Principiile oricărei științe reprezintă principiile de bază pe care se construiește un raționament suplimentar, un sistem de restricții care trebuie luat în considerare în cercetarea științifică.
Principiile managementului rezultă din relațiile proceselor de management și din relațiile care decurg din aceasta.
Pe baza experienței dezvoltării managementului ca știință, se pot distinge următoarele principii:
Principiu științific. Acest principiu presupune că deciziile de management nu ar trebui luate intuitiv, ci pe baza datelor cercetării științifice. În acest caz, pot fi utilizate realizările unei largi varietăți de științe - naturale, sociale și tehnice. Deoarece managementul implică luarea de decizii direct legate de organizarea producției și relația persoanelor angajate în această producție, printre științe, se acordă prioritate matematicii, statisticilor, sociologiei și psihologiei. Principiul științific nu înseamnă deloc că managerul în activitățile sale folosește doar datele și concluziile multor științe. Gestionarea eficientă este posibilă numai dacă organele de conducere improvizează constant, căutând abordări individuale ale situației și ale oamenilor. Adică, se presupune un anumit element al artei comunicării interumane, abilitatea de a găsi singura cale corectă de ieșire din cele mai dificile situații.
Principiul dominant al dezvoltării(un alt nume este principiul legăturii principale). Acest principiu este că, înainte de a lua o decizie de management, trebuie stabilite următoarele:
principalele perspective care trebuie atinse;
principalul factor de care depinde realizarea obiectivului stabilit.
Respectarea acestui principiu vă permite să minimizați timpul și costurile financiare ale cercetării diferitelor domenii ale dezvoltării întreprinderii prin reducerea numărului de opțiuni investigate. În plus, alocarea factorului principal vă permite să vă concentrați toate tipurile de resurse (adesea limitate) pe dezvoltarea sarcinii principale. În același timp, sarcinile conexe sunt rezolvate pe măsură ce apar și în măsura în care este necesară rezolvarea sarcinii principale.
Principiul consistenței și complexității. Acest principiu necesită atât o abordare integrată, cât și o abordare sistematică a managementului. Coerența înseamnă nevoia de a utiliza elemente ale teoriei sistemelor mari, analize de sistem în fiecare decizie de management. În primul rând, este necesar să aduceți fiecare act administrativ în atenția unui interpret obișnuit, pentru a utiliza toate proprietățile sistemelor mari.
Complexitatea în management înseamnă necesitatea unei acoperiri cuprinzătoare a întregului sistem controlat, luând în considerare toate părțile, toate direcțiile, toate proprietățile. De exemplu, poate lua în considerare toate caracteristicile structurii echipei gestionate: vârstă, etnic, confesional, profesional, cultural general etc.
Astfel, consistența înseamnă nevoia de a structura problemele și soluțiile pe verticală, iar complexitatea înseamnă detalierea lor pe orizontală. Prin urmare, consistența tinde să fie mai verticală, legături subordonate și complexitate - la legături orizontale, de coordonare.
Principiul asigurării respectării drepturilor, îndatoririlor și responsabilităților fiecărei legături din sistemul de management.În ciuda clarității acestui principiu, în practică managerul (sau unitatea structurală corespunzătoare, care este organul de conducere) trebuie să lupte constant cu tendințele negative: o extindere nejustificată a drepturilor organului de conducere, pe de o parte, și o creșterea nejustificată a responsabilităților entității de management. Dacă drepturile organului de conducere nu sunt asigurate cu responsabilitate pentru rezultatele implementării lor, este posibilă o situație în care nimeni nu este responsabil pentru eficacitatea (sau ineficacitatea) deciziilor luate. În acest caz, organul de conducere va fi predispus la experimente nejustificate, ale căror consecințe pot agrava semnificativ atât performanța financiară a întreprinderii, cât și climatul moral și psihologic din echipă. Acest lucru se observă cel mai adesea în întreprinderile în care rolul liderului formal este supraevaluat în mod nejustificat, iar angajații nu au o oportunitate reală de a-și exprima o opinie diferită de opinia conducerii și de a-și căuta luarea în considerare atunci când iau decizii manageriale. Această situație este deosebit de tipică pentru majoritatea întreprinderilor mici rusești moderne, conduse de oameni care nu sunt profesioniști în industria relevantă (sau pur și simplu incompetenți), dar au capital. Aceeași amenințare este plină de numirea în funcții de conducere a persoanelor care nu au suficientă experiență de viață, în special experiență în echipă. Astfel, excesul de drepturi în comparație cu obligațiile dă naștere unui arbitrar economic.
Situația descrisă are o altă latură - lipsa drepturilor (în raport cu îndatoririle) lucrătorilor și managerilor din nivelurile medii și inferioare ale întreprinderii. O consecință naturală a acestei stări de lucruri va fi lipsa de interes a angajaților în creșterea eficienței întreprinderii în ansamblu (sau, mai precis, prioritatea bunăstării personale minime față de încercările riscante de a schimba sistemul existent de relații ). Cu alte cuvinte, orice inițiativă de afaceri va fi paralizată.
Situația opusă - când un lider se confruntă cu o lipsă de drepturi în legătură cu responsabilitățile - este acum relativ rară. Această situație este mai tipică pentru economia administrativă, în care drepturile lucrătorilor sunt protejate de legislația muncii excesiv orientată social, iar inițiativa conducerii întreprinderii este grav constrânsă de necesitatea de a se menține în cadrul stabilit de instrucțiunile autorităților superioare (totuși, nu întotdeauna rațional). În același timp, liderul nu numai că se confruntă cu un deficit de drepturi, dar este și obligat să fie responsabil pentru consecințele acțiunilor care nu depind în mod direct de el. În această situație, voința organului de conducere de a dezvolta și de a lua cele mai eficiente decizii de management este paralizată, iar a lucrătorilor cu o productivitate adecvată, lucrează doar cei cărora li se aplică metodele de influență socio-psihologică.
Principiul implicării maxime a artiștilor interpreți sau executanți în procesul de pregătire a deciziilor cu responsabilitatea exclusivă a organului de conducere pentru rezultatele acestora. Mai devreme (în perioada economiei planificate), acest principiu a fost numit principiul managementului individual și al colegialității. Este ușor să vă asigurați că, într-o formă ușor modificată, acest principiu nu și-a pierdut relevanța într-o economie de piață.
În practică, aplicarea acestui principiu înseamnă luarea în considerare a opiniilor specialiștilor și ale artiștilor interpreți cu privire la diverse aspecte legate de luarea deciziilor. Șeful întreprinderii sau managerul trebuie să cunoască specificul producției mai bine decât fiecare lucrător individual, dar mai rău decât toți lucrătorii luați împreună. Aceasta înseamnă că fiecare interpret are „secrete ale profesiei”, cunoscute doar de el. În plus, prin implementarea directă a deciziilor luate anterior, toate avantajele și dezavantajele lor devin evidente. Pe de altă parte, interpretul este departe de a fi întotdeauna capabil să evalueze în mod adecvat rolul și semnificația contribuției sale la activitatea întreprinderii, precum și modul în care inițiativele sale individuale pot afecta întregul proces tehnologic.
Implicarea maximă posibilă a artiștilor interpreți sau executanți în procesul de pregătire a deciziilor permite, într-o anumită măsură, redistribuirea drepturilor și obligațiilor între subiectul conducerii și organul de conducere. Totuși, aici trebuie avut în vedere faptul că dreptul de a lua decizia finală aparține organului de conducere și el este cel care ar trebui să poarte cea mai mare responsabilitate pentru rezultatele acestei decizii.
Principiul centralismului democratic. Acest principiu este aplicat pe scară largă și cu succes în construirea de petreceri. În management, centralismul democratic înseamnă o combinație rațională de reglementare centralizată a subsistemului controlat și autoreglarea acestuia într-un anumit cadru. În principiu, o prejudecată este posibilă atât spre centralizarea excesivă (până la autocrație, când deciziile de mai sus reglementează chiar și cele mai nesemnificative probleme), cât și spre democratizarea excesivă (până la oclocrație, când orice decizie, până la cele mai importante, sunt realizat printr-un simplu vot al membrilor colectivului de muncă).
Centralismul este necesar în condiții dure (război, criză economică), iar cu cât societatea este mai stabilă și cu cât munca este mai creativă, cu atât mai multă democrație se manifestă în guvern.
În practică, prevalența democrației sau centralismului este larg răspândită, dar în forme mai puțin pronunțate. Principalul motiv pentru aceasta este lipsa de profesionalism a angajaților corpului de conducere. Prevalența democrației - în detrimentul climatului moral și psihologic și al performanței financiare a întreprinderii - este posibilă atunci când managerul interpretează conceptul de „democratizare a societății” prea larg sau încearcă să schimbe radical (diametral) schimbarea deciziilor existente. sistem și relațiile stabilite între membrii individuali ai forței de muncă (inclusiv conducerea) sau între grupurile de lucrători. Utilizarea nejustificată a centralismului, de regulă, are loc în acele întreprinderi care funcționează de mult timp (cel puțin 15 ani), iar nici conducerea, nici angajații nu sunt interesați de schimbarea sistemului de relații de muncă care s-a dezvoltat în perioada de stagnare târzie . Cu toate acestea, în întreprinderile înființate în ultimii ani, poate apărea și o situație similară. Acest lucru se poate datora (după cum sa menționat mai sus) neprofesionalismului sau incompetenței managerului și neînțelegerii aferente de către organul de conducere a rolului său în procesul de producție.
Principiul subordonării intereselor personale față de general. Principiul evident al priorității interesului public asupra individului în domeniul managementului este cel mai dificil de implementat. Faptul este că, din punctul de vedere al conducerii, realizarea obiectivelor comune este posibilă numai dacă un anumit nivel de interese personale al angajaților este satisfăcut. Odată cu deplasarea angajatului de-a lungul ierarhiei nevoilor sale, problema relației dintre interesele publice și personale nu este simplificată, ci, dimpotrivă, are o tendință pronunțată de a se complica, deoarece interesele personale ale angajații sunt, cu atât devine mai dificil să găsești motivație pentru creșterea eficienței muncii pentru acești lucrători.
Principiul motivației personalului... Motivația personalului presupune o combinație abilă de materiale și morale, precum și stimulente individuale și sociale pentru a crește cantitatea și calitatea muncii. Stimulentele materiale într-o economie de piață sunt cele mai frecvente. În ciuda evidentității unei relații directe între productivitatea muncii și valoarea remunerației muncii, într-un anumit stadiu relația dintre acești indicatori devine nu liniară, ci funcțională. Adică, atunci când se atinge un anumit nivel de remunerație, stimulentele materiale încep să acționeze din ce în ce mai slab, din moment ce alte nevoi (nemateriale) ale lucrătorilor vin în prim plan. Prin urmare, în orice condiții organizaționale și economice, stimulentele morale continuă să fie un factor esențial în intensificarea producției. Diverse forme de stimulente morale pentru personal au fost dezvoltate și testate într-o economie planificată. Desigur, în condițiile pieței, multe dintre ele sunt inaplicabile, iar unele sunt supuse adaptării la noi forme de relații între lucrători și angajatori. Trebuie remarcat faptul că în practica rusă din ultimii ani, rolul principiilor morale a fost subestimat.
Stimulentele individuale, în principiu, corespund ierarhiei nevoilor lucrătorilor. Dacă stimulentele materiale sunt suficiente la nivelurile inferioare ale nevoilor, atunci, începând de la al treilea nivel, este necesară o combinație abilă și eficientă de stimulente materiale și morale.
Stimulentele sociale au cel mai mic impact asupra rezultatelor imediate ale întreprinderilor și ale lucrătorilor individuali. Stimulentele sociale pot fi puse în aplicare numai în cazul unor schimbări semnificative în starea economică a industriei sau a statului în ansamblu - o creștere tangibilă a venitului național, o scădere a inflației, o scădere sau stabilizare a prețurilor la bunurile de consum etc. În plus, utilizarea stimulentelor publice implică necesitatea ca statul să reglementeze furnizarea de beneficii și plăți adecvate întreprinderilor și lucrătorilor individuali. Bineînțeles, o anumită perioadă de timp va trece între momentul în care indicatorii macroeconomici corespunzători se îmbunătățesc semnificativ și momentul în care o parte din venitul național primit suplimentar va fi distribuit (direct sau indirect) între participanții la procesul de producție. Acest lucru reduce în continuare eficacitatea stimulentelor publice. Cu toate acestea, la un anumit nivel de dezvoltare a ideologiei (URSS și SUA pot fi citate ca exemple), stimulentele sociale pot avea un anumit impact pozitiv asupra performanței întreprinderilor individuale.
Principiul specializării funcționale și principiul universalității. Aceste principii pot și trebuie aplicate numai în combinație. Principiul specializării funcționale presupune o abordare individuală a fiecărui grup de interpreți sau angajați individuali. Acest lucru se datorează specificului activităților de producție ale grupurilor de interpreți și interpreți individuali, precum și specificului formării relațiilor interne între membrii acestor grupuri, care este determinat de specificul funcțiilor îndeplinite de grup (pentru de exemplu, un grup de programatori dezvoltă relații care sunt fundamental diferite de relațiile dintr-o echipă de producție - dacă programatorii au primul plan este competitivitatea la nivelul calificărilor și capacitatea de a-l aplica în practică, atunci în rândul lucrătorilor din producție productivitatea muncii și organizarea locul de muncă prevalează).
În același timp, principiul universalității presupune că managerul, atunci când dezvoltă soluții pentru gestionarea grupurilor funcționale, ar trebui, ori de câte ori este posibil, să utilizeze abordări universale (uniforme sau în esență similare).
Principiul unității managementului sectorial, teritorial și al producției. Acest principiu înseamnă că, atunci când dezvoltă o strategie de management al producției, un manager trebuie să țină seama de interesele industriei în care există această producție, precum și de interesele regiunii în care se află întreprinderea. Cu alte cuvinte, obiectivele unei întreprinderi individuale nu ar trebui să intre în conflict cu interesele altor întreprinderi (desigur, cu excepția unei concurențe sănătoase) și cu interesele organelor de stat și municipale care determină relațiile financiare între producători și bugetele diferite niveluri.
Interesele industriei care trebuie luate în considerare la elaborarea măsurilor de gestionare a producției sunt următoarele:
necesitatea dezvoltării producției;
extinderea gamei de produse;
reducerea costurilor de producție și distribuție;
organizarea interacțiunii între întreprinderi, reprezentând celulele conexe ale procesului de producție și vânzările de produse.
Dintre interesele teritoriale (interesele regiunii), trebuie acordată atenție următoarelor:
creșterea ocupării forței de muncă a populației;
respectarea cerințelor de mediu;
conformitatea naturii producției cu caracteristicile regiunii;
factorul energetic (consum rațional de resurse energetice, bazat pe capacitățile regiunii);
dezvoltarea infrastructurii (în primul rând comunale și sociale).
Pagina 5 din 28
Perioada antică.
Prima perioadă de dezvoltare a managementului a fost cea mai lungă - de la 9 la 7 milenii, aproximativ până în secolul 18. Înainte de a separa managementul într-o zonă independentă a cunoașterii, omenirea a acumulat experiență de management puțin câte puțin de mii de ani.
Primele forme, cele mai simple, rudimentare de ordonare și organizare a muncii comune existau în etapa sistemului primitiv comunal. În acest moment, gestionarea se desfășura în comun, de către toți membrii clanului, tribului sau comunității. Bătrânii și conducătorii clanurilor și triburilor au personificat principiul conducător al tuturor activităților din acea perioadă.
Aproximativ în 9-7 milenii, în mai multe locuri din Orientul Mijlociu, a avut loc o tranziție de la o economie adecvată (vânătoare, colectarea fructelor etc.) la o formă fundamental nouă de obținere a produselor - producția lor (economia producătoare). Trecerea la o economie productivă a devenit punctul de plecare și originea managementului, o piatră de hotar în acumularea anumitor cunoștințe în domeniul managementului de către oameni.
În Egiptul Antic, s-a acumulat o bogată experiență în gestionarea economiei de stat. În această perioadă (3000 - 2800 î.Hr.), s-a format un aparat administrativ de stat suficient de dezvoltat și stratul său de servire (grefieri etc.).
