Методику интервьюирования при приеме на работу в корпорацию Microsoft, основанную на решении задач и головоломок, теперь перенимают многие компании, которые хотят выявить наиболее творческих кандидатов среди просто способных. В книге "Как сдвинуть гору Фудзи? Подходы ведущих мировых компаний к поиску талантов" излагается эта методика и предлагается более тридцати трудных задач и головоломок. Книга показывает, как при помощи эффективного творческого и аналитического мышления можно отыскать ответы на самые нестандартные вопросы.
Книга ориентирована прежде всего на руководителей компаний, сотрудников отделов кадров, а также людей, которые хотят подготовиться к нестандартным вопросам во время собеседования. В то же время книга будет интересна и широкой аудитории, так как она поможет любому человеку развить свой творческий и интеллектуальный потенциал.
На нашем сайте вы можете скачать книгу "Как сдвинуть гору Фудзи? Подходы ведущих мировых компаний к поиску талантов" Паундстоун Уильям бесплатно и без регистрации в формате fb2, epub, pdf, читать книгу онлайн или купить книгу в интернет-магазине.
Уильям Паундстоун
КАК СДВИНУТЬ ГОРУ ФУДЗИ?
Посвящается моему отцу
Предисловие
С большим удовольствием мы представляем российскому читателю прекрасную книгу Уильяма Паундстоуна «Как сдвинуть гору Фудзи?». Думается, что в нашей стране она найдет благодарного читателя, поскольку в отечественной культуре традиции интеллектуальных игр, головоломок, задач на сообразительность очень сильны. Достаточно вспомнить огромную популярность игры «Что? Где? Когда?», целиком построенную на ситуациях, о которых пишет Паундстоун: разрешить проблему необычным, креативным образом за очень ограниченное время в стрессовой ситуации. Также, задолго до Microsoft , задачи на сообразительность и логику использовались при приеме детей в математические классы средних школ. Из этих детей выходили потом математики, другие ученые, инженеры, которые являются цветом мировой научной и технической мысли. Говорят, что Ландау, когда набирал себе аспирантов, просил их взять всего один интеграл… Примеров использования такого подхода к отбору людей, которые составят потом элиту науки, технологической корпорации, любого другого общественного института, множество. Он отлично зарекомендовал себя в Советском Союзе и, как описывает Уильям Паундстоун, также хорошо работает в Америке.
В новых условиях мы открываем для себя заново многие методики и практики, и я надеюсь, что предлагаемая читателю книга поможет не только лучше подготовиться к интервью (как тем, кто ищет работу, так и тем, кто набирает людей), но и разбудит интерес к «упражнениям для интеллекта» для собственного удовольствия. Ведь, как пишет Паундстоун, Билл Гейтс вырос в семье, где разгадывание головоломок было культом.
Пусть эта книга послужит развитию не менее одаренных личностей в нашей стране.
Юрий Вировец, директор Headhunter.ru
I. Вопросы, на которые невозможно ответить
В августе 1957 года в Пало-Альто, штат Калифорния, Уильям Шокли набирал сотрудников для своей новой фирмы под названием «Лаборатория полупроводников». Шокли был участником группы сотрудников Bell Labs , которая изобрела транзистор. Он оставил эту работу и отправился на запад, чтобы основать собственную компанию. Шокли всем рассказывал, что его цель - сделать миллион долларов. Люди думали, что он не в себе, Шокли же знал, что это не так. В отличие от многих сотрудников Bell Labs , он знал, что у транзистора большое будущее.
У Шокли была идея, как удешевить транзисторы. Он собирался делать их из кремния. Поэтому он и приехал в эту долину, расположенную южнее Сан-Франциско, чтобы организовать там производство. Шокли чувствовал, что находится на переднем крае истории - в нужном месте и в нужное время. Все, что ему было необходимо, это найти подходящих людей. Шокли не хотел полагаться на случайности.
В тот день он интервьюировал Джима Гиббонса - молодого парня лет двадцати с небольшим. Гиббонc уже защитил докторскую диссертацию в Стэнфорде. Он также учился в Кембридже, так как выиграл Фулбрайтовскую стипендию.
Все это происходило во временном офисе Шокли - ангаре из гофрированного железа. Гиббонс и Шокли уселись друг напротив друга, Шокли взял секундомер и задал первый вопрос.
