الهدف الرئيسي للمؤسسة هو تلبية الحد الأقصى من احتياجات المجتمع من المنتجات والأعمال والخدمات عالية الجودة ، والاحتياجات الاجتماعية للموظفين مع الاستخدام الفعال للموارد المتاحة.
نجاح المؤسسة (المنظمات) - تحقيق الهدف المحدد. لكن إذا حددت هدفًا عامًا وحققته ، فهذا نجاح هائل. لذلك ، يجب على المرء أن يميز معيار النجاح:
مؤشرات كفاءة المنشأة:
الربحيةيساوي نسبة الربح إلى رأس المال. المؤشر لا يميز النتيجة بشكل كامل ، منذ ذلك الحين لا يأخذ في الاعتبار مؤشر العمالة الحية (مثل هذا المؤشر هو إنتاجية العمل).
في ظروف السوق واحدة من الأهداف الرئيسية للمؤسسةهو الموثوقية والاستقرار في العمل. المنافسة هي آلية حادة للغاية ، لذلك يجب على الشركات أن تحرص باستمرار على أن يكون لديها في المستقبل وضع مستقر ومستقر.
مؤشرات ربحية المنتج(إجمالي ، صافي الربح لتكلفة البضائع المباعة).
مؤشرات لتقييم الوضع المالي للمنتج(الملاءة والسيولة ، جذب الأموال المقترضة ، معدل دوران الأموال).
إدارة الهدف في المنظمة.
الغرض هو أهم ما يميز نظام التحكم.
في أكثر صورها عمومية غاية- النتيجة المتوقعة في وقت معين. أي منظمة هي نظام هادف يتكون من هدف رئيسي ومجموعة من الأهداف الخاصة ، مترابطة ومرتبطة بالهدف الرئيسي.
قيمة الهدف في المنظمة هائلة. استهدافبمثابة أساس للتخطيط ، وتحفيز العمل ، وتقييم أنشطة المؤسسة وأقسامها. بدون هدف ، يكون التحكم في مسار ونتائج الإنتاج أمرًا مستحيلًا ، ويكون التقييم الموضوعي للعمل مستحيلًا بدون العمل الجماعي. يموت الإبداع بدون هدف. أنشطة المنظمة غير مبررة إذا لم تحقق الهدف النهائي.
للحكم- يعني تشجيع الناس على تحقيق الهدف النهائي. يعتمد نجاح المنظمة على مدى جودة تحديد الهدف وصياغته.
تنقسم الأهداف عادة إلى أهداف كمية ونوعية.
كمي - تقاس بنفس مؤشرات المنتجات ، أي من حيث النوع والقيمة.
نوعي - يمكن التعبير عنها من خلال الوصف (نصي ، بياني ، نماذج رياضية).
في الأساس يتم تحديد الأهداف النوعية باستخدام تقييمات الخبراء... على سبيل المثال ، تخطط المؤسسة لتحسين نظام إدارتها ، وتتصور مكتبًا للمستقبل - مبنى ، وأماكن عمل ، ومعدات تقنية ، إلخ. لا يمكن قياس هذه الأهداف. الخبراء مدعوون لتقييم هذا الهدف. يقدم كل منهم وصفًا لكيفية تمثيله لمكتب المستقبل ، وبالتالي يشكل الرأي الجماعي هدفًا للجودة.
تشكيل الغرض من المنظمة.
القيادة الناجحةتعني فن اختيار وصياغة الأهداف العقلانية وتنظيم تحقيقها وتقييم النتائج.
اختيار الهدف- هذه عملية إبداعية ، وتتطلب أناس جدد ، ورغبة في التحسين. عند الاختيار ، من الممكن 2 مجموعات:
هناك موارد ، مطلوب لتحديد الهدف ؛
الهدف معروف ، لكن الموارد مطلوبة. هذا هو النهج الأكثر استخداما.
عند اختيار الهدف ، يجب مراعاة الشروط التالية:
الأهداف الصعبة والمعقدة أكثر فعالية ؛
الأهداف طويلة المدى تبطئ التنفيذ (يميل الشخص إلى تأجيله لوقت لاحق) ؛
الأهداف قصيرة المدى أكثر ملاءمة للتعبئة الداخلية للموظف ؛
يؤدي التركيز على الأهداف القليلة والأكثر أهمية إلى أداء أفضل.
تتم عملية تشكيل الأهداف بالتسلسل التالي:
1. تشكيل أهداف الجودة , أي تعريف الأهداف العامة وحدودها (تعمل الظروف والموارد كقيود).
2. ترتيب الأهداف (ترتيب الأهداف حسب الأهمية ، أي وضع الهدف الأكثر أهمية أولاً). يتم ترتيب الأهداف باستخدام طريقة الخبراء... في هذه الحالة ، يتم تطبيق درجة النقاط.
3. بناء شجرة مستهدفة. شجرة الهدف عبارة عن بناء رسومي للأهداف بحيث يتم تقسيم السلسلة العامة إلى أهداف فرعية من المستوى 1 ، والأهداف الفرعية للمستوى 1 مقسمة إلى أهداف فرعية من المستوى 2 ، وما إلى ذلك.
ينتهي تحلل الهدف ، كقاعدة عامة ، بالمستوى 3.
في الأخير (المستوى الشعبي) ، يتم تحديد عدد الموارد المطلوبة لتحقيق الأهداف.
بعد بناء شجرة الهدف ، نقسم جميع أنشطة المؤسسة إلى أهداف فرعية خاصة ، والتي يمكن بعد ذلك تخصيصها لكل قسم من أقسام المؤسسة. هذا يجعل من الممكن إخضاع أنشطة كل وحدة لتحقيق الهدف العام.
يمكن استخدام شجرة الهدف لتحديد كثافة اليد العاملة في العمل وعدد الموظفين والموارد الأخرى.
4. تحديد أهداف كمية ينص على تحديد الموارد اللازمة ، وأساليب العمل ، وصولا إلى الموظف الفرد.
بدافع من عادة الاستفادة من كل شيء ، أردت تطبيق معرفة نظرية القيود الخاصة به في سياق شركتنا العاملة في تطوير البرامج المخصصة. في هذه المقالة ، سأحاول تلخيص الأفكار الرئيسية من الكتاب ، ثم استخلاص النتائج في سياق مجال موضوعي. سأكون سعيدًا إذا كان أحدهم مهتمًا بالرواية ، لأنها تستحق ذلك. نرحب أيضًا بالإشارة إلى الأخطاء في موضوعي والتفكير المنطقي الخالي من العيوب.
الفكرة الأولى التي تبدأ القصة هي تحديد أهداف الشركة. وفقًا لإيلي جولدرات ، هناك "هذا الهدف" واحد فقط وتنفق الشخصية الرئيسية عدة فصول ، تحاول جاهدة اكتشافه. "ما الذي يحدد نجاح المؤسسة؟" في البداية ، بدا لي أن هذا العذاب مصطنع - ربح، هذا هو الهدف الرئيسي لأي شركة والفكرة التي يصل إليها بطل الرواية بعد فترة. لكن لماذا أراد جولدرات أن يُظهر أن هذا ليس واضحًا؟
بعد يومين من قراءة الفصول القليلة الأولى ، اتصل بي الرئيس التنفيذي لأحد المنافسين للتحدث إلى مدير المشروع والمسوق حول تحسين كفاءة الإنتاج. بما أنني سعيد دائمًا بمساعدة المتنافسين ، فقد قبلت الدعوة. كان سؤالي الأول: "ما هي الأهداف الرئيسية لشركتك؟" أجاب المدير: "الإدارة الفعالة للمطورين ، التوزيع الأمثل للمهام". قال المسوق "يبحث عن عملاء واعد". بعد أن اشتبه مديرهم في خدعة ، ضاق عينيه وبدأ في التحديق منتظرًا إجابة. لقد تحدثت عن "هذا الهدف بالذات".
