Negyven évnyi munka során még soha nem tudtam változáshoz vezetni egy céget, a személyzeti osztályra (Humánerőforrás osztály - HR) támaszkodva. Sőt, az idő múlásával megtanultam, hogy a HR-be való merészkedés a halál csókja minden jelentős változtatási kezdeményezésnél. Miért? Igen, mert a kezdeményezéssel nem lesz semmi. A legtöbb, amit remélhetsz, egy képzési szeminárium. Általában, amikor a vezérigazgatóval megbeszélem a szükséges változtatásokat, lebeszélem arról, hogy a HR alelnököt is bevonja a beszélgetésbe. Miért? Mert tapasztalatból tudom: az ő részvételének köszönhetően a hegy, mint mindig, egeret szül és új szemináriumot tartunk a kommunikációs készségekről vagy a csapatépítésről.
Ha munkánk célja jelentős változtatások lehetővé tétele a cég tevékenységében vagy működési módjában (azaz szerkezeti átalakítást vagy jelentős plusz erőforrások hozzárendelését igénylő bomlasztó változások), a HR osztály udvariasan időt vesz igénybe, blokkolja addig dolgozz, amíg a kezdeményezés nem hal meg.
Miért játszik ilyen halálos szerepet a HR a változás sorsában, miközben a cég vezérigazgatói, vezérigazgató-helyettesei, informatikai igazgatói és fő stratégái elfogadják ennek szükségességét? Nem a HR-nek kellene kulcsszereplőnek lennie a változásmenedzsmentben? És ha igen, miért éppen a HR osztályoknak van a legkisebb súlyuk és hatalmuk a cégben? Miért szinte soha nem konzultálnak velük a főbb stratégiai kezdeményezésekről?
A jól irányított szervezet rövid és hosszú távon is hatékony és eredményes. Ahhoz, hogy hosszú távon hatékony legyen, proaktívnak kell lennie a változással kapcsolatban. Alkalmazkodnia kell ahhoz, amit a belátható jövő diktál.
A változás folyamatának vezetéséhez, amikor még nincs teljes bizonyosság a jövőről, kreativitás és kockázatvállalási képesség szükséges. Ez teljesen más, mint amit a HR osztályok csinálnak. A változtatáshoz oly nagyon szükséges stílus nyilvánvalóan nem domináns a HR-esek körében.
Az emberi erőforrás osztály feladatai nagymértékben az adminisztratív szerepkörhöz kapcsolódnak: bér- és juttatások adminisztrációja, munkaerő-felvétel és elbocsátás, képzés, amely az emberek hatékonyabbá és eredményesebbé tételét célozza. Ezek lineáris változások. Egy szebb jövő felé vezetik a szervezetet, de alapvetően nem változtatnak semmit. Ezek a változások nem destruktívak. Nem nevezhetők fejlesztésnek, annak ellenére, hogy magukat a HR osztályokat gyakran "humánerőforrás-fejlesztési osztályoknak" nevezik.
A radikális változás túl veszélyes a HR számára, mert stresszt okoz a munkahelyen. A HR szerepe nem a proaktív változásra összpontosul. Ezek az osztályok elsősorban a hatékonysággal és az adminisztrációval foglalkoznak.
A HR-részleg döntően adminisztratív szerepköréből adódóan alkalmazottai hajlamosak a bürokratikus stílusú vezetés felé hajlani. Nem tartoznak az agresszív, változásorientált típusba, mint például a marketing és a stratégiai tervezés részlegeinek munkatársai. Barátságosak, és gondoskodnak arról, hogy mindenki a szabályok és eljárások szerint dolgozzon. Úgy látják, hogy a nagy változások ellentétesek elsődleges céljukkal, a rend fenntartásával, és megzavarják a szervezeti békét és harmóniát. Ennélfogva ők rossz változási ügynökök.
Részt vesz a bérszámfejtésben, értékelésben, felvételben és elbocsátásban, valamint az alkalmazottak képzésében, hogyan teljesítsenek jobban jelenlegi struktúrájukban és szerepkörükben.
A második részleg, a HRD (Humán Erőforrás Fejlesztés) a szervezeti struktúrák változásával és az ilyen változásokat kísérő szükséges szerepcserével foglalkozik. Feladatai közé tartozik a szervezetfejlesztés, a csapatépítés, a kommunikáció fejlesztése, a középvezetők coachingja, a vállalati alkalmazottak érdekvédelme stb.
Ez az egység a jövőért és a szervezet felkészítéséért aggódik, míg a HRA a jelenről és annak lehető leghatékonyabbá tételéről gondoskodik.
Ön szerint ez a két felosztás ütközik egymással? Éppen ezért, ha egy vállalat úgy van felszerelve, hogy a HRD osztálynak mindkét szerepet el kell látnia, akkor nincs valódi emberi erőforrás fejlesztés. A hatékony HRA bürokraták elfojtják a HRD minden próbálkozását, hogy változást vezessenek. Azok, akik a jelenlegi teljesítményen és eredményeken mérik a sikert, úgy látják, hogy a HRD személyzete alulteljesítő és alulteljesítő.
Egy ilyen szervezetben a HRD egység kihal, vagy "kézivé" válik, vagyis a változtatások végrehajtásában betöltött szerepe nullára csökken.
A szervezetek nem keverhetik össze a rövid távon hatékony szerepköröket a hosszú távon működő szerepekkel. A tapasztalataim azt mutatják, hogy ez nem lehetséges. A radikális változás túl veszélyes a HR számára, mert stresszt okoz a munkahelyen.
Miközben Kijevben repülőre vártam, átvettem a 2009. januári Harvard Business Review-t. Általában nem olvasom ezt a magazint, mert teljesen idegen a gondolkodásmódomtól, de már untam.
Nem meglepő, hogy számos cikk irritációt váltott ki. Elgondolkodtattak, ki jár a rossz úton: én vagy ez az elit, amiről a kiadvány ír.
Például James Kouzes és Barry Posner arról beszélnek, hogy mit jelent vezetőnek lenni, és a 21. oldalon írják:
„A frontvonal vezetőinek csak előre kell látniuk, mi fog történni a közeljövőben a jelenlegi projekt befejezése után. A vezetés következő szintjén lévőknek több évre előre kell tekinteniük. A felső vezetésnek egy évtizeddel távolabbi horizontra kell összpontosítania.”
De Michael Kami, a Xerox korábbi stratégiai tervezési vezetője negyven évvel ezelőtt azt mondta (és egyetértek vele): maga a tervezés nem tökéletes. A mai gyorsan változó világban szinte lehetetlen megjósolni, mi lesz tíz év múlva. Hány cég jósolta meg a múlt század olajválságát vagy az e századi hitelválságot, az összes prediktív modell és a rájuk költött dollármilliók ellenére?
Peter Drucker által "réskornak" nevezett időszakban élünk. És ki láthatja előre a szünetet?
Ha a jövő többé-kevésbé hasonló a múlthoz, akkor azt viszonylag könnyen megjósoljuk, de nagyon nehéz bizonyos pontossággal megjósolni a hiányosságokat és az ügy hasznát.
Szóval mit kéne tenni? Kami már felvetette, hogy kevesebbet kell előre jelezni, és többet kell dolgozni azon, hogy mi teszi vállalatát rugalmasabbá, hogy a körülmények változásával könnyen irányt változtasson.
Mit jelent rugalmasnak lenni?
Elhagyja a rögzített stratégiákat vagy költségvetéseket? Nyilvánvalóan nem. Hála Istennek, a mindent tudó guruknak ez még nem jutott eszébe.
Akkor mi van?
Teremtse meg, ápolja, ápolja és erősítse meg a kölcsönös bizalom és tisztelet kultúráját, hogy a változás ne válhasson fenyegetővé.
A gyors fordulat könnyebb, ha nincs okunk rejtett érdekekre vagy rejtett célokra gyanakodni. Jobb tanulni a nézeteltérésekből, és ezáltal megfelelő megoldásokat kínálni, mint mások hozzájárulását nem tisztelni, és az agytrösztök gyakori betegségében szenvedni, ahol az alkalmazottak ki nem állhatják egymást. A megfelelő vállalati kultúra megteremtése és fenntartása az igazi vezetők feladata, különösen a jelenlegi viharos környezetünkben, ahol a rugalmasság elengedhetetlen a sikerhez.