В теннисном турнире сто двадцать семь участников, - размеренно произнес он. - В первом туре сто двадцать шесть игроков составят шестьдесят три пары, победители которых выйдут в следующий тур, и еще один игрок выходит во второй тур без игры. В следующем туре - шестьдесят четыре игрока сыграют тридцать два матча. Сколько всего матчей понадобится, чтобы определить победителя?
Шокли включил секундомер.
Прошло меньше минуты, и Гиббонс ответил: «Сто двадцать шесть». «Как вы догадались? - спросил Шокли. - Вы знали ответ заранее?»
Гиббонс просто объяснил, что каждый игрок перед тем, как его выбьют из турнира, должен сыграть хотя бы один матч. Для того чтобы определить победителя, 126 игроков должны проиграть, следовательно, понадобится именно 126 матчей.
Шокли чуть не сорвался от раздражения: именно таким способом он сам решил эту задачу, сказал он Гиббонсу. Гиббонс почувствовал, что Шокли не нравится, когда другие с такой легкостью могут использовать «его» метод.
Шокли сообщил условия следующей задачи и снова включил секундомер. Эта задача оказалась для Гиббонса более трудной. Он обдумывал ее уже довольно долго и не находил ответа. Гиббонc заметил, что с каждой минутой атмосфера становилось менее напряженной. Шокли, у которого его быстрый ответ на первую задачу вызвал раздражение, теперь расслабился, как человек, комфортно расположившийся в теплой ванне. Наконец Шокли остановил секундомер и сказал, что на решение второй задачи Гиббонc уже потратил вдвое больше времени, чем сотрудники его лаборатории в среднем. Он заявил это с заметным удовлетворением. Гиббонc был принят на работу.
Найдите тяжелый бильярдный шар…
Давайте теперь «прыгнем» на сорок лет вперед во времени и переместимся всего на несколько миль в пространстве от уже давно несуществующей полупроводниковой лаборатории Шокли. Кремниевая долина с тех пор сильно изменилась. Транзисторы на кремниевых чипах, как и предвидел Шокли, перевернули мир, а компьютерные программы оказались даже более важным фактором перемен. Стэндфордский университет стал центром притяжения амбициозных молодых людей, а корпорация Microsoft - одной из самых популярных и престижных компаний в мире. Когда в 1990-х годах начался бум дотком-компаний, а «бычий» рынок переживал расцвет, компания Microsoft получила известность как место, где даже не хватающий звезд с неба сотрудник может сделать свой первый миллион долларов еще до того, как ему стукнет тридцать. И вот аспирант Джин МакКенна приходит на собеседование со специалистом по подбору персонала корпорации Microsoft .
Предположим, у вас есть восемь бильярдных шаров, - начинает тот. - Один из шаров немного тяжелее, чем остальные, но это можно определить только при помощи взвешивания. За какое минимальное количество взвешиваний на весах без гирь вы можете определить более тяжелый шар?
МакКенна начал рассуждать вслух. Все, что он говорил, было разумным, но почему-то не впечатляло специалиста по подбору персонала. Наконец после нескольких подсказок МакКенна нашел схему взвешивания шаров, которая была приемлемым ответом для парня, стремящегося работать в компании Microsoft . Ответ был: два взвешивания.
«Теперь допустим, что Microsoft решил заняться бытовой техникой, - сказал кадровик. - Предположим, что мы хотели бы управлять микроволновой печкой при помощи компьютера. Какую программу вы бы написали для этой цели?»
«Зачем вам это? - спросил МакКенна. - Я совсем не хочу идти к холодильнику, брать оттуда еду, засовывать ее в микроволновку, а потом бежать к компьютеру, чтобы ее включить!»
«Ну, клавиши и кнопки можно поставить и на микроволновую печь».
«Но зачем мне управлять ею при помощи компьютера?»
«Ну, возможно, вы можете сделать ее программируемой? Например, вы можете позвонить с работы, запустить на компьютере программу, и ваша индейка начнет готовиться, пока вы еще на работе».
«А разве эта индейка или любая другая еда, - спросил МакКенна, - не испортится в микроволновке, пока я буду на работе? Я мог бы засунуть замороженную индейку в нее, но ведь когда она будет оттаивать, натечет целая лужа воды».
«Какие еще возможности могут быть у такой микроволновой печи? - спросил специалист по подбору кадров. - Например, вы могли бы использовать встроенный компьютер, чтобы загружать из Интернета рецепты или обмениваться ими».
«Так это уже сейчас можно делать. Почему Microsoft хочет присоединить компьютер к микроволновке?»