يبدو أن عبارة "الهدف الرئيسي للمؤسسة هو تحقيق الربح" هي بديهية تم استيعابها من قبل جميع الأشخاص الذين درسوا الاقتصاد. لن يتحول منتج البرامج عالي الجودة في حد ذاته إلى أموال إذا لم يتم بيعه ، تمامًا كما لن يصبح العميل مصدر ربح حتى يتم إشباع احتياجاته. أظهرت الممارسة أن موظفي الشركة يعتبرون الأداء الجيد لواجباتهم هو هدفها. نظرًا لأن العينة الإحصائية كانت صغيرة ، فقد سألت كبير مسؤولي التكنولوجيا لدينا ، "ما هو الغرض من شركتنا؟" أجاب: "لصنع برامج رائعة وترك بصمة في الكون" ، ثم فكر وأضاف - "حتى يرغب الناس في برامجنا. وكذلك جعل العالم مكانًا أفضل ".
بعد ذلك ، بدأت أشك في صفاتي الأخلاقية والمعنوية ، لكنني لم أنجب الفلسفة. لذلك ، من خلال قرار قوي الإرادة ، سنأخذ تعظيم الربح كهدف رئيسي للشركة ونحدد المقاييس اللازمة لقياسه:
* صافي الربح
* عائد الاستثمار = (العائد على الاستثمار - قيمة الاستثمار) / قيمة الاستثمار
* تدفق مالي
قد يجادل عشاق الترجمة الدقيقة والفطرة السليمة بأن الهدف هو شيء محدد بوضوح يمكن تحقيقه. لذلك ، سوف نتحدث عن عملية التحسين المستمر، والنتيجة هي زيادة ثابتة في المعلمات الثلاثة المذكورة أعلاه. من المهم أن نفهم أن التحسين المتزامن فقط يمكن أن يسمى تأثيرًا إيجابيًا. على سبيل المثال ، ربح مليون في شهر جيد إذا كان الاستثمار 5 ملايين ، لكنه سيء إذا تم استثمار مليار. وبالمثل مع التدفق النقدي. يمكن أن يكون الربح كبيرًا بحلول نهاية الربع ، عندما يتم استلام الأموال لعدة مشاريع ، ولكن إذا لم يكن هناك تدفق نقدي كافٍ في الشهرين الأولين لدفع رواتب المبرمجين ، فستتوقف الشركة عن الوجود.
كل هذا يبدو بسيطًا ومعقولًا ، لكن السؤال الذي يطرح نفسه - ما الذي يجب فعله لبدء عملية التحسين المستمر؟
يقترح النظر في المؤشرات البديلة:
تعريفات:
معدل توليد الدخل هو المعدل الذي يولد به النظام الأموال من خلال المبيعات
رأس المال المربوط هو كل الأموال التي يستثمرها النظام في العناصر المشتراة التي يمكن بيعها
نفقات التشغيل هي كل الأموال التي ينفقها النظام لتحويل رأس المال المربوط إلى توليد دخل.
هذه التعريفات تترك مجالا للتطبيق. الشيء الرئيسي فيها هو أنها مترابطة ويمكن استخدامها في دراسة العمليات في أي إنتاج. لنلق نظرة على بعض الأمثلة. إيجار المكتب ، ورواتب الموظفين ، والمواد الاستهلاكية كلها تكاليف معاملات (إلا إذا كنا سنقوم بإعادة بيع علامات أو أوراق). الأجهزة والبرامج المشتراة هي رأس مال مقيد.
الوضع أكثر تعقيدًا قليلاً مع الأموال التي يتم إنفاقها على تحسين مهارات الموظفين والوقت المستثمر في تطوير العديد من المكتبات والمكونات المفيدة. نظرًا لخصوصيات صناعة تكنولوجيا المعلومات ، سننظر في الملكية الفكرية على أنها "شيء" يمكن بيعه.
من الناحية النظرية ، الفكرة الرئيسية هي تعظيم معدل توليد الدخل مع تقليل رأس المال المرتبط ومعدل نفقات التشغيل. مع تكاليف التشغيل ، كل شيء واضح - فكلما قل ما ندفعه للمكتب ، زاد الربح. مع توليد الدخل أيضًا - الدولار الذي يتم تلقيه اليوم أفضل من الدولار غدًا ، بل إنه من الأفضل الحصول على دولارين اليوم. الأمر الأقل وضوحًا هو حقيقة أن رأس المال المقيد يزيد من تكاليف التشغيل. مثال: كلما زاد استخدام أجهزة الكمبيوتر في صنع البرامج ، زاد استهلاكها للكهرباء. يجب تخزين المنتجات شبه المصنعة في مصنع الأثاث في مستودع ، ونقلها ، وأخذها في الاعتبار ، وما إلى ذلك. المبرمج ، الذي تم استثمار الكثير من المال في تعليمه ، هو مؤهل تأهيلا عاليا ، وبالتالي يتطلب راتبا كبيرا. من وجهة النظر هذه ، يبدو من المنطقي الاعتقاد بأن تطوير منتجاتك هو أكثر ربحية من التطوير حسب الطلب ، حيث يمكنك تحقيق معدل أعلى لتوليد الإيرادات برأس مال مرتبط أقل.
قبل أن نحاول تطبيق النظرية المذكورة أعلاه على ممارسة شركة تكنولوجيا المعلومات وتطوير نصائح عملية لتنفيذ عملية التحسين المستمر ، دعونا نلقي نظرة على مفهومين أكثر أهمية:
الأول يعني أن عملية واحدة في الإنتاج لا يمكن أن تبدأ حتى تنتهي أخرى. على سبيل المثال ، لكي يتمكن المصمم من إنشاء واجهة مستخدم ، فإنه يحتاج إلى الحصول على متطلبات هذه الوظيفة من المحلل. لكي يكمل المبرمج المكون المقابل ، يحتاج إلى رسومات من المصمم. يحتاج المختبر إلى الانتظار حتى ينتهي المبرمج للتحقق من استقرار وتوافق المكون مع المتطلبات. أضف هنا التفاعلات الممكنة مع فريق الخادم وممثلي العملاء وقسم المبيعات وستحصل على مجموعة من السلاسل الطويلة التي تربط بين أيدينا وأقدامنا. ولكن من أجل تحقيق الدخل ، من الضروري إكمال جميع الأحداث بنجاح من الأول إلى الأخير ، وغالبًا ما يتم إصلاح الترتيب.
المبدأ الأساسي لنظرية القيود هو أن السلسلة ليست أقوى من أضعف حلقة فيها.
وهذا يعني أن معدل توليد الدخل يتحدد من خلال أداء الحلقة الأضعف في السلسلة. إذا قام المصمم بتسليم المواد بشكل أسرع مما يستطيع المبرمج معالجتها ، فلن يكون لسرعة المصمم تأثير إيجابي على سرعة النظام بأكمله. وبالمثل ، إذا أضاف المبرمج وظائفه بسرعة ، ولكن المستوى المنخفض من أتمتة الاختبار يزيد من الوقت المطلوب لمراقبة الجودة ، فلن يتم تسليم هذه الوظيفة حتى ينتهي المختبرين من عملهم.
