1.2 مراحل تخطيط الموظفين

الغرض الرئيسي من التخطيط للحاجة إلى الموظفين هو ضمان المؤسسة مع القوى العاملة اللازمة عند تقليل التكاليف. وهذا هو، عند تحديد التخطيط عند، حيث، كم، ما نوع المؤهلات وما هي التكاليف التي ستحتاج إلى موظفين في هذه المنظمة. في الوقت نفسه، يمكننا التحدث عن التخطيط الاستراتيجي (طويل الأجل) والتكتيكية (الظرفية).

في الأساس، يتمثل التخطيط الاستراتيجي للحاجة إلى الموظفين في تجميع إمكانات المتخصصين الضروريين للتنفيذ واستراتيجيات التنمية والحالة الفعلية للموارد البشرية للمنظمة، وكذلك في تحديد الحاجة إلى هذه الموارد في المستقبل. في الوقت نفسه، فإن العلاقة مع استراتيجية التنمية الشاملة للمنظمة إلزامية.

ينطوي التخطيط التكتيكي على تحليل ورضا الاحتياجات المحددة للمنظمة للفترة المخططة (الربع نصف العام). يعتمد على خطة إنتاج المنظمة خلال هذه الفترة، عند التنبؤ بالنمو الوظيفي وكلاء التقاعد، على معدلات تدفق الموظفين.

عند التخطيط للموارد البشرية، عادة ما تؤخذ العوامل الداخلية والخارجية التالية في الاعتبار:

دولة الاقتصاد وهذه الصناعة خلال الفترة قيد الاستعراض؛ - سياسة الدولة (التشريعات والنظام الضريبي والتأمين الرشيد، إلخ)؛

المنافسة مع الشركات الأخرى، ديناميات السوق؛

الأهداف الاستراتيجية والخطط التجارية للشركة؛

الحالة المالية للمنظمة، مستوى الأجور؛

ثقافة الشركات، ولاء الموظفين؛

حركة الموظفين (الفصل، إجازة الأمومة، التقاعد، الحد، إلخ).

قد تبدو مراحل تخطيط الموظفين في الشركة كما يلي:

1) تقييم الاحتياطيات النقدية، كمياتها وهياكلها؛

2) تقييم الاحتياجات المستقبلية؛ تتبع التغييرات في هيكل المؤهلات المهنية للإطارات، وتحديد الحاجة إلى العمل مع مؤشر المؤشرات الكمية والنوعية؛

3) تطوير برنامج لاحتياجات المستقبل.

في المرحلة الأولى، يتم تنفيذها: تحليل لاستخدام منظمة موارد العمل؛ توضيح المهام لمجموعات فردية من الأداء؛ تشكيل متطلبات التأهيل المناسبة؛ تحديد احتياطيات إنتاجية العمل في كل مجال معين من العمل.

في المرحلة الثانية، يجب تحديد الحاجة إلى الموظفين للفترة المخططة. البيانات الأولية لتحديد الرقم الضروري، وتكوينها المهني والتأهيل هي: برنامج الإنتاج، معايير الإنتاج، النمو المخطط له في إنتاجية العمل، هيكل العمل.

يتم جمع جميع المعلومات المسماة نتيجة لمقياس الموظفين. محاسبة الموظفين عبارة عن نظام من أساليب مراقبة القياسات الكمية وتسجيل حالة واستخدام جميع فئات موظفي المنظمة. عادة، يتم تحديد الحاجة إلى الموظفين في إعداد وتطوير خطة عمل.

في المرحلة التحضيرية، يتم تنسيق آفاق التنمية التنظيمية والاقتصادية والصناعية للشركة؛ مجموعة من التطبيقات من المديرين لتشكيل أقسامهم. في مرحلة تطوير خطة العمل، يتم تنفيذ أقسامها مع بعضها البعض وموازنة من المصطلحات والأداء والموارد لمصادر تراجعها. من بين الآخرين وضعت أقسام مرتبطة مباشرة بالموظفين. هذه هي أقسام "الموظفين" و "الإدارة".