Az Ideális menedzserben azt írtam, hogy a különbség a jó menedzser és a hibás menedzser között az, hogy a PAEI kódjában van-e vagy nincs nulla. Ha nulla van, akkor megbukott menedzserünk van. Ha nem, akkor ez egy igazi menedzser, bár nem feltétlenül vezető.
A vezetőnek a négy PAEI-szerep közül legalább kettőben kiválónak kell lennie. Ezt a kódban nagybetűkkel jelezzük. Ugyanakkor rendkívül fontos, hogy egyikük legyen a szerep (I). Egy másik kulcsszerep a feladattól függ: a marketingnél ez az E-szerep - (paEI), a könyvelésnél - (A), azaz (pAeI). A vezérigazgató számára minden attól függ, hogy az életciklus melyik szakaszában van a szervezet.
Mindannyian vezetők vagyunk, ha figyelembe vesszük az általunk vezetett személyeket és a környezetet, amelyben tevékenykedünk; akkor vagyunk vezetők, ha stílusunk funkcionálisan megfelel a pillanatnak és a feladatnak. Ezért határozottan nem értek egyet Kouzesszel és Posnerrel: a jövő megjóslása nem elég ahhoz, hogy valaki vezetővé váljon.
A megfelelő vállalati kultúra kialakítása és fenntartása a valódi vezetők feladata.
Úgy hangzik, hogy ez helyes. Ez a mikroökonómiai elmélet sarokköve, és Milton Friedman, a közgazdasági Nobel-díjas gyakorlatilag vallássá tette: a részvényesek a menedzsment elsődleges felelőssége.
De ez egyáltalán nem így van.
Ez EPS-kezelés, nem EPS-kezelés. Itt óriási a különbség, és erre összpontosítanak a vezetők.
Az elméd úgy működik, mint egy kamera. Vagy az előtted álló személyre fókuszálsz, így a hegyek körvonalai elmosódnak, vagy a hegyekre fókuszálsz – ekkor az ember elmosódottá válik. Ha arra összpontosít, hogy értéket teremtsen a részvényesek számára, akkor figyelme elterelődik a piacról és az ügyfelekről.
Ez az oka annak, hogy azok a pénzügyi igazgatók, akik annak ellenére, hogy nem rendelkeznek marketing vagy értékesítési tapasztalattal, vezérigazgatókká válnak, szinte biztos, hogy a küszöbre sodorják cégüket. Nem nézik az utat. Követik a tárcsát.
Ha arra összpontosít, hogy értéket teremtsen a részvényesek számára, akkor figyelme elterelődik a piacról és az ügyfelekről.
A menedzsmentnek az ügyfelekre kell összpontosítania – az ismételt eladások növelésére, ami a vevői elégedettség mutatója. Koncentrálni kell az értékesítés előtti igényteremtésre és az értékesítés utáni szolgáltatásra.
A piac az, ami bevételt termel. Bármennyire is csökkentheti a költségeket, bevétel nélkül garantáltan kimarad a játékból.
Ezt a tételt olyan könnyű kihagyni! Ha a saját tőke emelésére összpontosít, könnyen beleragad a kiadáscsökkentésbe, és figyelmen kívül hagyja azt a tényt, hogy a piac elcsúszik. Pontosan ez történt az Egyesült Államok autóiparával. Túl sokáig pénzügyi zsenik vezették, akik túlságosan a részvényesekre összpontosítottak, és az ügyfelek nem eléggé kiszolgáltak.
Az Ön első és legfontosabb érintettje az ügyfél. A szervezet elsősorban a piac változó igényeinek kielégítésére létezik.
Koncentrálj rá. Ha jól csinálod, akkor minden bizonnyal alaptőke-növekedés következik.
A menedzsment a részvényesekért, nem a részvényesekért van.
2006 márciusában a Harvard Business Review közzétette Robert Kaplan és David Norton cikkét "Hogyan hajtsunk végre egy új stratégiát a szervezetek lerombolása nélkül". Részben azzal érvelt, hogy „Tekintettel az érték felszabadításának strukturális módjainak megtalálásával kapcsolatos költségekre és nehézségekre, jogos feltenni a kérdést, hogy ehhez valóban szükséges-e a strukturális változtatás. Úgy gondoljuk, hogy a válasz legtöbbször negatív lesz.
Ellent kell mondanom.
Íme egy analógia, amelyet gyakran használok az előadásaim során, hogy elmagyarázzam a szervezetekben való változás előidézésére vonatkozó módszertanomat.
Tegyük fel, hogy egy hajón tartózkodik, amely sziklának készül. Csak az irányváltás segít elkerülni az ütközést – mondjuk jobbra.
Milyen hasznos ilyenkor a fedélzetre állni és azt kiabálni: „Jobbra, jobbra! Srácok, jobbat kell választanunk! Egy csapat vagytok! Nagyszerű csapat! Hiszek benned!" - stb.?
Remek motivációs beszélgetés, igaz? De önmagában haszontalan.
Ez az a hiba, amelyet néhány pszichológiát vagy szociológiát tanult edző folyamatosan elkövet. Az interperszonális emberi viselkedésre összpontosítanak. Az a törekvésük, hogy motiváló beszélgetéssel és kulturális változással irányt váltsanak, természetesen változáshoz vezethet. Ez általában csak akkor történik meg, ha a hajó sziklának ütközik, vagy egy pillanattal azelőtt.
Mert a kultúra megváltoztatása a csapatmunka elérése érdekében a stratégiai változás generálásához időbe telik. A helyzet az, hogy figyelembe kell venni mindenki érdekeit. Azaz minden olyan félnek, akit a tervezett változtatások érinthetnek, meg kell egyezni velük. De ezt senki sem fogja megtenni, amíg meg nem győződik arról, hogy a status quo fenntartása nagyobb veszteségekkel fenyeget, mint amennyit a javasolt változtatás hozhat. Akkor mindenki késznek érzi magát az együttműködésre. Mire azonban kiderül, hogy a dolgok jelenlegi állása veszélyt jelent, a helyzet már-már kilátástalan.
De tegyük fel, hogy van egy első osztályú navigátora, amelynek tökéletesen kiegyensúlyozott pontozókártyája van elhelyezve a műszerfalon. És ez a csodálatos navigátor azt sugallja, hogy változtatásokra van szükség, és megmutatja, hol kell kikapcsolni. Ez önmagában segít?
Nem. És ebben rejlik egy másik hiba, amelyet sok tanácsadó elkövet: változtatási stratégiákat javasolnak, majd csendben megvárják költséges ajánlásaik végrehajtását.
Mi okozza a változást valójában?
Folytassuk a „szervezet egy hajó” hasonlatot. Irányát az "erőszerkezet" határozza meg, vagyis a motor kiegyensúlyozása. Az irányváltáshoz meg kell változtatnod ezt a hatalmi struktúrát (értsd: „hatalom”). Például, ha jobbra kell haladnunk, akkor a bal oldalon növelni kell a motor teljesítményét, jobb oldalon csökkenteni. Ezzel érezni fogjuk a fordulatot. Még ha a terve részletes és kiegyensúlyozott is, az úticél ismerete önmagában nem változtat semmit. Át kell alakítania a hatalmi struktúrát – vagyis a feladat- és hatásköri rendszert – abba az irányba, amerre halad. És ha bonyolultnak és drágának tűnik - nos, fontolja meg alternatívaként a nem változtatás költségeit.
Luiz Inácio Lula da Silva szocialista elnök 2003. januári beiktatása hatalmas politikai változást ígért Brazília számára a távozó Enrique Cardozo óta. De az országban tett látogatásom során nem vettem észre jelentős változást.
Miért? Ugyanis a Brazil nevű motorcsónak motorjai „lefagytak”. Vagyis nem számít, mit ígértél, mennyi ideig állsz a fedélzeten, mit kiabálsz és kihez könyörögsz - a csónak tovább halad a megszabott úton.
Brazília esetében a kormányzati kiadásokat befagyasztották. A kormányzati kiadások csökkentéséhez alkotmánymódosításra lenne szükség, ami a parlament többségi szavazata nélkül lehetetlen. A probléma az, hogy nagyszámú hatóság ilyen konszenzusa nem lehetséges, amíg a helyzet nem válik teljesen kétségbeejtővé.
