Scopul principal al întreprinderii este satisfacerea maximă a nevoilor societății în produse, lucrări și servicii de înaltă calitate, nevoile sociale ale lucrătorilor în utilizarea eficientă a resurselor disponibile.
Succesul întreprinderii (Organizații) - Realizarea obiectivului. Dar dacă au pus scopul general și au ajuns - acesta este un succes extraordinar. Prin urmare, este necesar să se facă distincția măsura succesul:
Indicatori ai performanței întreprinderii:
Profitabilitateaegală cu raportul dintre profiturile la capital. Indicatorul nu este caracterizat complet prin rezultat, deoarece Nu ia în considerare indicatorul muncii vii (un astfel de indicator este productivitatea muncii).
În condițiile de piață ale uneia dintre principalele sarcini ale companieieste fiabilitatea, stabilitatea în muncă. Lupta competitivă este un mecanism foarte acut, astfel încât întreprinderile trebuie să aibă grijă în mod constant, astfel încât să aibă o poziție stabilă și stabilă în viitor.
Indicatori Rentabilitatea produselor (profitul net brut la costul produselor realizate).
Indicatori ai evaluării situației financiare a produsului(Solvabilitate și lichiditate, atragerea de fonduri de deplasare, cifra de afaceri a fondurilor).
Gestionarea țintă în cadrul organizației.
Scopul este cele mai importante caracteristici ale sistemului de control.
În cele mai frecvente ţintă- Rezultatul așteptat la un moment dat. Orice organizație este un sistem vizat constând din obiectivul principal și o totalitate de scopuri private, obiectivul principal interconectat și subordonat.
Valoarea scopului în organizație este uriașă. scop Acesta servește drept bază pentru planificarea, motivarea muncii, evaluarea activităților întreprinderii și a diviziilor sale. Fără un scop, controlul asupra cursului și rezultatul producției este imposibil, o evaluare obiectivă a muncii fără colectivitatea de muncă este imposibilă. Creativitatea va fi fututa fără un scop. Organizarea organizației nu este justificată dacă nu este de acord cu obiectivul final.
A guverna - Deci înseamnă să încurajați oamenii să atingă scopul final. Succesul organizației depinde de modul în care este corect și formulat obiectivul.
Obiectivele sunt făcute pentru a împărți pe o calitate cantitativă și de înaltă calitate.
Cantitativ - măsurată în aceiași indicatori ca produse, adică. În termeni fizici și de valoare.
Calitate - Poate fi exprimată prin descriere (text, grafic, modele matematice).
Mai ales obiectivele calitative sunt determinate utilizând evaluări ale experților.. De exemplu, o întreprindere face îmbunătățirea sistemului său de management, prevede Oficiul de Construcții viitoare, plasarea locurilor de muncă, echipamente tehnice etc. Cantitative pentru a determina aceste obiective. Experții sunt invitați să evalueze acest obiectiv. Fiecare dintre ele oferă o descriere a căreia reprezintă biroul viitorului și, astfel, opinia colectivă formează un scop calitativ.
Formarea scopului organizației.
Conducerea succesului Aceasta înseamnă arta alegerii și formulării scopurilor raționale, organizarea realizării și evaluării rezultatelor.
Alegerea unui obiectiv - Acesta este un proces creativ, necesită oameni noi, pregătire pentru îmbunătățire. Când alegerea este posibilă 2 abordări:
există resurse, este necesar să se determine obiectivul;
scopul este cunoscut, dar sunt necesare resurse. Această abordare este folosită cel mai mult pe scară largă.
La alegerea unui obiectiv, este necesar să se țină seama de următoarele condiții:
obiectivele dificile și complexe sunt mai eficiente;
obiectivele pe termen lung încetinesc execuția (persoana este înclinată să amâne atunci);
obiectivele pe termen scurt contribuie la mobilizarea internă a angajatului;
concentrarea atenției asupra puținelor și cele mai importante scopuri duce la o performanță mai mare.
Procesul de formare a obiectivelor se efectuează în următoarea secvență:
1. Formarea scopurilor calitative , Aceasta este, definiția obiectivelor comune și a limitărilor acestora (acționează ca limitări ale condiției și a resurselor).
2. Obiectivele de clasificare (Localizarea obiectivelor ca fiind importante, adică primul loc este cel mai important scop). Clasamentul obiectivelor se efectuează folosind metoda de expertiză. Aceasta utilizează o evaluare a mingelor.
3. Construirea unui copac copac. Tree Tree - Aceasta este o construire grafică a obiectivelor, astfel încât lanțul general să fie defalcat pe stratul de nivel 1, stratul de primul nivel este defalcat pe scena nivelului 2 etc.
Descompunerea țintei, de regulă, se încheie cu nivelul 3.
La ultimul (nivel inferior) se determină cât de mult vor fi necesare resursele pentru atingerea obiectivelor.
Prin construirea unui copac al scopului, împărțim toate activitățile întreprinderii în soduri private, care pot fi consolidate pentru fiecare diviziune a întreprinderii. Acest lucru face posibilă subordonarea activităților fiecărei diviziuni la realizarea scopului oficial.
Ținta de copac poate fi utilizată pentru a determina timpul de examinare a lucrărilor, numărul de angajați și alte resurse.
4. Definirea scopurilor cantitative acesta prevede definirea resurselor necesare, metode de lucru până la un angajat separat.
Datorită obiceiului de extragere din toate mijloacele, am vrut să aplice cunoștințele despre teoria sa de restricții în condițiile companiei noastre angajate în dezvoltarea software-ului la comandă. În acest articol, voi încerca să rezumăm ideile principale din carte și apoi să trag concluzii în condițiile domeniului său. Mă voi bucura dacă cineva interesat de roman, pentru că merită. Orientările de eroare în raționamentul meu obiectiv și logic impecabil sunt, de asemenea, binevenite.
Prima idee cu care începe povestea este de a determina obiectivele companiei. Potrivit lui Eli Golden, "acel scop" doar unul și personajul principal deține mai multe capitole, încercând dureros să o înțeleagă. "Ce determină succesul întreprinderii?", - Încercați îndoielile sale, "poate minimizarea costurilor sau o sută la sută utilizarea instalațiilor de producție?". La început, aceste chinuri mi se părea că am fost îmblânzite profit, Iată obiectivul principal al oricărei companii și ideea că personajul principal ajunge la un moment dat. Dar de ce a vrut Goldrat să arate ceea ce nu este evident?