لتوضيح الفرضية ، يعطي Goldratt مثالاً على أطفال المدارس يذهبون في نزهة. يجب أن تنتقل المجموعة تمامًا من النقطة أ إلى النقطة ب والوقت الذي يقضيه في حل هذه المشكلة لن يقل عن الوقت الذي كان يمكن أن يقضيه أبطأ مشارك.
الآن دعنا نتحدث عن الانحرافات الإحصائية. من الصعب قياس سرعة المصمم أو المبرمج أو المختبِر. مهنتنا مبدعة للغاية. لنفترض أننا أنشأنا الفريق بحيث تتوافق المتوسطات مع إنتاجية النظام الإجمالية. أي أن المحلل ، في المتوسط ، يسلم العديد من المهام حسب الحاجة لكل تكرار ، والمبرمجون ، بناءً على متوسط السرعة ، يتعاملون معها في الوقت المحدد ويمررونها إلى مجموعة من المختبرين.
أغبى شيء في مثل هذه الحالة هو افتراض أن سرعة النظام في النهاية ستكون مساوية لمتوسط السرعة التي قمنا بها بمحاذاة أحداثنا - مراحل التطوير. المشكلة هي الانحرافات الإحصائية. يعاني المصممون أحيانًا من صداع ، وفي بعض الأحيان ، على العكس من ذلك ، يزورهم مصدر إلهام. قد يصدر المبرمجون كودًا أكثر من المتوقع ، أو يذهبون فجأة في إجازة ، وما إلى ذلك.
ما يحدث بعد ذلك؟ لنأخذ 4 صحون - ستكون مراحل الإنتاج ومجموعة من العملات المعدنية ونرد. يجب أن تنتقل العملات من كومة إلى أخرى ، بالتناوب مع زيارة الصحون 1 و 2 و 3 و 4. في الخطوة الأولى ، نرمي حجر النرد وننقل من الكومة إلى الصحن الأول أكبر عدد من العملات التي سقطناها. ثم نرمي العظم مرة أخرى وننقل من الصحن الأول إلى الثاني العديد من العملات المعدنية التي سقطت هذه المرة ، ولكن ليس أكثر مما لدينا في الصحن الأول. وهكذا ، حتى يتم "معالجة" القطع النقدية.
نظرًا لأن متوسط سرعة حركة العملات بين الصحون هو (1 + 2 + 3 + 4 + 5 + 6) / 6 = 3.5 ، يمكننا أن نفترض أنه في 20 تكرارًا سنحصل على 20 * 3.5 - حوالي 70 قطعة نقدية.
أظهرت التجربة "المعدل الحقيقي لتوليد الدخل": تمت معالجة 59 قطعة نقدية و 10 أخرى عالقة في رأس مال مقيد (على الرغم من أن لديهم كل فرصة للانتقال من البداية إلى النهاية). وبالتالي ، كان النظام يعمل بنسبة 84٪ فقط من متوسط الطاقة المتوقع:
ومن ثم ، فإن أحد الاستنتاجات هو عدم الاعتماد فقط على سرعة التطوير في تقييم المشروع. على الرغم من أن هذا الارتباط هو في الغالب الأكثر استهلاكا للوقت ، وبالتالي فهو ضيق ، يمكن أن تكون سرعة النظام أبطأ نتيجة للانحرافات الإحصائية.
بالإضافة إلى ذلك ، لم نأخذ في الاعتبار أن رأس المال المرتبط ، والذي يظهر بسبب الانحرافات الإحصائية ، زاد من سرعة نفقات التشغيل أثناء تشغيل النظام ، مما يعني أن الوضع الحقيقي أسوأ.
في الختام ، سأصوغ بعض الافتراضات التي قدمتها لنفسي وأود طرحها للمناقشة.
يُنصح بعدم بدء مهمة إذا كانت تعتمد على إكمال حدث آخر ولا يمكن إكمالها في المستقبل القريب. من خلال توقع عنق الزجاجة ومحاولة إنجاز جزء من المهمة في وقت مبكر ، فإننا نخلق رأس مال مقيد. على سبيل المثال ، إذا لم يكن رمز جانب الخادم جاهزًا بعد ، فيمكننا كتابة الكود للتفاعل مع الخادم على العميل ، وعرض المعلمات في السجل. عند كتابة الخادم ، سيظل المطور مضطرًا للعودة إلى وحدة التفاعل ، وإعادة تذكر كيفية عملها وإصلاح الاختلافات غير المحسوبة. يستغرق عدد كبير من المهام غير المكتملة وقتًا إضافيًا حيث نفكر فيها باستمرار ونبحث عن فرص لإكمالها. لنفترض أننا نعلم أنه لا يمكننا إنهاء أي شيء بدأناه حتى ينتهي زملاؤنا من عملهم. في هذه الحالة ، يجب حل المشكلة على مستوى إدارة المشروع ، ومحاولة زيادة إنتاجية الروابط الضيقة ، وعدم العمل من أجل المستقبل.
عند البحث عن مشاريع جديدة ، تتم معالجة عدد كبير نسبيًا من العملاء المحتملين. مع العديد منهم ندخل مرحلة المفاوضات النشطة. تنشأ أحيانًا مواقف عندما يتم تحميل جميع مرافق الإنتاج بالفعل ، ولا تزال المفاوضات مع العملاء الجدد جارية. في هذه الحالة ، يجب أن تخبر قسم المبيعات - "لا تطبخ القدر." بخلاف ذلك ، نقوم بتجميع العديد من الطلبات التي لم تبدأ وقد لا تبدأ أبدًا ، ولكنها تستهلك وقتًا في التفاعل مع العملاء: الإجابة على أسئلتهم الفنية ، وطلبات البحث أو تقييم شيء ما ، وما إلى ذلك. إن الحجة القائلة "إنه أمر مؤسف للتخلص من مشروع محتمل" لها عامل نفسي أكبر من العامل العقلاني. البحث عن الأوامر هو مجرد مرحلة من مراحل الإنتاج في تطوير النظام ، وإذا كان لديه إنتاجية أعلى من المراحل الأخرى ، فيجب إيقاف إنشاء رأس المال المرتبط ، خاصة إذا كان هناك احتمال لعدم تحويل في توليد الدخل.
يحدث الوضع العكسي أيضًا بشكل دوري ، عندما ينتهي مشروع العميل ويحتاج المطور إلى الانشغال بشيء ما. بصفتنا شركة ترغب في التحول من الاستعانة بمصادر خارجية إلى تطوير المنتجات ، فقد توصلنا في مثل هذه الحالات إلى مشروعنا الخاص للمبرمج. علاوة على ذلك ، بدأت العديد من هذه المشاريع ، لأن المطورين أقوياء في مجالات مختلفة وكان التركيز بالتحديد على مهاراتهم. كان يعتقد أيضًا أن المشروع لن يكون بأفضل جودة إذا تناوب 10 أشخاص على العمل عليه. نتيجة لذلك ، قمنا بتجميع الكثير من "المنتجات" ، ولم يصل أي منها إلى المستهلك النهائي ، أي. لم تؤثر على معدل توليد الدخل. معظمهم ببساطة غير مكتمل. يبدو أنه لا بأس بذلك - لكننا تجنبنا توقف المبرمجين عن العمل ، ولكن هذا خلق قدرًا هائلاً من رأس المال المرتبط. نقضي الكثير من الوقت على هذه المشاريع بشكل دوري في محاولة لمواصلة التطوير ، ولكن في الغالب نتذكر "ما يحدث هنا" أو نقرر "إعادة كتابة هذا الجزء لأن مكتبات جديدة ظهرت" أو "تعلمنا كيفية القيام بعمل أفضل". الآن ، عند تطوير منتجاتنا الخاصة ، نقوم في المقام الأول بالتخطيط وتخصيص جميع الموارد اللازمة واتباع الخطة حتى اكتمال المشروع. وإذا كان المطورون قد توقفوا عن العمل ، فيمكنهم قراءة كتاب في هذا الوقت.