Úgy gondolom, hogy addig nem lesznek gazdasági reformok Brazíliában, amíg a gazdaság nyilvánvaló válságba nem süllyed. Ez a válság mindaddig késik, amíg Brazília jelentős exportőr, főként Kínába szállít. De ha a világgazdaság stagnál, akkor a válság Brazíliát is eléri, amely nem tudja egykönnyen csökkenteni közkiadásait.
Kaplan és Norton téved. Ha azt mondjuk, hogy a szerkezeti változtatások nehézkesek és költségesek, és ezért a legjobb elkerülni, ez nagyjából ugyanaz, mint azt tanácsolni, hogy a gyógyszerek drágák és kellemetlen ízűek, ezért a betegnek meg kell próbálnia meggyógyulni nélkülük, csak a jó szerencsében reménykedve.
Alapvető fontosságú, hogy pontosan tudja, mit szeretne elérni, és hová szeretne eljutni. De ez nem elég. Meg kell szervezned magad, hogy eljuss a célodhoz. Ellenkező esetben az a próbálkozásod, hogy valamit megváltoztass, álom marad.
Tudjuk ezt a fogyasztói stratégiából: az, hogy hogyan osztja el az erőit, attól függ, hogy támadni vagy védekezni akar. Nem lesz sikeres a támadás, ha védekező testhelyzetet vesz fel – és fordítva.
Szakmai tapasztalataimból hozok egy példát, bizonyítva, mennyire szükséges a hatalmi struktúra megváltoztatása a mozgási irány megváltoztatásához.
Körülbelül húsz éve volt. Felkértek, hogy konzultáljak egy védelmi elektronikai céggel. Kifejtették, hogy a hidegháború végével csökken a honvédelmi költségvetés, és a fogyasztói elektronikára kell összpontosítani. Sokszor próbálkoztak már ezzel, de nem jártak sikerrel.
De pontosan hogyan próbálták újjáépíteni?
Meghívást kapott egy fiatal tehetséges Master of Business Administration (MBA), aki hónapokat töltött a téma tanulmányozásával. Ez a szakember részletes és meggyőző jelentést írt, amely elemezte mindazokat az okokat, amelyek miatt a vállalatnak be kellett volna lépnie a szórakoztatóelektronikai piacra. A jelentés kiváló volt, rengeteg táblázattal, statisztikákkal stb. A siker után a mestert kinevezték a szórakoztatóelektronikai feladatokért felelős projektvezetőnek.
De semmi érdekes nem történt.
Még ha a terve részletes és kiegyensúlyozott is, az úticél ismerete önmagában nem változtat semmit. Át kell alakítania a hatalmi struktúrát – vagyis a feladat- és hatásköri rendszert – abba az irányba, amerre halad.
Persze a társaságból mindenki kiakadt.
Megnéztem a szervezeti ábrát. Ez volt a probléma gyökere: a mérnöki osztály (mind az 1500 alkalmazottal) jelentkezett a katonai elektronikai osztály vezetőjénél. Ráadásul szinte az egész társaság beszámolt neki. A szórakoztatóelektronikai projekt újonnan kinevezett vezetőjének pedig csak a titkára jelentkezett.
Mi a helyzet a többi részleggel?
A pénzügyi osztály elkészítette és nyomon követte a költségvetést, és természetesen a tőzsdére került negyedéves eredményeket igyekezett megóvni a veszélyektől.
Mit gondol, milyen elektronikát támogattak a finanszírozók - katonai vagy háztartási?
Ahogy az várható volt, a finanszírozók a változtatás szükségességéről beszéltek, de amikor eljött az ideje, hogy forrásokat allokáljanak az induláshoz, a rövid táv mellett álltak.
Mi lesz a vezérigazgatóval? Változást akart, ugyanakkor szüksége volt egy végrehajtó bizottság támogatására, amely sokat beszélt, de keveset.
És mi a helyzet az MBA-val - egy fiatal kezdő, ráadásul tapasztalatlan a titkos játékokban? Előadásait tartotta, egyetértett következtetéseivel, de... továbbra is osztályaik érdekeit helyezte mindenek fölé, és hevesen védte azokat.
Az általunk kezdeményezett folyamat végén a cég felépítése egészen másnak tűnt. Mindkét irány, a katonai és a fogyasztói irány vezetői rendelkezésére álltak a marketing, a marketingkutatás és az értékesítés részlegei. De a mérnöki osztály, ahol a hatalom nagy része összpontosult, a vezérigazgatónak jelentett. Minden irányvezetőnek saját költségvetése volt a mérnöki osztály szolgáltatásainak megvásárlására. Ugyanakkor a fogyasztói elektronikai cikkek költségvetése nagyobb volt. Mi úgymond "fejtük a tehenet, hogy etetjük a borjút". Emellett a korábban katonai termékekért felelős alelnök most a fogyasztói elektronikáért felel.
Igyekszünk elkerülni azokat a problémákat, amelyek a szerkezeti változásokkal mindig együtt járnak. De hosszú távon ez nem lehetséges.
Mit gondol, mennyi ideig tartott a változtatások végrehajtása?
Ha tudni akarom, merre tart a vállalat, és nem azt, hogy hová kellene, akkor csak a szervezeti struktúrát kell tanulmányoznom, és megértenem a hatalmi struktúrát. Ez megmutatja, merre tart a "csónak". Nem az irányt, amerre törekednie kellene, hanem a valódi irányt. Az azonnali kielégülés világában élünk. Mindent egyszerre akarunk. És erőfeszítés nélkül. Igyekszünk elkerülni azokat a problémákat, amelyek a szerkezeti változásokkal mindig együtt járnak. De hosszú távon ez nem lehetséges, és csak további problémákat és frusztrációt okoz.
A folyó folyásának megváltoztatásához meg kell változtatni annak alakját.
Sok vezető nincs jól a struktúra, a stratégia, a vezetés és a jövőkép változásainak sorrendjében. Mi az elsődleges?
Alfred Chandler amerikai üzlettörténész és menedzsment specialista, a Harvard Business School professzora több mint harminc évvel ezelőtt azt mondta: „A struktúra követi a stratégiát” – és félrevezetett bennünket. Kollégáim most azzal érvelnek, hogy a struktúra követi a vezetési stílust, az értékeket és a jövőképet. Azt állítom, hogy Chandler akkor tévedett, és most a kollégáim is figyelmen kívül hagyják a lényeget. Összekeverik a tényleges cselekvést azzal, amit tenni kellett volna.
A struktúrának követnie kell a stratégiát. A valóságban azonban a stratégia struktúravezérelt, mivel a szervezetek politikai konstrukciók. Ha ismeri a hatalmi struktúrájukat, meg tudja jósolni, mi lesz a stratégia. Mert az emberek a saját érdekeiket követik. A stratégia ezeknek az önérdekeknek a megnyilvánulása, mert a hatalom szerkezetét tükrözi. Nem kellene, de nem számít.
Ha a valóság helyett arra összpontosítunk, hogy mi történjen, az téves diagnózishoz és nem megfelelő kezeléshez vezet.
Néhány évvel ezelőtt a Bank of America felújítási folyamatában segédkeztem, és először a céget alakítottam át, ahelyett, hogy elsiettem volna a stratégia kidolgozását. A Boston Consulting Group egyik partnere, aki jelen volt a megbeszéléseimen, szó szerint rám vágott ezzel a beszéddel: „Nem az kellene, hogy az első aggodalma az legyen, merre tart ez a szervezet? Végül is, miközben a Titanic utasait egyik székről a másikra ülteti át, rossz irányba vitorlázhatnak el.
Kritikája több álmatlan éjszakát okozott nekem. De aztán eszembe jutott egy történet fiatalkoromból. Középiskolás koromban Franciaországba küldtek egy húsz tinédzserből álló ifjúsági delegáció tagjaként.
Párizsba egy éjszakai vonattal utaztunk Biarritzból, ahol az ifjúsági táborunk volt. Próbáltunk ugyanabba a rekeszbe beférni, szó szerint egymás hegyén-hátán ülve, nehezen döngöltünk bele. De amint mindenki elaludt, egyikünk WC-re akart menni. Micsoda felhajtás! Kiáltások hallatszottak: „Vedd el a kezed”, „Nézd, hová lépsz!” stb. Ilyen körülmények között senki sem támogatta a „változtatási stratégiát”. És nem csoda: az egész rekesznek el kellett indulnia, csak mert az egyikünknek vécére kellett mennie!