Câteva zile mai târziu, după ce am citit primele capitole, directorul companiei companiei ma sunat să comunice cu managerul de proiect și un comerciant cu privire la o creștere a eficienței producției. Pe măsură ce mă bucur mereu să ajut concurenții, am luat o invitație. Prima mea întrebare a fost: "Care sunt principalele obiective cu care se confruntă compania dvs.?" Managerul a răspuns: "Gestionarea eficientă a dezvoltatorilor, distribuția optimă a sarcinilor". Marketerul a spus: "Căutați clienți promițători". Directorul lor, suspendarea capturilor, a început să se uite atent, așteptând un răspuns. Am spus despre "singurul scop".
Se pare că fraza "Scopul principal al întreprinderii este de a primi profituri", acesta este un axiom, învățat de toți cei care au studiat economia de către oameni. Un produs software de înaltă calitate în sine nu va deveni banii dacă nu este de a-l vinde, la fel cum clientul nu va fi o sursă de profit până la satisfacerea nevoilor sale. Practica a arătat că angajații companiei consideră că este bună îndeplinire a îndatoririlor lor. Deoarece eșantionul statistic a fost mic, am cerut directorului nostru tehnic: "Care este scopul companiei noastre?". El a răspuns: "Faceți moale și lăsați o amprentă în univers", apoi am crezut și am adăugat - "pentru ca programele noastre să vă placă oamenii. Și încă mai face lumea mai bună. "
După aceea, am început să mă îndoiesc de calitățile mele morale și morale, dar nu am creat filosofia. Prin urmare, vom maximiza profitul pentru scopul principal al companiei și vom alege valorile necesare pentru măsurarea acestuia:
* Profit net
* Returnarea investiției \u003d (rentabilitatea investiției - costul investiției) / costul investiției
* Fluxul de numerar
Fanii de traducere exactă și bunul simț pot argumenta: scopul este ceva clar definit, care poate fi realizat. Așa că vom vorbi mai degrabă procesul de îmbunătățiri continue, rezultatul căruia este creșterea constantă a celor trei parametri specificați mai sus. Este important să se înțeleagă că numai îmbunătățirea simultană poate fi numită un efect pozitiv. De exemplu, un milion de profit pe lună este bun dacă investițiile s-au ridicat la 5 milioane, dar a fost rău dacă ar exista un miliard. În mod similar cu fluxul de numerar. Profitul poate fi mare până la sfârșitul trimestrului, când banii au fost primiți pentru mai multe proiecte, dar dacă primele două luni de flux de numerar nu sunt suficiente pentru a plăti salariul programatorilor, atunci compania va înceta să existe.
Toate acestea sună simplu și rezonabil, dar apare întrebarea - ce ar trebui să fac pentru a începe procesul de îmbunătățiri continue?
Se propune să se ia în considerare indicatorii alternativi:
Definiții:
Rata de generare a venitului este viteza cu care sistemul generează bani prin vânzare
Capitalul asociat este toți banii investiți de sistem în lucruri achiziționate care pot fi vândute
Cheltuielile de exploatare sunt toți banii pe care sistemul o cheltuiește pentru a transforma capitalul asociat pentru a genera venituri
Definiție Datele lasă un scop de utilizare. Principalul lucru din ele este că acestea sunt interconectate și pot fi utilizate în studiul proceselor la orice producție. Luați în considerare mai multe exemple. Închirierea pentru birou, salariile angajaților, consumabilelor sunt toate costurile de operare (dacă nu vom revinde marcatorii sau hârtia). Echipamentele și software-ul achiziționat sunt asociate capitalului.
Este puțin mai dificil pentru cazul cu banii cheltuiți pentru creșterea abilităților angajaților și a timpului investit în dezvoltarea diferitelor biblioteci și componente utile. În virtutea specificului industriei IT, vom lua în considerare proprietatea intelectuală a "chestiei" care pot fi vândute.
Din punctul de vedere al teoriei, ideea principală este de a maximiza rata de generare a veniturilor, minimizând capitalul asociat și viteza cheltuielilor de funcționare. Cu cheltuielile de funcționare, totul este clar - cu atât plătim mai mic pentru birou, cu atât este mai mare profitul. Cu generarea de venit, de asemenea, dolarul obținut astăzi este mai bun decât mâine dolarul și chiar mai bine obțineți doi dolari astăzi. Mai puțin evident este faptul că capitalul asociat crește cheltuielile de exploatare. Exemplu: Cele mai multe computere sunt utilizate pentru producerea de software, cu atât mai multă energie electrică pe care o consumă. Produsele semifabricate pe o fabrică de mobilier trebuie să fie stocate în stoc, transport, luați în considerare etc. Un programator a cărui educație a căzut o mulțime de bani, are calificări înalte și, în consecință, necesită salarii mai mari. Din acest punct de vedere, pare a fi o idee rațională că dezvoltarea propriilor produse este mai profitabilă pentru a fi personalizată la comandă, deoarece este posibilă obținerea unei rate mai mari de generare a veniturilor cu capital mai puțin legat.
Înainte de a încerca să aplicăm teoria menționată mai sus la practica activității sale și să dezvoltăm sfaturi practice cu privire la punerea în aplicare a procesului de îmbunătățire continuă, să luăm în considerare încă două concepte importante:
Primele înseamnă că o operațiune în producție nu poate începe până când cealaltă este finalizată. De exemplu, designerul poate crea o interfață de utilizator, trebuie să primească o cerință pentru această funcționalitate din analist. Pentru ca programatorul să completeze componenta corespunzătoare, este nevoie de un program de la designer. Testerul trebuie să aștepte activitatea programatorului pentru a verifica stabilitatea și conformitatea componentei cu cerințele. Adăugați aici posibile interacțiuni cu o echipă de server, reprezentanți ai clienților, departamentul de vânzări și obțineți un set de lanțuri destul de lungi care leagă compania noastră pentru mână și picioare. Dar pentru a genera venituri, este necesar să completați cu succes toate evenimentele de la prima până la sfârșit, iar ordinul este cel mai adesea fixat.