لكل من وصل إلى هذه السطور ، أود أن أقول شكراً لكم على العمل الفكري المنجز وأتمنى أن أبقي الذهن منفتحاً على مصراعيه للأفكار الجديدة. العالم مُرتَّب منطقيًا ، علينا فقط أن نفهم بشكل صحيح المتطلبات الأساسية ، وكنتيجة حتمية ، لتحقيق النتيجة المرجوة.
الغرض الرئيسي من تحليل التدفقات النقدية هو تقييم قدرة المؤسسة على توليد (توليد) النقد بالمبلغ وضمن الإطار الزمني اللازمين لتنفيذ التكاليف والمدفوعات المتوقعة.
تعتبر المنظمة مذيبة إذا تم استيفاء الشرط التالي:
OA≥ KO ، (1)
حيث А - الأصول المتداولة (القسم الثاني من الميزانية العمومية) ؛
KO - الخصوم قصيرة الأجل (القسم الخامس من الميزانية العمومية).
حالة الملاءة المالية الأكثر تكرارًا: إذا كانت الأصول المتداولة تغطي الالتزامات الأكثر إلحاحًا (حسابات الدفع):
SOS> أول أكسيد الكربون ، (2)
حيث SOS - الأصول المتداولة الخاصة (OA - KO) ؛
CO - الالتزامات الأكثر إلحاحًا (بنود من القسم الخامس من الميزانية العمومية).
في الممارسة العملية ، يتم التعبير عن ملاءة المؤسسة من خلال سيولة الميزانية العمومية.
الغرض الرئيسي من تقييم سيولة الميزانية العمومية هو تحديد مقدار تغطية التزامات المنظمة من خلال أصولها ، والتي تتوافق فترة تحويلها إلى نقد (سيولة) مع استحقاق الخصوم (إلحاح العائد).
لإجراء التحليل ، يتم تصنيف الأصول والخصوم في الميزانية العمومية وفقًا للمعايير التالية:
حسب درجة تناقص السيولة (الأصول) ؛
حسب درجة الاستعجال في سداد الالتزامات.
يتم عرض مثل هذه المجموعة من الأصول والخصوم في الميزانية العمومية في الملحق 1. لتحديد سيولة الميزانية العمومية لمجموعة الأصول والخصوم ، يتم مقارنتها مع بعضها البعض.
شروط السيولة المطلقة هي كما يلي:
الشرط الأساسي للسيولة المطلقة في الميزانية العمومية هو تحقيق التفاوتات الثلاثة الأولى. رابع عدم المساواة هو التوازن. يشير تنفيذه إلى أن المؤسسة لديها أصولها المتداولة (رأس المال والاحتياطيات هي أصول غير متداولة).
من الناحية النظرية ، يتم تعويض العجز في الأموال لمجموعة واحدة من الأصول عن طريق الفائض لمجموعة أخرى. ومع ذلك ، من الناحية العملية ، لا يمكن للأصول الأقل سيولة أن تحل محل المزيد من الأصول السائلة. لذلك ، إذا كان لأي من المتباينات إشارة معاكسة لتلك الثابتة في النسخة المثلى ، فإن سيولة الرصيد تختلف عن تلك المطلقة.
تتيح لك مقارنة A1 مع P1 و A1 + A2 مع P2 تحديد السيولة الحالية للمؤسسة ، مما يشير إلى ملاءتها في المستقبل القريب. تعبر مقارنة A3 مع P3 عن السيولة المحتملة ، والتي تعد الأساس للتنبؤ بالقدرة على الملاءة على المدى الطويل.
عند تحليل الميزانية العمومية للسيولة ، من الضروري الانتباه إلى مؤشر مهم مثل صافي رأس المال العامل (نظائرها: صافي رأس المال العامل ، والأموال المجانية في تداول المنظمة ، وصافي رأس المال العامل). صافي رأس المال العامل يساوي الفرق بين نتائج القسم الثاني "الأصول المتداولة" والقسم الخامس "الخصوم قصيرة الأجل".
يتم تحديد التغيير في مستوى السيولة من خلال ديناميكيات القيمة المطلقة لصافي رأس المال العامل. هو مبلغ الأموال المتبقية بعد سداد جميع الالتزامات قصيرة الأجل.
وعليه فإن نمو هذا المؤشر يعكس الزيادة في سيولة المنشأة والعكس صحيح.
يتأثر مقدار صافي رأس المال العامل بعوامل مختلفة: نوع وطبيعة الإنتاج والأنشطة التجارية ، وحالة الاقتصاد الكلي في الدولة ، والقدرة على جذب موارد نقدية إضافية من سوق رأس المال ، وشروط توريد الموارد المادية و بيع المنتجات النهائية ، وما إلى ذلك. تشكل هذه العوامل ، كل على حدة أو كلها بشكل إجمالي ، اتجاهات معينة يعتمد عليها حجم صافي رأس المال العامل ودينامياته بشكل موضوعي. يجب أن يؤخذ في الاعتبار أنه مع وجود قيمة سلبية لصافي رأس المال العامل ، يتم تغطية حاجة المنظمة إلى الأموال السائلة عن طريق القروض والاقتراضات قصيرة الأجل.
لإجراء تقييم نوعي للمركز المالي للمنظمة ، بالإضافة إلى المؤشرات المطلقة لسيولة الميزانية العمومية ، من المستحسن تحديد عدد من النسب المالية. الغرض من هذا الحساب هو تقييم نسبة الأصول المتداولة المتاحة (حسب أنواعها) والخصوم قصيرة الأجل لسدادها المحتمل لاحقًا. يعتمد الحساب على افتراض أن جميع أنواع الأصول المتداولة لديها درجة مختلفة من السيولة في حالة بيعها المحتمل: الأموال سائلة تمامًا ، ثم تقع الاستثمارات المالية قصيرة الأجل والحسابات المدينة والاحتياطيات في درجة متناقصة من السيولة.
وبالتالي ، لتقييم الملاءة والسيولة ، يتم استخدام المؤشرات التي تختلف بناءً على ترتيب إدراجها في حساب الأموال السائلة التي تعتبر تغطية للالتزامات قصيرة الأجل. نظرًا لأن هذه المعلمات لمرة واحدة (يتم عرضها في الميزانية العمومية في بداية ونهاية فترة التقرير) ، فمن المستحسن حسابها في نهاية كل شهر باستخدام معلومات المحاسبة الداخلية للشركة (دفتر الأستاذ العام ، ودفاتر يومية الطلبات ، إلخ.). نتيجة لذلك ، من الممكن بناء سلسلة زمنية من مؤشرات الملاءة والسيولة ومنحها تقييمًا أكثر موضوعية ودقة.
تقع مسؤولية الوضع المالي للشركة على عاتق الرئيس التنفيذي والمديرين الوظيفيين للشركة. مطلوب منهم أن يكونوا قادرين على جني الأرباح والمال. "استشارات الأعمال Igor Chugunov" على استعداد للمساعدة في ذلك من خلال تدريبهم.