Miért beszélek erről? A gyengén felépített szervezetekben néha könnyebb „gatyába piszkálni”, mint felkavarni és feldühíteni az egész csapatot.
Hol található a tipikus tanácsadó, amikor elemzi és javaslatokat tesz? Ki a vonatból, igaz? Csúcsán állva, istennek érzi magát, úgy nézi a vonatot, mintha valami játék lenne, és azt hirdeti: "Változtass irányt: most indulj Rómába!" Akár el is dobhatná a 200 oldalas jelentését, amely szerint irányváltásra van szükség egy vonatfülkében, de nem valószínű, hogy az emberek valóban végrehajtanák a javasolt változtatásokat. Úgy gondolom, hogy a jelentés a kukában végezte volna, akárcsak a legtöbb más tanácsadói jelentés. Talán valaki, miután elolvasta, azt gondolta: „Nos, igen, igaza van, ezt meg kellett volna tenni. De még a WC-re sem tudok kimenni anélkül, hogy mindenki megriadna, és azt akarja, hogy szálljak át egy másik vonatra.
És hol van a vezérigazgató a maga helyes látásmódjával, hozzáállásával és értékeivel? A vonaton van vagy a peronon? Úgy gondolom, hogy ő is ugyanolyan túsza a politikai helyzetnek, mint mindenki más. A vezérigazgató meg tudja lovagolni a hullámot, megadja a jövőképet, de kap-e valódi támogatást a változáshoz, vagy az emberek ellenállnak ennek? Vezetése, jövőképe, értékei és vágyai elegendőek a változáshoz?
Mennyire könnyű az önérdek és az önfenntartás csapdájába esett embereknek új elképzelést kialakítani arról, hogy mit kell tennie a vállalatnak? Annak érdekében, hogy az emberek megoszthassanak egy új jövőképet, és cselekvésre késztethessenek, először módosítani kell az érdeklődési kör jelenlegi struktúrájában, hogy az embereket arra ösztönözzék, hogy szabadon képzeljék el új személyes érdeklődésüket.
Megértem, hogy ez a probléma olyan, mint egy örök vita arról, hogy mi legyen előbb – a tyúk vagy a tojás. Hiszen a vízió megváltoztatásához meg kell változtatnunk az emberek elképzeléseit saját érdekeikről – vagyis a struktúra kérdéséről. De a szerkezet megváltoztatásához vízióra van szükség.
A jövőkép megváltoztatásához meg kell változtatnunk az emberek saját érdekeikről alkotott felfogását – vagyis struktúra kérdése. De a szerkezet megváltoztatásához vízióra van szükség.
A saját megközelítésem az, hogy ne a jövőképpel, értékekkel vagy vezetési stílussal kezdjem.
Először is igyekszem egyértelművé tenni a döntéshozók számára, hogy „egy csónakban járnak”.
Ráadásul a cégben dolgozóknak be kell látniuk, hogy ha nem működnek együtt, és nem engedik egymást előre, akkor katasztrófa vár rájuk. Irányt kell váltaniuk. Ebben a szakaszban nem határozom meg, melyik irányra van szükségük. Csak arra próbálom rávenni őket, hogy ráébredjenek három egyszerű dologra:
Amint megvan a megértés, ideje elkezdeni a coachingot olyan változtatásokra, elsősorban taktikai változásokra, amelyek elhiszik, hogy lehetséges az együttműködés. Ha ez a bizalom kialakult, megkezdődhetnek a stratégiai változások.
Továbbá egy új irány víziója rögzül (bár nem egy konkrét úti cél). Én "küldetésnek" hívom. Konkrét célokat nem tartalmaz, csak egy általános megfogalmazás, hogy miért létezik a szervezet. Ez elvezet minket ahhoz, hogy átrendezzen „hogyan ülünk”. Más szóval, a küldetés első vázlatának elkészítéséhez néhány strukturális változtatást kell végrehajtani. És ezeket úgy kell végrehajtani, hogy a szervezet legalább jó irányba forduljon.
Például egy bank arra a felismerésre jut, hogy a hitel- és megtakarítási rendszerből már nem jövedelmező pénzt keresni, és fizetős pénzügyi szolgáltató szervezetté kell átalakulnia. Miután elérkezett az igazság pillanata, meg lehet beszélni, milyen változtatásokra van szükség. Miután átrendeztük a „székeket”, új, rugalmasabb struktúrát alkottunk, ideje elkezdeni a stratégia tervezését.
A küldetés az, amiért változnunk kell. A stratégia az, hogyan fogjuk megvalósítani ezt a küldetést.
A stratégia megvitatása további változásokhoz vezet a struktúrában. Egy szerkezet tervezésekor több mint száz vázlatot készíthettünk. Egy lépés hátra, egy lépés előre, a funkciótól a formáig és fordítva: stratégián alapuló struktúra és struktúrán alapuló stratégia.
Miközben ezt tesszük, folyamatosan tápláljuk a kölcsönös függőség pozitív érzését.
Bíznak abban az elképzelésben, hogy minőségi változást lehet elérni, és mindenki megérti, hogy irányt kell váltanunk.
Az én megközelítésem az, hogy a küldetést és a jövőképet a lehető legtágabban határozzam meg. Ezek csak eszközök, amelyek segítségével a szervezet a lehető leggyorsabban megváltoztathatja struktúráját. Ezután a rugalmasságot lehetővé tevő új szerkezettel olyan stratégiát kell kidolgozni, amely a struktúra további adaptációjához, finomításához vezet. Ez azt jelenti, hogy a szerkezet tervezésének elősegítése során a felső vezetés az én közreműködésemmel számos szerkezetet megtervez a végső megoldás kikristályosodásáig.
A műveletek sorrendje így néz ki:
Ezután foglalkoznia kell a személyzet problémájával: ki és milyen pozíciót tölt be a cégnél. Meglévő munkatársakkal is betölthetünk pozíciókat, vagy új embereket vehetünk fel. Vannak problémák a korlátozott erőforrásokkal. És a szervezeti felépítésünk ismét változik, hogy megfeleljen ennek a korlátnak.
A folyamat eredménye a felelősségi körök szervezeti diagramja. Ez szükséges, de nem elégséges elem az elfogadható szervezeti struktúra kialakításához.
Ha a felelősségek egyértelműen meghatározottak és megértettek, akkor továbblépünk a vállalat egyes részlegeinek céljainak megfogalmazására. Itt jön képbe az eredményalapú menedzsment.
Ha ezt elértük, elkezdjük megvitatni az egyes felelősségi területeken a célok eléréséhez szükséges hatásköri szinteket. Ez a szervezeti diagram további finomításához vezethet.
Amikor a hatáskörök megegyeznek, meg kell állapodni arról, hogyan jutalmazzák az embereket, ha a felelősségi körükben elérik a kívánt eredményeket. A jutalmazási rendszer változásai rendszerünk további személyre szabásához vezethetnek.
A vállalat átszervezése nem lineáris folyamat. A résztvevők maximális bevonásának elvén kell építeni, a teljes szervezetet tükrözni és rendszerezettnek kell lennie.
Egyet kell értenetek abban, hogy a probléma létezik, és egymásra van szüksége a megoldáshoz.
A vezetés és a jövőkép rendszerszintű szerkezeti változás nélkül, amely felelősségeket, hatásköröket és jutalmakat foglal magában, egy álom. Sok szervezet igyekszik odatenni jövőképét és értékeit, ahol csak tudja, de ennek nincs pozitív hatása. Éppen ellenkezőleg, cinizmust válthatnak ki, mert az alkalmazottak tudják, hogy a szervezet nem felelős a szavaiért.
A szervezeti magatartás megváltoztatásához először a vállalat politikai struktúráját és a jutalmazási rendszert kell megváltoztatnunk. Ez megnyitja az utat egy új vízió és attitűd előtt, sőt egy új típusú vezetés kilátásba helyezését is.
Az ötletek kidolgozása és érlelése időt vesz igénybe. Például húsz-harminc éve kezdtem el írni a Vezetők fejlődése című könyvet.
Előre is köszönöm, hogy hajlandó meghallgatni engem.
