-3 ؛ كلا الخيارين يعطي ما مجموعه 6 نقاط. تستند هذه الإجابة على تقييمات عملائه. بالنسبة لهم ، تكتيكاتهم أهم من الأخلاق. إنهم يريدون الفوز بأكثر من الامتثال لمعايير السلوك. يفخر ديرشوفيتز بنفسه لتقديمه لمصالحه قبل مصالحه. ومع ذلك ، لا تزال مشكلة القياس قائمة. قد يختلف مقياس أخلاقيات Dershovia عن قيمته للعملاء. الفرق محتمل لأنه شخصي.
يمكن تطبيق المنطق ثنائي التفرع بنجاح: نعم-
إلى المناطق التي يصعب قياس القيمة فيها: على سبيل المثال
يقيس تكلفة إنقاذ نسر أصلع في فيسكون
أزرق؟ أو يوم واحد من السعال في لوس أنديز
زيليس؟ أم صراخ حارس رافعة في تكساس؟ يستخدم
باستخدام الأساليب التي ابتكرها متخصصون في مجال علم النفس
وأبحاث السوق ، حاول بعض الاقتصاديين
سواء لتعيين قيم حتى لمثل هذه التي لا تقدر بثمن
"منتجات".
كيف يتم الحصول على هذه الأرقام؟ تتمثل إحدى الطرق في إجراء استبيان وسؤال الأشخاص مباشرةً عن المبلغ الذي سيدفعونه مقابل كل نتيجة من هذه النتائج. لكن طرح أسئلة افتراضية حول تقييمات الناس شيء ، وشيء آخر تمامًا إذا كان عليهم حقًا وضع أموال حقيقية على الطاولة. هذا هو السبب في عدم استعداد الجميع للاتفاق مع هذه القيم. وكما يلاحظ Business Week ، فإن "صناعة النفط ليست مستعدة لكتابة شيك كتعويض عن إهانة الحس الأخلاقي لشخص ما عند رؤية قضاعة تحتضر على شاشة التلفزيون".
ومع ذلك ، تتطلب لغة الاقتصاد أنه عند الاختيار ، تتم مقارنة قيمة العنصر المختار بسعره أو قيمته. لا يمكن اتخاذ أي قرار ما لم تكن معرفتنا بالقيم المرتبطة على الأقل واسعة وعميقة مثل فهمنا للأسعار التي تأتي بها. لا تبرر الطبيعة الذاتية للقيم تجنب تقييم حجمها.
ما يشعر به الناس وما يعتقدون أنه جزء مهم من الواقع مثل الكميات المادية ، والتي نعتبرها حقيقية حقًا. مع بعض الجهد ، يمكن أيضًا قياس مشاعرنا. جودة الحل تعتمد على هذا. هذا مجال تلعب فيه خبرة وحدس صانع القرار دورًا رئيسيًا ، وبالتالي فهذه صفات لا يوجد لها بديل مقبول في بعض الأحيان.
علم نفس المشتري
"ما قيمته؟" "ما الذي يجب أن أتخلى عنه للحصول على هذا؟" نشأت مثل هذه الأسئلة أثناء تطوير مقاتلة هجومية تكتيكية جديدة لجيش الولايات المتحدة. كانت مبيعات عشرات المليارات من الدولارات - التكلفة التقديرية لعقد الطائرات - على المحك. الخيار البديل لا يكمن بين الأخلاق والتكتيكات ، ولكن بين السمتين الرئيسيتين للمقاتلة النفاثة التكتيكية الجديدة - السرعة والتخفي. كان جوهر البديل معروفًا لجميع صانعي القرار ، لكن تفضيلات المستهلك النهائي - القوة الجوية - لم تجد تعبيرًا واضحًا إلا في نهاية العملية.
أطلقت وزارة الدفاع الأمريكية ما أطلق عليه مؤخرًا مسابقة الألفية - وهي منافسة بين مجموعتين من الشركات - واحدة بقيادة شركة لوكهيد والأخرى بقيادة شركة نورثروب - لبناء NTI (المقاتلة التكتيكية الهجومية) التابعة للقوات الجوية الأمريكية ... أُطلق على طائرة لوكهيد اسم YF-22 Molniya-2 ، وأُطلق على طائرة Nor-trope اسم YF-23 Gray Ghost. كانت شروط المسابقة هي "الفائز يأخذ كل شيء" - وهذا يعني أن المشروع والطائرة ، المعترف بهما على أنهما الأفضل ، تم منحهما عقدًا بقيمة 75 مليار دولار.