«Ну, давайте пока не будем это обсуждать. Предположим просто, что Microsoft уже приняла решение, а ваша задача - подумать, как это можно использовать».
МакКенна замолчал и задумался.
«Ну, - сказал интервьюер, - может быть, встречаются очень сложные рецепты. Например, блюдо нужно готовить семь минут при мощности в семьсот ватт, затем еще две минуты при мощности в триста ватт, но при этом температура не должна быть выше, чем триста градусов».
«Что же, может быть, и есть люди, которым это действительно понравится, хотя их очень мало, но большинство не способно запрограммировать даже свой видеомагнитофон».
После этого представитель Microsoft протянул руку для прощального рукопожатия: «Было приятно познакомиться с вами, Джин. Желаю вам удачи в поисках работы». «Ага, - сказал МакКенна. - Спасибо».
Логические головоломки, загадки, гипотетические вопросы и вопросы с подвохом - все это давно применяется при интервьюировании кандидатов на работу в компьютерной индустрии. Такая практика - проявление ментальности «пионерской фирмы», которая подразумевает, что каждый сотрудник должен быть высоко мотивированным и способным к четкому логическому мышлению новатором, способным работать по четырнадцать часов в день, если нужно срочно закончить проект. Подразумевается, что высокотехнологичные отрасли отличаются от традиционной старой экономики: они менее стабильны, менее определенны, быстрее изменяются. Работники высокотехнологичных компаний должны ставить под сомнение устоявшиеся истины и находить новые подходы. Головоломки и загадки (так утверждают сторонники данной точки зрения) проверяют способность к новаторскому мышлению.
Самая толстая и прочная часть банки - это ее верх, который крепится при помощи обжима. Он должен выдерживать усилие при открывании банки. Поскольку металл верхней крышки банки толще, производитель заинтересован в том, чтобы минимизировать диаметр этой крышки, поэтому диаметр верха немного меньше, чем диаметр середины, и, чтобы их можно было соединить, банка должна сужаться вверху (нельзя уменьшить диаметр всей банки, потому что в нее тогда поместится меньше пива). Но раз уж вы сузили верх, вам придется сделать то же самое и с донышком, чтобы банки можно было ставить друг на друга.
Есть уже одна причина, по которой банка внизу сужается. Донышко и средняя часть банки прессуются из одного листа тонкого алюминия, что позволяет избежать дополнительной операции - крепления донышка к банке. Это проще сделать, если в нижней части банка идет на конус, чем если бы требовался изгиб под прямым углом. Это сужение также делает банку чуть более устойчивой к вмятинам на концах.
Похожий вопрос для интервью: «Почему дно банки для кока-колы вогнуто внутрь?» (У пивных банок такое же вогнутое донышко.) Ответ таков: металл на донышке настолько тонкий, что, если бы донышко было плоским, оно бы легко деформировалось. Вогнутый металл прочнее, чем плоский, точно так же, как выпуклая яичная скорлупа делает его более прочным по сравнению с яйцами, у которых была бы кубическая скорлупа. Прочность не зависит от того, вогнутое донышко или выпуклое, но, если бы донышки были выпуклыми, банки нельзя было бы ставить друг на друга.
Сколько времени понадобится для того, чтобы передвинуть гору Фудзи?
Похоже, что этот вопрос был придуман в консалтинговой фирме Booz, Allen and Hamilton. Есть два возможных подхода к решению. Если вы решите передвинуть всю гору целиком - таким же способом, как европейские монархи заставляли своих инженеров перевозить в свои столицы египетские обелиски, я желаю вам удачи. В противном случае вы должны применить метод приблизительных вычислений Ферми. Для начала вы будете считать передвижение горы на новое место обычными земляными работами. Вам нужно оценить объем горы Фудзи «в самосвалах».
Отправной точкой для вычислений, вероятно, должен стать знаменитый силуэт горы Фудзи. Большинство американцев представляет его себе как полый конус, основание которого примерно в пять раз больше, чем высота. Большинство людей гораздо хуже может оценить высоту этой горы. Фудзи не может сравниться по этому параметру с самыми высокими горами (высота Эвереста около 29 тыс. футов, или 8848 метров). Но очевидно, что ее высота несколько тысяч футов. Давайте остановимся на удобном круглом числе 10 тыс. футов (это хорошая догадка, потому что на самом деле вершина горы Фудзи находится на высоте 12 387 над уровнем моря). Это значит, что высота нашего конуса 10 тыс. футов, а диаметр основания - 50 тыс. футов.