Mint tudják, a változásról szóló előadásomat mindig azzal kezdem, hogy kijelentem, hogy a változás értelemszerűen problémákat és lehetőségeket is jelent. Problémákat okoznak, mert minden rendszer, és minden rendszer alrendszerekből áll. Változások esetén az alrendszerek nem szinkronizálódnak. A szinkronitásnak ez a hiánya hézagokat teremt. Ezek a hiányosságok az úgynevezett problémákban nyilvánulnak meg.
Ebben az előadásban azt sugallom, hogy minden probléma – orvosi, érzelmi, szervezeti, fizikai, társadalmi vagy politikai – a változás által vezérelt szétesés megnyilvánulása. Minél gyorsabb a változás, annál gyorsabban esik szét minden, és annál komolyabb és számosabb probléma merül fel előttünk.
A változások okozta problémák azonban előre megoldhatók, mert előre jelezhetők. Okuk kiszámítható, vagyis a változás. A változásoknak is megvan a maga életciklusa, és minden szakaszának megvannak a maga kiszámítható problémái.
Mivel minden változhat, mindennek megvan a maga életciklusa: csillagoknak, köveknek, fáknak, embereknek és szervezeteknek.
Azonban nem minden vállalatnak ugyanaz az életciklusa. Különböző idővonalaik vannak. Egyes pillangók egy napig élnek, míg egy csillag akár több millió évig is. A kihívás az, hogy a szervezeteket pillangókból sztárokká alakítsuk.
Egyszer egy előadáson, újra és újra elismételve, hogy mindennek megvan a maga életciklusa, hirtelen kételkedtem a saját szavaimban.
Eszembe jutott egy kirándulás a Colorado folyón, amelyet a 13 éves fiammal tettünk pár éve. Az utazás során az idegenvezető mesélt a Grand Canyon fenséges szikláinak koráról, amelyek mellett elhajóztunk. Aztán eszembe jutott, hogy nem minden élőlénynek egyforma az élettartama. De a legnagyobb különbség azok között van, akik képesek választani, hogy meg akarják-e hosszabbítani az életüket, és azok között, akik nem.
A sziklák és a csillagok nem választhatják meg, meddig élnek. Öregednek, és a tudósok meg tudják mondani egy szikla vagy fa korát, mert élettartamuk előre meghatározott. Az állatoknak sincs más választásuk. A lovak és a kutyák bizonyos számú évet élnek, és nincs lehetőségük meghosszabbítani ezt az időszakot.
Az embereknek van választási lehetősége. A várható élettartam eltérhet az őseink számára kijelölt időszaktól. Ez attól függ, hogy milyen döntéseket hozunk mindig. Befolyásolhatjuk szervezetünk, sőt környezetünk élettartamát is.
De ahhoz, hogy ezt megtegyük, mindennel helyesen tisztában kell lennünk. Ez az, ami megkülönböztet minket az állatoktól stb. És minél tudatosabban cselekszünk, annál emberibb bennünk.
Mi a tudatosság, miben különbözik a tudatosságtól és a tudatosságtól?
Ha remegünk, akkor megértjük: fázunk. Ez a tudatosság. Tudatosítjuk magunkat, ha megértjük, milyen következményekkel jár a hideg, és mi lesz, ha nem keresünk menedéket.
A tudatosság azt jelenti, hogy megértjük tetteink jelentését és következményeit. A tudatos emberek nem csak az olyan ingerekre és érzésekre reagálnak, mint az éhség vagy a fáradtság, hanem az állatok, sőt a nedvesség irányába gyökerező fák is. Ami az embereket megkülönbözteti az állatoktól és a fáktól, az az értelem keresése és a megértés igénye.
De tudatosnak lenni és tudatosan élni messze nem ugyanaz.
Mi teszi tudatossá az embert? Elég tudni, hogy mi történik valójában, és tisztában vagyunk a következményeivel? Értelmem a következő: tudatosnak lenni azt jelenti, hogy vállalunk egy bizonyos szintű felelősséget, annak megfelelően cselekszünk, amit tudatában vagyunk és megértünk. Ez azt jelenti, hogy felelősséget vállalsz a szavaidért.
Egyes szervezetek azt állítják, hogy tudatában vannak a környezetszennyezésnek. Valójában tudatában vannak a szennyezésnek, és megértik annak folytatásának következményeit. De semmit sem tesznek a helyzet megváltoztatására. Hiszem, hogy megértik a problémát és annak következményeit, de nem élnek tudatosan.
Hányan értjük a túlevés problémáját? Tisztában vagyunk a lehetséges következményekkel, mint például a cukorbetegség és a magas vérnyomás. Ennek ellenére továbbra is úgy élünk, hogy semmit nem változtatunk.
A cselekvéshez többre van szükségünk, mint tudatosságra. Lelkiismeretre van szükségünk.
Az angolban a "tudatosság" (tudat) és a "conscience" (lelkiismeret) szavak hasonlóak. Ugyanez igaz a szerbre is: a "tudatosság" svest, a "lelkiismeret" pedig a mentő. Kíváncsi vagyok, hogyan igaz ez más nyelvekre. A "tudatosság" a héber mudautban, ami a "tudni" szóból ered. A tudás önmagában nem elég a cselekvéshez. A héberül a „lelkiismeretet” úgy jelölik, mint a matzpun, amelynek gyökere megegyezik a matzpen szóval, amely iránytűt jelent, és a tzofan-nal, ami „kódot” jelent.
A következő értelmezést ajánlom: a lelkiismeret az életünk iránytűje, amely a helyes irányba mutat. Ha meghallgatjuk, akkor jeleket ad, amíg nem cselekszünk. Ennek ellenére a lelkiismeret hangját még meg kell tudni fejteni. Vagyis nem csak hallgatni kell, hanem meg kell próbálni értelmezni is. Ehhez tisztában kell lennünk és meg kell értenünk tetteink következményeit.
Nem könnyű tudatosan élni korunkban, amikor a lelkiismeret ostrom alatt áll. Értékeink integritását a technológiai változások folyamatosan tesztelik. Civilizációként egyre inkább elveszünk annak meghatározásában, hogy mi a helyes és mi a helytelen. Mikor kezdődik az élet és mikor ér véget? Megengedhető-e az emberi klónozás? Az őssejtkutatás a megfelelő megoldás?
Új dzsungelben élünk. A primitív ember dzsungele szörnyű volt, de úgy gondolom, hogy az új dzsungel sokkal veszélyesebb. Nehezebb megérteni, hogy mi és ki kicsoda. Ha oroszlánt látott az ősdzsungelben, azonnal ellenséget azonosított benne. Ma a birkákat nézzük, és nem tudjuk, hogy birkák-e vagy báránybőrbe bújt farkasok.
Az autópályán hajtva több ezer hirdetőtábla mellett rájövök, hogy egy újfajta dzsungelben vagyok. Vajon melyik mosolygós modell a bibliai kígyócsábító modern változata, elcsábít étellel, itallal, dohányzással, hogy kirúgjak az egészség "paradicsomából"? Mire kell figyelnünk ebben az új dzsungelben? Milyen szabályokat kell betartani ahhoz, hogy megfejtsük az üzenetet, és követni tudjuk életünk iránytűjét?
Úgy gondolom, hogy a helyes kódex a kölcsönös bizalom és tisztelet. Ha tetteink aláássa őket, akkor eltévedtünk. Ez széteséshez és pusztító konfliktusokhoz vezet. Következtetésem: ahhoz, hogy a lelkiismeret szerint éljünk, szigorúan be kell tartani a kölcsönös bizalom és tisztelet elvét. Meg kell értenünk, mi történik, ha nem követjük őket, és tisztában kell lennünk azzal, ha megsértjük őket.
Talán az emberi potenciál a technológiai fejlettség jelenlegi szintjén túlságosan túlterhelt. Mi az az "információs autópálya"? A szakértők beszélnek a technológiai lehetőségekről, de ritkán említik azok hosszú távú hatását a kultúrára és az üzleti életre. Nem kérdezik, hogy ezek a technológiák több időt szabadítanak-e fel, vagy javítják-e az életminőségünket.
A számítástechnika geometriai fejlődése megfojt minket az információval. A kiskereskedelmi berendezések költségeinek felét ma már technológiára költik.