حدد البنتاغون المتطلبات الأساسية للطائرة التي سعى إليها. ولكن ضمن هذه المتطلبات ، تتمتع المجموعتان المتنافستان من الشركات بحرية كاملة في العمل. وصفتها صحيفة وول ستريت جورنال على النحو التالي:
"مع كل التشابه بين الطائرات ، ذهب كلا الفريقين بالكامل
بطرق مختلفة. منذ البنتاغون لم يفك حتى
مواصفات المليمتر ، تم توفير الشركات
ليقرروا بأنفسهم أي بدائل تتجاوز ذلك
إطار المتطلبات الأساسية. جعل الطائرة أكثر قدرة على الحركة
nym ، على سبيل المثال ، ربما يعني أن التضحية
التخفي (اختفاء الرادارات). سرعة اضافية ،
ربما حل وسط في خفة الحركة. هذا هو الرئيسي
سبب إنشاء طائرتين لحمل واحدة
لديك نفس المهمة - السيطرة على المجال الجوي ، أنت
تبدو مختلفة تمامًا.
كان نهج نورثروب هو أن قدرة الأمراض المنقولة بالاتصال الجنسي على اكتشاف الأعداء ، مع بقائها غير مرئية ، ستنخفض! هز المسافة التي تجري فيها المعارك القريبة في ساحة المعركة. لكن لوكهيد اعتقدت أنه بعد الهجوم الصاروخي الأول على مجموعة من طائرات العدو ، ستجد نفسك وجهاً لوجه مع طائرات نفاثة معادية أخرى. مع خيار "التخفي مقابل السرعة" البديل ، اختارت شركة نورثروب المزيد من التخفي والتضحية بالسرعة ، بينما اختارت شركة لوكهيد المزيد من "السرعة ، والتضحية على ما يبدو ببعض التخفي".
من الواضح أن لوكهيد فهمت الأمر بشكل صحيح. اعتقد البنتاغون أن الزيادة في السرعة تستحق الخسارة في التخفي. في مايو 1991 ، أعلن وزير الدفاع أن YF-22 Molniya-2 قد فاز. في هذه المسابقة ، بذل كل من فريقي التصميم المتنافسين جهودًا كبيرة لتحقيق أعلى المستويات الممكنة لكل من التخفي والسرعة ، حيث اقتربوا من حدود ما تسمح به تكنولوجيا الفضاء من حيث الوقت والتكلفة والموارد البشرية. لقد كانت كفاءة X. ثم واجهوا الخيار البديل الصعب المتمثل في زيادة أداء طائرة على حساب طائرة أخرى. مثل هذا الحل يتطلب تحقيق أعلى كفاءة بالفعل في مجال تخصيص الموارد.
هل كانت السرعة العالية تستحق تقليل التخفي إلى حد ما؟ اعتمدت الإجابة على التقييم - ليس من المصممين أنفسهم ، بل على تقييم القوة الجوية ووزارة الدفاع ، التي كان القرار النهائي بيدهما. كان لابد من تخمين الكثير.
هذه الأنواع من المعضلات شائعة في الأعمال. إنها صعبة للغاية لأنه ، عند صنع المنتجات للمستهلكين ، يضطر المصنعون إلى افتراض أن تقييمات المستهلك مهمة. يجب على الشركة المصنعة أن تزن البدائل (ما الذي يجب أن أتخلى عنه للحصول على هذا؟) واسأل عن مدى قيمتها لعملائي! في حين أن بدائل التكلفة هي نفسها موضوعية بشكل عام في طبيعتها وتستند إلى بيانات اقتصادية وتقنية محددة ، فإن تقييمات القيمة ذاتية ، اعتمادًا على أهواء وأذواق وتفضيلات المشترين.
لاتخاذ قرارات بديلة فعالة ، يحتاج الشخص الذي يقوم بذلك إلى معرفة التكنولوجيا المناسبة (في حالة المقاتل التكتيكي ، لفهم العلاقة بين السرعة والتخفي وأن الفوز في أحدهما يسمح بالخسارة في الآخر) ، وفهم نفسية المشتري - على الأرجح سيقيم السرعة والتخفي.
تعتبر الطبيعة ذات الحدين لقرارات العمل ، حيث يتم تقاطع شفرة المقص الفنية والهندسية بشفرة نفسية ذاتية ، أمرًا معتادًا. يتطلب من صانعي القرار أن يكونوا قادرين على الجمع بين المعرفة التقنية العملية والفهم العميق لكيفية شعور الناس وتفكيرهم. هذا أيضًا بديل: يمكن الحصول على التمكن في مجال معرفي ما على حساب مجال آخر. يجب أن يكون المديرون على دراية كاملة بنقاط قوتهم وأن يطوروا مجال صنع القرار هذا ؛ التي قد تكون ضعيفة. وقبل كل شيء ، يجب ألا يفقدوا الاتصال بعملائهم أبدًا.