Postulatul principal al teoriei restricțiilor citește: Lanțul nu este mai puternic decât cel mai slab link.
Aceasta înseamnă că rata de generare a veniturilor este determinată de productivitatea liniei cea mai slabă a lanțului. Dacă designerul furnizează materiale mai rapide decât un programator poate fi procesat, atunci viteza designerului nu va avea un efect pozitiv asupra vitezei întregului sistem. În mod similar, dacă un programator adaugă rapid o funcționalitate, dar o testare scăzută a testelor crește timpul necesar controlului calității, această funcționalitate va fi livrată nu mai devreme decât testerele vor face față activității lor.
Pentru a prezenta postulatul, Goldratus oferă un exemplu cu elevii care merg pe o campanie. Grupul trebuie să obțină pe deplin de la punctul A la un punct și timpul petrecut pentru rezolvarea acestei probleme nu va fi mai puțin decât timpul care să-și petreacă participantul mai lent.
Acum, să vorbim despre deviații statistice. Măsurați viteza designerului, programatorului sau testerului este destul de dificilă. Avem o profesie prea creativă. Să presupunem că am construit echipa astfel încât indicatorii medii să fie îndreptați sub capacitatea generală a sistemului. Adică analistul, în medie, furnizează atât de multe sarcini, deoarece este necesar să se itereze, programatori, pe baza vitezei medii, să facă față timpului la timp și să transmită un grup de testeri.
Ar fi mai proastă într-o astfel de situație că viteza sistemului va fi în cele din urmă egală cu viteza medie pe care o aliniem în etapele noastre de dezvoltare. Problemă în abaterile statistice. Designerii au uneori o durere de cap și, uneori, o muzică le vizitează dimpotrivă. Programatorii pot da mai mult cod decât se așteptau sau se pot descurca brusc în vacanță etc.
Ce se întâmplă? Să luăm 4 sosuri - ele vor fi etapele de producție, o grămadă de monede și un os de joc. Monedele trebuie să treacă de la o grămadă la alta, vizitând alternativ sosurile 1, 2, 3 și 4. În primul pas, aruncăm osul și schimbăm atât de multe monede de la o grămadă în primul farfurie ca a căzut. Apoi arunci osul din nou și treceți din primul farfurie pe al doilea atât de multe monede la fel de mult ca și cum a căzut, dar nu mai mult decât avem în primul farfurie. Și așa mai departe, în timp ce monedele nu sunt "procesate".
Deoarece viteza medie de mișcare a monedelor dintre sosuri este egală cu (1 + 2 + 3 + 4 + 5 + 6) / 6 \u003d 3,5, se poate presupune că pentru 20 de iterații obținem 20 * 3.5 - aproximativ 70 de monede.
Experimentul a arătat o adevărată "rată de generare a veniturilor": 59 de monede au fost procesate și 10 mai blocate în capitala asociată (deși au avut toate șansele de a pleca de la început până la capăt). Astfel, sistemul a lucrat doar cu 84% din puterea medie așteptată:
De aici una din concluzii - nu se bazează pe evaluarea proiectului exclusiv pe rata de dezvoltare. Deși această legătură este cel mai adesea consumatoare de timp, ceea ce înseamnă că viteza sistemului se poate dovedi și mai puțin ca urmare a abaterilor statistice.
În plus, nu am luat în considerare faptul că capitalul asociat care apare din cauza abaterilor statistice a crescut viteza cheltuielilor de exploatare în cursul sistemului, ceea ce înseamnă că situația reală este și mai gravă.
În concluzie, formulăm câteva ipoteze pe care le-am făcut pentru mine și aș vrea să fac o discuție.
Este de dorit să nu începem sarcina dacă depinde de finalizarea unui alt eveniment și nu poate fi finalizată în viitorul apropiat. Așteptând o legătură îngustă și încercând să facă parte din sarcina în avans, creăm capitalul conex. De exemplu, dacă codul serverului nu este încă gata, putem scrie codul de interacțiune cu serverul de pe client, parametrii de ieșire din jurnal. Când serverul este scris, dezvoltatorul va trebui să revină în modulul de interacțiune, re-amintesc cum funcționează și corectează diferențele nerealizate. Un număr mare de sarcini neterminate cheltuiește timp suplimentar, deoarece ne gândim în mod constant la ei și căutăm posibilitatea de a finaliza. Să presupunem că știm că nu putem termina nimic în timp ce colegii nu-ți termină munca. În acest caz, problema trebuie rezolvată la nivelul managementului de proiect, încercând să crească performanța legăturilor înguste și să nu lucreze în viitor.
Când căutați proiecte noi, este procesat un număr destul de mare de clienți potențiali. Cu multe dintre ele intrăm în stadiul negocierilor active. Uneori există situații în care toate facilitățile de producție sunt deja încărcate, iar negocierile cu clienții noi sunt încă în curs de desfășurare. În acest caz, trebuie să spuneți departamentul de vânzări - "nu este o oală caldă". În caz contrar, acumulăm mai multe comenzi care nu au început și nu pot fi niciodată inițiate, dar consumă timpul interacționează cu clienții: răspunsuri la problemele lor tehnice, cereri de a explora sau evalua orice etc. Argumentul "este un păcat pentru a scăpa de un potențial proiect" are un factor psihologic mai mare decât rațional. Ordonarea comenzilor este doar una dintre etapele de producție atunci când se dezvoltă la comandă și dacă are o lățime de bandă mai mare decât alte etape, crearea de capital conexe trebuie întreruptă, mai ales dacă are loc la increderea acestuia pentru a genera venituri.