Sokak számára az információtechnológiában rejlő lehetőségek forradalmat jelentenek a tudásban, nagy ugrást jelentenek az emberiség számára. Valaki még az új tanulási környezetet és az új információs társadalmat egybeolvadónak fogja fel. Az üzleti életben a „virtuális vállalat” a változás szelét képviseli, új szabványokat hozva az információval való munkavégzésre és az emberek irányításának módjaira.
De vajon ez nagyobb termelékenységet jelent?
Úgy gondolom, hogy az információs sztráda hatására termelékenyebbek leszünk, ugyanakkor – furcsa módon – kevésbé érezzük majd magunkat produktívnak, és elveszítettük tekintélyünk egy részét. Egyre inkább elveszítjük a hatalmat a környezet, a polgárok, a munkavállalók, a döntéshozók és a cselekvők felett. Miért? Ez elsősorban az információs túlterheltségről szól. Az új információs rendszerek tudatják velünk, hogy mindig lehet többet tenni.
Ez exponenciálisan növeli az elvárásokat – a boldogság pedig, mint tudjuk, az elvárások teljesülésén múlik.
A valós idejű munkatermelékenység nem tudja követni a növekvő elvárásokat.
Mi pedig az információs autópályánkkal az „autópálya-szindróma” állapotában találjuk magunkat. Képzelje el a közúti forgalom növekedését. A torlódások csökkentése érdekében növeljük a sávok számát. Most gyorsabban haladhatunk. Az alacsony forgalmi dugók és a kiszélesedett autópályák azonban egyre több embert vonzanak a városon kívülre, és a közeljövőben az autópályák még zsúfoltabbak lesznek, mint korábban. Végső soron a forgalmi helyzet javítása helyett további sávok segítik a belváros kiürítését, de növelik az utazási időt.
Ugyanígy ahelyett, hogy időt spórolnánk meg, az információk és a lehetőségek gyarapodása valóban növeli a ránk háruló terheket, és idegösszeomlást kapunk, mert nem használunk minden eszközt, amit kellene vagy használhatnánk. Az információs autópálya megváltoztatja az információ mennyiségét, de nem feltétlenül javítja a kommunikáció minőségét.
A lehetőségek (opciók) számának növelése nem növeli a termelékenységet, a boldogságot vagy az egészséget. Akár fordítva is megtörténhet. Vegyük például az Egyesült Államokat: ez egy gazdag állam, végtelen lehetőségekkel élelmezni magát. És mi történik? Még soha nem láttam annyi elhízott embert, mint az USA-ban. Minél fejlettebbé válik egy állam, polgárainak annál szigorúbban kell ellenőrizniük súlyukat. A kibővített élelmiszerválaszték nem tesz minket egészségesebbé. Ráadásul az élelmiszerrel való visszaélés halált is okozhat.
Megjegyzendő, hogy a technológiák próbálják megoldani az általuk okozott problémákat: megjelentek a kéklézerek, a digitális molekuláris diagnosztika, a mesterséges intelligencia technológiák stb.. De van-e határ, amelyen túl az ember elveszíti a kontrollt és az interaktivitást? Az emberiség fejlődésének következő lépése egy olyan világ lesz, amelyben a technológia uralja a kultúrát, ahogy Jacques Ellul francia író és filozófus "Technological Society" (1964) című könyvében megjósolta? Véleménye szerint a technológiának stratégiává és küldetéssé, azaz öncélúvá kell válnia.
Az információvezérelt világ egyre inkább a munkavállalók és a polgárok vesztes világává válik – az új tanulási környezet ellentéte, amelyet oly gyakran az információs autópálya céljaként emlegetnek.
A kép, amit táplálunk, ez a „technológiai tűz”, amely körül elmeséljük történeteinket és kommunikálunk. Rózsásnak tűnik, de félrevezető lehet. Újrakomponálhatunk zenei remekműveket, készíthetünk remake-eket, átírhatjuk a történelmet, és mi magunk is megoldhatjuk az emberiség problémáit. De a valóságtól elszakadva idegenné válunk saját környezetünkben.
1993-ban Howard Reingold azt írta a The Virtual Community-ben, hogy a virtuális valóság lehetővé teszi az emberek számára, hogy mesteri uralmat tanúsítsanak egy olyan világban, amelyet általában tanárok, főnökök, szülők és szakemberek irányítanak. De mi a „valódi” valóság az adott körülmények között? Teljesen összezavarodtunk azzal kapcsolatban, hogy mi a valóság és mi a szimulációja? A technika mai szintjén is hajlamosak vagyunk minden lehetséges módon kikapcsolni, kivonni magunkat a másokkal való kapcsolatainkból, úgy kezeljük egymást, mintha mások nem emberek, hanem rádió- vagy televízióműsorok lennének. Hogyan változtatja meg az információs autópálya és a virtuális valóság társadalmi szokásainkat és viselkedésünket? Kivé leszünk? Magányos emberek úgy kommunikálnak videón és számítógép képernyőjén keresztül, hogy nem érintik egymást? Ez nagyon távol áll a művelt polgár eszményétől, amelyet John Dewey a 20. század elején leírt: produktív, határozott társadalmi lény, aki képes kreatívan gondolkodni és cselekedni demokratikus környezetben.
A jövő problémáinak megoldása során nem szabad vakon a technikába vetett hitünkre hagyatkoznunk. A megoldás az, hogy először meg kell tanulnunk kreatív lénynek, embernek lenni, és hogyan viszonyuljunk egymáshoz a politikában, az interetnikus kapcsolatokban és a családban. És csak akkor leszünk készek a technológia használatára, és nem engedjük, hogy használjon minket. Már jóval azelőtt Karl Marx elkezdte elemezni az elidegenedés gazdaságtanát a tőkében, a munkás elidegenedését úgy írta le, mint a munkája menete és eredménye feletti kontroll elvesztésének folyamatát, fokozatos elidegenedését a munkatársaktól, akiket a munkásságra való fenyegetésként észlel. jövedelme, végül pedig általában az emberi természettől való elidegenedés.
Bármilyen meglepően hangzik is, úgy tűnik, hogy a mai információs autópálya is hasonló hatást fejt ki.
A vállalatot jóléti állapotba hozó elemek száma nagy, és számos területet lefed – a személyes életmódtól az üzleti érzékig. A virágkor a vállalat életciklusának aranypontja, amikor a rugalmasság és az irányítás tökéletes egyensúlyban van. Minden szervezetnek megvan a maga egyedi életciklusa. Ugyanakkor egy vállalat életciklusában semmi sem marad állandó, méretétől függetlenül. A változás napjaink igénye.
Íme tizenkét tipp, amelyek segítségével felvirágoztathatja és fenntarthatja szervezetét a 21. század virágzó gazdaságának változó szelei ellenére.
Peter Drucker. A szakadék kora: Változó társadalmunk mérföldkövei. - M.: Williams, 2007.
Itzhak Adizes. Ideális vezető. Miért nem válhatnak belőlük, és mi következik ebből. - M. : Alpina Kiadó, 2015.
Alfred D. Chandler, Jr., Strategy and Structure: Chapters in the History of the Industrial Enterprise (Cambridge, MA: MIT Press, 1962). Alfred Chandler (1918-2007) - az üzlettörténet és a modern vállalkozások felemelkedésének tudományos kutatásának virtuális alapítója.
Adizes elmélkedései (2007. augusztus). Részletek a 29. éves Adizes-konferencia (Szerbia, 2007. július) alatti alapítói ülésen elhangzott beszédből
Itzhak Adizes. Vezető fejlesztés. Hogyan lehet megérteni vezetési stílusát, és hatékonyan kommunikálni más stílusú emberekkel. - M. : Alpina Kiadó, 2014.
Erről bővebben Viktor Frankl osztrák pszichológus munkáiban olvashat.
Erről bővebben lásd: Sarah Cobb [Sarah Cobb professzor és neves amerikai konfliktuselemző. Jegyzet. szerk.]
Ne kérdezd: „Hol máshol?”, „Ez Oroszországra nem vonatkozik”, csak képzelj el egy ideális helyzetet. Jegyzet. ford.
Ellul Jacques. A Technológiai Társaság. New York, N-Y: Knopf, 1964.