اختيار زائف
في بعض الأحيان ، يمكن أن تكون البدائل اختيار الكل أو لا شيء ، بينما في الواقع هناك مقايضة وربما يكون هذا هو الحل الأكثر منطقية. في شكل دراماتيكي ، ظهرت معضلة حل بديل في مراحل التخطيط المبكرة لمشروع مكوك الفضاء الأمريكي ، وهو برنامج يهدف إلى إنشاء حاملة لإطلاق الأقمار الصناعية وإجراء البحوث في الفضاء.
حاول المهندسون وخبراء آخرون حل البديل الصعب بين خاصيتين: التكلفة لمرة واحدة لبناء مركبة إطلاق فضائية مقابل التكلفة المتكررة المرتبطة بكل عملية إطلاق. يمكن بناء نظام صاروخي باهظ الثمن لاستخدامه في رحلات متعددة. قد تؤدي التكاليف الأولية غير المتكررة المرتفعة إلى انخفاض تكاليف المعاملات في المستقبل. وبالتالي ، يمكن إنفاق الأموال الآن ، مما سيوفرها في المستقبل.
بدلاً من ذلك ، يمكن بناء نظام صاروخي رخيص نسبيًا - حاملات يمكن أن تحترق في كل مرة بعد الاستخدام ، ولكنها تتطلب تكاليف أعلى لكل عملية إطلاق. يمكن أن يوفر هذا المال اليوم أثناء بناء النظام ، حيث يمكن بناؤه بدرجة عالية من التوفر من المكونات الحالية ، ولكنه سيؤدي إلى تكاليف أعلى بكثير لاحقًا عند كل إطلاق إعلامي.
في الواقع ، فإن الاختيار الذي تم اتخاذه (بناءً على توصية جامعة برينستون ، نيو جيرسي ، وهي شركة استشارية تُعرف باسم "الرياضيات") يمثل حلاً وسطًا معتدلاً. كان للصاروخ ذو المرحلتين الذي أطلق المكوك خزانات خارجية من الهيدروجين والأكسجين لم تكن قابلة للإرجاع ، وبالتالي فهي مكلفة نسبيًا لكل عملية إطلاق. ومع ذلك ، فإن مكوك الفضاء نفسه مصمم للعودة إلى الأرض ويمكن استخدامه في العديد من عمليات الإطلاق.
لم يكن جعل نظامًا قابلاً لإعادة الاستخدام بالكامل هو الخيار الأفضل على مقياس الخسارة للفوز ، نظرًا لأن توفير التكاليف في كل عملية تشغيل لم يكن كافياً لتبرير التكلفة العالية جدًا لبناء النظام. كما أن المال لكل عملية إطلاق لم يكن يستحق ذلك نظرًا لأن الوفورات في تكاليف البناء لم تكن كافية لتبرير الزيادة في التكاليف لكل عملية إطلاق. المال الآن وفي المستقبل.
اختيار الوقت
المعضلة البديلة التي يواجهها مصممو مكوك الفضاء - مثال على أهم وأصعب الخيارات البديلة التي تواجه المديرين - التضحية ببعض المكاسب الحالية لضمان مكاسب أكبر بكثير في المستقبل.
هناك اتهامات بأن المديرين الأمريكيين يعانون من قصر النظر أو "المدى القصير". النقطة المهمة هي أنه بسبب الحاجة إلى تحقيق تقارير أرباح ربع سنوية جيدة ، يتم فحصها بعناية من قبل المساهمين وول ستريت ، يميل المديرون إلى اتخاذ خيارات تقدم مكاسب حالية حتى على حساب خسائر مستقبلية كبيرة (وربما مفرطة) للشركة. إيجاد التوازن الصحيح بين الحاضر والمستقبل له أهمية خاصة للعديد من قرارات الإدارة الرئيسية. كما لاحظ بيتر دراكر ، "لا يتم حل مشكلة الإدارة إذا تم شراء الأرباح الفورية على حساب تعريض الرفاهية على المدى الطويل وحتى وجود الشركة للخطر. ثم مستقبل عظيم."