Unul dintre cei care au fost primii care au caracterizat guvernul ca o sferă specială de activitate a fost filosoful grec antic Socrate (470-399 î.Hr.), care, înțelegând managementul ca o sferă specială a activității umane, credea că principalul lucru în management – pune persoana potrivită la locul potrivit și realizează îndeplinirea sarcinilor care i-au fost atribuite. Socrate a analizat diferite forme de management, pe baza cărora a proclamat principiul universalității managementului.
Platon (428 sau 427 - 348 sau 347 î.Hr.) - filosoful grec antic, student al lui Socrate, considera managementul drept știința nutriției generale a oamenilor și susținea că activitățile de management sunt un element important al sistemului de susținere a vieții societății. Platon a dat o clasificare a formelor de guvernare, a făcut o încercare de a delimita funcțiile de guvernare.
Aristotel (384-322 î.Hr.) - un filosof grec antic, a pus bazele doctrinei gospodăriei (prototipul economiei politice moderne), în cadrul căreia a subliniat necesitatea dezvoltării unei „științe a maestrului”, învățându-i pe proprietarii de sclavi abilitățile de a face față sclavilor, arta gestionării de către aceștia. Cu toate acestea, observă Aristotel, aceasta este o afacere destul de supărătoare și „de aceea, pentru cei care au ocazia să evite astfel de necazuri, managerul își asumă această responsabilitate, în timp ce ei înșiși sunt implicați în politică sau filozofie”.
O atenție deosebită a fost acordată organizării producției și gestionării în Roma antică, ceea ce este bine ilustrat de exemplul sistemului de gestionare a fermei utilizat acolo. Cato Cenzorul (Mark Porcius, Cato cel Bătrân) (c. 234 î.Hr., Tusculus - 149 î.Hr., Roma), un lider militar și om politic remarcabil din Roma Antică, primul prozator latin, a scris despre necesitatea planificării lucrărilor la fermă pentru tot anul următor. Censorul Canton a vorbit despre controlul obligatoriu asupra muncii efectuate, despre necesitatea de a compara programul și rezultatele, despre aflarea motivelor neîndeplinirii planului, despre organizarea rațională a muncii.
Managementul este o artă, cum ar fi medicina sau ingineria, care trebuie să se bazeze pe știința de bază - concepte, teorii, principii și metode.
Harold Koontz,
Președinte al Internaționalei
academii de management
Nu am inventat sau inventat nicio lege: le-am descoperit și, prin urmare, mă pot plasa (cu toată modestia corespunzătoare) la același nivel cu Arhimede, Pitagora și Newton.
Cyril Northcote Parkinson.
„Legile Parkinson”
Vladimir Igorevich Knorring.
„Arta de a gestiona”
Știința managementului se bazează pe un sistem de prevederi de bază, principii care sunt inerente numai în el și se bazează în același timp pe legile studiate de alte științe legate de management. Evident, înainte de a începe studiul aspectelor socio-psihologice ale managementului și arta de a influența individul și echipa, este necesar să se ia în considerare fundamentele fundamentale ale managementului - principiile sale. Ei încep să construiască o casă nu de pe acoperiș, ci de la temelia ei.
Principalele sarcini ale științei managementului sunt studiul și aplicarea practică a principiilor dezvoltării întregului set de relații de management și a diferitelor forme de manifestare a acestora în definirea obiectivelor, elaborarea planurilor, crearea condițiilor economice și organizaționale pentru munca eficientă a colectivelor de muncă. Studierea și stăpânirea acestor legi este o condiție necesară pentru îmbunătățirea gestionării producției publice și private, îmbunătățirea infrastructurii economice și creșterea economiei naționale a țării.
Comportamentul unuia dintre principalii și cei mai complecși subiecți ai managementului - o persoană - se bazează și pe anumite principii, convingeri interne care determină atitudinea sa față de realitate, pe normele moralei și moralei. Principiile de management sunt obiective, adică nu depind de voința și dorințele indivizilor, deși orice adevăr este învățat prin cel mai complex sistem de relații subiect-obiect și aceasta este principala dificultate în gestionarea societății și a unui individ. Aceste principii nu pot fi considerate adevăr absolut, ci doar un instrument care permite, cel puțin puțin, să ridice vălul asupra lumii extrem de complexe a individului și a echipei și să sugereze doar liderului cum să influențeze mai rezonabil sistemul controlat și ce fel de reacție ar trebui probabil așteptată la influența de control. Chiar și cel mai experimentat lider, care este fluent în teoria managementului, nu este imun la o reacție emoțională nerezonabilă la o situație. „Sentimentele sunt bune ca slujitori, dar teribile ca stăpâni”, dar cât de puternică este tendința slujitorilor de a se revolta ... Este întotdeauna mai ușor să înțelegem și să apărăm principiile decât să trăim după ele.
Principiile producției, societății și managementului individual se bazează pe legea dialectică a dezvoltării, care rezumă experiența civilizației umane. Odată cu schimbarea formațiunilor socio-politice, cu dezvoltarea continuă a tuturor fenomenelor din lume, metodele, formele, tehnicile și chiar principiile managementului se schimbă și se îmbunătățesc. Schimbările în situația politică și economică din țară, tranziția la un nou nivel de cunoștințe umple teoria și practica cu conținut nou, este imposibil să se utilizeze sistemul de categorii acceptat pentru totdeauna. Timpul schimbă, de asemenea, limbajul științei, terminologia și nu este surprinzător dacă vreun principiu al managementului, deși esența sa rămâne neschimbat, este numit în diferite țări, în diferite școli naționale de management în felul său. Școala rusă de management are, de asemenea, dreptul de a face acest lucru. Unul dintre fondatorii organizației științifice a muncii, creatorul „teoriei administrației”, Henri Fayol, a spus: „Numărul principiilor managementului este nelimitat. Orice regulă, orice mijloc administrativ care întărește educația socială sau facilitează administrarea acesteia, ia locul său printre principii, cel puțin pentru tot acest timp, atâta timp cât experiența îl confirmă în acest înalt rang. O schimbare a stării de lucruri poate atrage după sine o schimbare a regulilor aduse de această poziție. "
Autoritatea lui Fayol este foarte mare, lucrările sale în teoria și practica managementului, care au apărut împreună cu lucrările lui Taylor la începutul secolului al XX-lea, au pus bazele managementului științific și sunt profund studiate de specialiști. Cu toate acestea, cele 14 principii de management propuse de el în baza lor conceptuală nu sunt incontestabile. Aceste principii pot fi considerate mai degrabă recomandări pentru organizarea managementului, în timp ce principiile stau la baza sistemului, generalizează fenomenele din zona de cunoaștere din care sunt abstractizate. Este adevărat că observația lui Koontz și Donnel conform căreia „principiile nu pot fi întotdeauna formulate ca judecăți legitime. Ele pot fi întotdeauna interpretate astfel încât, dacă faci asta și asta, rezultatul va fi realizarea mai eficientă și mai eficientă a obiectivului”.
De exemplu, principiul Fayol de management unic (angajații ar trebui să primească ordine de la un singur șef) este adiacent principiului unității de conducere (activitățile ar trebui să aibă un lider și un singur plan) și principiul centralizării. Aceste principii diferă doar prin nuanțe minore și neprincipiale și pot fi combinate. Principiile disciplinei și ordinii, dreptății și remunerației („remunerația trebuie să fie corectă”), subordonarea intereselor individuale față de interesele comune și spiritul corporativismului sunt, de asemenea, determinate autonom. Se pare că principiile managementului nu ar trebui să determine legi evidente, ci mai profunde, precis fundamentale și, în același timp, să servească drept ghid pentru acțiuni practice.
Principiile de management sunt universale, adică sunt aplicabile pentru influențarea personalității și pentru gestionarea optimă a oricărei societăți - oficială (industrială, de serviciu, civilă, publică) sau neoficială (familială, prietenoasă, casnică). Este dificil de spus unde rolul acestor principii este deosebit de relevant și important, este, fără îndoială, doar că obiectele sociale ale managementului sunt cele mai complexe și responsabile. Deși baza naturală a unei personalități este alcătuită din caracteristicile sale genetice, biologice (o persoană este formată de aproximativ 15% în funcție de factorii ereditari și 85% - din mediul său [140]), totuși, factorii determinanți sunt proprietăți sociale: puncte de vedere, nevoi, abilități, interese, convingeri morale și etice etc. Structura socială a unei persoane se formează în sfera producției, activitățile sociale, precum și în sfera familiei și a vieții de zi cu zi.
Un obiect deosebit de complex al managementului este colectivul, adică un grup de oameni uniți pe baza unor sarcini comune, acțiuni comune, contacte constante. Potențialul intelectual, cultural și moral al membrilor echipei este atât de diferit încât este dificil de prezis reacția fiecărui individ la influența de control. Cum să mențineți relații prietenoase, cordiale în familie, cum să stabiliți și să mențineți înțelegerea reciprocă cu colegul dvs., cum să influențați echipa pentru a realiza îndeplinirea sarcinilor fără conflicte și stres? Principiile managementului ca fundament al celor mai complexe arte - arta managementului - nu pretind a fi un panaceu pentru toate ocaziile, dar în toate cazurile nu vor lăsa o persoană fără recomandări justificate, gândite de specialiști profesioniști .
Deci, principiile managementului determină tiparele de formare a unui sistem controlat: structura acestuia, metodele de influențare a echipei, formează motivația comportamentului membrilor săi, iau în considerare particularitățile tehnologiei și echipamentelor tehnice ale muncii manageriale. Arta managementului nu se poate baza doar pe intuiție, talentul unui lider. Această artă se bazează pe o bază teoretică solidă acumulată de mii de ani de civilizația umană - pe principiile, legile managementului. Să luăm în considerare cel mai important dintre aceste principii.
Legile lumii exterioare, natura sunt esența bazelor expedientuluiactivitati umane.
V. I. Lenin
Este dificil, poate, să găsești o persoană care ar fi dificil să răspundă la întrebarea: care este un scop? Este clar că asta este ceea ce vrem să realizăm, scopul este o determinare mentală, atentă și echilibrată a rezultatului către care sunt îndreptate gândurile și acțiunile noastre. Fericirea, bunăstarea rudelor și prietenilor, realizarea faimei, onorurilor și bogăției - obiectivele pot fi departe și apropiate, generale și private, intermediare și finale. Dar este și mai dificil să găsești o persoană care să poată, în viața sa de zi cu zi, în graba și rutina zilnică, să-și amintească aceste obiective și să-și dea socoteală - de ce a spus asta, de ce a făcut-o, ce scop a făcut el vrei sa realizezi? Nu întâmplător nu s-a răspuns niciodată la întrebarea despre scopul vieții.
Problema scopului și a scopului este destul de complexă și multifacetică, aceste probleme au fost studiate de Aristotel și stoici și teleologie (din grecescul telos - scop și logos - un cuvânt, o doctrină religioasă și filosofică despre prezența stabilirii obiectivelor principii în lume), diferite aspecte ale acestei probleme au fost considerate oameni de știință și filozofi majori precum Leibniz, Schelling și Hegel.
În management, problema obiectivului este centrală, determină și reglementează acțiunile și este legea de bază, un algoritm complex de comportament care subordonează toate aspectele acțiunii de control. În cibernetică, scopul este înțeles ca acțiunea feedback-urilor, în care informațiile despre diferența dintre cerință și fapt stimulează abordarea sistemului către starea optimă. Funcționarea oricărui sistem, inclusiv a activității umane, va fi eficientă dacă un raport bine fundamentat, clar formulat, corespunzător condițiilor și capacităților, este inclus în relația cauzală dintre elementele structurii sale ca o verigă importantă.
Producția și, cu atât mai mult, administrația publică, împreună cu obiectivele strategice, trebuie să rezolve un complex semnificativ de probleme organizaționale, științifice, sociale și tehnice interdependente. Concomitent cu sarcinile tradiționale, prestabilite, apar constant situații de urgență care necesită soluții operaționale urgente; adesea, succesul activităților echipei depinde de soluționarea abilă a numeroaselor probleme acute care apar în mod neașteptat. Arta de a defini cele mai importante obiective tactice, de a determina prioritatea și metodele de soluționare a acestora stă la baza artei managementului și se bazează adesea pe previziune și intuiție. Cu toate acestea, lista sarcinilor cheie, centrale și, prin urmare, efectul scontat de la soluția lor poate fi bine și ar trebui să fie determinate în prealabil pentru fiecare dintre principalele subsisteme de control. Un exemplu de definire a acestor sarcini principale (obiective) este dat în tabel.
Tabelul 3
Principalele obiective ale celor mai importante subsisteme de management al producției
Numele subsistemului |
Scopul principal al sarcinilor plasate în subsistem |
Planificarea tehnică și economică |
Dezvoltarea unui sistem de indicatori tehnici și economici comparabili, vizuali, principalele sarcini de planificare și producție |
Managementul operational |
Asigurarea unui program operațional pentru implementarea principalelor sarcini de producție cu productivitate ridicată a muncii și calitate a produsului |
Suport logistic |
Respectarea programului de livrare a resurselor și componentelor materiale și tehnice |
Marketing |
Asigurarea vânzării stabile a produselor fabricate |
Varietatea obiectivelor și sarcinilor de producție este atât de mare încât este nevoie să se aplice metode de modelare a rețelei și câteva concepte ale teoriei graficelor. Metode pentru construirea unui model țintă sub forma unui grafic asemănător unui copac (arborele obiectivelor), al cărui vârf este obiectivul general, iar ramurile sunt seturi de sarcini, a căror soluție va asigura realizarea obiectivului, au devenit foarte populare. O astfel de structură ierarhică demonstrează în mod clar necesitatea unei comunicări organizaționale și informaționale între sarcinile subsistemelor și etapele realizării obiectivului stabilit. Arborele obiectivului nu arată modalitățile de atingere a obiectivului, ci determină doar rezultatele finale ale fiecărei etape a lucrării planificate. Numărul de niveluri ale unei astfel de structuri depinde de complexitatea obiectivului și de numărul de etape intermediare de lucru.
Metoda de construire a unui arbore de obiective a servit ca bază pentru dezvoltarea unui nou concept de producție și administrație publică, care a primit numele „management după obiective”.În acest caz, controlul și evaluarea activităților fiecărui element al sistemului de management se efectuează în funcție de rezultatele obținute (de exemplu, cantitatea și calitatea produselor, eficiența economică, productivitatea muncii, disciplina muncii etc.). Pentru a determina noi priorități și a ajusta obiectivele locale, așa-numitul „audit de management”. Un accent constant pe obiectivul general al întreprinderii și controlul asupra realizării obiectivelor locale sunt caracteristice managementului japonez și al multor companii din America și Europa. Cu toate acestea, metoda de gestionare pe obiective nu va fi eficientă dacă managementul este extrem de centralizat și motivat de muncă.
Figura 26. Arborele obiectivelor întreprinderii
Deci, unul dintre cele mai importante principii de management poate fi formulat pe scurt și clar: fiecare acțiune ar trebui să aibă un scop clar și definit. Acest principiu se aplică tuturor tipurilor de activitate umană, de la managementul de stat și industrial la tactica comportamentului individual în viața de zi cu zi și. nivelurile interumane. Fără a cunoaște obiectivul și rezultatele care pot fi așteptate atunci când acesta este atins, orice acțiune, orice act este sortit eșecului sau poate provoca un conflict grav. Arta de a defini cele mai importante obiective de către lider va fi dedicată secțiunii din Capitolul 11 „Munca colectivă ca obiect al managementului”.
Dura lex, sed lex
(Legea este puternică, dar este legea.)