Howard Rheingold, The Virtual Community: Homesteading on the Electronic Frontier (Reading, MA: Addison Wesley, 1993). [Howard Reingold amerikai szociológus, kritikus és író. Korunk médiaszféráját (internet, mobilkommunikáció, virtuális közösségek) érő kulturális, társadalmi és politikai hatások vizsgálatára specializálódott. Most először jósolt meg és írt le egy ilyen jelenséget okos maffiaként. A Whole Earth Review és a Millenium Whole Earth Catalog szerkesztője, a Well virtuális közösség tagja. Az egyik "didgerati"-nak tartják - a hálózati közösségek és a számítástechnika elitjének tagja. Jegyzet. szerk.].
John Dewey, Demokrácia és oktatás (New York: Macmillan, 1916). [John Dewey (1859-1952) - amerikai filozófus és oktató, a pragmatizmus filozófiai irányzatának képviselője. Ahogy néha elhangzik: „Dewey filozófiája nagyon népszerű az Egyesült Államokban, és a filozófiát ismerő polgárok 80%-a Deweyt tartja kora legjobb amerikai filozófusának. Jegyzet. szerk.]
Karl Marx, Capital: A Crique of Political Economy (London: Dent & Sons, 1930).
17. századi közmondás.
Számomra úgy tűnik, hogy a demokratikus társadalom visszafejlődése magában az elvben rejlik. Abban, hogy létével megsérti az evolúció törvényeit. tudom bizonyítani.
- A társadalom új generációt vesz fel - ez lehetővé teszi, hogy megszabaduljon a személyes felelőssége alól a gyermekei neveléséért és oktatásáért.
- A szavakban megfogalmazott liberális törvényhozás az egyes egyének jogait védi, de valójában az egész társadalom biztonságát sérti. A büntetőjog liberalizációja például növekedéshez vezet, de ez csak az egyik oldala a problémának. Másrészt megnövekedett az igény Biztonság. Ennek eredményeképpen a munkaképes korú férfiak nagy része nem a termelésben, hanem biztonsági munkában dolgozik. A hadsereg és a rendőrség mellett az osztályok és a magánbiztonsági struktúrák virágoznak. Fáj nézni, hogyan támasztják meg az izmos férfiak a védett tárgyak falát. De mindezek az emberek "ne vetjenek, ne szántsanak, ne építsenek". Ellopja az ország felét, és megvédi a fél országot – nincs kinek dolgoznia és nincs ideje. Érdekes felépítés - "partnereink" nagyon jövedelmezőek.
És ott vannak a demokratikusak, akik normáikkal segítenek felfújni. Tisztviselők szerveznek, tiltanak, engedélyeznek, engedélyeznek, ellenőriznek, de nincs, aki dolgozzon.
Azt hiszem, ha mélyebbre ásunk, több mint egy tucat példa van arra, hogy az evolúció törvényeinek demokratikus normák általi megsértése hogyan rombolja le a társadalom szerkezetét. Nos, hogyan ér véget a demokrácia, azt a Római Birodalomból származó szerzői mutatták meg nekünk - a társadalom leépülését, annak későbbi összeomlásával. Amit tulajdonképpen szláv területen kell bizonyítani.
Folytatjuk…
A nemzetgazdaság egy összetett rendszer, amely számos, egymással szorosan összefüggő makrogazdasági elemből áll. Ezen elemek közötti kapcsolat az gazdasági szerkezet.
A nemzetgazdaság egyensúlya, hatékony és fenntartható növekedése szempontjából nagy jelentősége van a gazdasági szerkezetnek. Így a legtöbb nyugati ország gazdasági növekedésének sikere nagyrészt a termelés általános dinamizmusát biztosító mély szerkezeti változásoknak és egyéb pozitív minőségi változásoknak köszönhető. A termelés gyors növekedése Délkelet-Ázsia számos újonnan iparosodott országában elsősorban az ezen országok számára nem hagyományos iparágak fejlődésének felgyorsulása miatt következett be, pl. a gazdaság szerkezetének éles változása következtében.
A szerkezetelmélet meglehetősen megtisztelő helyet foglal el a közgazdaságtanban. Nagy figyelmet fordítottak ezekre a problémákra, különösen a Nobel-díjas L. Kantorovich, S. Kuzne, V. Leontiev és mások.
A gazdaság szerkezete sokrétű fogalom; különböző nézőpontokból szemlélhető, tükrözve a gazdasági rendszer különböző elemeinek arányát. Általában osztja ki az ágazati, szaporodási, regionális és külkereskedelmi struktúrákat.
A struktúra hirtelen változásai mélyreható és meglehetősen akut következményekkel járhatnak, amelyek mind a nemzeti, mind a nemzetközi gazdasági kapcsolatokra kiterjednek.
Ellentétben a túltermelés ciklikus válságaival strukturális válságok nem az általános gazdasági helyzet, hanem a gazdaság egyes ágazataiban vagy szektoraiban mutatkoznak meg. A strukturális válságok gyakran a gazdaság számos ágazatát, sőt a világgazdaság számos területét érintik.
A gazdasági szerkezet nem marad örökre adott. Változásoknak van kitéve, és minél gyorsabban következnek be ezek a változások, minél rugalmasabban igazodik a szerkezet a kor követelményeihez, annál sikeresebben fejlődik a gazdaság. A második világháború utáni strukturális változások szinte minden országra kiterjedtek, és bár útjaik nem voltak egyformák, két fő út különíthető el belőlük.
Az egyikben a tisztán piaci viszonyok által generált elemi erők érvényesülnek. A szerkezet a profitráta változása következtében változik. Az ígéretesnek lenni megszűnt vállalkozások tulajdonosai tönkremennek, vagy elégedettek az alacsonyabb jövedelmezőséggel. A tőke, a munkaerő, a vállalkozói energia oda rohan, ahol ma jövedelmezőbb lett.
Egy másik lehetőség az állami karok széles körű alkalmazása a progresszív szerkezeti változások felgyorsítására. Itt általában a szükséges prediktív becsléseket alkalmazzák, amelyek segítenek előre meghatározni, hogy a struktúra mely elemeit érdemes redukálni, és melyikben célszerű segítséget nyújtani. Az első utat, bizonyos fokú konvencionálissággal, amerikainak nevezhetjük. Szerinte a 80-as években. Nagy-Britannia követte. Itt elsősorban passzív állami beavatkozással a piac eleme szolgált támaszként. Ez az út hosszú, jelentős társadalmi költségeknek bizonyult, a termelési hatékonyság lassú növekedésével együtt.
A második út a japán (amelyen Dél-Korea több mint 40 éve követi Japánt), amely központosított szabályozási karokon, állami tervezésen és felgyorsított szektorközi forrástranszferen alapul.
A szerkezet szorosan összefügg a mérnöki és technológiai változásokkal. A szerkezeti változások ugyanakkor hozzájárulnak a termelési hatékonyság maximális növeléséhez. Az iparágakban a gyártástechnológiának megfelelően az erőforrások és a végtermék mennyiségeinek aránya nem azonos. A termelési egységenként eltérő mennyiségű költséget emészt fel. Ennek megfelelően az iparágak anyag-, energia-, munkaigényesek. Hatékonyságának mutatói attól függnek, hogy a nemzetgazdaság szerkezetében ezeknek az ágazatoknak milyen halmaza van. Az iparágak halmaza a társadalmi munkamegosztástól, a társadalom szükségleteinek befolyásától függ. Az iparágak között technológiai kapcsolatok léteznek, amelyek a tudományos és műszaki fejlődés hatására lassan változnak. Például a gépgyártás a vaskohászat termelési mennyiségétől függ, amely az ércbázishoz és a kokszkémiához kapcsolódik.
Szerkezeti változások- ezek bizonyos technikai és technológiai változások a gazdaságban, ez új iparágak, iparágak létrejötte.
A szerkezeti változások folyamata a következő tényezőkhöz kapcsolódik:
1. Tudományos és technológiai haladás, vagyis új termékek, iparágak, technológiák létrehozása
2. nemzetközi munkamegosztás, azaz integráció
3. a lakosság vásárlóerejének növelése
4. a tőke koncentrációjának és specializálódásának folyamata olyan iparágakban és régiókban, amelyek nem egységesek egymás között.