كتب دراكر: "نحن نعرف كيف نؤسس هذا التوازن ونحافظ عليه". - ما عليك سوى إعداد ميزانيتين تشغيليتين: واحدة قصيرة الأجل للعمليات الحالية والثانية تصل إلى 10-12٪ من إجمالي تكاليف الشركة وتضمن تطويرها خلال 3-5 سنوات القادمة ، وهو أمر ضروري للمحافظة عليها وتطويرها قدرة الشركة على تكوين الثروة. لا ينبغي خفض هذه الميزانية التطلعية في الأوقات العصيبة أو زيادتها في الأوقات الجيدة ".
بطريقة ما ، فإن التناقض بين الأداء والكفاءة يماثل التناقض بين القدرة على تنظيم المشاريع والقدرة الإدارية. رواد الأعمال فعالون في توليد عملاء جدد. يجب أن يكون المدير قادرًا على الاحتفاظ بالموجودات. مثلما يحتاج كل مدير إلى بعض الصفات الريادية ، بما في ذلك رؤية واضحة للأهداف والتوجهات المستقبلية ، يحتاج كل رائد أعمال إلى حد ما إلى صفات المدير ، أي. القدرة على التنقل في الشؤون الجارية. نادرًا ما يوجد التمييز والتطبيق العملي في توازن مثالي في شخص واحد. ربما هذا هو السبب في احتمال بقاء الشركات القائمة على المعرفة التي لديها ثلاثة مؤسسين يجمعون بين القدرة الإدارية والفطنة الريادية على قيد الحياة أكثر من تلك التي أسسها شخص واحد.
أسوأ نهج لحل البدائل هو فقدان الوعي بوجودها. في فيلم وودي آلن "Zelig" ، يظهر بطل الرواية قدرته غير العادية على التحول مثل الحرباء ليكون مثل من حوله. أثناء تناول الطعام في مطعم صيني ، يصبح Zelig متخصصًا ضيق الأعين في المطبخ الصيني ؛ يظهر في معالجته النفسية كأقرب متعاون مع فرويد ؛ في إحدى مباريات كرة القدم ، ينضم إلى أحد الفرق ويدفع الكرة عبر جدار الخصم مثل مهاجم رائع. زليج يرفض الاختيار ، ويقبل البدائل ، والنتيجة هزلية ومأساوية في نهاية المطاف.
متلازمة زليج - الاعتراف بالقيم فقط ، ولكن ليس كذلك
عندما تكون التكاليف أو البدائل غير شائعة ، خاصة في
أنظمة lytic ، حيث يكون هذا الاختيار مؤلمًا ويمكنه
دفع المؤيدين أو الناخبين أو المهتمين
مجموعات من الأشخاص. ضغط بعض المشرعين من أجل ذلك
القوانين التي تنطوي على تكاليف جديدة ، وأشير ،
ما هي البرامج التي سيتم قطعها ، مما يفرض صعوبة و
اختيار مختلف عن طريقة زليج. المقابل
نايا نقد نموذج صنع القرار "البديل"
يجادل بأن التكاليف لا يتم التقليل من شأنها - متلازمة زليج - ولكن يتم المبالغة في تقديرها في الواقع لأنها أكثر وضوحًا وأسهل في القياس الكمي من القيم.
مثال على ذلك هو الجدل الساخن حول مناطق التجارة الحرة مثل اتفاقية التجارة الحرة لأمريكا الشمالية (نافتا). إن تكاليف تنفيذ هذه الاتفاقية واضحة: التجارة الحرة مع المكسيك ستكلف الولايات المتحدة حوالي 150 ألف وظيفة بين عامي 1990 و 1996 ، خاصة في الصناعات كثيفة العمالة التي تستهدف العمال ذوي الأجور المنخفضة نسبيًا. لكن المكاسب - زيادة الصادرات من الولايات المتحدة لسلع مثل قطع غيار السيارات والسيارات والأجهزة المنزلية والمعدات والأدوات الصناعية - على الرغم من إمكانية ذلك ، تظل مجرد توقع ، أشبه برافعة في السماء أكثر من كونها مجرد أداة في متناول اليد. وكانت النتيجة أن الرأي العام في الولايات المتحدة تحدث ضد نافتا بنسبة حوالي اثنين إلى واحد. ومع ذلك ، وافق الكونجرس عليها.
كيف تصنع اختيارات صعبة: دليل للمزايا المقارنة
يركز الجزء المتبقي من هذا الفصل على فكرة واحدة ، بسيطة ولكن غالبًا ما يتم تجاهلها. إنه مفهوم للميزة النسبية يمكن أن يكون دليلاً مفيدًا للغاية عند اتخاذ خيارات بديلة صعبة مثل تخصيص المهام لأعضاء الفريق. يجادل مفهوم الميزة النسبية بأن الناس (والبلدان) يجب أن يتخصصوا في المجالات التي يكونون فيها أكثر فعالية.