Proverb latin
Activitatea antreprenorială este întotdeauna asociată cu un anumit risc, iar în Rusia, după intrarea sa în relații de piață competitive și cu norme juridice încă ne stabilite - în special. Interacțiunea dintre producător și consumator, între vânzător și cumpărător, este supusă multor constrângeri legale. Din ce în ce mai multe legi noi se nasc constant, codurile se schimbă. Duma de Stat din Rusia uimește lumea nu numai cu scandaluri puternice, ci și cu o fertilitate legislativă uimitoare, așa-numiții subiecți ai Federației nu sunt inferiori acesteia, se nasc nenumărate decrete ale președintelui și decizii ale guvernului. Fiecare departament din Rusia, „îndeplinind dorințele lucrătorilor”, „îmbunătățește” în mod constant sistemul de contabilitate, raportare și supraveghere: cerințele pentru calitatea produselor alimentare și pentru protecția drepturilor consumatorilor, pentru protecția muncii și standardele de lucru condiții, pentru protecția mediului etc. Este mai dificil să se prevadă direcția și efectul acestor legi, decrete și reglementări decât să se prevadă calea bătrânei, „oaspeții Moscovei”, în pasajul de metrou, dar este necesar să se ia în calcul acest element redutabil al legiferării. , spre marea bucurie a oficialilor din toate gradele. Oricare ar fi atitudinea șefilor de întreprinderi și firme față de aceste acte juridice, este necesar să le îndeplinim sau cel puțin să le luăm în calcul - în caz contrar, amenzile mari sau deciziile de oprire completă a funcționării întreprinderii sunt inevitabile.
Principiul „tot ce nu este interzis este permis” ridică mari îndoieli. De exemplu, încercați să mergeți pe Tverskaya într-o căruță, deși semnul rutier „Transportul tras de cai este interzis” a fost îndepărtat de mult timp! Multe domenii de afaceri, care promit profituri incontestabile și rapide, sunt fie în conflict cu legile actuale (comerțul cu arme și droguri), fie pe punctul de a le încălca (unități de jocuri de noroc, numeroase unități de „masaj” etc.). Deciziile privind investiția de capital în astfel de zone, cu toată atractivitatea lor comercială, vor duce practic inevitabil la prăbușire, deoarece nu au protecție legală, ca să nu mai vorbim de latura morală și etică a unei astfel de afaceri. Pentru a vă baza pe binecunoscutul proverb care a fost în vigoare în Rusia în orice moment, „Legea, acea undă, unde se întoarce, a mers acolo”, din „dreapta telefonului” este împovărătoare pentru buzunarul unui antreprenor și devine pur și simplu periculoasă .
Riscul de afaceri nu trebuie confundat cu riscul încălcării legii, mai ales că, în ciuda dificultăților, a contradicțiilor, a discuțiilor interminabile, spațiul juridic al țării este în continuă extindere, fiind adoptate din ce în ce mai multe acte legislative noi. Legile federale precum protecția consumatorilor, politica antimonopol și concurența, standardizarea (care au stat la baza mișcării sociale numite consumism în străinătate și activitățile uniunii consumatorilor din Rusia), certificarea produselor și serviciilor, publicitatea etc., oferă deja rezultate tangibile.
Odată cu trecerea Rusiei la o economie deschisă, cu o creștere a rolului relațiilor internaționale (până în 1996, câteva zeci de mii de întreprinderi și organizații participau la activitatea economică externă în Rusia) a devenit necesar să se cunoască și să se studieze în permanență actele legislative a țărilor - parteneri de afaceri. Și, în primul rând, luați în considerare restricțiile comerciale actuale ale acestor țări: valoarea tarifului vamal, adică impozit pe bunurile importate; mărimea cotelor - limita cantitativă a mărfurilor permise pentru import în țară; sistem de embargo, adică lista tipurilor de importuri interzise; sistemul existent de control valutar; bariere netarifare (unele țări impun o interdicție strictă asupra importului de bunuri care nu îndeplinesc standardele adoptate în țară). Principiul protecției juridice impune șefilor de întreprinderi să cunoască legislația actuală și să ia decizii de management numai ținând seama de conformitatea acestor decizii cu actele juridice actuale. Și, în cele din urmă, decizia managerială apărată cu abilitate și adoptată în cele din urmă respectă normele moralei și eticii?
Problema centralizării și descentralizării este o chestiune simplă de măsură. Este necesar să se găsească gradul acestuia, cel mai favorabil pentru întreprindere.
A. Fayol
Orice sistem controlat evoluează, se îmbunătățește, ordinea crește în acesta și organizarea structurală este optimizată. Sursa, cauza dezvoltării sunt contradicțiile interne ale sistemului, iar evoluția sistemului depinde de identificarea la timp a acestor contradicții, reducerea sau eliminarea impactului negativ al acestora. Contradicțiile ca categorie dialectică sunt un factor necesar și esențial în dezvoltarea oricărei mișcări înainte. Dar acumularea de contradicții poate duce la haos, pierderea controlului și regresie.
Prelucrarea la timp a informațiilor despre procesele interne din sistem și interpretarea acesteia permit luarea unor decizii de management rezonabile, îmbunătățirea comunicațiilor intra-sistem și creșterea eficienței interacțiunii cu mediul extern. Optimizarea controlului vă permite să îmbunătățiți structura obiectului controlat și să sporiți funcționalitatea acestuia, ceea ce duce în cele din urmă la slăbirea sau eliminarea completă a proceselor intrasistem negative. Acest important principiu de control poate fi formulat după cum urmează: optimizarea controlului crește eficiența sistemului controlat. Valabilitatea principiului este confirmată de nenumărate exemple, deoarece principiile managementului sunt universale și pot fi atribuite oricărui sistem deschis de operare - procese tehnologice, echipe de producție sau relații intra-familiale. Optimizarea managementului, inclusiv a proceselor de autoreglare, pentru orice sistem complex (indiferent dacă este vorba despre o persoană, o companie, o întreprindere producătoare sau economia în ansamblu) este principala condiție pentru dezvoltare și un garant al activității eficiente. De exemplu, aeronavele din orice sistem oferă un câștig incontestabil în viteza de mișcare, dar este important să se asigure fiabilitatea lor ridicată. Progresele în domeniul aviației, managementul îmbunătățit au sporit viteza și au îmbunătățit în mod constant fiabilitatea și siguranța zborurilor. Îmbunătățirea proceselor de management în colectivele de muncă are ca principal obiectiv creșterea productivității muncii, reducând în același timp contradicțiile dintre manager și interpreți. Nevoile ecologice ale societății și progresul tehnologic sunt în conflict constant, iar sarcina principală a lucrătorilor din producție este de a reduce impactul negativ al proceselor tehnologice asupra mediului.
Eficacitatea unui sistem controlat depinde și de gradul de deschidere, sensibilitate la informațiile externe (principiul binecunoscut al unei parașute: funcționează numai într-o stare deschisă). În timpul anilor de stagnare, multe ramuri ale industriei și întreprinderilor noastre s-au trezit în poziția sistemelor închise, iar dezvoltarea lor a încetinit semnificativ. Optimizarea nu duce neapărat la o creștere a complexității, ci este întotdeauna caracterizată prin căutarea unor modalități calitativ noi și raționalizarea structurală. „Totul ingenios este simplu”, deși elementul de bază al acestui „simplu” în procesul de evoluție, optimizarea este întotdeauna mai perfectă decât prototipul său. Acesta este elementul de bază al unui computer modern, care a parcurs un drum lung de la circuite de contact ale releului și tuburi de vid la circuite integrate, care sunt complexe ca structură, dar simple în funcțiile lor. Aceasta este calea și evoluția naturii vii. Astfel, pe parcursul evoluției vertebratelor, se observă o simplificare a structurii multor organe. De exemplu, numărul oaselor craniului a fost redus semnificativ: peștii cu aripioare încrucișate aveau 143 de oase în craniu, stegocefali - 90, cotilozauri - 84, mamifere primitive - 42 și oameni - doar 27.
Optimizarea și simplificarea sistemelor complexe de producție este o condiție prealabilă pentru o utilizare mai eficientă a volumelor de informații în continuă creștere, care determină progresul acestor sisteme. În economia națională, principiul optimizării managementului dictează necesitatea de a reduce nivelurile ierarhice sectoriale de management, de a reduce rolul de reglementare al aparatului de stat, care stăpânește independența și inițiativa, pentru a îmbunătăți structura de management a întreprinderilor și motivația muncii. Toate acestea vor crește în cele din urmă eficiența colectivelor de muncă și a economiei naționale în ansamblu.
Acest principiu fundamental de management oferă răspunsuri la cele mai importante întrebări fundamentale și de mare importanță practică - ce decizie ar trebui să ia un lider: să concentreze toată puterea în mâinile sale sau să distribuie cea mai mare parte colegilor săi? Centralizare sau descentralizare? Când, în ce cazuri este necesară centralizarea? Care este structura de management optimă pentru o anumită situație de producție? În cele din urmă, câți angajați ar trebui să raporteze direct managerului? Trei, cinci, poate zece? De acord că fiecare lider ar trebui să știe răspunsurile la aceste întrebări arzătoare.
Centralizarea managementului, spune teoria și confirmă practica, are avantaje fără îndoială în rezolvarea sarcinilor strategice globale. Permite o distribuție largă, pe scară largă, a tuturor tipurilor de rezerve și resurse, dar în același timp inițiativa creativă a interpreților este inevitabil suprimată, sarcinile tactice nu sunt întotdeauna rezolvate în mod optim. Această concluzie este confirmată de experiența tristă a construcției socialiste din țara noastră, de episoadele tragice ale Marelui Război Patriotic, de soarta desfigurată a milioane de oameni sovietici, în special de profesiile creative. Un exemplu izbitor este înfrângerea invincibilei armate a lui Napoleon la bătălia de la Waterloo ca urmare a centralizării rigide a controlului. Napoleon mai deține faimoasa frază: „Mai bine un rău comandant-șef decât doi buni”. Dar, în unele situații, cel mai adesea extreme, principiul comenzii individuale este absolut de neînlocuit: război, foc, dezastre naturale. Este dificil să ne imaginăm că conducem o armată fără punerea în aplicare a acestui principiu sau o familie fără cap - un tată sau o mamă. O consecință importantă este principiul comenzii unui singur om - un angajat ar trebui să primească ordine de la un singur superior imediat. Această regulă, clară și ușor de înțeles de toată lumea, este încălcată constant, este greu pentru un șef să depășească el însuși tentația de a se amesteca în procesul de producție, iar instrucțiunile sale i se par, fără îndoială, cele mai înțelepte. Exemplu: un director trece printr-un atelier și vede un grup de muncitori care mișcă o mașină. "De ce îl pui aici? Va fi incomod, pune-l în acest loc!" Și în curând va exista o explicație furtunoasă cu șeful magazinului: există un plan aprobat, locul pentru mașină a fost gândit în prealabil, comunicările necesare au fost deja aduse acolo. Directorul greșește de două ori: a luat o decizie nejustificată de inginerie și a dat-o executanților peste capul superiorului lor imediat. "Un corp cu două capete în lumea socială, ca și în animal, este un monstru. Îi este greu să trăiască", a scris Henri Fayol.
Descentralizarea managementului eliberează membrii echipei de tutela constantă supărătoare, stimulează eficient inițiativa și dezvăluie pe deplin potențialul indivizilor. Muncitorul obișnuit îndeplinește sarcina cu o vigoare reînnoită dacă i se acordă cel puțin gradul minim de control real al situației.
A fost efectuat un experiment interesant: două grupuri de subiecți rezolvă puzzle-uri complexe și fac munca obositoare de corectură într-o cameră cu un nivel ridicat de zgomot industrial. Unul dintre grupuri are un buton pentru a opri sursa acestui zgomot, adică are capacitatea de a-și îmbunătăți condițiile de lucru, deși nu este de dorit să opriți această sursă pentru producție. Drept urmare, grupul cu comutatorul a rezolvat de cinci ori mai multe puzzle-uri și a făcut un număr nesemnificativ de greșeli în corectură, dar nu a folosit comutatorul - trebuia doar să-și dea seama că pot controla situația și să ia inițiativa din dreapta. timp.
Descentralizarea este eficientă dacă se iau decizii rezonabile și importante la nivelurile inferioare ale ierarhiei managementului și aceste decizii nu necesită coordonare și aprobare de către conducere (de exemplu, atunci când asigură gestionarea operațională, rezolvarea problemelor de personal etc.). Descentralizarea multor funcții de management este inevitabilă în cazul dezunificării teritoriale a diviziilor structurale ale întreprinderii (sucursale, departamente ale diviziilor structurale) sau, dacă este necesar, specializarea (institute de cercetare, birouri de proiectare, depozit central cu un volum mare de încărcare și operațiuni de descărcare etc.). Dar descentralizarea managementului are o tendință periculoasă de a trage procesul controlat în anarhie, haos. Adesea, liderii cu experiență se tem în mod justificat de a pierde controlul asupra sistemului controlat, în timp ce cei slabi se tem că va apărea un lider informal competent care să-și poată înlocui șeful și să-i submineze autoritatea. Delegându-și puterile executorilor în timpul descentralizării, liderul de multe ori nu poate răspunde la întrebări specifice ale superiorilor săi imediați sau când vorbește la o adunare generală. De exemplu, care este cifra de afaceri a personalului din specialități pentru perioada de raportare, cum este furnizat procesul de producție cu operatorii de mașini de diferite profiluri, ce piese de schimb sunt necesare, ce echipamente electrice și instrumentare suplimentare sunt necesare. Adjunctii lideri competenți știu foarte bine răspunsurile la aceste întrebări, însă liderul însuși în această situație se simte, ca să spunem ușor, inconfortabil. Ar trebui să știe răspunsurile la aceste și la alte sute de întrebări minore de producție?
Deci, cum ar trebui managerul, prima persoană a întreprinderii, să își folosească puterea într-un mod mai rezonabil, mai ales dacă această întreprindere este o companie privată? Teoria managementului oferă recomandări clare și lipsite de ambiguitate: liderul trebuie să preia toată puterea organizațională și administrativă în propriile sale mâini și să delege o parte semnificativă a puterilor sale deputaților cu experiență, specialiști în domeniul lor. Și, în același timp, nu interferați cu munca lor cu o tutelă mică, un control constant, dacă îndeplinesc în mare parte sarcinile lor oficiale. "Nu este rupt - nu-l repara!" Și numai în cazul unei amenințări clare de întrerupere a lucrării planificate sau a unei discrepanțe evidente între executantul funcției deținute, șeful este obligat să intervină în mod activ în activitatea unității structurale rămase, aplicând toată puterea la punctul de înlocuind executorul.
O astfel de situație extrem de rară este posibilă atunci când toate diviziunile structurale funcționează fără întreruperi, planurile sunt îndeplinite, se stabilește un sistem clar de aprovizionare materială și tehnică, munca colectivului este motivată în mod rezonabil și liderul rămâne, așa cum ar fi, fără muncă ( ca o orchestră bine jucată după multe repetiții pot cânta fără dirijor). În acest caz, liderul este un adevărat talent, un organizator excelent! Și totuși, nu va rămâne inactiv, este necesar să se rezolve sarcini promițătoare, strategice, să se stabilească noi legături de producție, să se lucreze la îmbunătățirea în continuare a organismului de producție, problemele dezvoltării întreprinderii. "O bună gestionare are ca scop reconcilierea centralizării și descentralizării", a declarat Alfred Sloan, CEO al General Motors.
Rata de controlabilitate. Rămâne încă o întrebare foarte esențială: câți subordonați pot și ar trebui să fie, care este norma de controlabilitate a managerului? Într-un mod dureros și dificil, umanitatea a ajuns să înțeleagă că un standard supraestimat de manevrabilitate poate duce la pierderea controlului și dezorganizarea întreprinderii. Prima sursă literară care ridică această problemă importantă este Biblia. În cartea „Exod” se spune că atunci când Moise a început să-i conducă pe evrei din Egipt, el a preluat toate funcțiile guvernului. Dar în curând și-a dat seama că era imposibil să rezolvi singur mii de probleme mari și mici. "Și Moise a ales oameni capabili din tot Israelul și i-a făcut conducători ai poporului. Și au judecat poporul în orice moment; au raportat lui Moise lucruri importante și toate lucrurile mici le-au judecat ei înșiși." Cercetările științifice și sutele de experimente au identificat criterii și indicatori care caracterizează numărul numeric al relațiilor de muncă dintre manager și subordonați în procesul de interacțiune. Cercetătorul francez V.A.Greykunas a confirmat această dependență printr-o formulă, în care numărul tuturor tipurilor de conexiuni dintre lider și subordonații săi este descris prin următoarea expresie:
K = n,
unde n este numărul subordonaților; LA - numărul de relații.