بناء على تقييم حالة العوامل التي تؤثر على حاجة الشركة إلى الموظفين، يجري تطوير سياسة الموظفين للشركة للفترة المخططة: التخفيضات المقبلة، المجموعة، بما في ذلك المتخصصين الرئيسيين؛ الحركة والتدريب المتقدمة والتغيرات في نظام الدافع وتقييم النتائج، وتحسين مستوى سلامة العمل، إلخ.

لتحديد العدد الضروري للمديرين، هناك قواعد إدارة إمكانية المتوسط. يهم مطورو قسم "الموظفين" من خطة العمل الأكثر اهتماما بالمتخصصين الرئيسيين ومستوى التأهب الاحترفي. في الوقت نفسه، يتم وضع قائمة مناطق وأنشطة المؤسسة أيضا وأسماء المتخصصين الذين يقدمون أنشطة في هذه المجالات. بالنسبة للمتخصصين في المناطق المنفجرة، تشكل المناطق الشاغرة قائمة من مجالات المعرفة التي يجب أن يمتلكها مقدم الطلب، ثم يتم تحديد مقدم الطلب الأمثل.

في المرحلة الثالثة من تخطيط الموظفين، فإن الموارد البشرية التي تهدف إلى تنفيذ أهداف الموظفين والمهام، واستراتيجيات الموظفين، يتم تنفيذ خطط التوظيف.

أحداث الموظفين هي مجموعة من التدابير التي تهدف إلى حل مشاكل الموظفين، تجسيد خطط الموظفين المتقدمة. يهدف تخطيط الموظفين إلى حل مهام النمو المهني والطريق للعمال، لخلق الظروف الوظيفية. يتم تحديد الاحتمالات الحقيقية لنظام تخطيط الموارد البشرية بشكل رئيسي من خلال طبيعة قاعدة المعلومات، ومحتوى بنك البيانات. حيث بمساعدة تخطيط حل مجموعة واسعة من تحديات الموظفين، ينبغي إنشاء بنك مكثف للبيانات، تميز بالتفصيل كل موظف، في المقام الأول قدراته المؤهلات المهنية. لذلك، من المفترض أن توجد موجودة في المؤسسة نظام موثوق لجمع المعلومات وتحديثها باستمرار. التخطيط الوظيفي. تعد قضية تخطيط الموظفين الرئيسيين هي مشاركة الموظف نفسه في هذه العملية. التخطيط الوظيفي لكل موظف هو جزء مهم من إدارة موارد العمل.

عند تخطيط الموظفين، يتم تطبيق الطرق التالية. الاستقراء هو نقل موقف موجود في تنظيم وضع للفترة المستقبلية (المخطط لها)، مع مراعاة بعض المعاملات. هذه الطريقة هي أكثر ملاءمة للمنظمات المستقرة وقضاء وقت قصير. في الظروف الروسية غير المستقرة، يتم استخدام طريقة الاستقراء المصححة في كثير من الأحيان. يأخذ في الاعتبار التغييرات في نسبة العديد من العوامل، على سبيل المثال، التغييرات في سوق العمل وتغيير الأسعار، إلخ.

طريقة تقييم الخبراء. يعتمد على رأي الخبراء - مديري الأقسام أو المؤسسات. إنها تجربة وحدس الخبراء تعوض عن عدم وجود معلومات موثوقة.

نماذج الكمبيوتر. بناء على المعلومات المقدمة من مديري الأسطر، يقوم أخصائيي الموظفون ببناء تشخيص كمبيوتر للموظفين.

من أجل تقييم الحاجة إلى الموظفين لكل وحدة هيكلية، وبشكل عام، تحلل المؤسسة العملية التكنولوجية لتخطيط العمل وعدد العمل، ل لديها موقف مباشر تجاه التخطيط لاحتياجات المؤسسة في إطارات.