أحد المجالات التي تُستغل فيها الميزة النسبية هو التجارة بين البلدان. يجري تنفيذ مشروع لإنشاء منطقة تجارة حرة تغطي كندا والولايات المتحدة والمكسيك ، حيث يُسمح لمعظم السلع والخدمات بالتحرك بحرية عبر الحدود الوطنية.
هناك مسألتان غير ذي صلة ظاهريًا - أحدهما على المستوى "الجزئي الجزئي" والآخر على المستوى الوطني الكلي - يقعان ضمن مفهوم الميزة النسبية ، وبالتالي ، يرتبطان ارتباطًا وثيقًا. وهم على النحو التالي:
كيف يمكن استخدام عامل أو مصنع أو قسم غير منتج نسبيًا (إن وجد)؟
كيف ينبغي للدول أن تبني استراتيجياتها وسياساتها التجارية ، ولماذا يرحب معظم الاقتصاديين بالتجارة الحرة ويعارضون التعريفات المرتفعة؟
دعنا نبتعد عن مستوى الدولة للحظة ونتخيل لعبة البيسبول. عندما لعب بيب روث لفريق بوسطن ريد جوس ، كان لاعبًا متميزًا في الإرسال ، مع نسب فوز / خسارة قياسية (18-6 في عام 1915 ؛ 23-12 في عام 1916 و 23-13 في عام 1917) ... في أوائل العشرينيات من القرن الماضي ، تم بيع روث لمنافس بوسطن الخطير والمكروه ، نيويورك يانكيز ، وهو قرار لم يغفره سكان بوسطن أبدًا. تم بيع روث مقابل ما كان يعتبر كثيرًا في ذلك الوقت وكان يعتمد على قيمة خادم الكرة الجيد جدًا الذي يمكنه أيضًا التسجيل.
اختار مدير نيويورك يانكيز ميلر هيغينز استخدام الجذر كهدف ولاعب خارج الملعب يلعب كل يوم بدلاً من الرامي. أوضح هيغينز ذلك من خلال حقيقة أن روث لديها ميزة مطلقة على معظم اللاعبين الآخرين كخادم وهداف. ولكن إذا تم استخدامه كإبريق ، فسيتعين عليه اللعب كل رابع أو خمسة أيام فقط. إذا تم استخدامه لتسجيل الأهداف ، فسيتعين عليه اللعب كل يوم وستفقد خدماته كرامي. كان يتمتع بميزة نسبية باعتباره ضاربًا: فقد كان ، على سبيل المثال ، ضعف قيمة الضارب للفريق مقارنة بالضربات الأخرى ، ولكن ربما بنسبة 50٪ فقط أكثر قيمة للفريق كخادم من الخوادم الأخرى. لذلك كان من المنطقي استبداله برامي آخر بدلاً من استبداله بحارس مرمى آخر. في البديل بين بيب المهاجم وبيب الخادم ، فاز بيب المهاجم!
يستخدم المديرون ذوو الحيلة منطق هيغينز عند تخصيص الموارد البشرية والمادية. الدول المعقولة تفعل الشيء نفسه. على سبيل المثال ، العلاقة بين Babe Root ومصنع نسيج في جنوب الولايات المتحدة التي تواجه منافسة من الشركات المكسيكية ليست واضحة. لمعرفة هذا الاتصال ، دعنا نلقي نظرة فاحصة على مثال طويل إلى حد ما.
لنفترض أنك ، بصفتك رئيس عمال على خط تجميع في مصنع سيارات ، تواجه قرارًا صعبًا يتعلق باثنين من العاملين في الخطوط ، إرني وبارت. وظيفتهم هي تركيب أجهزة الراديو في السيارات وهوائيات الراديو. تحتاج إلى إرفاق أحدهما بحامل الراديو والآخر بحامل الهوائي.