Formula lui Greikunas arată în mod inexorabil că, dacă patru interpreți sunt subordonați direct conducătorului, atunci numărul problemelor controversate, al dezacordurilor și, în consecință, al apelurilor la rezolvarea lor va fi de aproximativ 44 de ori pe zi lucrătoare:
Mulți oameni de știință (J. Hamilton, L. Urvik, G. Simon și alții) au fost implicați în problema gamei de control și, deși conceptul Greikunas a fost criticat, nu a ridicat obiecții fundamentale. Cu toate acestea, pentru toată valoarea fără îndoială a concluziilor lui Greykunas, este necesar să ne îndoim de infailibilitatea lor. Această formulă arată doar o tendință generală, întrucât într-o unitate de timp nu se pot efectua toate comunicările oficiale și este puțin probabil ca o creștere a numărului de subordonați de către o singură persoană să ducă la dublarea numărului de apeluri către cap. De exemplu, dacă o nouă funcție de adjunct pentru construcția de capital este introdusă personalului unei întreprinderi în curs de dezvoltare, atunci ne putem aștepta mai degrabă la o reducere a volumului de muncă pentru prima persoană decât la o creștere a contactelor de mai mult de două ori. Faptul este însă incontestabil că, cu un număr mare de executanți direcți, managerul nu este de fapt capabil să administreze pe deplin întreprinderea și poate să-și complace vanitatea doar cu iluzia puterii. Potrivit majorității experților, rata de controlabilitate fluctuează semnificativ în funcție de mulți factori, dar în medie este de 3-5 persoane. Reducerea gamei de control este periculoasă prin apariția unor structuri organizaționale complexe, formate din unități mici, cu un număr excesiv de niveluri verticale.
Experiența de lucru a firmelor de producție moderne din Rusia confirmă relevanța specială a studierii și formării standardelor de gestionabilitate pentru diferite condiții de muncă ale întreprinderilor. Alexander Vulfov (SI Realty): „Unul dintre adevărurile pe care le-am aflat de pe șantier: pentru a plăti un inginer și un lucrător tehnic, trebuie să angajați cel puțin 10 lucrători. Adică, dacă numărul tuturor lucrătorilor este împărțit la numărul tuturor inginerilor, raportul ar trebui să fie de cel puțin 8 la 1 și chiar mai bun de 10 la 1 ". Acest punct de vedere este valabil pentru condițiile de construcție, în care munca lucrătorilor este strict unificată și reglementată de profesie, iar eficiența muncii echipei se pretează la o relatare destul de clară. Sergey Likharev (o sucursală a binecunoscutei companii Cannon din Rusia) consideră că necesitatea modificărilor structurale în cadrul diviziei poate fi stabilită prin compararea creșterii volumului de informații sau a fluxurilor de materiale (numărul de operațiuni bancare, ore de lucru) lucrate, volumul de mișcare a activelor materiale etc.) și controlul asupra subordonaților nu se vor pierde dacă departamentul are mai mult de 10 persoane.
Nivelul managerial de control depinde de mai mulți factori:
Rata obișnuită de gestionabilitate variază de la trei la șapte interpreți subordonați direct capului. O confirmare interesantă a acestor concluzii: armata Romei Antice, omogenă în compoziție, a fost construită pe principiul celor șase (6 manipulări - o centurie, 6 secole - o cohortă, 6 cohorte - o legiune). Napoleon Bonaparte, comandând o armată care este mai complexă în structura sa (infanterie, cavalerie ușoară și grea, mineri, artilerieni etc.), a pus în temelia principiului troicii, adică a redus rata de control (3 plutoane - o companie, 3 companii - un batalion, 3 batalioane - un regiment). Multă vreme, armata sovietică a fost construită după aceeași formulă structurală și abia în ultimii ani, când au apărut arme deosebit de complexe și mobile (trupe de rachete, arme spațiale), aceste unități structurale au devenit autonome, subordonate unui singur comandant fiecare (principiul unității). Orice sistem controlat trebuie să se dezvolte, să se îmbunătățească, ordinea crește în acesta și organizarea structurală este optimizată. Sursa, cauza dezvoltării sunt contradicțiile interne ale sistemului, iar evoluția sistemului depinde de identificarea la timp a acestor contradicții, reducerea sau eliminarea impactului negativ al acestora. Optimizarea managementului, inclusiv a proceselor de autoreglare pentru orice sistem complex, fie că este o persoană, o echipă de producție sau economia în ansamblu, este o condiție pentru dezvoltare și un garant al activității eficiente.
Legătura slabă în gestionarea economiei naționale a URSS a fost rigiditatea excesivă a structurilor organizaționale care reacționează încet la schimbările din mediul extern sau apariția de noi obiective de producție ale întreprinderii. Acest neajuns este tipic pentru Rusia modernă, în special pentru organizațiile din sectorul public, deși este evident că independența economică fără libertatea de acțiune în limitele autorităților și responsabilitatea liderilor va fi ineficientă. Orice organizație ar trebui să aibă o anumită libertate (în cadrul reglementărilor sale, fără legile existente, nu există o libertate reală), care va stimula înflorirea potențialului și a capacităților creative ale echipei sale.
Acest lucru se aplică în primul rând posibilității, dacă este necesar, de a îmbunătăți structura organizațională a întreprinderii, deoarece structura de management suboptimă este cel mai frecvent defect în activitățile de producție ale multor echipe. Structura organizațională ar trebui să reflecte programul pe termen lung și setul principalelor obiective ale organizației, întrucât realizarea obiectivelor este baza activităților comune. În cele din urmă, structura trebuie să răspundă schimbărilor din mediul extern și intern. Structura organizațională este eficientă numai atunci când contribuie la realizarea obiectivelor stabilite de echipă cu costul minim al forței de muncă și al resurselor. Este important de reținut că atingerea obiectivelor nu este doar o soluție eficientă la problemele de producție și, ca rezultat, salarii corecte, ci și alte modalități de motivație: implicarea în rezolvarea problemelor, prestigiul muncii și încrederea în creșterea carierei. Căutarea structurii optime pentru un anumit timp este adesea însoțită de greșeli grave: depășirea normei de controlabilitate a directorilor, un stil de management ales incorect, încearcă să realizeze economii prin combinarea unităților structurale care sunt similare în profilul lor de muncă (o birou unic sau un birou unic de echipamente de duplicare etc.).
Principiul de optimizare stă la baza oricărei structuri organizaționale, indiferent de criteriile de optimitate aplicate și de sistemul actual de constrângeri. Apropo, dacă ne amintim teza despre universalitatea principiilor de management, atunci principiul optimizării ar trebui extins la relațiile de familie. Într-adevăr, structura legăturilor de familie depinde de schimbările din mediul extern și intern; se schimbă rolul tinerei soții, care a devenit mamă, ceea ce, la rândul său, schimbă și statutul: soacră (sau soacră), care, datorită experienței, tactului și autorității sale, devine o bunică de neînlocuit și, uneori, un lider informal de familie. Se schimbă și rolul tânărului tată, care acum trebuie să fie deosebit de activ în asigurarea legăturii cu lumea exterioară și a bunăstării financiare a familiei. Odată cu apariția unui nou obiectiv - îngrijirea sănătății și a dezvoltării normale a copilului - structura relațiilor familiale se schimbă, uneori semnificativ. Și dacă familia nu este capabilă să reconstruiască structura legăturilor de familie în condițiile schimbate de viață, dacă recomandările, metodele artei de gestionare nu sunt luate în considerare, atunci sunt posibile cele mai triste consecințe, după cum demonstrează judecătorul cronică.
Cea mai importantă abilitate pe care ar trebui să o aibă un lider este abilitatea de a obține rezultate prin intermediul celorlalți ... Măsura în care el transferă abil puterea, în măsura în care conduce abil.
Numele propriu al principiului conține o decodificare a sensului său principal - transferul de către șef al unei părți a funcțiilor sale oficiale către subordonații săi fără interferență activă în acțiunile lor. Această tehnică de optimizare se numește de obicei metoda delegării autorității și a fost menționată atunci când se analizează problemele descentralizării managementului. Rolul metodei de delegare a autorității în management este atât de mare încât mulți cercetători și practicieni tind să o considere ca un principiu de management separat. Fundamentele metodologice ale acestui principiu sunt clare, dar este necesar să răspundem mai detaliat la câteva întrebări practice care decurg din implementarea principiului: când este recomandabil să se utilizeze această metodă, în ce măsură funcțiile de management ar trebui transferate subordonaților, ce metodele de control ar trebui aplicate în acest caz?
Prin urmare, principiul delegării de autoritate constă în transferul de către șef al unei părți a puterilor, drepturilor și responsabilităților care i-au fost încredințate angajaților săi competenți. Principala valoare practică a principiului este că managerul își eliberează timpul de treburile cotidiene mai puțin complicate, operațiunile de rutină și își poate concentra eforturile pe rezolvarea problemelor de un nivel de management mai complex; în același timp, ceea ce este foarte important pentru manager, este asigurată respectarea standardului de controlabilitate. În același timp, această metodă este o formă intenționată de dezvoltare profesională a angajaților, contribuie la motivația muncii lor, la manifestarea inițiativei și a independenței.
Trebuie reamintit din nou că sarcina principală a unui lider nu este să facă singur munca, ci să asigure organizarea procesului de lucru de către forțele echipei, să își asume responsabilitatea și să folosească puterea pentru a atinge obiectivul stabilit. Este imoral și greșit fără speranță să construiești o relație între un șef și subordonați pe viclenie, înșelăciune sau lingușire. Oamenii, cu toate diferențele lor individuale, se comportă într-o situație normală și regulată, totuși previzibil - dacă echipa își cunoaște sarcinile și înțelege metodele folosite de lider pentru a atinge obiectivul cu dificultăți minime, atunci puteți conta cu încredere pe sprijinul majoritatea și găsesc artiști care pot avea încredere în soluția independentă a sarcinilor locale și uneori multifuncționale. Un astfel de angajat, selectat din echipă pentru abilitățile sale organizatorice și cunoștințele sale profesionale, este conștient de avantajele încrederii acordate în el, este mândru de conștiința importanței sale și va încerca să justifice încrederea acordată în el. Delegarea autorității este posibilă și recomandabilă dacă liderul a pregătit interpreți demni, are încredere în ei și îi poate gestiona cu pricepere. Interpretul trebuie să fie instruit profesional, să aibă experiență practică de lucru și să primească un raport de lucru - o analogie completă cu pregătirea pentru munca independentă a piloților, șoferilor, șoferilor de tren, deși, din fericire, activitatea unui lider nu este asociată cu pericolul un dezastru grav, ireparabil.
Orez. 22. Piramida ierarhică
Piramida ierarhică (Fig. 22) ilustrează subordonarea artiștilor interpreți față de liderii lor până la cel mai înalt nivel. În figură: R - șef, 3 - deputați, NU - șefi de departamente, WG - lideri de grup, 1I-4I - interpreți. Calea birocratică de transmitere a informațiilor de la managerul superior executorilor și înapoi este adesea foarte dificilă și lungă. Cu toate acestea, adesea apar situații în care artiștii interpreți trebuie să ia decizii operaționale rapide la nivelul lor ierarhic. În mod strict vorbind, interpretul 1I, pentru a primi autorizația de interacțiune cu interpretul 2I, trebuie să transmită informații de-a lungul căii lungi de la 1I la P și să aștepte instrucțiuni de-a lungul aceleiași căi de întoarcere. O pierdere fatală de timp poate fi evitată dacă conducerea delegă o parte din puterile sale către executanți direcți și contactele necesare între 1I și 2I vor fi efectuate de aceștia direct prin intermediul podului 1I-2I.
Metodele de rezolvare a sarcinilor de producție și de organizare sunt întotdeauna multivariate și dacă un subordonat își aplică propriile tactici de decizie nepotrivite, până acum, probabil, neoptimale, atunci aceasta este o altă caracteristică pozitivă a principiului delegării autorității - interpretul trece prin o școală bună și absolut necesară de dezvoltare managerială, învață să fie independentă. Interpretul se afirmă, încrederea în sine și inițiativa lui cresc. În același timp, este important să ne amintim că interpretul are dreptul să facă o greșeală și, în acest caz, managerul este obligat să îi ofere toată asistența posibilă în forma cea mai tactică. La urma urmei, una dintre sarcinile principale ale unui lider este dezvoltarea abilităților și abilităților unui subaltern.
Un aspect deosebit de delicat al acestui principiu este organizarea controlului asupra acțiunilor subordonaților. O tutelă măruntă nu va da altceva decât rău (încălcarea principiului celui mai mic impact!), Lipsa controlului poate duce la întreruperea muncii și a anarhiei. Soluția la problema controlului constă în feedback bine stabilit, în schimbul liber de informații între colegi și, desigur, într-o autoritate suficient de înaltă și abilități manageriale ale liderului. Apropo, un funcționar de nivel înalt cu experiență, care dorește să-și formeze o opinie obiectivă despre calitatea muncii unui manager, este întotdeauna interesat de modul în care funcționează subordonații săi (acest lucru caracterizează foarte bine un manager). Principiul delegării autorității este ilustrat în Fig. 23.
Orez. 23. Schema pentru punerea în aplicare a principiului delegării de autoritate
Deci, principiul delegării autorității va fi eficient dacă:
Experții de frunte în domeniul managementului G. Kunz și S. O "Donnel în celebra lor carte despre management subliniază importanța selecției artiștilor interpreți, ținând seama de natura sarcinii (principiul conformității), necesitatea de a aplica un sistemul de remunerare pentru delegarea efectivă a autorității și liniile de comunicare deschise în mod constant: între manager și subordonați ar trebui să existe un schimb gratuit de informații, prin care executantul primește informațiile necesare pentru luarea unei decizii și o înțelegere corectă a esenței puterilor delegate. delegatul și „autorizat” ar trebui să aibă o singură bază de informații, un set comun de idei organizatorice și metodologice.
Adesea apare o sarcină particulară de alegere psihologică: ce sarcină ar trebui atribuită interpretului, familiar sau fundamental nou? Cel mai adesea, implementarea unei noi sarcini este delegată, mai ales dacă pare neatractivă și de rutină managerului. Poate că această decizie nu este întotdeauna corectă. Problema este că, după ce a delegat soluția unei sarcini cuiva, managerul este în continuare responsabil pentru implementarea și controlul acesteia și cu atât mai mult este mult mai ușor să observăm (ceea ce este acum la modă să numim monitorizare) progresul unui familiar problemă. Există pericolul ca în curând persoana autorizată să facă astfel de progrese în rezolvarea sarcinii care i-a fost încredințată, încât managerul să nu poată recunoaște nici măcar contururile sale inițiale și va trebui să „ajungă din urmă” cu executantul, adică totuși, studiați problema și metodele propuse pentru rezolvarea acesteia. Administratorii experimentați încredințează adesea executivilor capabili sarcini ușor mai complexe decât este obișnuit să facă subordonatul. În acest caz, este recomandabil să pregătiți sarcina sub forma unei comenzi scrise. După ce a primit o sarcină dificilă, interpretul se dezvăluie mai complet și primește satisfacție sinceră din sarcina și încrederea acordată în el.
Trebuie remarcat faptul că acest principiu de gestionare este aplicat timid de persoanele care au primit recent o promoție, deoarece le este dificil să abandoneze stereotipul obișnuit al activităților din trecut. Un manager care sortează corespondența și tipurile în prezența unui secretar plictisit este regretabil, dar nu simpatic. Uneori, principiul delegării autorității nu dă efectul scontat - executantul nu îndeplinește pe deplin funcțiile executive atribuite acestuia. Cel mai adesea acest lucru se întâmplă în cazurile în care este necesar să se ia decizii nepopulare în echipă: impunerea de sancțiuni pentru încălcări ale disciplinei muncii, privarea de prime, proceduri pentru acțiuni imorale ale lucrătorilor etc. Sub diverse pretexte, interpretul încearcă să transmită soluția acestor probleme liderului său pentru a privi în ochii echipei din partea cea mai bună, așa cum i se pare lui. Printre alte motive, cel mai adesea există incertitudine cu privire la corectitudinea deciziei responsabile, experiență insuficientă și, uneori, dezacord fundamental cu opinia managerului.