يعني مصطلح "الحالة المالية للشركة" نتائج تقييم قدرة الشركة على تحقيق أرباح صافية ، وصافي تدفق نقدي إيجابي ، وزيادة قيمتها السوقية ، وسداد التزاماتها المالية قصيرة وطويلة الأجل في الوقت المناسب ، الحفاظ على استقلاليتها المالية مع جذب رأس المال المقترض.
أعلى الأهداف الإستراتيجية للمؤسسة هي هدفان على المدى القصير (حتى 365 يومًا) وهدف واحد على المدى الطويل (أكثر من 365 يومًا):
صافي الربح هو زيادة إجمالي دخل الأنشطة الاقتصادية على إجمالي مصروفات الأنشطة الاقتصادية لفترة معينة.
صافي التدفق النقدي الإيجابي هو الزيادة في إجمالي التدفقات النقدية الداخلة على إجمالي المدفوعات النقدية لفترة العملية.
العلاقة بين أعلى ثلاثة أهداف استراتيجية للمؤسسة هي كما يلي: تحقيق هدف صافي الربح يخلق شرطًا ضروريًا لتحقيق الهدف المتمثل في صافي التدفق النقدي الإيجابي ، والذي على المدى الطويل يخلق الشرط الضروري لزيادة القيمة السوقية للمشروع عن طريق زيادة رأس المال السهمي للمشروع.
صافي الربح هو مؤشر على أن المؤسسة قادرة على كسب ، وليس إنتاج المنتجات وبيعها ، وهو ما يمكن فعله بالخسارة ، ولكن الربح في شكل تأثير النشاط الاقتصادي. صافي التدفق النقدي الإيجابي هو مؤشر على أن الشركة تعرف كيف تعيش وفقًا للأموال التي تكسبها ، دون تكبد ديون لا تستطيع سدادها ، وإذا اقترضت ، فإنها تعيدها بحجم حديث وكامل ، ولديها ما يكفي من المال لمواصلة أعمالها. تعتبر الزيادة في القيمة السوقية للمؤسسة مؤشرًا على زيادة ثروة أصحابها المرتبطين بالمؤسسة.
وبالتالي ، فإن تحليل الحالة المالية لمؤسسة ما أو تشخيصاتها المالية هو تحليل لقدرة المؤسسة على تحقيق أهدافها الاستراتيجية العليا. وبالتالي ، فإن التشخيصات المالية هي تحديد أسباب نجاح أو فشل المؤسسة ، والاتجاهات الإيجابية والسلبية في القدرة على توليد الربح والمال ، في السيولة والاستقرار المالي ، وكذلك تطوير مشروع الحلول لتحسين المالية. حالة المؤسسة. من الواضح تمامًا أن نتائج التشخيص المالي للمؤسسة هي مجال ذو أهمية قصوى لأصحاب المؤسسة ، الذين أنشأوا المؤسسة لتحقيق هذه الأهداف على وجه التحديد ، بالنسبة للمدير التنفيذي (مدير) المؤسسة ، الذي مسؤول مسؤولية كاملة عن تحقيق أهداف صافي الربح وصافي التدفق النقدي الإيجابي. يتم تحديد "عمومية" المدير العام من خلال حقيقة أنه مسؤول عن تحقيق النتائج النهائية للنشاط الاقتصادي للمشروع ، والتي تعد ضرورية لجميع "مجموعات المساهمة" في المؤسسة: زيادة صافي الربح على النحو الأمثل وزيادة صافي التدفق النقدي الإيجابي على النحو الأمثل.
يعني مصطلح "المؤسسة الفعالة" أن المؤسسة تحقق صافي دخل وصافي تدفق نقدي موجب. إذا كان الكيان يولد صافي ربح وصافي تدفق نقدي سلبي ، أو يولد خسارة وصافي تدفق نقدي إيجابي ، أو حتى أسوأ من ذلك ، ينتج عنه خسارة وصافي تدفق نقدي سلبي ، فإن هذا الكيان غير فعال. يمكن أن يكون مرضًا مشابهًا لعدم كفاءة مؤسسة في مجال صحة الإنسان مرضًا خطيرًا يهدد بتحويل الشخص إلى شخص معاق أو قتله.
تكمن في قلب النشاط الاقتصادي الفعال للمؤسسة قدرتها على إنتاج وبيع المنتجات التي يحتاجون إليها للمستهلكين ، والقادرة على تلبية احتياجاتهم بشكل أفضل وأسرع من قدرة المنافسين ، وهو ما يتجلى في عائدات عالية من بيع المنتجات ، والقيام بذلك بالطريقة الأكثر اقتصادا ، والتي تتجلى في تكاليف منخفضة نسبيًا. نتيجة لذلك ، يصبح الفرق بين الإيرادات المرتفعة من مبيعات المنتجات والتكاليف المنخفضة نسبيًا ، وهو صافي الربح ، كبيرًا ، والذي يتجسد بعد ذلك في صافي التدفق النقدي الإيجابي الكبير.
إن قدرة المؤسسة على تحقيق صافي ربح وصافي تدفق نقدي إيجابي هي نتيجة ، من ناحية ، للكفاءة الإدارية لإدارتها ، ومن ناحية أخرى ، تأثير البيئة الخارجية للمؤسسة على نتائجها. العمليات التجارية ، والتي يمكن أن تكون مواتية وغير مواتية. البيئة الخارجية للمؤسسة هي مستهلكي منتجات المؤسسة وموردي الموارد والمنافسين والوضع السياسي والوضع الاقتصادي والوضع التكنولوجي والوضع الاجتماعي والبيئي. تلتزم إدارة المؤسسة بتنظيم العمليات التجارية للمؤسسة بطريقة تجعل المؤسسة فعالة في ظروف البيئة الخارجية الحالية (المواتية أو غير المواتية) ، أي ولدت صافي الدخل والمال. إذا لم يحدث ذلك ، فينبغي عندئذٍ تشخيص مالكي المؤسسة بـ "عدم الكفاءة الإدارية في الإدارة" إما لأنفسهم ، إذا كان مالكو المؤسسة يشغلون مناصب رئيسية في المؤسسة ، أو للمديرين المعينين. وهذا يعني أن الخصائص الشخصية المحددة والمعرفة والمهارات الخاصة بإدارة المؤسسة غير كافية لتحقيق أعلى الأهداف الإستراتيجية للمؤسسة. مشكلة الكفاءة الإدارية غير الكافية للإدارة هي مشكلة تقليدية لتلك الشركات التي لا تستثمر موارد مالية كافية لزيادتها. إن إجراء مثل هذا التشخيص يعني الحاجة إلى تنظيم علاج إداري مناسب لهذا التشخيص في شكل تدريب متخصص في ما هو مطلوب بشكل أساسي في الأعمال لزيادة صافي الربح على النحو الأمثل ، وصافي التدفق النقدي الإيجابي والقيمة السوقية للمؤسسة ، أو استبدال الإدارة إذا كانت كذلك تبين أنه غير قادر على التعلم.