العملية التكنولوجية لتخطيط العمل والعدد هي سلسلة من الإجراءات المتروطة التي لديها مجموعة معينة من البيانات المصدر، خوارزمية لحساب المؤشرات والنتيجة المكتملة، يتم إجراء حسابات التخطيط التالية:

حلل تنفيذ خطة العمل والعدد في الفترة السابقة؛

مؤشرات أداء المخطط المحسوبة لإنتاجية العمل؛

يتم تحديد التعقيد التنظيمي لتصنيع وحدة المنتجات والأعمال وقضايا السلع والسلع؛

هناك توازن مخطط له في ساعات عمل موظف واحد؛

يتم احتساب الحاجة إلى الإطارات، وهيكلها المخطط لها؛

تم التخطيط للإطار.

الفصل 2. ميزات تخطيط الموظفين في المشاريع OJSC Astrakhan Networking Factory

محاضرة

يخطط:

1. أساسيات تخطيط الموظفين

2. أنواع تخطيط الموظفين

3. الموظفين تنظيم الأقسام الفرعية

4. حدود وميزات تخطيط الموظفين في الشركات في جمهورية بيلاروسيا

مصطلح " تخطيط الموظفين "يشمل جميع مشاكل مجال الموظفين الذين قد ينشأون في المستقبل. هذا التخطيط المستهدف، أولا، احتياجات الموظفين، وثانيا، الأحداث التي يجب تنفيذها لإنشاءها وتطويرها والحفاظ عليها والدفع، وأيضا للإفراج عنها وبعد

يتكون تخطيط الموظفين باعتبارها واحدة من أهم المهام لإدارة الشؤون الموظفين في تعريف كمية عالية الجودة وعالية الجودة والمؤقتة والمكانية لحاجة الموظفين، اللازمة لتحقيق أهداف المنظمة. يجب النظر في تخطيط الموظفين في علاقة مع تخطيط إمكانات الموظفين في المنظمة والتخطيط الوظيفي لموظفيها.

في قانون عملية التخطيط مبادئ:

تقييم موظفي العمل - يتم صياغة النتائج المتوقعة أكثر دقة، كلما يمكنك بإجراء تقييم الموظفين؛

مسابقة مفتوحة - كلما ارتكبت المنظمة بالنجاح، فإن أكثر نشاطا ستشجع المنافسة المفتوحة بين المرشحين للوظائف؛

التدريب المستمر وتحسين إمكانات الموظفين - في شروط البقاء والمنافسة والالتزام بالمجتمع، لا يمكن للمنظمة "ممرضة" مع أولئك الذين لا يهتمون بتحسين مهاراتهم المهنية؛

موظفي الاستمرارية .

إن الحاجة إلى سياسة الموظفين المخطط لها، ترجع إلى حقيقة أنه من غير الممكن العثور على الموظفين مع المعرفة والمهارات اللازمة في أي وقت، ولا يمكن استخدام الموظفين المفرطين مع العودة الكاملة.

غرض يخطط الموظفون لفترة وجيزة، التعريف المتوسط \u200b\u200bوالطويل الأجل لتكوينه الكمي والنوعي، الذي يضمن ليس فقط تطوير المؤسسة، ولكن أيضا نموها الاقتصادي. يتم تحقيق هذا الهدف من خلال الهيكل الأمثل للموظفين والأكثر إعمال كامل لإمكانات الموظفين وإمكانات الموظفين في الشركة. يتم تحقيق أفضل تطبيق للقوى العاملة عند إجراء ما يلي الظروف:

الخامس. الدافع للإنتاجية (تم تحقيقه بمساعدة أنظمة الترويج - المواد، الجماعة الديناميكية المنتهية ولايته من مهمة العمل)؛

الخامس. تطوير موظفي مهارات الإنتاج حسب التعلم والدراسة الذاتية ;

الخامس. توفير التعاون بمساعدة الهيكلة المثلى لمجموعات الموظفين المشتركين .