أظهرت المتابعة طويلة المدى أن أداء Ernie أفضل وأسرع وأكثر إنتاجية من Bart1. يستغرق تركيبه للراديو 60٪ فقط من الوقت المطلوب لهذا من قبل بارت ، وثلث الوقت الذي يحتاجه بارت فقط لتثبيت الهوائي (ترد بيانات الحساب في الجدول 3.3). 1/11 اتفاقيات التوظيف والنقص المحلي في العمال المهرة وذوي الخبرة تجعل من الصعب عليك استبدال كل من بارت بشخص أكثر إنتاجية - عمال مثل إرني. إلى جانب ذلك ، من الواضح أنك تتخيل أنه سيكون هناك دائمًا إرنيس جديد - عمال أصغر نسبيًا وأكثر نشاطًا. على خلفيتهم ، يمكن أن يصبح إرني معادلاً لبارت. لذلك ، بطريقة أو بأخرى ، سيتعين عليك مواجهة معضلة الخيارات البديلة. بالإضافة إلى ذلك ، إذا تخلصت من كل عامل لا يصل إلى مستوى إرني ، فستترك لفترة على الأقل مع إرني واحد وكومة من آلات التثبيت الصدئة الخاملة.
إذن من الذي ستتحمله لتركيب الراديو؟ الإجابة: بارت ، الذي يقضي ثلثي وقته في هذا أكثر من إرني (50 ساعة بدلاً من 30) ، نظرًا لأن تأخره في تركيب الهوائيات أكبر بكثير: فهو يقضي ثلاث مرات وقتًا أطول في تركيبها ، 45 ساعة مقابل 15 ساعة لإيرني. بصفتك رئيس عمال ، فإنك تكلف كل عامل بوظيفة يقوم بها بشكل جيد نسبيًا مقارنة بالآخرين. إنه أكثر كفاءة للقيام بذلك. حتى يقوم بارت بتركيب أجهزة راديو ، مما يتركه شاغلاً.
في الواقع ، يعد استخدام Barthes لتثبيت أجهزة الراديو مكلفًا للغاية إذا قمت بقياس التكاليف بالطريقة التي يعظ بها الاقتصاديون ، أي ما تتخلى عنه (أي الهوائيات). إذا قام إرني بتركيب 1000 جهاز راديو للسيارة في 30 ساعة من التشغيل ، فيمكنه تثبيته
في نفس الوقت 10000 هوائي. كانت تكلفة أجهزة الراديو التي ركبها إيرني 10 هوائيات لكل راديو. انها حقا باهظة الثمن. السبب في ارتفاع سعرها هو على وجه التحديد أن إرني يقوم بتثبيت الهوائيات جيدًا. يؤدي استخدامه بأي سعة أخرى إلى ارتفاع التكاليف ، مما يؤدي إلى فقد الهوائيات. من ناحية أخرى ، يقوم بارت بتثبيت أجهزة الراديو بثمن بخس. في الوقت الذي استغرقه بارت لتركيب 1000 جهاز راديو - 50 ساعة - كان بإمكانه تركيب ما يزيد قليلاً عن 5000 هوائي. لذا فإن تكلفة الفرصة البديلة لبارت لتركيب أجهزة الراديو تبلغ حوالي نصف تكلفة إرني ، لأنه ، من ناحية أخرى ، قام بتثبيت الهوائيات بشكل أفضل نسبيًا.
اتضح أن منطق مشكلة "بارت أو إرني" كثير جدا
ti مشابه لمنطق سؤال آخر أكثر من ذلك بكثير
مقياس - مسألة الفوائد للأعمال التجارية والدولة
من المشاركة في التجارة مع البلدان الأخرى نتيجة للمحترفين
بيع منتجاتهم مقابل الواردات. في عام 1776 آدم سميث
كتب: "إذا كان بإمكان بلد أجنبي تزويدنا بالسلع
الروم أرخص مما يكلفنا إنتاجه بأنفسنا.
الريادة فالأفضل شرائها منها مقابل البعض
جزء من أنشطتنا الخاصة ". 19. من خلال مساندتين
كشف الكسل في البرلمان البريطاني عن مجال عاصف
الميكا فيما يتعلق بفرض رسوم جمركية عالية
زوز غرين (أو "كوم" كما يسميها الإنجليزية).
المتحدث في هذه القضية لم يكن أقل شهرة
الاقتصادي ديفيد ريكاردو. جادل بأن الفرنسيين
كان الفلاحون على استعداد لإطعام البريطانيين بأقل من ذلك
سيكلفهم الحصول على طعامهم ، و
لأنه كان يجب على البريطانيين تناول الطعام الفرنسي والطعام الفرنسي
يضيعون الوقت في شيء آخر يمكنهم مقارنته
أفضل.
لنفترض أننا نحول مثالنا عن مصنع سيارات إلى قضية التجارة الأكثر حداثة بين أمريكا والمكسيك من خلال إعادة تسمية المنتجات والأشخاص ببساطة:
أصبح "إرني" الولايات المتحدة ، وأصبح "بارت" المكسيك ؛
تتحول أجهزة الراديو إلى سيارات والهوائيات تصبح أجهزة كمبيوتر.