الهيكل التنظيمي والوظيفي لأي مؤسسة معقد ، لأن أي مؤسسة يجب أن تفي باحتياجات خمس "مجموعات مساهمة" رئيسية تستهلك نتائج أنشطتها الاقتصادية: مجموعة "المستثمرين" ، والتي تشمل مالكي المشروع ، الخارجيين المستثمرون ، ومؤسسات الائتمان التي تقدم رأس المال المقترض ، و "مستهلكو المنتج" ، بما في ذلك المستهلكين - المؤسسات ، والمستهلكين - الأفراد والوسطاء ، ومجموعة "الموردين" ، والتي تشمل موردي جميع أنواع الموارد ، ومجموعة "موظفي المؤسسة" ، و " هيئات تنظيم الدولة ". إن الحاجة إلى تلبية احتياجات "مجموعات المساهمين" هذه على مستوى معين ، أو حتى أفضل وأسرع مما يمكن أن يفعله المنافسون ، تجعل من الضروري تعيين روابط هيكلية أساسية خاصة "لمجموعات المساهمين" للهيكل التنظيمي للمؤسسة و تكليفهم بالوظائف (العمل) ذات الصلة التي تلبي احتياجاتهم: القسم المالي (القسم) برئاسة المدير المالي ، قسم التسويق (القسم) برئاسة مدير التسويق ، قسم الإنتاج (القسم) برئاسة مدير الإنتاج ، قسم اللوجستيات (قسم) يرأسه مدير التسويق اللوجستي ، قسم (قسم) شؤون الموظفين ، ويرأسه مدير شؤون الموظفين. يجب فهم مصطلح "الرابط الهيكلي الرئيسي" حرفيًا: الرابط الرئيسي ، وهو أساس الهيكل التنظيمي ، والذي له تأثير كبير على الوضع المالي للمؤسسة.
يتم تحديد "عمومية" المدير العام (رئيس مجلس الإدارة ، الرئيس ، إلخ) أيضًا من خلال حقيقة أن المديرين الوظيفيين للمؤسسة يجب أن يكونوا خاضعين له مباشرة: مدير التسويق ، مدير الإنتاج ، مدير الخدمات اللوجستية ، المدير المالي ، مدير شؤون الموظفين ، والتي لها تأثير كبير على الوضع المالي للمؤسسة بسبب إدارة تلك العمليات التجارية التي تتم في الأقسام التابعة لها في المؤسسة.
جنبًا إلى جنب مع تفويض السلطة لإدارة أحد الاتجاهات الرئيسية للنشاط الاقتصادي للمؤسسة ، يجب أن يُسند إلى المدير الوظيفي المسؤولية عن النتائج المالية للأنشطة في الاتجاه الوظيفي الخاضع للرقابة. تتم صياغة هذه المسؤولية من خلال تحديد أهداف للمؤشرات المالية للنشاط الاقتصادي للمشروع ، والتي يتحمل المدير الوظيفي عنها المسؤولية المالية والإدارية المنصوص عليها. المؤشرات المالية للنشاط الاقتصادي للمنشأة التي يجب أن يكون المديرون الوظيفيون مسؤولين عنها هي كما يلي:
يتم ضمان تنفيذ المسؤولية المالية للمدير الوظيفي من خلال العلاقة بين المكون المتغير لأجره النقدي والنجاح في تحقيق الأهداف من حيث المؤشرات المالية الثابتة.
وبالتالي ، لكي لا تصبح محاربًا واحدًا في الميدان في النضال من أجل تحقيق أعلى الأهداف الإستراتيجية للمؤسسة والفوز بالمعركة ، يجب أن يتمتع الرئيس التنفيذي بالكفاءة الإدارية في تحسين الهيكل التنظيمي والوظيفي للمؤسسة ، وتحديد الأداء الرئيسي مؤشرات في التسويق والإنتاج واللوجستيات والإدارة المالية والإدارة والموظفين وتعيين أهداف SMART لهم ، في تنظيم نظام فعال للمكافأة المادية. يجب أن يتمتع الرئيس التنفيذي أيضًا بالكفاءة الإدارية في تحليل الوضع المالي للمشروع من أجل اتخاذ قرارات مؤهلة حول "من يقع اللوم؟" أو "من المسؤول عن النجاح؟" و ما العمل؟" بدون معرفة عميقة بالإدارة المالية ، لا يستطيع فهم تفسير نتائج إجراءات التشخيص المالي ، والأسباب التي تسببت في تغيير الوضع المالي للمؤسسة واتخاذ قرار مستنير لتحسينه. في هذه الحالة ، يسعى الرئيس التنفيذي عادةً إلى اللجوء إلى منطقة يعتبر نفسه فيها مؤهلاً. هذا هو مجال النشاط الذي كان ناجحًا فيه قبل منصب الرئيس التنفيذي ، أو الرغبة في تفويض مرؤوسيه كل ما يسبب له الشعور بعدم الراحة. في الأساس ، هذا يعني رحيل القبطان من جسر القبطان. بالقياس على تيتانيك ، يبقى للمؤسسة أن تدخل في بيئة خارجية غير مواتية (ستقابل السفينة الجبل الجليدي) من أجل البدء في توليد صافي تدفق نقدي سلبي أولاً ، ثم خسارة (غرق).
يجب أن يكون مدير المجال الوظيفي للنشاط الاقتصادي للمؤسسة أيضًا مختصًا في إجراءات التشخيص المالي للمؤسسة حتى يتمكن من فهم نتائجه ، وفهم ما يقع عليه اللوم أو ما هو نجاحه ، لفهم محتوى قرار الرئيس التنفيذي لتحسين الوضع المالي للمؤسسة ، لتحديد كيفية تحسين الوضع المالي للمؤسسة بسبب تحسين الأنشطة في مجالها الوظيفي. من أعراض افتقار المدير الوظيفي إلى الكفاءة الإدارية سلوكه في اجتماع يعقده المدير العام مع جدول أعمال لتحسين الحالة المالية للمؤسسة ، عندما يكون المدير الوظيفي سلبيًا ، أي لا يأتي بمقترحات بناءة أو غير مستعد لتحمل مسؤولية تحسين القيم وفق المؤشرات المالية للمنشأة الموكلة إليه. مثل أي قائد غير كفء ، يسعى جاهداً للتعامل فقط مع تلك الجوانب من واجباته التي كان مؤهلاً فيها في وظيفة سابقة ناجحة ويفوض بسعادة مرؤوسيه السلطة للتعامل مع الجوانب غير المريحة من واجباته.
يجب تعيين مسؤولية المديرين الوظيفيين عن الوضع المالي للمؤسسة عن مؤشرات الأداء الرئيسية ذات الصلة بسبب حقيقة أنهم يديرون أصول المؤسسة بشكل مباشر ، والتي تحدد جودة إدارتها النتائج المالية للنشاط الاقتصادي المنشأة وحالتها المالية:
من أجل التوجيه الوظيفي للنشاط الاقتصادي للمؤسسة ، ينبغي تعيين "الإدارة المالية" ثلاث وظائف للإدارة المالية ، وهي وظيفة "إدارة الاستثمار وإعادة الاستثمار" ، ووظيفة "إدارة تمويل الأصول" ووظيفة "إدارة الأصول" . تتضمن وظيفة إدارة الأصول ، إلى جانب الآخرين ، التشخيصات المالية (تحليل الوضع المالي) للمؤسسة.
تتكون وظيفة "التشخيص المالي (تحليل الحالة المالية) للمؤسسة" من إجراءات التشخيص المالي ، والتي يجب تطوير تكوينها ومحتواها كنتيجة للتصميم التنظيمي والوظيفي للتوجيه الوظيفي "الإدارة المالية" من قبل المدير المالي والمعتمد من قبل الرئيس التنفيذي للشركة.