Cu toate acestea, există un complex de sarcini de gestionare, a căror soluție ar trebui lăsată la latitudinea managerului. Aceasta este, în primul rând, definirea obiectivelor, politica organizației și adoptarea deciziilor fundamentale. Este de datoria primei persoane să întreprindă sarcini cu un grad ridicat de risc, de natură deosebit de confidențială și toate operațiunile neobișnuite care depășesc reglementările și tradițiile stabilite ale operațiunii. Având în vedere situațiile în care o decizie managerială poate provoca consecințe ireversibile, este oportun să se facă o comparație între responsabilitățile medicului terapeut și ale chirurgului. Terapeutul poate încredința mai sigur tratamentul pacientului colegului său mai mic, deoarece oricând se poate alătura procesului de tratament, dar chirurgul decide să încredințeze operația studentului său cu mare discreție și prudență.
Există o altă problemă delicată - dreptul de a semna. Mulți manageri consideră că este rezonabil să centralizăm acest drept: executantul, administratorul, a gândit decizia, a pregătit documentul corespunzător și îl înaintează managerului spre semnare, care își exercită astfel dreptul natural de control. Dar această metodă de interacțiune indică faptul că numai o parte din drepturi este delegată executantului și există multe obiecții la această metodă:
Eficacitatea delegării autorității este evidentă, dar nu toți managerii se grăbesc să o aplice din următoarele motive principale:
Valoarea practică a acestui principiu de management este evidentă și nu este o coincidență faptul că stă la baza conceptului european de leadership cu delegarea responsabilității într-o economie de piață (mai bine cunoscut sub numele de „modelul de management Harzburg”). Mai mult, delegarea responsabilității ca principiu de conducere și organizare a managementului este practic implementată la o serie de întreprinderi rusești: uzina de automobile GAZ, uzina chimică Shchekino, o serie de întreprinderi de construcții și produse alimentare. Ideile modelului Harzburg au fost folosite de mai bine de 30 de ani în companii din Europa de Vest (inclusiv Volkswagen, OTTO, Karlstadt, Berlitz, iar la începutul anilor 90 au fost de fapt utilizate în modelul de management japonez „Linie de producție”).
Practica americană folosește pe scară largă metoda unității echipei, în care descentralizarea managementului este combinată cu drepturile și responsabilitățile consacrate formal ale artiștilor interpreți la fiecare nivel ierarhic. Antreprenorul are suficientă libertate în exercitarea drepturilor sale, poartă responsabilitatea personală pentru funcțiile care îi sunt atribuite și raportează periodic despre progresul lucrărilor.
Metoda unității echipei nu conține elemente de noutate, dar cu această metodă de gestionare a echipei de producție, unul dintre conceptele de bază ale managementului este îndeplinit în mod rigid în mod rigid - liderul nu are dreptul să dea o sarcină interpretului, ocolind superior. Această regulă este neapărat respectată în toate formele de management, dar este respectată în mod strict strict atunci când organizăm munca folosind această metodă.
Un dezavantaj semnificativ al metodei este posibilitatea unei bariere între manager și obiectul managementului, deoarece subordonații săi nu sunt întotdeauna avantajoși pentru contactele managerului cu nivelurile inferioare ale structurii de conducere.
Importanța principiului delegării de competențe crește în special în contextul dominanței metodelor de management economic, a căror implementare este practic imposibilă fără independența și inițiativa creativă a interpreților. Acest principiu confirmă încă o dată validitatea formulei binecunoscute: „Nu faceți niciodată ceea ce pot face subordonații dvs., cu excepția cazului în care viața unei persoane este în pericol”.
În industrie, ca și în medicină,
unul care caută un remediu simplu
de la toate bolile, sortite eșecului.
Elton Mayo
Bazele pentru un alt principiu important de management - principiul conformității - au fost puse în urmă cu aproximativ o sută de ani. Inginerul american Frederick Winslow Taylor - fondatorul organizației științifice a muncii și managementului, „părintele conducerii științifice”, observând munca de încărcare a fontei în vagoanele de cale ferată și munca excavatoarelor, a atras atenția asupra faptului că lucrătorii au diferite atitudini față de munca lor, care necesită doar forță fizică și abilități simple. Unii, puternici fizic și având abilități intelectuale medii, au lucrat cu plăcere, în timp ce pentru alții această muncă a fost o povară. Taylor a propus să selecteze lucrătorii pe baza unor criterii dezvoltate științific și să introducă un sistem de instruire și formare a acestora.
Determinarea adecvării unui angajat pentru postul ocupat nu este o sarcină ușoară. Sunt necesare experiență și capacitatea de a separa calitățile profesionale ale afacerii de beteala verbală și fastul extern al angajatului. Cel mai adesea, oamenii încearcă să muște o bucată mai mare decât pot înghiți, deoarece de obicei o persoană are o părere foarte mare despre abilitățile și inteligența sa. Cazurile de subestimare a capacităților, timidității și timidității sunt mult mai puțin frecvente. Dacă unei persoane cu o educație bună i se încredințează efectuarea unei lucrări de birou de rutină, atunci o parte semnificativă a cunoștințelor sale se va pierde fără beneficii, iar angajatul însuși va încerca să-și schimbe locul de muncă pentru o poziție mai interesantă. Este important să-l susțineți pe cel timid în timp, să-l ajutați sau să moderați ambițiile exorbitante ale celor prea încrezători în sine. Lee Iacocca, unul dintre cei mai renumiți manageri din America, spune: "Am văzut multe cazuri de oameni în funcții care nu se potriveau cu capacitățile lor de ani de zile. De cele mai multe ori, administrația nu avea mijloacele de a o identifica până când nu era prea târziu. Orice companie pierde oameni buni. lucrători care pur și simplu se găsesc într-un loc greșit; s-ar putea să fi primit mai multă satisfacție și să obțină un succes mai mare dacă nu ar fi concediați, dar transferați la un loc de muncă mai potrivit pentru ei. șanse mai mari de a o rezolva. "
Există multe metode pentru a ajuta o persoană în căutarea adevăratului său loc în echipă, pentru a-și găsi chemarea. Managerii japonezi ating acest obiectiv prin rotație, adică mutarea unui angajat de la un loc de muncă la alte divizii structurale. Cel mai adesea, aceste mișcări sunt realizate „pe orizontală”, dar uneori cu o promoție - „pe verticală”. Mult este dat de sistemul de mentorat, când un specialist cu experiență este repartizat noului venit și de contactele frecvente ale managerului cu angajații săi, uneori într-un cadru informal. Lee Iacocca practica pe scară largă un sistem de rapoarte trimestriale obligatorii scrise despre activitățile angajaților lor de frunte, unii manageri fac asta lunar. Spre deosebire de Petru cel Mare, care a cerut să nu vorbească în conformitate cu cuvântul scris („pentru ca prostia tuturor să poată fi văzută”), Iacocca consideră că întocmirea unui raport permite interpretului să aprofundeze detalii specifice, iar managerul - să obiectiveze evaluați performanța angajatului și trageți concluzii rezonabile cu privire la conformitatea acestuia cu funcția deținută.
Munca efectuată trebuie să corespundă capacităților intelectuale și fizice ale interpretului - aceasta este baza principiului conformității. Cititorii înșiși își pot aminti multe exemple din experiența lor industrială și de viață, când, datorită averii conjuncturii, o persoană cu capacități intelectuale și organizaționale medii a fost înălțată în vârful ierarhiei ierarhice și, în ciuda tuturor eforturilor sale, a lucrat fără odihniți-vă de dimineață până noaptea târziu, așa că nu a putut obține rezultate vizibile. Nu numai munca suferă, ci și sănătatea sa, bunăstarea familiei sale și contactele prietenoase cu alte persoane sunt expuse riscului. Principiul conformității trebuie aplicat fiecărui manager în selectarea și plasarea personalului de conducere și, în primul rând, în evaluarea propriilor capacități, a conformității acestora cu munca prestată. Marele filosof grec antic Socrate a recomandat să aplice clar principiul corespondenței. El a învățat că sarcina principală și principala dovadă a artei oricărei persoane publice, lider militar, comerciant, constructor este abilitatea de a oferi unei persoane o muncă în funcție de abilitățile sale și de a realiza sarcina atribuită.
Cartea talentată și înțeleaptă a lui Lawrence Peter este de fapt complet dedicată principiului corespondenței. Un mare cocktail de satiră, umor și fapte bazate științific, numit Principiul Peter, are un gust amar, dar adevărul este că toată lumea se ridică la nivelul de incompetență și, din păcate, rămâne pe ea. "Tendința generală este că, în timp, fiecare post va fi înlocuit de un angajat care nu este suficient de competent pentru a-și îndeplini atribuțiile. Toată munca utilă este făcută de cei care nu și-au atins încă nivelul de incompetență." Într-adevăr, există cazuri rare când o persoană se mulțumește cu o poziție corespunzătoare abilităților sale și poate rezista tentației de a ocupa o poziție mai înaltă, dar depășind capacitățile sale.
Consecința principiului conformității este o recomandare rezonabilă, dar rareori implementată în practică: fiecare persoană ar trebui să își evalueze în mod sobru și obiectiv capacitățile și să se teamă să cadă în „zona incompetenței sale”.
Experiența de viață sugerează că un lider care își îndeplinește îndatoririle într-un mod suficient de competent și adecvat într-o situație în care este mutat într-o poziție superioară își pierde orientările obișnuite și începe să lucreze dincolo de capacitățile sale. Trebuie să stați constant la locul de muncă, să efectuați sarcini urgente acasă, să reduceți timpul de odihnă, somn și comunicare cu familia și prietenii. Cu o astfel de suprasolicitare, munca suferă, relațiile din familie se deteriorează și, ca urmare, atmosfera de stres constant va afecta inevitabil sănătatea.
Cu toate acestea, nu oricine poate evalua situația în mod onest, curajos, să înțeleagă distructivitatea unei astfel de situații și să decidă un transfer voluntar într-un loc de muncă care este mai consistent cu capacitățile sale fizice și intelectuale. Mai des, ambiția, încrederea în sine, speranța unei bune sănătăți și noroc („poate mă descurc și totul va fi bine!”) Încă prevalează asupra rațiunii.
Nu există drepturi fără obligații
și nu există obligații fără drepturi.
Axioma controlului
Importanța evidentă a principiului absenteismului automat este clară pentru fiecare lider cu experiență. Înlocuirea persoanelor absente (boală, concediu, călătorie de afaceri) trebuie soluționată automat pe baza descrierilor oficiale actuale și reglementată formal. Cât de des în practica de producție au existat situații în care, din cauza unei boli, de exemplu, a contabilului șef, activitatea întregii întreprinderi a fost paralizată (numai contabilul păstrează sigiliul sau numai semnătura sa este recunoscută de bancă!). Fiecare descriere a postului ar trebui să spună clar și fără echivoc despre necesitatea de a stăpâni o serie de probleme legate de competența a doi sau trei colegi apropiați de a-și îndeplini funcțiile în cazuri speciale. În unele organizații, există chiar „cărți de servicii” speciale, care descriu relația pozițiilor strâns legate.
Există o consecință oarecum neașteptată a acestui principiu - importanța descrierilor oficiale ale posturilor, documente care vizează îndeplinirea datoriei lor în cadrul legii. Există puțini oameni cu experiență în organele guvernamentale care ar simpatiza cu reglementările, instrucțiunile, circularele, dar absența lor duce la nihilism legal, atunci când toată lumea este responsabilă de toate și, ca urmare, nimeni pentru nimic. Există multe dintre acestea, aceste documente oficiale și nu toate sunt întocmite în mod competent, clar și concis. Satiriștii și umoriștii se hrănesc bine cu acest câmp gras de capodopere birocratice: „dă-mi un certificat că ai nevoie de un certificat” etc. Planurile de evacuare frumos desenate în caz de dezastre naturale pe peretele unui birou modest sau instrucțiuni lungi în caz de incendiu sau în cazul unei amenințări atomice sunt întotdeauna uimitoare.
Dar manualul de instrucțiuni este diferit. Exemplu: doi specialiști, doamne minunate, nu simt reciproc simpatie. Unul dintre ei a intrat în concediu de muncă, iar șeful departamentului a cerut celorlalți să preia controlul asupra zonei goale de lucru. „Nu, nu sunt de acord”. Șeful a încercat să convingă, a întrebat, a ordonat în cele din urmă - până la urmă, cazul suferă! "Nu, nu voi face, chiar și când se va întoarce, ea va face totul singură. Fișa postului meu nu spune nimic despre o astfel de înlocuire și că sunt obligat să îndeplinesc sarcinile tale separate, o singură dată." Și formal are dreptate. Șeful nu a avut de ales decât să blesteme și să blesteme (pe cine?) Să se angajeze în această lucrare suplimentară și, sub privirile răutăcioase și simpatice ale angajaților, să se grăbească să facă ajustări la „bucata de hârtie stupidă” - fișa postului.
Există un alt document foarte serios - instrucțiunile de siguranță (lucrătorii cu experiență din producție dau din cap în înțelegere). Fiecare nou angajat este obligat să se familiarizeze cu această instrucțiune, să semneze un jurnal special și numai după verificarea cunoștințelor și instrucțiunilor sale la locul de muncă, i se poate permite să lucreze. Și apoi brusc - o nenorocire, acest angajat a încălcat regulile de siguranță și a murit. Este într-adevăr înfricoșător, este durere pentru familie, pentru întreaga echipă. Dar dacă procedura de admitere la muncă nu este documentată, instrucțiunile nu sunt îndeplinite, nu există nicio semnătură în jurnalul de verificare a cunoștințelor de siguranță, atunci vor suferi și alții: superiorul imediat al decedatului, inginerul de siguranță și inginerul șef al întreprinderea. Aceștia vor fi trași la răspundere și pedepsiți sever, dar în mod just.
Aveți grijă, manageri: fișele posturilor trebuie întocmite corect, ajustate constant ținând seama de schimbările care au loc în sistem și cerând implementarea strictă a acestora. Trebuie amintit că un document prost conceput, elaborat în grabă, poate necesita în curând noi completări, clarificări - amintiți-vă de saltul legislativ din Duma de Stat a Rusiei!
Cu toate acestea, înlocuirea unei persoane absente, mai ales dacă este necesară înlocuirea capului unei unități structurale, necesită multă tact, pregătire și experiență din partea interpretului. Principalul lucru este că munca nu ar trebui să sufere, iar scuzele de genul „Nu pot rezolva această problemă, va trebui să aștept șeful” sunt complet inacceptabile. Faptul de a transfera funcțiile de manager către o persoană care îl înlocuiește, cel puțin pentru o perioadă de timp, mărturisește încrederea lor reciprocă, recunoașterea competenței și profesionalismului interpretului. Asumându-și responsabilități suplimentare, interpretul, având dreptul de a greși, este responsabil nu numai pentru deciziile sale, ci și pe inactivitate, mai ales în situații dificile de muncă. Înlocuitorul ar trebui să-și cunoască noile funcții, dar este chiar mai bine să înțelegeți ce nu ar trebui să facă. În primul rând, el nu ar trebui să anuleze sau chiar să pună la îndoială deciziile fundamentale luate de liderul său, chiar dacă nu aprobă aceste decizii. În al doilea rând, este important să înțelegem că deciziile luate de executant ar trebui să lase o oportunitate pentru ajustările ulterioare, nu ar trebui să-l pui pe lider în fața faptului, să-l oblige să accepte ceea ce nu este pregătit sau cu care nu este în mod fundamental de acord. . Orice formă de constrângere și violență este neplăcută, dar conducerea șefului tău într-un colț este complet inacceptabilă și, în cele din urmă, va costa înlocuitorului pierderi uriașe. Și, în sfârșit, nu ar trebui să încercați să folosiți situația care a apărut pentru a vă ridica autoritatea în detrimentul unui șef absent: „Vă înțeleg și v-aș sprijini, dar aici este șeful meu ...” Astfel de încercări sunt naive, lipsite de etică. și da întotdeauna un rezultat negativ.
În primul rând, cum se caracterizează abilitatea? Abilitatea de a face ceva destul de dificil. Iar îndemânarea este abilitatea de a face ceva dificil cu mâinile altcuiva. Muzicianul are nevoie de îndemânarea sa, dirijorul are nevoie și de îndemânare.