Если бы гора Фудзи была похожа не на конус, а на цилиндрическую жестянку, ее объем был бы равен произведению площади основания на высоту. Основание - это круг диаметром 50 тыс. футов. Квадрат со стороной 50 тыс. футов имел бы площадь 50 000 х 50 000 футов. Это 2,5 миллиарда квадратных футов. Но площадь круга, вписанного в подобный квадрат, будет меньше (если точно, то она составит Пи/4 от площади квадрата, или 79 процентов), поэтому давайте оценим ее как 2 миллиарда квадратных футов. Умножьте это число на высоту 10 тыс. футов и вы получите 20 триллионов кубических футов - это будет объем цилиндра, в который можно вписать гору Фудзи.
Но гора Фудзи больше похожа на конус. Если вы помните, что объем конуса - это одна треть от объема цилиндра с таким же основанием и высотой, это делает вам честь. Но даже если вы этого не помните, очевидно, что объем конуса должен быть меньше, чем объем эквивалентного цилиндра. Поскольку мы так любим круглые цифры, давайте сократим 20 триллионов кубических футов до 10 и будем считать, что объем конуса-горы Фудзи - 10 триллионов кубических футов вулканических пород.
Сколько это самосвалов? Самосвал может перевезти объем скальных пород объемом 10 на 10 на 10 футов. Это 1000 кубических футов. Таким образом, для перевозки горы Фудзи потребуется нагруст зить 10 миллиардов самосвалов.
Формулировка вопроса оставляет неопределенными многие параметры. Мы не знаем, куда мы передвигаем гору Фудзи. Попробуйте спросить об этом интервьюера. Мы также не знаем, какую долю объема горы составляет почва, которую легко погрузить экскаватором, а какую - твердые скальные породы, которые придется взрывать динамитом.
Даже в лучшем случае, чтобы нагрузить и перевезти один самосвал, потребуется полный рабочий день одного работника. Если считать, что один груз самосвала эквивалентен одному рабочему дню, то для того, чтобы передвинуть гору Фудзи, понадобится 10 миллиардов рабочих дней.
Длительность проекта будет зависеть от того, сколько людей станут выполнять эту работу. В абсолютно невероятном случае, если всю эту работу будет выполнять только один человек (естественно, таких людей придется после смерти заменять, подобно смотрителям маяков, на протяжении многих тысячелетий), для завершения работы понадобится 10 миллиардов дней, или примерно 30 миллионов лет. (Гора Фудзи, вероятно, столько времени и не существовала и вряд ли просуществует в своем нынешнем виде так долго. Она по естественным причинам исчезнет еще до того, как один человек сумеет ее передвинуть.)
Если будет реализован не менее невероятный вариант и удастся привлечь к этой работе все 6 миллиардов людей, населяющих земной шар (а также снабдить их необходимым оборудованием и сделать так, чтобы они не мешали друг другу), гору можно будет передвинуть за пару дней.
Представьте теперь, что правительство Японии решило передвинуть гору Фудзи и привлекло для решения этой задачи достаточно солидные ресурсы. Десять тысяч человек - примерно столько людей работает в больших корпорациях - это будет хорошая оценка. Им потребуется для решения задачи 10 миллиардов /10 000 дней. Это миллион дней, или примерно 3000 лет.
В коридоре три выключателя…
Это еще одна задача, которая кажется не имеющей решения. Если вы выключите все выключатели, то свет не будет гореть (и ваш поход в комнату вам ничего не скажет). Если же вы включите один из выключателей, вероятность того, что вы выбрали нужный, -один к трем. Если повезет, то свет будет гореть, и вы найдете нужный выключатель, но в двух из трех случаев свет гореть не будет, и у вас не будет возможности определить, какой из двух выключенных выключателей включает свет в комнате. Если вы включите два из трех выключателей или все три, то столкнетесь со сходными проблемами.