Periodic, situația inversă apare atunci când proiectul pentru client este finalizat și trebuie să ia dezvoltatorul cu ceva. Noi, ca o companie care dorește să treacă de la outsourcing la o dezvoltare a produselor, în astfel de cazuri a venit cu programul "Proiectul său". Și proiectele acestor au început foarte mult, deoarece dezvoltatorii sunt puternici în diferite domenii, iar orientarea era pe abilitatea lor. De asemenea, sa crezut că proiectul nu ar fi mai bun decât o calitate mai bună, dacă lucrează alternativ pentru 10 persoane. Ca rezultat, am acumulat o mulțime de "produse", dintre care nici unul nu a venit la utilizatorul final, adică nu a afectat rata de generare a veniturilor. Cele mai multe dintre ele sunt pur și simplu ilegal ilegal. Se pare că nimic teribil - am evitat programatorii inactivi, dar a creat astfel o cantitate imensă de capital asociat. Petrecem pe aceste proiecte o mulțime de timp, încercând periodic să continuăm dezvoltarea, dar mai ales amintindu-ne "Ce se întâmplă aici" sau decid "să rescriem această parte, deoarece noile biblioteci au ieșit" sau "am învățat să facem mai bine". Acum, atunci când vă dezvoltați propriile produse, intenționăm mai întâi să planificăm, să alocăm toate resursele necesare și să urmați planul până când proiectul este finalizat. Și dacă dezvoltatorii au timp de nefuncționare, ei pot citi cartea în acest moment.
Toți cei care au ajuns la aceste linii, vreau să vă mulțumesc pentru munca intelectuală și doriți să păstrați mintea largă pentru idei noi. Lumea este proiectată logică, putem înțelege corect prealabile și, ca o pistă inevitabilă, atingerea rezultatului dorit.
Scopul principal al analizării fluxurilor de numerar este de a evalua capacitatea întreprinderii de a genera (formular) bani în suma și în termenele necesare pentru punerea în aplicare a cheltuielilor și plăților preconizate.
Organizația este considerată solvent dacă este urmată următoarea condiție:
OA≥ KO, (1)
unde OA este activele cifrei de afaceri (secțiunea II din sold);
Co - obligațiile pe termen scurt (Secțiunea V Balanța).
Un caz mai special de solvabilitate: dacă propriul dvs. capital de lucru acoperă cele mai urgente obligații (conturi plătibile):
SOS\u003e CO, (2)
unde SOS este propriul dvs. capital de lucru (OA - KO);
Co - cele mai urgente obligații (articole din secțiunea V a soldului).
În practică, solvabilitatea întreprinderii este exprimată prin lichiditatea echilibrului.
Scopul principal de evaluare a lichidității soldului este de a stabili valoarea de acoperire a obligațiilor organizației față de activele sale, perioada de transformare la numerar (lichiditatea) corespunde scadenței obligațiilor (rambursabilității).
Pentru a analiza activele, activele și pasivele soldului sunt clasificate în conformitate cu următoarele caracteristici:
În funcție de gradul de scădere a lichidității (activ);
Prin gradul de urgență de plată a obligațiilor.
O astfel de grupare a articolelor din activ și bilanțului este prezentată în Anexa 1. Pentru a determina lichiditatea soldului grupului de active, iar răspunderea este comparată între ele.
Condițiile de lichiditate absolută sunt după cum urmează:
Condiția prealabilă pentru lichiditatea absolută a balanței este îndeplinirea primelor trei inegalități. A patra inegalitate este echilibrarea. Implementarea acestuia indică disponibilitatea propriei sale capitaluri de lucru (capital și rezerve - active imobilizate).
Teoretic, deficitul de fonduri pe un grup de active este compensat de un exces pe altul. Cu toate acestea, în practică, activele mai puțin lichide nu pot înlocui fonduri mai lichide. Prin urmare, dacă oricare dintre inegalități are un semn opus fixat în versiunea optimă, echilibrul echilibrului diferă de la absolut.
Comparația A1, cu P1 și A1 + A2 cu P2 vă permite să stabiliți lichiditatea actuală a organizației, ceea ce indică solvabilitatea sa în viitorul apropiat. Comparația A3 cu P3 exprimă lichiditatea promițătoare, care este baza pentru prognoza solvabilității pe termen lung.
La analiza unui echilibru al lichidității, este necesar să se acorde atenție unui astfel de indicator important ca capital de lucru pur (analogi: capital de lucru pur, fonduri gratuite care se află în cifra de afaceri a organizației, capitalul de lucru pur). Capitalul de lucru curat este egal cu diferența dintre rezultatele secțiunii "active curente" și secțiunea V "obligații pe termen scurt".
Schimbarea nivelului de lichiditate este stabilită de dinamica valorii absolute a capitalului de lucru pur. Aceasta constituie valoarea fondurilor rămase după rambursarea tuturor datoriilor pe termen scurt.
Prin urmare, creșterea acestui indicator reflectă o creștere a lichidității întreprinderii și viceversa.
Mărimea capitalului de lucru pur este influențată de o varietate de factori: tipul și natura activităților de producție și comercială, mediul macroeconomic din țară, capacitatea de a atrage bani suplimentari de pe piața de capital, condițiile de furnizare a resurselor materiale și Vânzări de produse finite etc. Factorii de date, fiecare separat sau toate împreună, formează anumite tendințe pe care volumul de capital de lucru pur și dinamica sa depinde în mod obiectiv. Ar trebui să se țină cont de faptul că, odată cu valoarea negativă a capitalului de lucru pur, nevoia de organizare în fonduri lichide este acoperită de împrumuturi și împrumuturi pe termen scurt.
Pentru o evaluare calitativă a poziției financiare a organizației, cu excepția indicatorilor de lichiditate absolută, este recomandabil să se identifice un număr de coeficienți financiari. Scopul acestui calcul este de a evalua raportul dintre activele curente disponibile (de tipurile lor) și obligațiile pe termen scurt pentru posibila lor rambursare ulterioară. Calculul se bazează pe presupunerea că toate tipurile de active curente au un grad diferit de lichiditate în cazul implementării lor posibile: există fonduri absolut lichide, în continuare la un grad scăzut de lichiditate, investiții financiare pe termen scurt, creanțe și rezerve Sunt disponibile.
Prin urmare, este utilizat pentru a evalua solvabilitatea și lichiditatea, indicatorii care diferă în funcție de procedura de încorporare a acestora în calcularea fondurilor lichide considerate ca acoperind obligațiile pe termen scurt. Deoarece acești parametri sunt simulari (ele sunt arătate în sold la începutul și sfârșitul perioadei de raportare), este recomandabil să se bazeze la sfârșitul fiecărei luni, utilizând informațiile despre contul intern (cartea principală, comenzile și alte cărți). Ca rezultat, puteți construi rang dinamic de indicatori de solvabilitate și lichidități și să le dați o evaluare mai obiectivă și mai precisă.