وبالتالي ، يجب أن يكون تحليل الحالة المالية للمؤسسة متوافقًا تمامًا مع محتوى الوظيفة "التشخيصات المالية (تحليل الحالة المالية) للمؤسسة". يجب أن تكون الطريقة الصحيحة لفهم كيفية القيام بذلك من خلال دراسة التشخيصات المالية كمجال من مجالات الخبرة من خلال التدريس المتخصص بأسلوب أكاديمي.
يمكن تنفيذ وظيفة "التشخيص المالي (تحليل الحالة المالية) للمؤسسة" ، كقاعدة عامة ، بواسطة متخصص واحد مؤهل في الإدارة المالية ، بغض النظر عن حجم النشاط الاقتصادي للمؤسسة.
عند استخدام تقنية إدارة الميزانية لكفاءة المؤسسة ، يتم تنفيذ هذه الوظيفة من قبل متخصص في إدارة الميزانية في قسم (قسم) تمويل المؤسسة.
النتيجة الإعلامية للتشخيص المالي هي ملخص للتشخيصات المالية ، والتي يجب أن تصف بالتفصيل طريقة الحصول على هذه النتائج ، والبيانات المستخدمة ، وتفسير النتائج بأسلوب "هذا يعني أن ..." معطى ، إيجابي يتم تحديد الاتجاهات السلبية في الحالة المالية للمؤسسة ، ويتم تحديد المديرين الوظيفيين المذنبين أو المديرين الوظيفيين الذين قدموا المساهمة اللازمة للوضع المالي الجيد للمؤسسة ، أو قاموا بتطوير مشاريع حلول لتحسين الوضع المالي للمؤسسة أو لحمايته من التغييرات غير الضرورية.
مستخدمو نتائج التشخيص المالي للمؤسسة هم المدير العام والمديرون الوظيفيون للمؤسسة.
استنادًا إلى أعلى الأهداف الإستراتيجية للمؤسسة ، يحتاج الرئيس التنفيذي ومدير التسويق ومدير الإنتاج ومدير اللوجستيات والمدير المالي ومدير الموارد البشرية إلى تعليم ما هو مطلوب بشكل أساسي في الأعمال لزيادة صافي الربح والصافي الإيجابي على النحو الأمثل التدفق النقدي والقيمة السوقية للمشروع.
يجب أن تساعد نتائج تحليل الحالة المالية للمؤسسة ، والتي تعكس دائمًا المستوى الحالي للكفاءة الإدارية لإدارة المؤسسة ، في تحديد قائمة أسئلة التدريب لكل منها. على سبيل المثال ، إذا تم تشخيص مؤسسة باتجاه تنازلي سلبي أو مشكلة انخفاض العائد على رأس المال ، والتي تحددها القيمة المتناقصة أو المنخفضة للعائد على نسب حقوق الملكية ROCE و ROTA و ROE و ROI ، فإن المشاكل الجذرية لـ ترتبط المؤسسة بكفاءة إدارية غير كافية في مجالات الإدارة التالية: إدارة المنتجات ، وإدارة تكلفة المنتجات المصنعة ، وإدارة التسعير ، وإدارة المخزون ، وإدارة المستودعات وتخزين المخزونات ، وإدارة النقل ، وإدارة حسابات القبض ، وإدارة الخصوم المتداولة. في كل مجال من هذه المجالات ، يمكن استخدام نتائج التشخيص المالي لتحديد قائمة الموضوعات في برنامج التدريب للمدير التنفيذي أو COO ، أو العديد من مديري العمليات ، الذين يجب تدريبهم في هذا البرنامج. في الحالة التي تم تحليلها ، يجب أن يخضع مدير التسويق ومدير الإنتاج ومدير اللوجستيات للتدريب على برامج تدريبية مختلفة: مدير التسويق - لبرنامج إدارة منتجات المؤسسة ، وإدارة التسعير ، وإدارة المستحقات للسلع ، والأعمال والخدمات ، ومدير الإنتاج - لبرنامج إدارة تكلفة الإنتاج ، مدير اللوجستيات - لبرنامج إدارة المخزون ، برنامج إدارة المستودعات والتخزين ، برنامج إدارة النقل ، برنامج إدارة الحسابات المستحقة الدفع للسلع ، والأعمال ، والخدمات.
تقع مسؤولية تنظيم التدريب الفعال للموظفين على عاتق مدير الموارد البشرية ، وهو المسؤول عن تنظيم التدريب على ما هو ضروري أولاً وقبل كل شيء في العمل لزيادة صافي الربح على النحو الأمثل ، وصافي التدفق النقدي الإيجابي والقيمة السوقية للمؤسسة. يجب أن تكون نتيجة هذا التدريب زيادة مستوى الكفاءة الإدارية للمتدربين ، والتي يمكن تحديدها دائمًا من خلال قياس مستوى المعرفة والمهارات في جوانب محددة من النشاط.
تعمل شركة استشارات الأعمال Igor Chugunov في سوق تعليم الأعمال قصير الأجل والتدريب والاستشارات الإدارية منذ عام 2003 ، وهي متخصصة في تدريب الشركات والأفراد لأصحاب الأعمال والمديرين الكبار والمتوسطين والمهنيين والمتخصصين في تقنيات الإدارة الفعالة في التسويق ، الخدمات اللوجستية والتمويل وإدارة شؤون الموظفين والعمليات التجارية والمشاريع التجارية ، على تنفيذ مشاريع الاستشارات الإدارية المتخصصة والاستشارات الإدارية الفردية.
تضع استشارات الأعمال لدى Igor Chugunov منتجاتها على أنها "تدريب عالي الجودة على ما هو مطلوب بشكل أساسي في الأعمال لزيادة صافي الربح على النحو الأمثل ، والتدفقات النقدية الصافية الإيجابية والقيمة السوقية للشركة".
يتم التدريب في شكل وحدات تدريبية مفتوحة ، يتم إجراؤها وفقًا للجدول الزمني ، وندوات تدريبية للشركات ، يتم إجراؤها حسب ترتيب العملاء.
مشاريع الاستشارات المتخصصة والاستشارات الإدارية الفردية متاحة عند الطلب.
يغطي التخصص المهني للشركة مجال إدارة الأعمال الفعالة بهدف تحقيق الزيادة المثلى في صافي الربح وصافي التدفق النقدي الإيجابي وقيمة الشركة ، ويشمل البرامج التدريبية الستة التالية و 23 وحدة تدريبية مفتوحةفيهم:
البرنامج التدريبي "الإدارة المالية":
البرنامج التدريبي "إدارة التسويق":
البرنامج التدريبي "إدارة اللوجستيات":
البرنامج التدريبي "إدارة شؤون الموظفين":
البرنامج التدريبي "إدارة العمليات":
البرنامج التدريبي "إدارة المشاريع":
العناصر الإلزامية لكل وحدة تدريبية هي التغطية المتعمقة لقضايا البرنامج ، وشرح التطبيق العملي لأدوات وحلول الإدارة المدروسة ، وتدريب المتدربين في عملية أداء التمارين العملية ، ودليل دراسة مفصل وموضح بشكل جيد.
يمكن الاطلاع على جدول وحدات التدريب المفتوحة ، وبرامجها التفصيلية ، ومراجعات العملاء ، وشروط المشاركة على الموقع الإلكتروني www.consulting-chii.com.ua الخاص بـ "استشارات الأعمال Igor Chugunov".