Предисловие
С большим удовольствием мы представляем российскому читателю прекрасную книгу Уильяма Паундстоуна «Как сдвинуть гору Фудзи?». Думается, что в нашей стране она найдет благодарного читателя, поскольку в отечественной культуре традиции интеллектуальных игр, головоломок, задач на сообразительность очень сильны. Достаточно вспомнить огромную популярность игры «Что? Где? Когда?», целиком построенную на ситуациях, о которых пишет Паундстоун: разрешить проблему необычным, креативным образом за очень ограниченное время в стрессовой ситуации. Также, задолго до
Microsoft
, задачи на сообразительность и логику использовались при приеме детей в математические классы средних школ. Из этих детей выходили потом математики, другие ученые, инженеры, которые являются цветом мировой научной и технической мысли. Говорят, что Ландау, когда набирал себе аспирантов, просил их взять всего один интеграл… Примеров использования такого подхода к отбору людей, которые составят потом элиту науки, технологической корпорации, любого другого общественного института, множество. Он отлично зарекомендовал себя в Советском Союзе и, как описывает Уильям Паундстоун, также хорошо работает в Америке.
В новых условиях мы открываем для себя заново многие методики и практики, и я надеюсь, что предлагаемая читателю книга поможет не только лучше подготовиться к интервью (как тем, кто ищет работу, так и тем, кто набирает людей), но и разбудит интерес к «упражнениям для интеллекта» для собственного удовольствия. Ведь, как пишет Паундстоун, Билл Гейтс вырос в семье, где разгадывание головоломок было культом.
Пусть эта книга послужит развитию не менее одаренных личностей в нашей стране.
Юрий Вировец,
директор Headhunter.ru
В августе 1957 года в Пало-Альто, штат Калифорния, Уильям Шокли набирал сотрудников для своей новой фирмы под названием «Лаборатория полупроводников». Шокли был участником группы сотрудников
Bell Labs
, которая изобрела транзистор. Он оставил эту работу и отправился на запад, чтобы основать собственную компанию. Шокли всем рассказывал, что его цель - сделать миллион долларов
. Люди думали, что он не в себе, Шокли же знал, что это не так. В отличие от многих сотрудников
Bell Labs
, он знал, что у транзистора большое будущее.
У Шокли была идея, как удешевить транзисторы. Он собирался делать их из кремния. Поэтому он и приехал в эту долину, расположенную южнее Сан-Франциско, чтобы организовать там производство. Шокли чувствовал, что находится на переднем крае истории - в нужном месте и в нужное время. Все, что ему было необходимо, это найти подходящих людей. Шокли не хотел полагаться на случайности.
В тот день он интервьюировал Джима Гиббонса - молодого парня лет двадцати с небольшим. Гиббонc уже защитил докторскую диссертацию в Стэнфорде. Он также учился в Кембридже, так как выиграл Фулбрайтовскую стипендию.
Все это происходило во временном офисе Шокли - ангаре из гофрированного железа. Гиббонс и Шокли уселись друг напротив друга, Шокли взял секундомер и задал первый вопрос.
В теннисном турнире сто двадцать семь участников,
- размеренно произнес он. -
В первом туре сто двадцать шесть игроков составят шестьдесят три пары, победители которых выйдут в следующий тур, и еще один игрок выходит во второй тур без игры. В следующем туре - шестьдесят четыре игрока сыграют тридцать два матча. Сколько всего матчей понадобится, чтобы определить победителя?
Шокли включил секундомер.
Прошло меньше минуты, и Гиббонс ответил: «Сто двадцать шесть». «Как вы догадались? - спросил Шокли. - Вы знали ответ заранее?»
Гиббонс просто объяснил, что каждый игрок перед тем, как его выбьют из турнира, должен сыграть хотя бы один матч. Для того чтобы определить победителя, 126 игроков должны проиграть, следовательно, понадобится именно 126 матчей.
Шокли чуть не сорвался от раздражения: именно таким способом он сам решил эту задачу, сказал он Гиббонсу. Гиббонс почувствовал, что Шокли не нравится, когда другие с такой легкостью могут использовать «его» метод.
Шокли сообщил условия следующей задачи и снова включил секундомер. Эта задача оказалась для Гиббонса более трудной. Он обдумывал ее уже довольно долго и не находил ответа. Гиббонc заметил, что с каждой минутой атмосфера становилось менее напряженной. Шокли, у которого его быстрый ответ на первую задачу вызвал раздражение, теперь расслабился, как человек, комфортно расположившийся в теплой ванне. Наконец Шокли остановил секундомер и сказал, что на решение второй задачи Гиббонc уже потратил вдвое больше времени, чем сотрудники его лаборатории в среднем. Он заявил это с заметным удовлетворением. Гиббонc был принят на работу.
«Не совсем честным?» - можете быть уверены, что некоторые люди сравнят подобный стиль интервьюирования с издевательскими испытаниями для новичков, промыванием мозгов или допросами третьей степени. Как выразился один из кандидатов: «Никогда не знаешь, в какой момент тебе подсунут свинью
».