S. N. Parkinson
Pentru aplicarea conștientă a următorului principiu de management - principiul primului lider - luați în considerare situația: vi se încredințează implementarea unui eveniment responsabil. Directorul întreprinderii este departe de a înțelege importanța și caracteristicile afacerii care v-au fost încredințate, nu ați avut contactele de afaceri necesare cu el, dar inginerul șef înțelege perfect seriozitatea misiunii care vi s-a încredințat, cunoaște căile de implementarea acesteia și aveți cele mai de încredere și relații prietenoase cu el. Ați pregătit un proiect de ordine necesar pentru organizarea lucrării, în care există o clauză tradițională: „Să încredințezi controlul asupra implementării acestui ordin lui ...” Cui? Răspunsul este evident - pentru inginerul șef, potențialul dvs. aliat și asistent. Aceasta este decizia corectă? După ce ați început să efectuați lucrările atribuite, ați pregătit, de exemplu, un proiect de tabel de personal, dar inginerul șef nu are dreptul să îl aprobe - acest lucru nu este de competența sa. Și ești forțat să apelezi la regizor, provocându-i, desigur, nemulțumire. Sau trebuie să efectuați o cantitate nesemnificativă de lucrări la construcția de capital, dar în acest caz, inginerul șef nu vă poate rezolva problema - aceasta este jurisdicția directorului adjunct pentru construcția de capital. Și ești din nou obligat să contactezi directorul.
Principiul primului manager afirmă: atunci când organizează executarea unei sarcini importante de producție, controlul asupra progresului lucrărilor ar trebui lăsat la latitudinea primului manager al întreprinderii, deoarece doar prima persoană are dreptul și capacitatea de a rezolva sau încredința soluționarea oricărei probleme apărute în timpul implementării acestui eveniment. Deoarece obiectivul principal al implementării celor mai importante măsuri este creșterea eficienței funcționării socio-economice a întreprinderii, atunci o astfel de activitate nu ar trebui să fie supravegheată de un specialist într-un anumit domeniu (de exemplu, un dezvoltator ACS ), dar numai de către acel specialist care poate acoperi întreaga problemă cu care se confruntă întreprinderea în ansamblu, profund conștient de scopurile și obiectivele, blocajele în activitatea sa, adică primul lider.
Cel mai adesea, acest principiu este aplicat în dezvoltarea sistemului de control automat al unei întreprinderi și acest lucru este întotdeauna asociat cu rezolvarea problemelor juridice și organizaționale: schimbarea structurii de conducere, introducerea de noi funcții funcționale pentru angajații aparatului de conducere și personalul de producție etc. Soluția tuturor acestor probleme este prerogativa doar a primului șef al întreprinderii. Dezvoltarea și implementarea ACS, de regulă, nu se realizează la inițiativa directorului întreprinderii, ci pe baza deciziei organizațiilor superioare. Și astăzi, după tranziția întreprinderilor și firmelor de a lucra în condițiile relațiilor de piață, nu ar trebui să amăgim că șeful filialei companiei va iniția introducerea mijloacelor și metodelor de prelucrare computerizată a informațiilor. În acest caz, eficiența automatizării scade, deoarece specialiștii din domeniul sistemelor de control automat nu au drepturi suficiente pentru a obliga serviciile companiei să treacă la o nouă tehnologie de control și dezvoltarea unui proiect de sistem de control automat fără participarea șeful întreprinderii este sortit unor lacune și neajunsuri semnificative.
Crearea de noi tehnologii de management necesită un complex de lucrări pregătitoare, participarea șefului executiv la care este necesară: pentru rezolvarea problemelor de finanțare, redistribuirea drepturilor și obligațiilor artiștilor interpreți, pentru a atrage specialiști din alte organizații conexe către munca, el ar trebui să fie cel. Dintre activitățile pregătitoare, trebuie remarcat în special:
O analiză a întreruperii în executarea multor programe importante, sarcini serioase arată că unul dintre motivele acestor perturbări este nerespectarea acestui principiu de management.
În activitățile unui manager, informația, eficiența și fiabilitatea acesteia joacă un rol decisiv, deoarece este un obiect, mijloc și produs al muncii manageriale. Odată introduse în memoria computerului, informațiile pot fi utilizate în mod repetat pentru a rezolva o gamă întreagă de sarcini legate de informații - aceasta este esența acestui important principiu de management. Această metodă de acumulare a informațiilor de producție, economice, de personal și de reglementare și de referință este baza pentru crearea bazelor de date și a băncilor de date, un instrument indispensabil pentru obținerea de date obiective și fiabile privind progresul procesului tehnologic de către șef și toate diviziile structurale ale întreprinderii . Reamintim că o bază de date este o colecție de informații stocate în dispozitivele de stocare a computerului, iar o bancă de date este un sistem de stocare a informațiilor mai puternic - suport de informații organizat funcțional pentru un grup de utilizatori sau un set de sarcini rezolvate în sistem. Crearea unei baze de date autonome face posibilă separarea informațiilor de programele de aplicații, facilitarea accesului la aceasta pentru diferite categorii de utilizatori și stocarea mai fiabilă a informațiilor.
O altă consecință importantă a implementării principiului introducerii unice de informații și a creării de bănci și baze de date pe baza acestuia este posibilitatea accesului direct al utilizatorului final la informațiile stocate fără niciun intermediar. Procedurile de dialog dezvoltate funcționează pe baza limbajelor algoritmice de nivel înalt, dar (în ciuda numelui descurajant) stăpânirea acestor limbi durează câteva ore sau zile. Lucrând într-un mod interactiv cu o bancă de date, specialiștii și angajații aparatului de gestionare pot rezolva în mod independent problemele și pot scăpa de dependența tradițională de programatori, care s-au simțit mult timp ca o elită de management. Bazele de date și băncile de date sunt întotdeauna create cu un anumit grad de redundanță, adică sunt luate în considerare dinamismul și dezvoltarea continuă a sistemului în ansamblu, ceea ce duce în mod necesar la o creștere a volumului de informații procesate și la apariția de noi tipuri de sarcini de management.
În țările industrializate, deja în anii 80, au fost create bănci publice de date, care au devenit posibile datorită dezvoltării sistemelor integrate de comunicații și introducerii masive a tehnologiei computerizate. Orice informație, oricât de îndepărtată, a devenit disponibilă pentru un utilizator obișnuit, iar intrarea în banca publică de date poate fi efectuată de pe un computer de acasă. Toate acestea au contribuit la dezvoltarea întreprinderilor mici, a serviciilor științifice și culturale. În același timp, marketingul serviciilor de informații a fost intens dezvoltat și s-a dezvoltat spațiul economic pentru investiții extrem de profitabile în acest domeniu. Dezvoltarea suportului informațional este clar ilustrată de următoarele date:
După cum puteți vedea, decalajul nostru față de țările avansate în ceea ce privește suportul informațional continuă să crească rapid și amenință să devină ireversibil. În acest caz, Rusia se poate transforma într-o colonie de informații și nu va putea niciodată să ofere populației dvs. un standard modern de viață, cultură, educație și bunăstare, chiar și cu ajutorul și asistența țărilor foarte dezvoltate.
Aplicarea reală a principiului introducerii unice a informațiilor permite managerilor de toate nivelurile să folosească și să lucreze cu volume mari de informații fiabile și în timp util. De exemplu, un manager al unei companii sau supermarketuri poate primi cu ușurință informații zilnice, săptămânale, lunare și anuale, pe bază cumulativă, despre prețul fiecărei game largi de produse, cantitatea de mărfuri vândute și soldurile stocurilor, cheltuielile de funcționare și profituri etc. Unele dintre aceste informații sunt introduse automat în baza de date, utilizând înregistrări de producție în depozit sau atelier și în magazine - utilizând un dispozitiv care citește informațiile despre produs înregistrate pe ambalaj. "Managerii individuali pot lua acum decizii pe baza informațiilor pregătite intern în cadrul companiilor lor, fără a accesa baze de date terțe. Bazele de date interne permit unui manager să obțină informații despre afacerea sa, piețe, concurență, prețuri și prognoze în câteva ore și când această nouă automatizare a preluat procesul de luare a deciziilor care a fost domeniul managementului superior și este transmis acum managerilor de la fața locului care sunt mai bine informați. "date și implementarea principiului introducerii unice a informațiilor. Este important doar să păstrați direcționarea exactă a informațiilor furnizate, adică pentru a proteja utilizatorul de informații redundante și, atunci când structura întreprinderii se schimbă, pentru a transfera informații către abonatul care are nevoie de ele.
Principiul introducerii unice de informații este baza unuia dintre domeniile promițătoare ale managementului modern - gestionarea informațiilor. Cea mai importantă funcție a gestionării informațiilor este gestionarea băncilor de date, care asigură crearea unei structuri organizaționale clare care să permită emiterea în timp util a informațiilor fiabile într-o formă care ar facilita procedura de luare a deciziilor. Informațiile introduse în memoria băncii de date asigură integrarea instrumentelor de tehnologie informațională care determină eficiența întreprinderii.
Managementul informațiilor este utilizat în prezent de majoritatea corporațiilor științifice și industriale de top din lume, deși în 1985 în Germania doar 5% din întreprinderi foloseau această metodă de gestionare a băncilor de date. Costurile cercetării inovatoare, introducerea de noi sarcini și tehnologii, produse software moderne sunt foarte mari. Potrivit revistei americane "Datamation", costurile pentru aceste scopuri ale companiilor de computer de top sunt:
Cheltuieli pentru introducerea de noi dezvoltări științifice |
||
% din venituri |
Milioane USD |
|
Computer Associates |
||
Utilizarea sistemelor moderne de programare matematică și a mijloacelor tehnice de prelucrare a informațiilor face posibilă rezolvarea și acumularea unor probleme de producție și științifice fundamental noi. Nu este rezonabil să creăm sisteme automate bazându-ne doar pe metodele tradiționale de gestionare a producției și pe tehnologiile existente. Utilizarea tehnologiei informatice moderne și a unui set puternic de instrumente software face posibilă crearea de noi tehnici de planificare și gestionare, noi tehnologii informaționale care nu au putut fi aplicate în sistemele tradiționale din cauza imposibilității de a procesa o cantitate mare de informații într-un timp restrâns cadru.
În fondurile sectoriale și de stat ale algoritmilor și programelor, aproape întregul complex de sarcini pentru pregătirea tehnică a producției, planificarea tehnică și economică, managementul operațional, contabilitate, management financiar, vânzarea și vânzarea produselor, controlul calității, contabilitatea personalului, controlul execuției , etc. se colectează. etc. Un manager experimentat în toate modurile posibile contribuie la implementarea acestui complex mare de sarcini depanate care au fost testate pe matrici reale de informații în practica de producție, ceea ce vă permite să procesați rapid și să primiți orice informații obiective, fiabile și să eliberați interpreții de rutină , munca manuală umilitoare. Un exemplu de implementare a acestui principiu de gestionare în producție, construcție și în aparatul diferitelor servicii guvernamentale poate servi drept seturi de sarcini fundamental noi, a căror implementare a devenit posibilă numai cu utilizarea computerelor de mare viteză cu o cantitate mare de RAM: un sistem informațional automatizat cu privire la progresul construcției instalațiilor critice (AIS), un sistem de control pentru transportul betonului și mortarului (SUPER), un sistem operațional de contabilitate pentru executarea zilnică a planului de producție, un sistem automat de control pentru executarea de documente importante (ASKID, versiunea modernă este un organizator) și o serie de alte sisteme extrem de eficiente fac față sarcinilor care erau complet imposibil de rezolvat cu ajutorul metodelor tradiționale de procesare a informațiilor.
Majoritatea sarcinilor fundamental noi au un model organizațional și tehnologic complex și sunt greu de formalizat. Metodele disponibile în teoria algoritmilor și programelor nu pot descrie întotdeauna situațiile multivariate care apar în procesul de control. În prezent, sunt în curs căutări în domeniul creării unor astfel de modele care să descrie situația analizată cât mai complet posibil și să reflecte experiența unuia sau mai multor specialiști cu înaltă calificare în rezolvarea problemei apărute. Sistemele care funcționează pe baza unor astfel de modele sunt numite sisteme expert și sunt utilizate din ce în ce mai mult în rezolvarea de noi probleme în diferite domenii ale științei și tehnologiei, inclusiv managementul. Interesul ridicat pentru sistemele expert este explicat de faptul că nu este necesar să se implice specialiști mari pentru rezolvarea unor noi sarcini situaționale complexe; aceste sarcini pot fi rezolvate de angajații obișnuiți care dețin echipamente informatice.
Cu toate acestea, punerea în aplicare a principiului noilor sarcini întâmpină în mod constant o rezistență vizibilă. Managerul trebuie să fie pregătit pentru această reacție negativă la inovații și să înțeleagă motivele sale: teama de a scurta ziua de lucru și, în consecință, câștigurile și chiar pierderea unui loc de muncă; pericolul unei scăderi a statutului social și faptul că vor apărea noi norme și cerințe pentru intensificarea muncii. Cel mai justificat motiv de rezistență la orice inovație este teama de șomaj, care a devenit o parte reală a vieții noastre de zi cu zi în ultimii ani. Există și alte motive mai personale: critica și respingerea metodelor tradiționale de lucru pot fi percepute ca o nemulțumire personală, frici de specializare îngustă și monotonie a noilor condiții de muncă, neînțelegere a esenței și consecințelor inovațiilor și, în cele din urmă, cel mai important, teama de devalorizare, devalorizarea personalității, valoarea socială a acesteia. Din nou, este oportun să ne amintim că managementul nu este doar o știință, ci și o mare artă. Atunci când managementul întreprinderii se desfășoară numai pe baza unor metode raționale, fundamentate științific, dar tradiționale, există o amenințare la adresa dezvoltării și există posibilitatea de a pierde cei mai talentați specialiști în gândire extraordinari care sunt capabili să prezinte și să rezolve fundamental noi Probleme.
O înclinație pentru metode neconvenționale, pentru găsirea de noi modalități de rezolvare a problemelor și riscul introducerii celor mai noi tehnologii se poate manifesta nu numai prin personalități luminoase individuale, ci și prin întreprinderi întregi conduse de lideri curajoși. La începutul secolului al XX-lea, a apărut chiar și un nume special pentru astfel de companii întreprinzătoare - grunders. Astăzi, strategia investițiilor îndrăznețe de capital în cele mai noi tehnologii înalte și în căutarea soluțiilor neconvenționale la noile probleme se numește strategie de capital de risc. De obicei, firmele de capital de risc sunt create de oameni de știință, inventatori, punând idei noi sau tehnologii originale („know-how”). Există multe exemple de astfel de „grunding” în practica mondială, este suficient să ne amintim de compania Apple, care a creat primele computere personale, tehnologia transportoare pentru producția de mașini G. Ford, biroul de proiectare al S.P. Queen, care a creat primul satelit și navă spațială din lume. Într-o luptă competitivă și în orice situație de viață, șansele de succes sunt cei care sunt capabili să ia decizii imprevizibile, uneori aparent ilogice cu privire la problemele emergente. Nu încerca să fii tot timpul prea rațional!
Trebuie subliniat din nou că implementarea cu succes a principiului noilor sarcini depinde în mare măsură de rezultatele cercetării științifice și de utilizarea eficientă a celor mai noi instrumente de procesare a informațiilor. Câteva note optimiste și încurajatoare pot fi adăugate cerinței pentru dezvoltarea internă a noilor tehnologii informatice: au fost raportate o descoperire senzațională de către oamenii de știință de la centrul de cercetare Modul în domeniul creării unui microprocesor de înaltă performanță.
Microprocesorul ultrarapid bazat pe NM 6403 „neuromatrix” creat de acest centru științific și tehnic permite calcule paralele masive, are capacitatea de a învăța și generaliza, adaptabilitatea și rezistența la informații de antrenament inexacte. În ceea ce privește performanța sa (și costul redus!), Microprocesorul rus depășește toți analogii cunoscuți din lume. Și specialiștii din grupul de companii Elbrus sub conducerea academicianului B. Babayan sunt gata să prezinte publicului procesorul E 2 k construit folosind tehnologia Very Large Instruction Word, care, datorită compatibilității multiplataforme și performanței prezise, depășește nu numai Intel Merced, ci și McKinley în mai multe rânduri, ar putea concura cu aceste procesoare în câțiva ani. Ar fi bani pentru implementare, dar Rusia a fost întotdeauna bogată în idei ...