ندوات تدريبية للشركاتيتم إجراؤها وفقًا لبرامج وحدات التدريب المفتوحة ، ووفقًا لبرامج فريدة تعكس احتياجات المعلومات وتوقعات العملاء. العناصر الإلزامية للندوة التدريبية هي التغطية المتعمقة لقضايا البرنامج ، وبيان التطبيق العملي لأدوات الإدارة ، وتدريب المتدربين في عملية العمل في مجموعات ، واستخدام حالة وبيانات الشركة العميلة في العروض التوضيحية والعمل في المجموعات ، وتطوير وتبرير توصيات الإدارة ، وبدل التدريب المفصل والموضح جيدًا.
مشروع خبير استشاريتهدف إلى تطوير حلول متخصصة لعميل معين ، ويمكن إجراؤها على أي من مشاكل الإدارة المرتبطة بالتخصص المهني لاستشارات الأعمال الخاصة بشركة Igor Chugunov: التسويق ، واللوجستيات ، والتمويل ، والموظفين ، والعمليات التجارية ، والمشاريع التجارية. يتمثل أحد الأهداف الرئيسية لمشروع استشاري خبير دائمًا في زيادة صافي الربح على النحو الأمثل ، وصافي التدفق النقدي الإيجابي وقيمة شركة العميل. بالاتفاق مع العميل ، يتم تقديم خدمة لدعم تنفيذ حلول الخبراء المطورة.
الاستشارات الإدارية الفرديةيمكن تنفيذ مالك المؤسسة ، أو المدير الأعلى أو المتوسط ، المحترف أو المتخصص باستخدام أي من تقنيات الإدارة الفعالة المرتبطة بالتخصص المهني لـ "استشارات الأعمال في Igor Chugunov": التسويق ، واللوجستيات ، والتمويل ، والموظفين ، والعمليات التجارية ، والمشاريع التجارية.
مدير "استشارات الأعمال إيغور تشوجونوف"
Chugunov إيغور إيفانوفيتش ، دبلوم ماجستير إدارة الأعمال Mgmt. (الجامعة المفتوحة ، بريطانيا العظمى)
تنقسم الأهداف الرئيسية للمشروع إلى أهداف من المستويات الثانية والثالثة والدنيا. لا يمكن تحقيق جميع الأهداف إلا بالتنسيق بين علاقتهم الوظيفية ووقت مسار الإجراءات. لهذا ، تم بناء شجرة الأهداف ، والتي من المستحسن تقديمها في ملحق لخطة العمل.
يجب أن يكون الغرض الرئيسي للمؤسسة هو تلبية الاحتياجات المعقولة والصحية للمستهلكين وفقًا للمصالح الإنسانية للمجتمع.
الهدف الرئيسي للمؤسسة في معظم الحالات هو الحصول على أقصى ربح ممكن من بيع المنتجات. في بيئة اليوم شديدة التنافسية ، في جميع الأسواق تقريبًا ، تكون المبيعات في المقام الأول ، وتكون مهام الإنتاج ثانوية.
الهدف الرئيسي للمؤسسات والمنظمات من جميع الأشكال التنظيمية والقانونية للملكية هو تحقيق الربح.
بعد تطوير الأهداف الرئيسية للمؤسسة ، تبدأ مرحلة التخطيط الاستراتيجي ، بما في ذلك تطوير استراتيجية المبيعات ، واستراتيجية الاستثمار ، والاستراتيجيات الأخرى.
الإخراج هو الهدف الرئيسي للمؤسسة ، والذي يحدد نتائج أنشطتها الإنتاجية ، وكفاءة الإدارة.
في البداية ، من الضروري تطوير الأهداف الرئيسية للمؤسسة دون أي انهيار بواسطة الروابط الهيكلية.
في اقتصاد السوق ، الهدف الرئيسي للمؤسسات هو تحقيق الربح. من أجل عمل تجاري ناجح ، من المهم أن تكون رائد أعمال ، استباقي ، قادر على تحمل بعض المخاطر. ولكن من المهم بنفس القدر أن يكون لديك معرفة خاصة في مختلف الصناعات: التشريعات المدنية والضريبية والعمل ، وكذلك قواعد معالجة المستندات المستخدمة في أنشطة المؤسسة. لذلك يتم اتخاذ قرارات الإدارة على أساس المعلومات الداخلية والخارجية الواردة في الوثائق.
تركز الرقابة الإستراتيجية على تحقيق الهدف الرئيسي للمؤسسة ، وكذلك الأهداف المحددة في إطار سياسات السلع والسعر والمبيعات والاتصال. التحكم الاستراتيجي هو العنصر الرئيسي للتحكم ، حيث إنه لا يحلل النتائج المحققة فحسب ، بل يضع أيضًا الأساس للقرارات الإستراتيجية المستقبلية.
تكمن أهمية هذه الاستراتيجية الوظيفية في حقيقة أنه في التمويل تنعكس جميع أنواع الأنشطة من خلال المؤشرات الاقتصادية ، وأن الأهداف الوظيفية متوازنة وخضوعها لتحقيق الأهداف الرئيسية للمشروع. من ناحية أخرى ، يعد التمويل مصدرًا ونقطة انطلاق لتطوير استراتيجيات وظيفية أخرى ، نظرًا لأن الموارد المالية غالبًا ما تكون أحد أهم القيود على النطاق والاتجاه.
تتكون المحاسبة الإدارية لتكاليف الإنتاج من مراقبة وتحليل استخدام التكاليف ونتائج أنشطة الإنتاج السابقة والحالية والمستقبلية المقابلة لنموذج إدارة معين يركز على تحقيق الهدف الرئيسي للمؤسسة.
التوجيهات المدروسة هي الأساس لإنشاء الأساليب التطبيقية للإدارة الاقتصادية للمؤسسة ، وتشخيص حالتها وإثبات الاتجاهات العقلانية لتطورها. وتجدر الإشارة إلى أن الاعتماد على القوانين الاقتصادية الأساسية لتشغيل المؤسسة يخلق فرصًا حقيقية لموظفي إدارة المؤسسة لتحديد التناقضات والاختلالات في هيكل التكاليف والأسعار وحجم الإنتاج للهدف الرئيسي للهدف الرئيسي. المؤسسة - لضمان الربحية المطلوبة (أو في الحالات القصوى ، التعادل) لإنتاج ومبيعات المنتجات المنتجة. لذلك ، من أجل إدارة الإنتاج الفعالة في كل مؤسسة ، يجب تنظيم تحليل ، وتقديرات موثوقة وموضوعية لجميع أنواع التكاليف ، وتقسيمها الإلزامي إلى تكاليف متغيرة وثابتة تعزى إلى هذا المنتج.
يتأثر مستوى الكفاءة في استخدام أنواع معينة من الموارد وإجماليها بالعوامل الداخلية والخارجية. في ظروف السوق ، يزداد تأثير العوامل الخارجية على مستوى الأداء. يتم تسهيل تحقيق الهدف الرئيسي للمؤسسة - تعظيم الربح - إلى حد كبير من خلال فائدة نتائج أي عمل ، والتي يكون مقياسها هو الجودة.
تتضمن هذه العملية صياغة أهداف وسيطة ، على الرغم من أن كل من رينمان وبارنارد يعتقدان أن مثل هذه الصيغة ممكنة فقط في إطار هدف شامل مقصود تقريبًا. يجادل رينمان كذلك بأن الأهداف تشبه الخطط الأولية ويجب أن يكون المخطط دائمًا جاهزًا لإجراء تغييرات إذا تم اكتشاف علاقات جديدة بين الأهداف والوسائل. حتى ما يسمى بالأهداف الأساسية للمؤسسة هي نتيجة للاستفادة من الفرص التي تقدمها الخطط أكثر من كونها أساسًا متينًا للتخطيط.