Еще одна подходящая аналогия - это хорошо известные компьютерные игры, в которых вы раз за разом сталкиваетесь со странными и враждебными персонажами, атакующими вас в замкнутом пространстве, при этом, чтобы перейти на следующий уровень игры, вы должны победить их и решить какие-то задачи или загадки. Мало кто добирается до последнего уровня: для большинства игра заканчивается после трех-четырех эпизодов.
Как вам скажут специалисты по классической литературе, эти игры повторяют античный греческий миф об Эдипе и Сфинксе. Сфинкс пожирал путников, которые не могли разгадать его загадку: «Какое существо утром ходит на четырех ногах, в полдень - на двух, а вечером - на трех?»
Эдип отгадал загадку Сфинкса, ответив: «Человек». Младенец ползает на четвереньках, взрослый ходит на двух ногах, а пожилые люди при ходьбе опираются на палку. Другими словами, это был вопрос с подвохом.
Миф о Сфинксе даже сегодня вызывает у людей удивление. «Почему они просто не застрелили это чудище?» - вот типичная реакция сегодняшних студентов. Основной источник, из которого мы узнали об этом мифе, - реалистическая и богатая психологическими нюансами трагедия Софокла «Царь Эдип». Пожирающий людей монстр
, как сказал один из ученых, в ней так же неуместен, как если бы в трилогии Фрэнка Копполы «Крестный отец» вдруг появился Годзилла, слоняющийся по улицам Нью-Йорка. И все-таки что-то есть в этой странной легенде. Нам всем приходится в нашей жизни проходить испытания. Может быть, мы добьемся успеха там, где другие потерпят неудачу, может быть нет, по крайней мере всем понятно, о чем идет речь. Есть что-то знакомое также в банальности загадки и таинственности того, кто ее задает. Это напоминает нам о том, что жизненные испытания далеко не всегда разумны и справедливы.
Легенды о людях, которые доказывают свое мужество, решая загадки, есть у самых разных народов земного шара. «Испытание при помощи каверзной задачи», наверное, довели до совершенства японские монахи дзэн-буддисты. Их загадки - прямая противоположность западным логическим задачам, и можно утверждать, что они в максимальной степени требуют умения нетривиально мыслить. Ученики Дзэн должны были доказать, что они достойны идти по этому пути, давая тонкие алогичные ответы на «невозможные вопросы». Наставник Дзэн Шузан однажды поднял свой короткий посох и сказал ученику: «Если ты назовешь это коротким посохом - ты погрешишь против реальности. Если ты не назовешь это коротким посохом - ты проигнорируешь факт. Итак, как бы ты хотел его назвать?» Имейте в виду, что по традиции Дзэн за неверный ответ ученик получал чувствительный удар по голове тем самым посохом
.
В общем, «не вполне честные» вопросы
Microsoft
- это не новшество. Компания приспособила древнюю идею каверзного испытания к современности. Используя головоломки для подбора персонала,
Microsoft
играет также и на привлекательной стороне мифа о «компьютерном поколении» - представлении о важности независимости в суждениях и критического отношения к устоявшейся иерархии. Головоломки - эгалитарный инструмент, утверждают люди из
Microsoft
, потому что для их решения не важно, в каком университете вы учились, где вы раньше работали и как вы одеты. Все, что играет роль, - это ваши способности к логическому мышлению, решению проблем и воображение.
Конечно, корпорацию
Microsoft
можно назвать эгалитарной меритократией. Она полна решимости принимать на работу только тех, кого в ней называют «самыми лучшими десятью процентами среди лучших десяти процентов». Интервью, используемые в
Microsoft
, специально построены так, чтобы отсеивать «просто компетентных» работников, которые не обладают высокой мотивацией и способностями творчески решать проблемы. Подсчитано, что только один из четырех кандидатов, которым предлагают прилететь для интервью в Редмонд, получает приглашение работать в корпорации. Как и любой «сфинкс», загадывающий загадки, отдел персонала компании
Microsoft
требует много жертв.
Корпорация
Microsoft
- это роковое место. Оно представляет собой одновременно и лучшие, и худшие качества сегодняшней корпоративной Америки. Софтверная компания, которую основали Билл Гейтс и Пол Аллеи, может служить примером самого выдающегося успеха в последней четверти XX века. Иск Министерства юстиции США с обвинением корпорации в нарушении антимонопольного законодательства не смог разрушить эту репутацию. Возможно, произошло даже противоположное:
Microsoft
сегодня - это
плохо,
но, как мы все знаем,
плохое
- это иногда одновременно и
хорошее.