A legkézzelfoghatóbb szerkezeti változások mikroszinten mennek végbe. A gazdaság szerkezeti változásainak elemzése a mennyiségi változások alapján történik. Ezek az arányok magukban foglalják az anyagtermelésben és a nem termelő szférában foglalkoztatottak arányát; az állandó termelés és a nem termelő eszközök növekedésének dinamikája között; az 1. és 2. osztály között. Az elemzés eredményei bekerülnek a mérlegmodellekbe, figyelembe véve:
1. a fogyasztás és a nem termelő felhalmozás szintje
2. a termelési igények a szaporodási arányok megváltozásakor.
nemzetgazdaság egy összetett rendszer, amely számos, egymással szorosan összefüggő makrogazdasági elemből áll. Ezen elemek közötti kapcsolat az a társadalom gazdasági szerkezete. Általában társadalmi, ágazati, reproduktív, regionális és külkereskedelmi struktúrákat különböztetnek meg.
Az ágazati szerkezetet a különböző iparágak közötti és az iparágakon belüli kapcsolat jellemzi. A szaporodási struktúra fő paramétere a fogyasztás és a felhalmozás aránya.
A gazdasági szerkezet változhat. Meg lehet különböztetni megváltoztatásának két fő módja: spontán és államilag szabályozott.
A gazdaság szerkezete nagy jelentőséggel bír a nemzetgazdaság egyensúlya, hatékony és fenntartható növekedése szempontjából.
A gazdaság szerkezete sokrétű fogalom, ezért több szempontból is megfontolható. Az ágazati, reproduktív, regionális és külkereskedelmi struktúrák felosztása.
A különböző iparágak és alágazatok arányát reprezentálja. Általában ezen iparágak és alágazatok GDP-ben való részesedéseként jelenítik meg. Az ágazati struktúra összetett és dinamikus, mivel folyamatosan változik a tudományos-technikai fejlődés, a gazdaság ciklikus fejlődése és számos egyéb tényező hatására.
2003-ban Oroszország GDP-jében a mezőgazdasági termelés, a vadászat és a halászat (elsődleges szektor) 6%-ot, az ipar és az építőipar (másodlagos szektor) 34%-ot, a közlekedés és hírközlés, a kereskedelem és közétkeztetés, az oktatás, a tudomány, a lakás- és közüzemi szolgáltatások, valamint egyéb szolgáltató iparágak (tercier szektor) - 60%.
Szoros kapcsolatok alakulnak ki az iparágak között, amelyek vizsgálata szükséges a gazdaság fejlődésének előrejelzéséhez. Ezen összefüggések elemzése a 20-as években kidolgozott modellben történt. A Szovjet Állami Tervbizottság szakemberei szerves részét képezik és elméletileg általánosították a 30-as években. Vaszilij Leontyev (1906-1999), orosz származású amerikai tudós, aki ezért kapott közgazdasági Nobel-díjat. Modelljét "input-output"-nak nevezik, mert figyelembe veszi az erőforrások inputja és az egyes iparágak outputja közötti mennyiségi kapcsolatot, és bemutatja az áruk és szolgáltatások mozgását az egyik iparágból az összes többibe.
A XIX-XX században. a gazdaság ágazati szerkezete többször változott. A nyugati országok GDP-jében a XIX. az elsődleges szektor uralja. század végétől század közepéig a 20. század végéig. század végétől uralta a másodlagos szektort. a tercier szektor kezd dominálni. Magában a tercier szektorban növekszik az olyan iparágak aránya, mint az információs szolgáltatások, a tudomány, az oktatás, az egészségügy és a társadalombiztosítás.
Az orosz gazdaság ágazati szerkezete a kitermelő ipar túlsúlya jellemzi, a fejlett iparágak (elektronika, rádió, vegyipar, precíziós műszerek) elégtelen fejlettsége, a mezőgazdaság elmaradottsága, fogyasztási cikkeket gyártó iparágak, ipari és nem ipari infrastruktúra.
Az ágazati szerkezetre jellemző a szolgáltatás- és árutermelés GDP-hez viszonyított aránya is. A fejlett országokban a szolgáltatások aránya a GDP-ben meghaladja a 70%-ot, Oroszországban ez a szám még mindig jóval alacsonyabb.
23.1. táblázat. Az oroszországi GDP termelés szerkezete, %
A reprodukciós struktúra a gazdasági rendszer keresztmetszete, amely tükrözi a gazdasági növekedés és hatékonyságának javításának lehetőségeit. A szaporodási struktúra egyik fő jellemzője a fogyasztás és a megtakarítás aránya. Minél magasabb a megtakarítási ráta, annál nagyobb a napi lehetőség a beruházások finanszírozására és a termelés bővítésére.
A Szovjetunióban bruttó megtakarítások a 80-as évek második felében. körülbelül 32% volt. Oroszországban a bruttó megtakarítási ráta (gyakrabban a megtakarítások és a GDP arányának tekintendő) még magasabb szinten van - 33-35% (a 2000-es években). Ez az egyik legmagasabb megtakarítási ráta a világon. A reproduktív szerkezet másik fontos eleme a bruttó megtakarítási ráta és a bruttó tőkefelhalmozás aránya. Ha a Szovjetunióban a bruttó tőkefelhalmozás mértéke nagyjából megfelelt a bruttó megtakarítás mértékének, akkor Oroszországban 2001-2003-ban. szinten 22-23%. Ez a bruttó tőkefelhalmozási ráta megfelel az USA és az EU szintjének, de alacsonyabb, mint Japán és más fejlett ázsiai országok, nem is beszélve Kínáról, ahol ez az arány megközelíti a 40%-ot. Emiatt hiány van az országban a beruházások finanszírozásához szükséges forrásokból. A megtakarítás és a felhalmozás közötti óriási szakadékot Oroszországban a külföldi adósság kiszolgálásának magas költségei, de ami a legfontosabb, a tőkemenekülés magyarázza.
Az orosz gazdaság szerkezetében az állami költségvetés bevételének nagy részét adó, a megtakarítási és beruházási források zömét koncentráló export, elsősorban energia- és nyersanyagágazatot is szokás kiemelni, valamint ágazatorientált. a hazai piacra, amely szinte a teljes feldolgozóipart, az építőipart és a mezőgazdaságot magában foglalja.
A gazdasági szerkezet nem marad örökre adott. Különböző tényezők hatására bekövetkező változásoknak van kitéve: akár a piaci törvények hatására (ágazatközi verseny, profitráta változása, tőkeáramlás egyik iparágból a másikba) vagy a progresszív szerkezeti változások felgyorsítását szolgáló állami karok széles körben elterjedt alkalmazása miatt.
A struktúra hirtelen változásai mély és meglehetősen akut következményekkel járhatnak, amelyek mind a nemzeti, mind a nemzetközi gazdasági kapcsolatokra kiterjednek, és strukturális válságokban nyilvánulhatnak meg.
Ellentétben a ciklikus válságokkal, amelyek a gazdaság egészét érintik, strukturális válságok- válságokról van szó, amelyeket az egyes szférák és termelési ágak fejlettsége közötti mély aránytalanságok, állapotuk jelentős romlása jelent.
Például a mezőgazdaságban agrárválság van; az energiaszektorban az energiaválság; c - a nehézipar válsága stb. A strukturális válságok gyakran a nemzetgazdaság más ágazatait, sőt a világgazdaság számos területét is érintik.
Bizonyos feltételek mellett a strukturális válságok hosszú ideig mély hatást gyakorolhatnak a gazdasági fejlődésre. Például az energiaválság, amely 1973-ban az olaj világpiaci árának meredek emelkedésével kezdődött, tartós hatással volt a világ legtöbb országának gazdaságára. A gazdaságtörténet ismeri a valuta-, pénzügyi és egyéb strukturális válságokat is. A valutaválság számos ország árfolyamának éles volatilitásában fejeződik ki. Az agrárválságok a mezőgazdasági termékek nemzeti vagy világpiaci értékesítésének időszakos nehézségeiben nyilvánulnak meg, és természeti tényezők, állattenyésztési járványok, a mezőgazdasági termékek világpiaci árának meredek változása és egyéb okok okozhatják. Az ágazati strukturális válságok a megfelelő termékek alul- és túltermelésében egyaránt megnyilvánulnak; az ipar technikai elmaradottságának következménye lehet, végigkíséri az általános ipari ciklust.