أعد قراءة المقطع أعلاه ، واستبدل إرني وبارت بالولايات المتحدة والمكسيك ، وأجهزة الراديو والهوائيات بالسيارات وأجهزة الكمبيوتر. الولايات المتحدة ، مثل إرني ، أكثر كفاءة في صناعة السيارات وأجهزة الكمبيوتر. ولكن حتى الآن ، تؤتي التجارة مع المكسيك ثمارها لأمريكا من خلال التخصص في الأشياء الجيدة نسبيًا (أجهزة الكمبيوتر) ، مما يترك للمكسيك القدرة على الدفع مقابل أجهزة الكمبيوتر الأمريكية بالسيارات التي تصنعها المكسيك بشكل جيد نسبيًا.
كما تظهر الحسابات ، تقضي الولايات المتحدة ساعات أقل في تصنيع السيارات وأجهزة الكمبيوتر. ولكن مثل إرني ، تتمتع الولايات المتحدة بميزة نسبية في أجهزة الكمبيوتر ، تمامًا كما كانت بيب روث أفضل نسبيًا في الطرق ، وكان إرني أفضل نسبيًا في تركيب الهوائيات. نظرًا لفعالية الولايات المتحدة في صنع أجهزة الكمبيوتر ، تكون السيارات باهظة الثمن نسبيًا هناك: تكلفة الفرصة البديلة هي جهازي كمبيوتر (30 ساعة عمل) لسيارة واحدة (أيضًا 30 ساعة عمل). في المكسيك ، تبلغ تكلفة الفرصة البديلة حوالي 1.11 جهاز كمبيوتر (45 ساعة عمل) لسيارة واحدة (50 ساعة عمل). لذلك ، من المربح أكثر للولايات المتحدة السماح للمكسيك بإنتاج السيارات وشرائها منها مقابل بعض من إنتاج الكمبيوتر الخاص بها.
يمكن تطبيق هذا المثال ليس فقط على ظروف الاقتصاد الكلي التي تشمل بلدانًا بأكملها ، ولكن أيضًا على مناطق وحتى أقسام أو فروع شركة واحدة. الولايات المتحدة الأمريكية هي منطقة تجارة حرة ضخمة. تصدر كاليفورنيا بحرية إلكترونية تتبع المعادن والبرتقال إلى أجزاء أخرى من البلاد مقابل الغذاء الذي تحتاجه. يتم تسهيل هذه التجارة الحرة من خلال عدم وجود حدود اقتصادية بين الدول وعملة واحدة ، الدولار الأمريكي. فوائد تنظيم التصنيع في الولايات المتحدة هائلة من حيث الميزة النسبية. بالنظر إلى ذلك ، تنخرط الدول الأوروبية في إنشاء مثل هذه السوق المشتركة ، في محاولة لإلغاء الحدود الاقتصادية بالكامل تقريبًا.
يوجد داخل الشركة دائمًا عمال ومصانع أكثر كفاءة وإنتاجية في تنفيذ أي مهمة موكلة إليهم. ما الذي يجب فعله بعد ذلك مع العمال والمصانع غير الكفؤة إذا كان يتعين دفع رواتبهم على المدى القصير بسبب عقود طويلة الأجل تم إبرامها مسبقًا؟ معهم
يجب أن يؤخذوا وفقًا لمبدأ الميزة النسبية - ما الذي يفعلونه بشكل أكثر فعالية نسبيًا من الآخرين؟ بنفس الطريقة التي يمكن أن تستفيد بها كل من الولايات المتحدة والمكسيك من استخدام الميزة النسبية في صنع القرار ، يمكن لكل من المديرين والشركات الاستفادة.
يورط الكثير من الالتباسات وسوء الفهم مشكلة "التجارة الحرة أو التعريفات". بحكم التعريف ، فإن البضائع المشتراة من بلدان أخرى تمثل استنزافًا للقوة الشرائية والوظائف ، لأنه إذا تم إنتاج هذه السلع في ذلك البلد ، فإن الوظائف والمال ستبقى في المنزل. خلال فترات البطالة ، غالبًا ما تكون هناك دعوات قوية لتقييد الواردات. ومع ذلك ، في حين يمكن لدولة واحدة الاستفادة من قيودها ، فإن الانتقام يتبعها قريبًا في معظم الحالات ، ومن ثم تتكبد جميع البلدان خسائر مع تقلص التجارة العالمية وينتج كل منها نطاقًا متزايدًا من المنتجات الأكثر كفاءة نسبيًا في بلدان أخرى. حدث هذا في عام 1930 ، عندما حاولت الولايات المتحدة التعامل مع الكساد المتزايد من خلال زيادة التعريفات الجمركية بشكل مفرط. فعلت دول أخرى الشيء نفسه ، واختفت التجارة العالمية بشكل أساسي. لم يفز أحد ، خسر الجميع.