У людей есть опасения в отношении этой корпорации, так же как и в отношении питбулей или израильской армии. Люди считают, что если
Microsoft
использует именно такую систему приема на работу, пусть даже она и не вполне этична, зато она должна
работать.
Корпорация
Microsoft
сыграла роль катализатора в изменении практики проведения интервью для подбора кандидатов на работу. Это произошло во многом из-за изменения приоритетов при подборе персонала в самых разных отраслях. Теперь неудачные решения в этой области обходятся дороже, чем когда бы то ни было, поэтому работодатели стали придавать интервьюированию кандидатов на рабочее место беспрецедентное, может быть, даже чрезмерное значение.
Было время, когда такие интервью были не более чем простой беседой. С кандидатом говорили о его прошлых успехах и будущих целях. Интервьюер обсуждал с кандидатом,
каким образом
эти цели соответствуют или не соответствуют планам и целям компании. Если же кандидата хотели поставить в затруднительное положение, для этого использовались такие старые добрые приемы специалистов по отбору персонала, как, например, предложение: «опишите вашу самую серьезную ошибку».
Во многих компаниях такие мягкие интервью уже почти не используются. Для этого есть много причин. Рекомендации и характеристики, которые когда-то были одной из основ методики отбора кандидатов на работу, теперь в нашем сутяжническом обществе на грани вымирания. Перспектива получить иск на миллион долларов в связи с моральным ущербом, причиненным «плохой характеристикой», серьезно пугает работодателей. Отсчет обычно ведется с 1984 года, когда суд в Техасе вынес приговор, постановивший, что страховая фирма
Frank В. Hall and Company
подвергла диффамации своего бывшего агента по продажам, когда в ответ на запрос его нового потенциального работодателя заявила, что этот человек «просто пустое место». Суд добавил свои издержки к сумме возмещения, что увеличило ее на несколько нулей и довело до 1,9 миллиона долларов
.
Юристы, специализирующиеся на делах, связанных с трудовыми спорами, заметят, что такие огромные суммы исков встречаются значительно реже, чем можно предположить по истерической реакции отделов персонала корпораций. Они также скажут вам, что теоретически закон защищает правдивые рекомендации и характеристики, и все же трудно возразить против совета соблюдать осторожность. «Мы советуем своим клиентам воздерживаться от любых отзывов
, - сказал Винсент Дж. Эппрейсис, в прошлом председатель секции трудового права Ассоциации американских юристов. - Просто говорите, если это соответствует действительности, что данный человек в такое-то время работал в вашей компании - и не более того. Больше никаких обсуждений».
Дискляймер: Эта статья написана мной несколько месяцев назад (и тогда у меня было мало кармы, поэтому она осталась только в моем блоге), но, думаю, она все еще не потеряла свою актуальность. Тут я постаралась собрать информацию, которую бы мне хотелось получить в самом начале подготовки ко всяческим интервью. Статья основана на большом количестве личного опыта , но про опыт я написала и напишу отдельно.
Наверняка многие из вас слышали об ужасно сложных интервью для желающих работать в компаниях типа «Microsoft», «Google» или «Apple» (на самом этот список можно продолжать и продолжать). Еще бы - общеизвестно, что Google каждый день получает порядка 1000 резюме, все именитые компании рассказывают направо и налево, что они ищут не меньше, чем гениев, а на просторах безграничного интернета время от времени появляются вопросы, которые задавались на интервью вроде «Как вы сдвинете гору Фудзи?» или «Сколько мячиков влезет в автобус?» или даже «Как создать хорошую поисковую систему, вроде Google?».
На самом деле, опираясь на некоторый опыт прохождения интервью в «компаниях для гениев», я пришла к выводу, что на самом деле не все так сложно, как может показаться на первый взгляд. И, совершенно точно, к этим интервью можно целенаправленно готовиться и успешно их проходить, не будучи гением.
Итак, допустим цель «получить работу мечты» поставлена. Что же делать дальше?
0. Составьте хорошее резюме. На этом пункте я останавливаться не буду - я вообще не специалист по резюме. Обязательно почитайте всякие полезные статьи о том, как правильно писать ИТ резюме и, по возможности, последуйте их советам. Одну хорошую статью, написанную инженером из Google, можно найти .