Responsabilitatea pentru situația financiară a întreprinderii constă în directorul general și funcțional director al întreprinderii. Ei sunt obligați să poată genera profituri și bani. "Consultanța de afaceri Igor Chugunova" este gata să ajute în acest sens cu ajutorul învățării lor.
Termenul "condiții financiare a întreprinderii" înseamnă rezultatele unei evaluări a capacității unei întreprinderi de a genera profitul net, un flux de numerar net pozitiv, creșterea valorii sale de piață, în timp util și calculată integral pe termen scurt și lung Datoriile financiare pe termen lung, pentru a-și menține independența financiară atunci când atrage capitalul împrumutat.
Cele mai înalte obiective strategice ale întreprinderii sunt două obiective în perioada de activitate pe termen scurt (până la 365 de zile) și un obiectiv pe termen lung de activitate (mai mult de 365 de zile):
Profitul net este excesul de venituri agregate ale activității economice asupra cheltuielilor totale ale activității economice pentru o anumită perioadă.
Fluxul net al numerarului pozitiv este excesul de fonduri totale ale fondurilor asupra plăților totale în numerar pentru perioada de activitate.
Relația dintre cele trei obiective strategice de vârf ale întreprinderii este următoarea: Realizarea scopului profitului net creează o condiție necesară pentru atingerea unui obiectiv asupra unui flux de numerar pozitiv, care pe termen lung creează o condiție necesară pentru creșterea valorii de piață a întreprinderea prin creșterea capitalului propriu al întreprinderii.
Profitul net este o indicație că compania știe cum să câștige, să nu producă și să vândă produse, ceea ce se poate face cu o pierdere și să câștige sub forma unui efect al activității economice. Fluxul de numerar net pozitiv este un indicator că compania știe cum să trăiască pe fonduri alocate, nu a exprimat în datorii, care nu poate fi returnată și, dacă iau împrumuturi, se întoarce în întregime, posedând suficienți bani pentru a-și continua activitățile economice . Creșterea valorii de piață a întreprinderii este un indicator al creșterii bogăției proprietarilor asociate întreprinderii.
Astfel, analiza situației financiare a întreprinderii sau a diagnosticului său financiar este o analiză a capacității întreprinderii de a-și atinge cele mai înalte obiective strategice. În consecință, diagnosticul financiar este de a determina motivele succesului sau eșecului întreprinderii, tendințelor pozitive și negative în capacitatea de a genera profituri și bani, în sustenabilitate financiară, precum și dezvoltarea de proiecte de decizii de îmbunătățire a stării financiare a întreprinderii. Este clar că rezultatele diagnosticului financiar al întreprinderii este zona de interes mai mare pentru proprietarii companiei, care a creat întreprindere pentru a atinge aceste obiective, pentru directorul general (director) al întreprinderii care desfășoară întreaga responsabilitate Pentru atingerea obiectivelor pentru profitul net și fluxul de numerar pozitiv pur. Directorul general al directorului general și se stabilește că este responsabil pentru realizarea rezultatelor finale ale activităților economice ale întreprinderii necesare tuturor "grupurilor de acționari" ale întreprinderii: creșterea optimă a profitului net și fluxul de numerar net pozitiv în mod optim.
Termenul "întreprindere eficientă" înseamnă că societatea generează simultan un profit net și un flux pozitiv de numerar pozitiv. Dacă o întreprindere generează un profit net și un flux negativ de numerar net sau generează o pierdere și un flux de numerar net pozitiv sau, chiar mai rău, generează o pierdere și un flux negativ de numerar net, o astfel de întreprindere este ineficientă. Analogul ineficienței întreprinderii în domeniul sănătății umane poate fi o boală gravă, amenințând să transforme o persoană într-o persoană cu handicap sau să-l omoare.
Activitatea economică eficientă a întreprinderii este capacitatea sa de a produce și de a vinde consumatori produsele de care au nevoie, capabile să satisfacă nevoile lor mai bune și mai rapide decât concurenții sunt capabili să se manifeste în venituri ridicate din vânzarea de produse și să facă în modul cel mai economic care se manifestă în costuri relativ scăzute. Ca urmare, diferența dintre veniturile ridicate din vânzarea de produse și costuri relativ scăzute, care este un profit net, devine mare, care este apoi materializată într-un flux de numerar net pozitiv.
Abilitatea întreprinderii de a genera un profit net și un flux de numerar net pozitiv este o consecință, pe de o parte, competența de conducere a conducerii sale și, pe de altă parte, influența mediului extern al întreprinderii cu privire la rezultatele rezultatelor Operațiunile sale economice, care pot fi atât favorabile, cât și nefavorabile. Mediul extern al întreprinderii este consumatorii de produse întreprinderi, furnizorii de resurse, concurenții, situația politică, situația economică, situația tehnologică, situația socială și de mediu. Gestionarea întreprinderii este obligată să organizeze procesele de afaceri ale întreprinderii, astfel încât, în condițiile unui mediu extern existent (favorabil sau nefavorabil), compania a fost eficace, adică. a generat profituri și bani curate. În cazul în care acest lucru nu se întâmplă, atunci proprietarii întreprinderii ar trebui să fie diagnosticați cu incompetența managementului de conducere sau de ea în cazul în care proprietarii companiei ocupă pozițiile cheie ale întreprinderii sau managerii angajați. Aceasta înseamnă că caracteristicile personale specifice disponibile, abilitățile de cunoaștere și management nu sunt suficiente pentru a obține cele mai înalte obiective strategice ale întreprinderii. Problema competenței insuficiente de management este o problemă tradițională pentru acele întreprinderi care nu investesc suficiente resurse financiare în majorarea sa. Formularea unui astfel de diagnostic înseamnă necesitatea de a organiza tratamentul managementului sub forma unei învățări specializate care este în primul rând necesară în afaceri sub formă de învățare specializată care este în primul rând în afaceri pentru un profit net de creștere optim, fluxul de numerar net și valoarea de piață a întreprinderii sau înlocuirea managementului, dacă este incapabilă de învățare.