Firma Matsushita produce mai întâi oameni calificați, dar apoi producția.
Principiul de bază al companiei „Matsushita”
O trăsătură caracteristică a oricărei societăți care se străduiește spre prosperitate este atenția sporită acordată sistemului de învățământ - de la formarea elementară la cea avansată a absolvenților. Germania, de exemplu, prin decretul lui Frederic cel Mare, a introdus învățământul primar obligatoriu încă din secolul al XVI-lea, spre sfârșitul secolului al XIX-lea. 97,5% dintre copiii germani au primit școală. Până în 1925, 99,4% dintre copiii japonezi erau la școală, iar în 1927, 93% dintre japonezi știau să citească. Să fim obiective - succesul sistemului de învățământ public din URSS a fost, de asemenea, foarte semnificativ, deși distribuția centralizată a absolvenților de la institutele cărora nu li se putea refuza angajarea a creat multe dificultăți și conflicte.
Dar punerea în aplicare a principiului formării avansate obligatorii a întâmpinat în mod tradițional rezistență la toate nivelurile de conducere: angajații din nivelurile ierarhice inferioare refuză orice formă de studiu și formare avansată („De ce am nevoie de asta? Oricum, nu voi înțelege nimic ... "), iar managerii de top sunt deja știți de mult timp. A fost odată, chiar înainte de perestroika, dacă managerilor li se cerea să trimită un angajat să studieze fără greș, de obicei îl trimiteau pe cel mai slab angajat inutil la întreprindere. Au existat chiar „specialiști în perfecționare cu normă întreagă” care au urmat cursuri de 7-10 ori, dar, din păcate, au rămas ingineri obișnuiți ai departamentului tehnic sau ai serviciului de asamblare ...
Cu toate acestea, numeroase studii arată că după absolvire, o medie de aproximativ 20% din cunoștințe se pierde anual, progresul științific și tehnologic condamnă majoritatea specialiștilor să rămână în urmă în principalele domenii ale cunoștințelor lor profesionale. Se recomandă ca specialiștii să-și îmbunătățească cunoștințele acolo în domeniul ingineriei mecanice la fiecare 5,2 ani, în industria chimică - la fiecare 4,8, în metalurgie - la fiecare 3,9 și în domeniul afacerilor - la fiecare 2 ani. Din 1990 până în 1994, numărul studenților din sistemul de formare avansată și recalificare a managerilor a scăzut de aproape patru ori: în 1990 au studiat 4836,1 mii persoane, în 1991 - 2169,4 mii, în 1993. - 1380 mii, în 1994 - 1773 mii. Numărul de studenți a crescut ușor din 1995 până în 1998, dar încă nu a atins nivelul din 1990. Institutul de Economie al Academiei de Științe din Rusia consideră că este urgent necesar să se acorde sprijin pentru sistemul de formare avansată a specialiștilor în detrimentul fondurilor bugetare, precum și prin atragerea de surse financiare extrabugetare.
Deci, acest principiu de management necesită urgent dezvoltarea profesională obligatorie a tuturor angajaților implicați în procesul de producție, indiferent de funcția deținută. Economia de piață a Rusiei moderne face cereri mai serioase pentru îmbunătățirea calificărilor managerilor de întreprinderi decât în cadrul economiei planificate socialiste. În primul rând, acest lucru se aplică celor care iau decizii de management strategic, care sunt responsabili pentru dezvoltarea întreprinderii, pentru actualizarea constantă a produselor și implementarea de noi soluții tehnologice și organizaționale. Procesul de învățare uman nu este atât de simplu pe cât pare multor oameni neinițiați. Învățarea umană începe de la naștere și continuă de-a lungul vieții, dar intensitatea percepției, atât de uimitoare în copilărie, scade de-a lungul anilor, iar în perioada de înflorire intelectuală și fizică a personalității, capacitatea de a învăța scade semnificativ. Acest fapt, ciudat la prima vedere, este confirmat de numeroase studii ale educatorilor, psihologilor și sociologilor (Fig. 24).
Percepție, abilități
Vârstă, ani
Orez. 24. Viteza percepției cunoștințelor și asimilarea relativă a abilităților în funcție de vârstă (percepție, abilități)
După cum puteți vedea, capacitatea de a percepe informații noi, inclusiv în sistemul de formare avansată, scade odată cu vârsta. Cu toate acestea, odată cu ritmul actual de dezvoltare a principalelor ramuri ale cunoașterii și, în special, teoria și practica managementului, fiecare specialist trebuie să își îmbunătățească pregătirea profesională. La urma urmei, marele comandant A.V.Suvorov nu a considerat că este rușinos pentru el însuși să treacă examenul pentru un ofițer mandat la vârsta de 60 de ani!
Experiența celor mai mari firme din Europa, America și Japonia arată cât de persistent urmăresc o politică de dezvoltare profesională totală și recalificare a personalului. Mii de institute, colegii, seminarii și cursuri permanente organizează instruire pentru personalul de orice nivel, iar întreprinderile cheltuiesc o mulțime de bani pentru aceste activități, deoarece consideră acest lucru ca o garanție pentru dezvoltarea industriilor lor. De exemplu, în Statele Unite, aproximativ 1.500 de instituții de învățământ superior sunt implicate în formarea managerilor profesioniști, IBM a cheltuit în 1986 750 de milioane de dolari pentru educația și instruirea angajaților săi, iar în 1985 în Statele Unite a fost cheltuit pe toate formele de instruire în management 60 de miliarde de dolari. Bugetul anual al Universității din Maryland din SUA este mai mare de 1 miliard de dolari, iar Universitatea de Stat din Moscova - aproximativ 10 miliarde de ruble! Firmele japoneze cheltuiesc de 3-4 ori mai mult pe instruire pe angajat decât firmele americane. În ansamblu, ponderea cheltuielilor cu educația ca procent din venitul național în Rusia este de aproximativ 2%, în SUA - 12,2%, în Germania - 12,1% (date din revista "Personnel Management" nr. 1, 1997) . Gândiți-vă la aceste numere!
Dar există, de asemenea, o viziune mai dură asupra problemelor de instruire a personalului. Directorii companiei de consultanță Deka consideră că „calitățile care nu pot fi dezvoltate în forța de muncă prin instruire pot fi dobândite de obicei prin angajarea de noi angajați cu aceste calități”. Compararea programelor de instruire în diverse companii străine etc. institute speciale, puteți vedea că istoria întreprinderii, principiile, strategia acesteia este în mod necesar studiată și că este necesar să se aloce un timp considerabil pentru a studia teoria și metodele de aplicare practică a artei managementului. Această circumstanță confirmă încă o dată importanța și relevanța problemelor luate în considerare în această carte.
O altă metodă de instruire este rotația în serviciu, când specialiștii de diferite profiluri sunt mutați pentru o perioadă de trei luni la un an de la departament la departament. Rotația vă permite să familiarizați angajații companiei cu multe aspecte ale activităților companiei, pentru a înțelege nevoia de coordonare și interrelare a departamentelor. Nevoia de rotație și îmbunătățirea constantă a abilităților lor profesionale se explică prin particularitățile psihicului uman. Când intră într-un loc de muncă, o persoană este de obicei plină de speranțe ambițioase, optimism, muncă nouă și o nouă echipă stimulează inițiativa. Aceste speranțe nu se împlinesc întotdeauna și, după o perioadă de dezamăgire și frustrare, angajatul se instalează într-un nou loc de muncă și începe să înțeleagă în mod competent sarcinile care îi sunt în față. Următoarele etape sunt dobândirea de abilități puternice, stăpânire și - un nou val de nemulțumire față de sine, locul cuiva în echipă, o persoană simte nevoia de dezvoltare creativă și stimulare materială a muncii sale (aceste etape sunt clar vizibile în Fig. 25).
Un manager cu experiență interesat de dezvoltarea profesională a angajaților ar trebui să prindă în mod sensibil perioada de scădere a activității de afaceri a unei persoane, să-l ajute să depășească dezamăgirea atunci când dorința și efectivul nu se potrivesc, precum și atunci când își pierde interesul profesional în zona deja stăpânită de muncă. Este necesar transferul, rotația unui angajat într-o nouă zonă de lucru sau recomandarea pentru formare avansată. Nu este necesar să vă îmbunătățiți nivelul de cunoștințe în academii și institute speciale. Este posibil și este mult mai ieftin să o faceți în interiorul zidurilor întreprinderii dvs., deoarece înainte aveam zile de studiu tehnic. În viața de zi cu zi, acest tip de studiu continuă necontenit: un nou angajat a început să lucreze, cineva a fost transferat într-un alt departament, cineva a fost promovat - toți trebuie să fie pregătiți pentru noi condiții de muncă.
Orez. 25. Etapele activității comerciale a unui angajat
Managerul și specialistul responsabil cu formarea se vor confrunta cu multe dificultăți pe această cale, deoarece nu toată lumea are abilități pedagogice, nu au întotdeauna tehnicile necesare și, ca întotdeauna, este păcat să petreci timp la formare - vechi opinii despre dezvoltarea profesională sunt foarte tenace în noi. Generalizarea experienței de formare internă ne permite să determinăm cele mai tipice erori pedagogice:
O caracteristică curioasă distinge studenții moderni ai marilor institute rusești de formare avansată, academii și școli de afaceri: cu abilități neîndoielnice, energie, asertivitate, mulți studenți nu sunt ghidați de tehnologia de predare în sine, nu sunt pregătiți să lucreze serios și greu și speră să obțineți rapid și imediat rețete gata făcute, care îi vor face profesioniști în management. Directorul Școlii de Afaceri Internaționale de la Institutul de Relații Internaționale A. Manukovsky a spus bine despre această combinație de ambițiozitate și infantilism intelectual al unor ascultători: energie, dar și cu o lipsă absolută de abilități de bază. Aceștia sunt oameni care nu știu cum să învețe. Au snobism, sunt deja șefi. Nu sunt gata să-și „arunce” ambiția și să se arunce în studiu. Ei cred că dacă și-au plătit studiile, atunci cineva - atunci trebuie să pun o pastilă în guri, din care vor deveni imediat antreprenori. " Într-adevăr, trebuie să învățăm în mod constant, cu tact, dar persistent să învățăm încă de la primele prelegeri, numai atunci putem fi siguri de rezultatele reușite ale muncii comune a profesorilor și studenților. Este necesar să predăm nu numai elementele de bază ale profesiei manageriale, ci și metodele artei de a influența adversarii, inclusiv vorbirea în public. Cu un mare beneficiu pentru ascultători și cu cea mai activă participare a acestora, este rezonabil să acordăm cuvântul unuia dintre ei pentru un discurs improvizat pe un anumit subiect, urmat de o analiză bine argumentată a acestei „capodopere” oratorice (credeți-mă, domeniul criticilor va fi foarte larg!). Este important să se arate în mod clar eficiența unor astfel de tehnici oratorice ca informații neașteptate, dramatizare și claritate, exprimare și, desigur, umor. Progresele recente în tehnologia informației deschid noi oportunități pentru rezolvarea problemelor dezvoltării profesionale. Perspective foarte interesante se deschid atunci când se utilizează ideile versiunii TV pentru sistemul de educație individuală - cu ajutorul rețelelor de televiziune, companiile industriale și ascultătorii individuali au posibilitatea de a avea acces la centre educaționale puternice, la orice distanță și la un moment convenabil. pentru ei. Utilizarea programelor de formare personală, posibilitatea contactelor interactive cu specialiști și experți de cel mai înalt nivel vor crește, fără îndoială, calitatea instruirii în sistemul de formare avansată (în 1998, în structura Academiei Naționale a fost creată o academie de televiziune Economie sub guvernul Federației Ruse).
Mai întâi bani și apoi scaune.
I. Ilf, E. Petrov
„Doisprezece scaune”
Antreprenorul rus a intrat în lumea dură a afacerilor internaționale, iar pe acest insidios „drum de război” îl așteaptă cele mai neașteptate pericole. În primul rând, desigur, el se caracterizează printr-o desconsiderare completă a legilor și regulilor relațiilor de piață, o speranță amatoristă pentru „poate” rusul. Mai mult, este prins de ignoranța limbilor străine, analfabetismul juridic, incapacitatea de a purta negocieri comerciale, de a întocmi acorduri și contracte.
Acestea sunt punctele negative caracteristice observate de oamenii de afaceri occidentali în cooperare cu rușii: durata negocierilor; lipsa competențelor necesare pentru reprezentanții ruși, în special agențiile guvernamentale; incapacitatea de a denumi prețuri realiste (ca urmare a unei cunoștințe slabe a condițiilor de piață); negociere neobligatorie (neparticiparea la ședințe, răspuns lent la scrisori și faxuri); o tendință de a menține protocoale prea detaliate cu detalierea fiecărui articol (iar un protocol nu este încă un contract!); cunoștințe slabe despre principiile de marketing și legile pieței. Și uimitoare, dulce credulitate - dar ce, da, am băut martini cu el, chiar ne-am sărutat la revedere!
Iată un exemplu de neimaginat: o companie industrială și comercială din Moscova condusă de un fizician inteligent, educat, dar, din păcate, foarte încrezător, a fost de acord cu un fermecător om de afaceri american din „foștii ruși” să furnizeze Americii un lot solid de instrumente optice. Au decis să nu semneze un contract, deoarece există mulți cunoscuți obișnuiți, au băut, totuși, nu martini, ci vodcă rusească și „cum nu poți avea încredere în oameni ...”. Rezultatul jenant este clar - firma rusă a pierdut câteva mii de dolari. „Atunci arhivarul a întrebat foarte liniștit:„ Și banii? ”Lumea afacerilor este cu adevărat dură și ar fi naiv să ne bazăm doar pe filantropi.
Partenerul lui Ostap Bender în afacerea cu scaune, montatorul Mechnikov - „un om chinuit de narzan” din popularul roman „Cele douăsprezece scaune” de I. Ilf și E. Petrov - a dat numele încă unui alt sfat înțelept din artă de management. Acest principiu, formulat în episodul citat în epigraf, le-a permis partenerilor să ajungă la un acord ca „produs al non-rezistenței părților”.
Principiul „montatorului Mechnikov” prevede că orice decizie managerială trebuie să fie susținută de documente (inclusiv, dacă este necesar, documente financiare) sau material. Nu puteți semna o comandă pentru plata unui bonus dacă managerul nu este convins de disponibilitatea unui fond de bonus; nu puteți angaja un nou angajat până când nu se creează un post vacant; nu puteți livra mărfuri fără plata în avans sau deschideți o afacere comună fără un credit de marfă. Mai întâi - bani, apoi - scaune!
Principiul „montatorului lui Mechnikov”, sau mai bine zis inversarea acestuia, are un alt domeniu de aplicare, care propune acest principiu unuia dintre cele mai importante locuri din problemele managementului din Rusia modernă - plata pentru muncă pe baza rezultatelor finale. Munca necesită recompensă și se face doar ceea ce este recompensat. Problema remunerației este mai complexă decât o simplă comparație a meritelor și dezavantajelor salariilor pe oră sau pe bucăți.
În vremurile sovietice, remunerația se făcea de obicei pentru timpul lucrat și nu pentru rezultatul final al muncii angajatului și rezultatele întreprinderii în ansamblu. Toată lumea era sigură că la sfârșitul lunii va primi o sumă de bani calculată precis, indiferent de modul în care a lucrat persoana respectivă și care a fost rezultatul general al activităților echipei. Nu mai exista metoda „morcovului și bățului”, ci doar „bățului” (mustrare, retrogradare, revocare), deoarece nu exista „morcov”, cu excepția diplomelor și premiilor lăudabile sau onorifice de la sfârșitul anului, care de obicei erau de asemenea garantate.