1. Постарайтесь найти человека, который уже работает в компании, куда Вы хотите попасть. На самом деле, для желающих подать свое резюме в именитую компанию обычно имеется 2 пути: послать его через сайт компании (как сделает сегодня еще приблизительно 999 человек) или попросить знакомого, уже там работающего, вас порекомендовать. Большие компании верят, что умные люди (которые уже у них работают) знают много других умных людей (часть из которых еще можно нанять) и поэтому кандидаты, которых кто-то порекомендовал, имеют несколько больше шансов, что на них обратят внимание, чем на тех, кто посылает резюме через сайт.
2. Если знакомых не нашлось, ищите другие возможности. Например, заведите сайт, напишите туда много интересных статей по ИТ тематике и разместите там же свое резюме. Или пройдите тесты на Brainbench - ходят слухи (я не проверяла:), что рекрутеры из Майкрософта регулярно туда заглядывают и сами пишут особо отличившимся. Или отличитесь на каких-нибудь олимпиадах вроде CodeJam или TopCoder. Или поищите в интернете другие success stories - как компания сама вышла на кандидатов и, если это не очень сложно, сделайте то же самое, что и те кандидаты.
3. Избавьтесь от комплекса неполноценности. Именитые компании, конечно, утверждают, что им нужны гении, но даже простая математика (из расчета 1 гений на 1 000 000 человек) показывает, что гениев на всех желающих не наберешься. И обычно эти гении не хотят работать на именитые компании. Поэтому большинство людей, которые там работают - они умные, хорошо соображающие, любят компьютеры и все с ними связанное, постоянно расширяют область своих познаний и вообще молодцы всяческие. Но они не гении. Поэтому не стоит исходить из того, что раз у вас нет премии Филдса или Тьюринга, то вам ловить нечего.
4. Узнайте побольше о процессе. На самом деле процессы интервью в больших и именитых компаниях очень похожи. Сначала вам устраивают телефонные интервью (1-3) и, по их результатам, приглашают на интервью очные (которых бывает от 2 до 6). И, если немного поискать на бескрайних просторах интернета, можно обнаружить, что большинство интервью сводится к нескольким областям:
Знать специальный синтаксис открытия сокета в языке С, вероятнее всего, необязательно:).
5. Соберите толковые источники для подготовки. В интернете полно книг, сайтов и статей, из которых можно черпать информацию и по которым можно учиться и готовиться. Лично мне были полезны в свое время 3 книги: «Алгоритмы и задачи» Шеня , Алгоритмы от Скиены и классический талмуд по алгоритмам от Кормена и компании . И очень полезен вот этот сайт , специализирующийся на всякие интервью.
6. Решайте задачи и набивайте руку. Есть простое правило - когда Вы делает чего-то, чего угодно, много, вы рано или поздно начинаете делать это хорошо. Это в полной мере справедливо и для подготовки к интервью в большие компании и это, пожалуй, самый важный пункт из всех. Когда Вы прорешаете тысячи вопросов и задач, напишете сотни алгоритмов и десятки тысяч строк кода в выбранном языке - то Вы достигнете такого уровня дзена, когда задачи на интервью покажутся вам простыми. Главное начать с простого и постепенно двигаться вперед, наращивая сложность. И в какой-то момент Вы обнаружите, что 70% задач и вопросов вы решаете практически сходу, над 20% надо немного подумать и над 10% надо подумать хорошо. А это уже довольно неплохие шансы на прохождение интервью:).
7. Будьте оригинальны. Вас намного лучше запомнят, если вы будете отличаться от других (только постарайтесь отличаться не в худшую сторону). Если в Вас будет что-то, чего нет у других, что будет вас от них отличать и заинтересовывать одновременно - это большой плюс. Если Вы бывший шаолиньский монах или топ-модель, которые решили переквалифицировать в отличных программистов - то, считайте, Вы нашли свою «фишку»:). Если же нет - то можно во время интервью писать код на Python (большинство кандидатов пишет на стандартных языках вроде Java или C++), или упомянуть грозу всех программерских языков Brainfuck и, если это будет в тему, написать небольшую программу на нем. Или принести с собой джедайский мечь и оставить его в углу. Или вспоните какую-нибудь из программерских шуток (вроде того, что если P = NP => P = 0 or N = 1). В общем, нашалите как-нибудь - необидно, необременительно и в тему:).