أساس تخطيط الموظفين المكياج البيانات التي تم جمعها وإعادة تدويرها. فيما يتعلق بصعوبة الحصول على هذه البيانات عن عدد من الشركات، قد تنشأ المشاكل:

Ø يتم تخطيط الموظفين دون ثقة. كان ينبغي أن يشرع من مختلف الافتراضات حول تطوير الإنتاج وتكنولوجياته. لا توجد سوى تلك الطرق للتخطيط الكمي الراضين عن وضع الموظفين الحاليين؛

Ø تنشأ الصعوبات في التخطيط بسبب حقيقة أن جميع مؤشرات التأثير على تخطيط الموظفين غير مدروسة؛

Ø يجب تحليل المعلومات حول المتغيرات المخططة لتحديد ما يمنع جمع البيانات واتصالها. يجب إيجاد مثل هذه الأساليب لتخطيط الموظفين، بفضل البيانات المتعلقة بالتخطيط المعاد تدويرها.

في تخطيط الموظفين، بغض النظر عن حالتها، يمكن تخصيصها ثلاثة اتجاهات.

التخطيط المحدد هيكليا- التخطيط في إطار عمل عملية الإنتاج بناء على الشعبة؛ يتم تحديد الأحكام الأساسية لاستخدام العمل. في الوقت نفسه، فإنه في المقام الأول حول كيفية تشكيل الوظائف المنفصلة، \u200b\u200bما هي التطبيقات التي تأتي على موظف منفصل وكيف يتحقق التعاون المنسق بين الموظفين الفرديين.

التخطيط الفردي- ليس مجتمعا أو مجموعة، ولكن يتم أخذ موظف منفصل في الاعتبار. تخطيط الموظفين الفرديين ضروري بسبب حقيقة أن أولا، موظف على النقيض من السيارة ليس ثابتا، ولكنه يتطور من خلال معلومات إضافية واقتناء الخبرة؛ ثانيايتناقص عدد الوظائف الممكنة في التسلسل الهرمي للإدارة للمؤسسة باستمرار، وبالتالي فإن تخطيط الموظفين الموجهين المنظورين يهدف إلى توفير أي وقت لكل موقف للموظف الضروري.

التخطيط الجماعي- ليس عضوا منفصلا في الفريق يتم وضعه على الصدارة، وجميع الموظفين إما مجموعتهم الفردية.

يتم عرض نظرة عامة على مجموعات تخطيط الموظفين الثلاثة في الشكل.

تخطيط ليست طريقة، ولكن بواسطة وظيفة إدارة الموظفين، والتي هي الأنشطة في مواءمة مصالح أرباب العمل والعمل.

تخطيط الموظفين هو استمرار سياسة الموظفين، وتعتمد عليه، وكذلك استراتيجية التنمية.

يتم تخطيط الموظفين في ثلاث مراحل:

1) توقعات احتياجات الموظفين - جمع معلومات حول الحاجة النوعية والكمية لإطارات، مع مراعاة عامل الوقت؛

2) التخطيط لتوافر الموظفين - إنشاء الوجود الفعلي للإطارات، مع مراعاة خصائصهم النوعية والكمية؛

3) توضيح النقص أو الموظفين الزائد بمرور الوقت ووفقا لهذا، وتطوير تدابير لضمان، والإفراج، وتحسين مهارات الموظفين.

يشمل تخطيط الموظفين الجوانب الكمية والنوعية. كمي يشارك تخطيط الموظفين في القيم المحسوبة، مثل عدد الموظفين والوظائف وعدد التكاليف جودة - القضايا المتعلقة بمؤهلات (المعرفة ومهارات الموظفين، والامتثال لمؤهلات المتطلبات).

يتم تجميع عوامل تخطيط التيسير في ثلاث كتل (طاولة). يعتمد التخطيط لاحتياجات الموظفين على معلومات عن المكونات الكمية والعالية الجودة والزمنية.