Construcția organizațională și funcțională a oricărei întreprinderi este dificilă, deoarece orice întreprindere trebuie să răspundă nevoilor a cinci "grupuri de acțiuni comune" care consumă rezultatele activităților sale economice: grupurile de investitori, inclusiv proprietarii de întreprinderi, investitorii externi, instituțiile de credit care oferă împrumutate Capital, grupuri "consumatori de produse", inclusiv consumatori-întreprinderi, consumatori, persoane fizice și intermediari, grupuri de furnizori, inclusiv furnizori de resurse, grup de personal personal, grupuri de organism de reglementare. Necesitatea de a satisface nevoile acestor "grupuri de acțiuni" la un anumit nivel sau chiar mai bine și mai rapid decât aceștia pot face concurenți, este necesar să se consolideze principalele structuri structurale speciale ale schemei structurii organizaționale a întreprinderii și Consolidarea funcțiilor asociate cu acestea. Cu satisfacția nevoilor lor: Departamentul de Finanțe Stânga, condus de directorul financiar, șeful directorului de marketing al directorului de marketing, condus de directorul de producție , Logistica Departamentului (Departamentul) condusă de Directorul Logistics, Departamentul (Departamentul) personalului condus de directorul resurselor umane. Termenul "link-ul structural principal" trebuie înțeles literalmente: principalul, care este baza structurii organizaționale care are impactul de bază asupra stării financiare a întreprinderii.
"Directorul general al generalului (președintele consiliului, președinte, etc.) este, de asemenea, determinat de faptul că, în subordonarea imediată, directorii funcționali ai întreprinderii trebuie să fie: Director de Marketing, Director de Producție, Director de Logistică, Director de Finanțe, director de personal care oferă impactul de bază asupra situației financiare a întreprinderii datorită gestionării acestor operațiuni economice, care se desfășoară în subordonații diviziilor întreprinderii.
Împreună cu delegarea autorității de a gestiona una dintre principalele direcții ale activității economice a întreprinderii, directorul funcțional ar trebui consacrat responsabilitatea pentru rezultatele financiare ale activităților în direcția funcțională gestionată. Această responsabilitate este formalizată prin stabilirea obiectivelor indicatorilor financiari ai activității economice a întreprinderii, pentru care directorul funcțional este încorporat de responsabilitatea financiară și administrativă. Indicatori financiari ai activității economice a societății, pentru care directorii funcționali ar trebui să fie responsabili, sunt după cum urmează:
Implementarea responsabilității financiare a directorului funcțional este asigurată de legătura dintre componenta variabilă a remunerației sale monetare și succesul atingerii obiectivelor pentru indicatori financiari fixi.
Pentru a nu deveni un războinic în lupta în lupta pentru realizarea unor obiective strategice mai mari ale întreprinderii și câștigă bătălia de la directorul general trebuie să aibă competență managerială în optimizarea construcției organizaționale și funcționale a întreprinderii, identificarea indicatorilor cheie de activitate în marketing, fabricație, logistică, gestionare a personalului de finanțare și management și numirea unor obiective inteligente asupra acestora, în organizarea unui sistem eficient de remunerare a materialelor. Directorul general ar trebui să aibă, de asemenea, competențe manageriale în analiza situației financiare a întreprinderii pentru luarea deciziilor calificate pe care "cine este de vină?" Sau "care a oferit succes?" Și "ce să facă?". Fără cunoașterea profundă a managementului financiar, nu este capabil să înțeleagă interpretarea rezultatelor procedurilor de diagnosticare financiară, motivele care au cauzat schimbarea situației financiare a întreprinderii și de a adopta o decizie în cunoștință de cauză de ao îmbunătăți. În acest caz, directorul general, de regulă, caută refugiu în zona în care el se consideră competentă. Aceasta este fie zona de activitate în care a avut succes înainte de postul directorului general sau dorința de a-și delega subordinea tot ceea ce provoacă un sentiment de disconfort. De fapt, aceasta înseamnă îngrijirea căpitanului de la podul căpitanului. Prin analogie cu "Titanic", a existat o întreprindere pentru a intra în condițiile unui mediu extern nefavorabil (nava să se întâlnească cu aisberg) pentru a începe să genereze un flux negativ de numerar net și apoi o pierdere (chiuvetă).
Directorul domeniului funcțional al activității economice a întreprinderii ar trebui, de asemenea, să fie competent în procedurile de diagnosticare financiară a întreprinderii, pentru a putea înțelege rezultatele sale, de a înțelege ce este de vină sau care este succesul său de înțeles Conținutul directorului general de îmbunătățire a situației financiare a întreprinderii, pentru a determina modul de îmbunătățire a stării financiare starea întreprinderii prin optimizarea activităților în zona funcțională. Simptomul lipsei de competență de management la directorul funcțional este comportamentul său la o reuniune deținută de directorul general cu agenda de a îmbunătăți situația financiară a întreprinderii atunci când directorul funcțional se comportă pasiv, adică. Nu îndeplinește cu propuneri constructive sau nu este gata să-și asume responsabilitatea pentru îmbunătățirea valorilor indicatorilor financiari ai companiei consacrate. Ca orice lider incompetent, el se străduiește să se angajeze doar de acele aspecte ale îndatoririlor sale în care a fost competent la lucrarea de succes anterioară și cu bucurie delegați autoritatea sa subordonată să se angajeze în aspecte incomode ale îndatoririlor sale.
Responsabilitatea pentru directorii funcționali pentru situația financiară a întreprinderii pentru indicatorii-cheie relevanți ar trebui să fie atribuită datorită faptului că gestionează direct activele întreprinderii, de la calitatea managementului că rezultatele financiare ale activității economice a activității economice a activității economice întreprinderea și situația financiară sunt dependente:
Direcția funcțională a activității economice a întreprinderii "Gestionarea Finanțelor" ar trebui consacrată trei funcții de management financiar care sunt funcția "Gestionarea investițiilor și reinvestirii", funcția "Finanțarea activelor" și caracteristica de gestionare a activelor. Caracteristica "Managementul activelor" include împreună cu alte funcții "Diagnosticare financiară (analiza condiției financiare) a întreprinderii."