Amintiți-vă imaginea familiară: pe marginea drumului, lucrătorii de reparații cu jachete portocalii strălucitoare stau în așteptarea livrării amestecului de asfalt. Nu se grăbesc, sunt calmi, pentru că vor fi plătiți pentru ziua de lucru și nu pentru rezultatul muncii - reparația drumului. Și șoferul mașinii nu se grăbește: dacă face numărul standard de călătorii, va obține ceea ce are nevoie. Și în magazin era aceeași imagine: dacă vânzătorul l-a servit bine pe cumpărător sau „lătră” la el, dacă a vândut o mulțime de bunuri, puțin - nu-i pasă, salariul său este fix fix și nu depinde de rezultatele și calitatea muncii.
Astăzi, majoritatea covârșitoare a șefilor de întreprinderi trăiesc doar astăzi, nu le pasă de viitorul și dezvoltarea strategică a întreprinderii lor și sunt reticenți să cheltuiască resurse pentru reechipamente tehnice și formare avansată a specialiștilor. Nu există interes material și manageri intermediari pentru a obține rezultatul dorit cu un număr mai mic de interpreți și în cel mai scurt timp posibil. Însă remunerația angajaților firmelor japoneze cu peste 30% depinde de profitul final al firmei! O variantă a principiului „montatorului lui Mechnikov” în acest caz este formulată după cum urmează: „Dacă, ca urmare a muncii tale, se obține un profit, vei primi bani”. Acest principiu este foarte puternic susținut de celebrul manager american Jack Stack, protestând împotriva metodei „plătește-mă azi, o voi rezolva mai târziu”. Acesta este tocmai motivul morții majorității companiilor, pentru că atât de mulți cred, de la cap până la lucrătorul obișnuit. Trebuie să luați poziția opusă - „faceți bani mai întâi”. În mod deliberat, nu ne vom opri asupra altor „principii de management (unificarea fluxului de lucru, feedback etc.), deoarece importanța lor în știința și arta managementului nu este atât de semnificativă.
În URSS, departamentele individuale aveau bănci de date în domeniul lor de activitate, dar nu erau disponibile publicului.
Principiile de management sunt orientări care definesc cerințele de bază pentru sistem, structură și organizare a managementului. Principiile de management sunt generale și specifice. Principiile generale de management sunt universale și se aplică tuturor domeniilor de management și sectoarelor economiei. Principiile generale ale managementului: scop, planificare, stimulare, ierarhie, disciplină, competență. Principiile managementului privat sunt de natură locală și reglementează doar procesele individuale de management, industriile, organizațiile și diviziunile. Fiecare ramură a economiei sau organizație individuală își dezvoltă independent propriile principii de management în conformitate cu tradițiile, cultura, cerințele stabilite istoric etc. Orice activitate are propriile legi, tipare și principii care stabilesc limitele acceptabile într-o anumită zonă. Principiile în management sunt una dintre cele mai explorate categorii, deoarece stabilesc cerințele pentru conducerea unei organizații, descriu cum ar trebui să fie un manager și oferă baza pentru un management eficient. Nu există nicio îndoială că fiecare personalitate are propriile sale caracteristici, iar un lider modern nu este deloc obligat să urmeze principiile managementului, de exemplu, de Henri Fayol, formulate la începutul secolului al XX-lea. Dimpotrivă, fiecare manager are posibilitatea de a-și formula propriile cerințe pentru personal sau chiar acționari, dar, cu toate acestea, principiile generale de management sunt valabile pentru absolut toată lumea, întrucât aceasta este natura lor. Iată, de exemplu, principiul competenței, care spune că liderul trebuie să cunoască bine obiectul managementului. Nu se poate contesta acest lucru, deoarece un manager ignorant și ignorant este o povară pentru întreprindere și un dușman al proprietarului și al societății. Principiul stimulentelor indică faptul că conducerea nu poate decât să încurajeze munca oamenilor dacă nu vor să riște să rămână deloc fără personal. Un sistem eficient de stimulare a forței de muncă poate fi cheia conducerii oricărei companii. Principiul ierarhiei mărturisește natura relațiilor umane atât în cadrul organizației, cât și în societate în general, deoarece originea termenului „ierarhie” (putere sacră, latină) mărturisește geneza religioasă a structurării sistemelor sociale, adică , despre așa-numitele. urcarea piramidei umane la Dumnezeu. Principiile private de management nu ar trebui să le contrazică pe cele generale, dar pot diferi semnificativ de ele. Principiile managementului privat au dreptul de a reflecta caracteristicile managementului ca industrie, organizație sau departament separat și un lider individual. Abordările de concentrare, ordinea, competența, disciplina, stimulentele și ierarhia pot fi deosebit de diferite în diferite țări, reprezentând diferite civilizații culturale. De exemplu, abordarea japoneză a principiului disciplinar este fundamental diferită de alte puncte de vedere ale managementului, deoarece ideologic nu acceptă încălcări și insubordonare, iar această dorință de ordine nu este în niciun caz impusă de manageri, ci reflectă pur și simplu tradițiile culturale ale Est. Libertatea americană și independența individuală sunt mai presus de toate principiile organizaționale și de management, prin urmare, corporațiile americane nu sunt atât de dure în abordarea lor de management. În special, notele managerilor estici și occidentali mărturisesc ce anume acordă atenție prioritară companiilor de diferite tipuri. În notele acestuia din urmă, motivele libere și liberalismul suflă, în primele, cu toată blândețea lor externă și ascultarea față de societate, există cerințe pentru o disciplină similară și adecvată din partea subordonaților lor. Principiul planificării reflectă dorința unei persoane de a cunoaște viitorul, despre încercările eterne și inutile de a „mesteca” viitorul, de a-l face atât de banal încât să se transforme cu ușurință în realitate. Astfel, „omul conducător” participă la modelarea viitorului existenței umane. O funcție similară este îndeplinită de principiul intenției, cu ajutorul căruia liderii au dreptul principal de a stabili etaloane, stările viitoare dorite ale organizației. Cu toate acestea, funcționarea acestui principiu este puternic limitată, deoarece dreptul de a stabili obiective poate și ar trebui exercitat de către proprietarul organizației, care este liber să lase dezvoltarea programului în sarcina managerului pentru a atinge aceste obiective. Adesea, ambele lucrări se fac împreună. Deci, dacă vorbim despre o societate pe acțiuni, atunci nu există limite rigide între acționarii obișnuiți și manageri (în absența unui acționar mare cu toate drepturile unui proprietar) și toate strategice, și uneori tactice și operaționale. obiectivele și obiectivele sunt dezvoltate și rezolvate în cadrul întâlnirilor comune. 6.
De asemenea, puteți găsi informații de interes în motorul de căutare științifică Otvety.Online. Folosiți formularul de căutare:
Înainte de a vorbi despre realizările diferitelor școli de management, aș dori să mă opresc asupra periodizării dezvoltării gândirii managementului în perioadele pre-științifice și științifice (Fig. 1.3).
În dezvoltarea teoriei și practicii managementului, se disting două etape istorice majore: pre-științifică și științifică.
Primul stagiu– prescientific- a început din mileniul 9-7 î.Hr. și a durat până în jurul secolului al XVIII-lea.
Perioada antică... Prima perioadă de dezvoltare a managementului a fost cea mai lungă. Primele forme, cele mai simple, rudimentare de ordonare și organizare a muncii comune existau în etapa sistemului primitiv comunal. În acest moment, gestionarea se desfășura în comun, de către toți membrii clanului, tribului sau comunității. Bătrânii și conducătorii clanurilor și triburilor au personificat principiul conducător al tuturor activităților din acea perioadă.
Orez. 1.3.
Aproximativ 9-7 mii de ani î.Hr. în mai multe locuri din Orientul Mijlociu, a existat o tranziție de la o economie adecvată (vânătoare, colectarea fructelor etc.) la o formă fundamental nouă de obținere a produselor - producția lor (economia producătoare). Trecerea la o economie producătoare a devenit punctul de plecare în apariția managementului, o etapă importantă în acumularea de către oameni a anumitor cunoștințe în domeniul managementului.
În Egiptul Antic, s-a acumulat o bogată experiență în gestionarea economiei de stat. În această perioadă (3000-2800 î.Hr.), s-a format un aparat administrativ de stat suficient de dezvoltat și stratul său de serviciu (grefieri etc.).
Socrate (470-399 î.Hr.) a fost unul dintre primii care a caracterizat managementul drept o zonă specială de activitate. El a analizat diferite forme de management, pe baza cărora a proclamat principiul universalității managementului.
Platon (428-348 î.Hr.) a dat o clasificare a formelor de guvernare, a încercat să delimiteze funcțiile de guvernare.
Alexandru cel Mare (356-323 î.Hr.) a dezvoltat teoria și practica de comandă și control.
A doua fază – științific(1776-1960).
Perioada științifică se subdivizează în perioada industrială, perioada de sistematizare și perioada informațională.
Perioada industrială(1776-1856). Cel mai mare merit în dezvoltarea ideilor despre administrația publică în această perioadă aparține lui Adam Smith (1723-1790). El nu este doar un reprezentant al economiei politice clasice, ci și un specialist în domeniul managementului. A. Smith a făcut o analiză a diferitelor forme de diviziune a muncii, a dat o descriere a îndatoririlor suveranului și ale statului.
Învățăturile lui Robert Owen (1771–1858) au influențat foarte mult formarea multor direcții științifice și școli de management care s-au format până în prezent.
Prima revoluție în teoria și practica managementului a fost asociată cu crearea și utilizarea tehnologiei computerizate. În 1833, matematicianul englez Charles Babbage (1791 - 1871) a dezvoltat un proiect pentru o „mașină analitică” - un prototip al tehnologiei moderne de calcul digital, cu ajutorul căruia, chiar și atunci, deciziile manageriale au fost luate mai eficient.
Perioada de sistematizare(1856-1960). Știința managementului este în continuu flux. Se formează noi direcții, școli, tendințe, aparatul științific se schimbă și se îmbunătățește și, în cele din urmă, opiniile cercetătorilor se schimbă.
În esență, ceea ce numim astăzi management a luat naștere în timpul revoluției industriale din secolul al XIX-lea. Apariția fabricii ca tip principal de producție și necesitatea de a oferi locuri de muncă unui grup mare de oameni au însemnat că proprietarii individuali nu mai puteau respecta activitățile tuturor lucrătorilor. Drept urmare, cei mai buni lucrători au fost selectați și instruiți pentru a reprezenta interesele proprietarului la locul de muncă. Acești oameni au fost primii manageri.
Perioada de informare(din 1960 până în prezent). Ulterior teoriile de management au fost dezvoltate în principal de reprezentanți ai „școală cantitativă”, adesea numit managerial. Apariția acestei școli este o consecință a utilizării matematicii și computerelor în management. Reprezentanții săi consideră managementul ca un proces logic care poate fi exprimat matematic. În anii 1960. începe o dezvoltare largă a conceptelor de management bazate pe utilizarea aparatului matematic, cu ajutorul căruia se realizează integrarea analizei matematice și a deciziilor subiective ale managerilor. În condițiile moderne, metodele matematice sunt utilizate în aproape toate domeniile științei managementului.
Revoluții manageriale... Se crede că începutul dezvoltării naturii manageriale a activităților a avut loc în urmă cu aproximativ 4-5 mii de ani și coincide cu prima revoluție managerială.
Prima revoluție de management (Acum 4-5 mii de ani) este caracterizat drept „religios și comercial”. A avut loc în timpul formării statelor sclave în Orientul Antic. Deja în vechiul Sumer, Egipt și Akkad, s-a observat transformarea și stratificarea celei mai înalte caste de preoți. A apărut un strat special de preoți - funcționari religioși care desfășurau operațiuni comerciale, conduceau corespondență de afaceri și făceau așezări comerciale. Drept urmare, a apărut un nou tip de oameni de afaceri - nu încă un om de afaceri sau antreprenor comercial, dar nu mai este o figură religioasă, străină de orice profit.
Un produs secundar al activităților de conducere ale preoților a fost apariția scrisului. În timpul primei revoluții, managementul s-a format ca instrument de activitate comercială și religioasă, transformându-se ulterior într-o instituție socială și o ocupație profesională.
A doua revoluție de management a venit la aproximativ o mie de ani după primul și este asociat cu numele domnitorului babilonian Hammurabi (1792-1750 î.Hr.). În timpul domniei sale, Mesopotamia și Asiria au fost supuse. Pentru a gestiona teritorii atât de vaste, a fost necesar un sistem administrativ eficient, cu ajutorul căruia a fost posibil să se guverneze cu succes nu conform arbitrariului personal sau legii tribale, ci pe baza unor legi uniforme. Faimosul cod al lui Hammurabi conținea 285 de legi de gestionare a diferitelor sfere ale societății, care este un monument valoros al dreptului estic antic și o etapă din istoria dezvoltării gândirii de gestionare.
Semnificația remarcabilă a Codului Hammurabi, care reglementa toată diversitatea relațiilor sociale între grupurile sociale ale populației, constă în faptul că a creat primul sistem formal de administrare.
În procesul celei de-a doua revoluții, a fost selectat un grup de oameni care erau implicați profesional în administrația de stat, precum și separarea funcțiilor administrației de stat de autoritatea bisericii.
Esența celei de-a doua revoluții în dezvoltarea gândirii manageriale constă în apariția unei maniere pur seculare de gestionare, apariția unei organizări și reglementări formale a relațiilor umane și, în cele din urmă, în apariția bazelor unui stil de conducere, și, în consecință, metode de motivație. Această revoluție este caracterizată ca „laică-administrativă”.
A treia revoluție de management a primit numele de „producție și construcție” și a început la aproximativ o mie de ani după moartea lui Hammurabi. În timpul domniei regelui Nebucadnețar al II-lea (605-562 î.Hr.), s-au construit Turnul Babel și grădinile suspendate și s-a dezvoltat un sistem de control al producției la fabricile de textile și la grânare. Activitățile de construcție și dezvoltarea de proiecte complexe din punct de vedere tehnic, metode eficiente de management și control al calității produselor caracterizează a treia revoluție de management. Babilonul nu a fost singurul centru al practicii guvernamentale înfloritoare în această perioadă. Progrese semnificative în inovația managerială pot fi găsite în Roma antică. Cele mai faimoase dintre acestea sunt sistemul de guvernare teritorială a lui Dioclețian (243-316 d.Hr.), precum și ierarhia administrativă a Bisericii Romano-Catolice, care a folosit principiile funcționalismului.
În perioada celei de-a treia revoluții a managementului, a fost selectat un grup de oameni angajați profesional în managementul în domeniul producției și construcțiilor.
A patra revoluție de management coincide practic în timp cu marea revoluție industrială din secolele XVIII - XIX, care a stimulat dezvoltarea capitalismului european. Revoluția industrială a avut un impact mai semnificativ asupra teoriei și practicii managementului decât revoluțiile anterioare. Pe măsură ce industria a depășit granițele primei fabrici (fabrică manuală) și apoi a vechiului sistem de fabrici (fabrica timpurie de mașini din secolul al XIX-lea), sistemul modern de capital de capital a început să se maturizeze, proprietarii s-au îndepărtat din ce în ce mai mult de a face afaceri ca o economie activitate care vizează obținerea unui profit ... Cea mai importantă caracteristică a acestei revoluții în domeniul managementului este că a existat o separare a managementului de proprietate, precum și de capital și de sfera producției directe și apariția managementului profesional. Noul sistem de proprietate a accelerat dezvoltarea industriei.
A cincea revoluție de management a început la sfârșitul secolului al XIX-lea și la începutul secolului al XX-lea. și continuă până în prezent. Este cunoscut sub numele de „birocratic”. Baza sa teoretică a fost teoria „birocrației raționale”. Fondatorul acestei teorii a fost sociologul german Max Weber, care a propus înlocuirea capitalistului, ca figură de tranziție, cu un manager și un birocrat - un oficial guvernamental.
În acest moment, a început să se dezvolte producția industrială la scară largă, s-au format structuri ierarhice de management destul de complexe, a avut loc divizarea muncii manageriale, au fost introduse norme și standarde, s-au determinat formalizarea atribuțiilor oficiale și responsabilitatea managerilor.
În general, a cincea revoluție managerială este asociată cu diviziunea muncii manageriale în sine și cu alocarea grupurilor specializate de manageri, care au atribuit deja anumite funcții. A cincea revoluție a managementului a fost, de asemenea, marcată ca începutul formării și dezvoltării managementului ca știință.