تشارك العديد من الشركات في "التجارة الحرة"
داخل الشركة. مديري المشروع "الشراء
مهندسو البحث والتطوير
كامي ، أو متخصصي التسويق ، أو الإنتاج
عمال نواب الرئيس العاملين في الشركة
وظائف معينة. تُعرف هذه الظاهرة بالمصفوفة
الطريقة ، لأنه ، مثل عناصر حصيرة عملاقة
يجب على موظفي الشركة الجمع بين عملهم
السعة حسب "الصفوف" (المشروع) وبواسطة "الأعمدة" (الوظيفة
أو الكفاءة). هذا النوع من تداول السوق المفتوحة
يمكن أن تكون فعالة للغاية
داخل البلدان ، تشارك المناطق في التجارة الحرة: تقوم المناطق الزراعية بتصدير الغذاء مقابل السلع الصناعية المنتجة في المدن. تقوم التجارة داخل المنطقة وداخل الشركة على حد سواء على البدائل وفكرة الميزة النسبية ، والتي لقيت استحسانًا من قبل آدم سميث وديفيد ريكاردو. إن ربحية الشركات ومستوى المعيشة لبلدان بأكملها مبنية جزئيًا عليها. لذلك يبدو من الطبيعي توسيع هذا المفهوم ليشمل مجموعات من البلدان المنخرطة في التجارة الحرة المفتوحة. لكن سياسات وعواطف البلدان الفردية تشكل عقبات خطيرة أمام المنطق البديل ، بغض النظر عن مدى إقناعه.
يؤدي تحليل مفهوم الميزة النسبية إلى الأحكام التالية:
تتمتع كل دولة بميزة نسبية في بعض المنتجات أو الخدمات على الأقل. كما قال الكاتب البريطاني صمويل بريت-
عشرة ، "التنافسية هي مفهوم مقارن ؛ ولا يمكننا جميعًا أن نكون غير قادرين على المنافسة تجاه بعضنا البعض."
ويترتب على هذا المفهوم أن الشركات ، وليس الدول ، قادرة على المنافسة أو غير قادرة على المنافسة في الأسواق العالمية. على الرغم من أننا يمكن أن نتحدث عن البلدان ذات الارتفاع النسبي
إنفاق العمل مقارنة بإنتاجيته (هذا هو السؤال المركزي في الفصل الخامس) ، ليس من المنطقي التحدث عن دول بأكملها غير قادرة على المنافسة. تمنح المزايا النسبية بالضرورة بعض القدرة التنافسية حتى لبلد مرتفع التكلفة.
التحدي الذي يواجه أولئك الذين يديرون الشركات التي تتنافس في الأسواق العالمية هو خلق قيمة أكبر بتكلفة أقل من الشركات الأخرى. إذا كانوا محظوظين ، فإن شركتهم قادرة على المنافسة وتفوز بلادهم في الصادرات والوظائف. أولئك الذين يتحدثون عن دولة تنافسية هم في الواقع يشيرون إلى أن لديها عددًا كبيرًا من هذه الشركات التنافسية.
لف نفسه بإحكام في معطف واق من المطر. كانت الريح تعوي مثل الشيطان في أنابيب الصرف. أعطت مصابيح الصوديوم في الشوارع بشرته شحوبًا أخضر.
قال للشابة التي تواجهه: "إذا أردت شيئًا ، عليك أن تتخلى عن شيء آخر يا عزيزي". تدحرجت الدموع الصامتة على وجهها. كان شعرها الأشقر مربوطًا على شكل ذيل حصان.
"كل شيء له ثمن. هذه هي الطريقة التي يعمل بها العالم. التحدي هو تحديد ماهيته وفهم ما إذا كانت اللعبة تستحق كل هذا العناء."
استدار ومشى بعيدًا ، وكان صوت خطواته يتردد عبر الجدران الفارغة للمباني الشاهقة. بعد بضع خطوات توقف.
قال وهو لا ينظر إليها مرة أخرى: "وداعا يا عزيزتي ، أنت تعرف أين تجدني".
"اقتصادي!" صرخت.
ركبت "بوجاتي" القديمة التي لا تقدر بثمن - واحدة من الثلاثة المتبقين في العالم - وقادت سيارتها بعيدًا