Funcția "Diagnosticul financiar (analiza condiției financiare) a întreprinderii" constă în proceduri de diagnosticare financiară, al cărui compoziție și conținut ar trebui dezvoltate ca urmare a proiectării organizaționale și funcționale a direcției funcționale "Gestiunea financiară" de către financiar Director și aprobat de directorul general al întreprinderii.
Astfel, analizați starea financiară a întreprinderii într-o precizie în conformitate cu conținutul funcției "Diagnosticare financiară (analiza condiției financiare) a întreprinderii". Modul corect de a înțelege cum să fie de a face acest lucru ar trebui să fie o modalitate de a studia diagnosticarea financiară ca domeniu de cunoaștere prin învățarea specială a stilului academic.
Funcția "Diagnosticarea financiară (analiza stării financiare) a întreprinderii" poate, de regulă, un specialist în managementul financiar calificat, indiferent de activitatea economică extinsă a întreprinderii.
Atunci când se utilizează tehnologia eficienței gestionării bugetului, această funcție este efectuată de un specialist în gestionarea bugetară a Departamentului Departamentului de Finanțe.
Rezultatul informațional al diagnosticului financiar este un rezumat al diagnosticului financiar, în care metoda de obținere a acestor rezultate trebuie descrisă în detaliu, datele utilizate sunt date în stil, "Aceasta înseamnă că ...", tendințele pozitive și negative În situația financiară a întreprinderii sunt identificați, directorul funcțional vinovat sau directorii funcționali care au asigurat contribuția necesară la o bună condiție financiară a întreprinderii, au fost elaborate proiecte pentru îmbunătățirea stării financiare a întreprinderii sau a protecției împotriva modificărilor inutile.
Rezultatele diagnosticului financiar al întreprinderii sunt directorul general și directorii funcționali ai întreprinderii.
Pe baza celor mai înalte obiective strategice ale întreprinderii, director general, director de marketing, director de producție, director pentru logistică, director de finanțe și director de personal, este necesar să predați ceea ce este în primul rând necesar în afaceri pentru o creștere optimă a profitului net, pozitiv fluxul de numerar pur și valoarea de piață a întreprinderii.
Determinați lista problemelor de învățare pentru fiecare dintre ele ar trebui să ajute rezultatele analizei condiției financiare a întreprinderii, în care nivelul de competență de management existent este întotdeauna reflectat. De exemplu, dacă o întreprindere este diagnosticată cu o tendință negativă de reducere sau problemă de rentabilitate redusă a capitalului, care este stabilită de coeficienții redusă sau scăzută a coeficienților de rentabilitate ROCE, ROA, ROE și ROI, apoi problemele indigene ale întreprinderii sunt asociate cu competența insuficientă de management în următoarele domenii de management: Gestionarea produselor, contribuabil la costul produselor fabricate, managementul prețurilor, managementul stocurilor, gestionarea stocurilor și stocarea stocurilor, gestionarea transporturilor, gestionarea creanțelor, obligațiile curente. În fiecare dintre aceste zone, pe baza rezultatelor diagnostice financiare, este posibil să se stabilească cu acuratețe lista aspectelor din programul de instruire al directorului general sau funcțional sau al mai multor directori funcționali, care trebuie instruiți într-un astfel de program. În cazul analizat, instruirea ar trebui publicată de către directorul de marketing, directorul de producție și directorul logistic pentru diverse programe de formare: Director de marketing - în cadrul programului de gestionare a producției a întreprinderii, gestionarea prețurilor, departamentul de creanțe pentru bunuri, lucrări și servicii, Director pentru producție - costul de gestionare a programului Produsele fabricate, Director de logistică - Programul de management al stocurilor, managementul stocării și managementul stocurilor, Programul de management al transportului, Programul de management al creditorilor pentru bunuri, lucrări, servicii.
Responsabilitatea pentru organizarea personalului de formare productivă revine directorului de personal, care este obligat să organizeze formarea care este necesară pentru o creștere optimă a profitului net, un flux pozitiv pur de numerar și valoarea de piață a întreprinderii. Rezultatul unei astfel de formări ar trebui să fie un nivel sporit de competență managerială a instruit, care poate fi întotdeauna determinată prin măsurarea nivelului de cunoștințe și abilități asupra aspectelor specifice ale activităților.
Compania "Consulting de Afaceri Igor Chugunova" lucrează pe piața formării profesionale pe termen scurt, consultanță în formare și management din 2003, specializată în formarea corporativă și individuală a managerilor întreprinderilor, managerii de management superior și secundar, profesioniști și specialiști în marketing Tehnologii de management, logistică, finanțe, management de personal, procese de afaceri și proiecte de afaceri, privind îndeplinirea proiectelor de consultanță în managementul experților și consultanță individuală de management.
Produsele sale "Business Consulting Igor Chugunova" Poziții ca "învățarea de înaltă calitate, care este necesară într-o afacere pentru o creștere optimă a profitului net, un flux pozitiv de numerar pozitiv și valoarea de piață a companiei."
Instruirea se desfășoară în formatul modurilor de formare deschise efectuate la programare și seminarii de instruire corporativă efectuate de solicitarea clientului.
Proiectele de consultanță experților și consultanța managerială individuală se fac la cerere.
Specializarea profesională a companiei acoperă o zonă de management eficient de afaceri care vizează o creștere optimă a profitului net, un flux de numerar net pozitiv și valoarea companiei și include următoarele 6 programe de formare și 23 module deschise de învățare În ele:
programul de instruire "Gestiunea financiară":
programul de instruire "Managementul marketingului":
programul de instruire "Gestionarea logistică":
programul de instruire "Managementul personalului":
programul educațional "Managementul proceselor":
programul educațional "Management de proiect":
Elementele necesare ale fiecărui modul de învățare sunt iluminarea profundă a problemelor programului, o demonstrație a aplicării practice a instrumentelor și soluțiilor de management studiate, cursanți de instruire în procesul de efectuare a exercițiilor practice, un manual de studiu detaliat și bine ilustrat.
Cu un program de module de formare deschise, programele lor detaliate, recenzii clienți, condițiile de participare pot fi găsite la www.consulting-chii.com.ua "Afaceri Consulting Igor Chugunova".
Seminarii de trenuri corporative Se efectuează atât prin programe de module de formare deschisă, cât și pe programe unice care reflectă nevoile informațiilor și așteptările clienților. Elementele obligatorii ale seminarului de instruire sunt acoperirea profundă a problemelor programului, o demonstrație a aplicării practice a instrumentelor de gestionare, a cursanților de formare în procesul de lucru în grupuri, utilizarea în grupuri de situații și companii de clienți, dezvoltarea și justificarea managementului Recomandări, beneficii educaționale detaliate și bine ilustrate.
Proiectul de consultanță ExpertObiectivul dezvoltării deciziilor de experți pentru un anumit client se poate desfășura pe oricare dintre problemele de management asociate cu specializarea profesională a "Consultanței de afaceri Igor Chugunov": marketing, logistică, finanțe, personal, procese de afaceri, proiecte de afaceri. Unul dintre obiectivele principale ale proiectului de consiliere expert este întotdeauna o creștere optimă a profitului net, un flux pozitiv de numerar pozitiv și costul companiei clienți. Prin acord cu clientul, este prevăzut serviciul de escortare a punerii în aplicare a deciziilor de experți dezvoltate.
Consultanță individuală de management Proprietarul întreprinderii, un manager de servicii superioare sau medii, un specialist profesionist sau un specialist în conformitate cu oricare dintre tehnologiile de gestionare eficientă asociată cu specializarea profesională a "Consultanței de afaceri Igor Chugunova": Marketing, Logistică, Finanțe, Personal, procese de afaceri, proiecte de afaceri.
Director al "Business Consulting Igor Chugunova"
Chugunov Igor Ivanovich, Diploma MB MGMT. (Universitatea Deschisă, Marea Britanie)
Principalele obiective ale întreprinderii sunt împărțite în obiectivele celei de-a doua, al treilea și inferior. Toate obiectivele sunt posibile numai atunci când coordonează atât relațiile lor funcționale, cât și timpul de acțiune. Pentru a face acest lucru, este construit un copac, care este recomandabil să se supună cererii la planul de afaceri.
Scopul principal al întreprinderii ar trebui să constituie în satisfacerea nevoilor rezonabile și sănătoase ale consumatorilor, în conformitate cu interesele umane ale societății.
Scopul principal al întreprinderii în majoritatea cazurilor este obținerea celor mai mari profituri posibile din vânzarea de produse. În condițiile de astăzi, concurența dificilă practic pe toate piețele, punerea în aplicare a implementării este în primul rând, iar sarcinile de producție ocupă o poziție subordonată.
Scopul principal al întreprinderilor și organizațiilor tuturor formelor organizaționale și juridice de proprietate este de a primi profituri.
După elaborarea principalelor obiective ale întreprinderii, vine o etapă de planificare strategică, inclusiv dezvoltarea unei strategii de vânzări, a strategiei de investiții, a altor strategii.
Producția de produse este principalul obiectiv al întreprinderii, care determină rezultatele activităților sale de producție, eficiența economică.
La început este necesar să se dezvolte obiectivele principale ale întreprinderii fără defalcare prin legături structurale.
Într-o economie de piață, scopul principal al întreprinderilor este de a primi profituri. Pentru managementul afacerilor de succes, este important să fiți întreprinzător, inițiativă, capabilă să mergeți la un anumit risc. Dar este la fel de important să aveți cunoștințe speciale în diferite industrii: legislația civilă, fiscală, a muncii, precum și regulile de emitere a documentelor utilizate în activitățile întreprinderii. Deci, deciziile de gestionare se fac pe baza informațiilor interne și externe conținute în documente.
Controlul strategic este axat pe realizarea obiectivului principal al întreprinderii, precum și obiectivele politicii de mărfuri, prețuri, vânzări și comunicative. Controlul strategic este elementul principal al controlului, deoarece nu numai că analizează rezultatele obținute, ci și a pus bazele pentru viitoarele decizii strategice.
Importanța acestei strategii funcționale este că este în finanțare că toate tipurile de activități sunt înregistrate prin indicatori economici, obiectivele funcționale sunt echilibrate și subordonarea acestora la atingerea obiectivelor principale ale întreprinderii. Din altă parte, finanțele sunt sursa, momentul inițial pentru a produce alte strategii funcționale, deoarece resursele financiare sunt adesea una dintre cele mai importante restricții privind amploarea și direcția.
Costurile de gestionare a producției este de a observa și de a analiza utilizarea costurilor și a rezultatelor activităților de producție din trecut, prezente și viitoare care corespund unui model specific de întreprindere orientată spre management.
Zonele tratate reprezintă baza pentru crearea de metode aplicate pentru gestionarea economică a întreprinderii, diagnosticarea stării sale și fundamentarea domeniilor raționale ale dezvoltării sale. Trebuie remarcat faptul că sprijinul asupra principalelor legi economice ale întreprinderii creează personalul gestionării întreprinderii de oportunități reale de a stabili neconcordanțe și dezechilibru al structurii costurilor, prețurile, volumul de producție a obiectivului principal al întreprinderii - Asigurarea Profitabilitatea necesară (sau, în cazuri extreme, chiar chiar) producția și implementarea produselor fabricate. Prin urmare, ar trebui organizată o gestionare eficientă a producției la fiecare întreprindere, analiză, evaluări fiabile și obiective ale tuturor tipurilor de costuri, separarea lor obligatorie în variabile și costuri constante care pot fi atribuite acestui produs.
Nivelul de eficiență a utilizării anumitor tipuri de resurse și totalitatea acestora este sub influența factorilor interni și externi. În condiții de piață, influența factorilor externi la nivelul eficienței crește. Realizarea obiectivului principal al întreprinderii este de a maximiza profiturile - contribuie în mare măsură la utilitatea rezultatelor oricărei forțe de muncă, a căror instrument de măsurare este de calitate.
Acest proces implică formularea unor scopuri intermediare, deși Renman, și Barnard consideră că o astfel de formulare este posibilă numai în cadrul unui obiectiv comun aproximativ intenționat. Apoi, Renman susține că obiectivele sunt ca și cum planurile preliminare și compilatorul ar trebui să fie întotdeauna gata să se schimbe dacă se găsesc noi relații între obiective și mijloace. Chiar și așa-numitele obiective principale ale întreprinderii sunt rezultatul utilizării posibilităților deschise de planuri decât baza solidă pentru planificare.