تخطيط مرافق تخطيط الجدول

تفاصيل	العوامل التي تؤثر على الحاجة إلى إمكانات الموظفين والموظفين	الأحداث المخطط لها
عدد	موظفو سيولة الوضع الاقتصادي، المبيعات، التركيب العددي لمدة الموظفين في موقف الهيكل التنظيمي للمكاتب، وعدد مستويات الرقابة، التبعية، مستوى الحصص مستوى منظم المعدات الفنية من الضوابط الفنية	حجم الفصل بين العمل والتعاون في العمل الحاجة إلى الموظفين
جودة	ورشة عمل ملف تعريف الملف الشخصي مؤهلات الموظفين العوامل النواتفية (التقنيات، التسميات) برامج لنقص التدريب المتقدمة	محتوى العمل محتوى الدورات التدريبية المتقدمة والتدريب وإعادة تدريب مؤهلات الموظفين من تكوين الموظفين المخطط لهم
زمن	هيكل العمر	وقت الاستبدال، إلخ.

سلامة الطلب يمر المراحل اختيارإطارات خيارو فصول الوظائفأولئك. الترتيبات، أو إشراك. عند اختيار الإطارات يحدث تجنيدعلى مراكز شاغرة، ما يعادل البيع المشروط للوظائف (بناء على فكرة تسويق الموظفين). ل يختارالحدوث الموظفين اختيارالمتقدمين المرشحين الفعليين، أي نحن نتحدث عن الجانب الكمي من التخطيط المحتمل للأفراد (الرسم).

أصبحت ميزة تخطيط الإطار أمرا مهما بشكل متزايد في توفير استراتيجية المنظمة بسبب حقيقة أن المحاسبة الدقيقة للاحتياجات المستقبلية تتيح لك التركيز بوضوح عند تطوير خطط تدريبية متقدمة والعمل مع الاحتياطي.

ومع ذلك، فإن المنظمات المخططة للنمو الاقتصادي لا يتم تزويدها بموظفي الإدارة ذات الصلة، ويركز على قضايا التمويل والاستثمار. وهذا ينطبق على الشركات الأمريكية. هناك بالفعل في السبعينيات. كان هناك ميل واضح للمشاركة في مديري الموظفين في تطوير البرامج الاستراتيجية للشركات. في منظمات بيلاروسيا، لا تزال هذه الظاهرة، لسوء الحظ، نادرة وفي بداية القرن الخامس عشر. لا تشارك المنظمات في تحليل سوق العمل، فإن الحاجة المتوقعة للمتخصصين في ملف تعريف معين يتم تنفيذها من خلال اتجاهات الاستقراء لا تلبي المتطلبات الحديثة.

تين.التخطيط للاستيانات المحتملة

يجب أن يكون تخطيط الموظفين أحد أقسام الخطط الحالية (لكل عام) واعدة (لمدة 5 إلى 10 سنوات) للمنظمة. النفايات في تخطيط الموظفين في اقتصاد السوق يؤدي إلى الأزمات والإفلاس. لتجنب ممارسات سوء التقدير تضمنت أشكالا من أطر الإدارة هذه، باعتبارها مخططات من مواقع التنمية الرسمية والوضع في تحديد المواقع، والتخطيط الوظيفي، وتناوب الموظفين، والتي تنص على مديري "القفز" لمرورات جديدة، وتيرة الحركة اللازمة للخروج من العمال على المشاركات الإدارية في المرتبة الأولى في العمر الأكثر إنتاجية.

يحدث تخطيط كبار مديري الإدارة في ظل السيطرة المباشرة على مالكي الشركة.

أنواع تخطيط الموظفين:

العمل بالطبع

موضوع "تخطيط موظفي الموظفين"

مقدمة

الفصل 1. الجوانب النظرية لتخطيط موظفي المؤسسات

1.1. جوهر وأهداف ومهام احتياجات التخطيط

في الإطارات في المؤسسة

1.2 مراحل تخطيط الموظفين

الفصل 2. ميزات تخطيط الموظفين في المشاريع OJSC Astrakhan Networking Factory

2.1. شهادة تاريخية

2.2. تحليل المؤشرات التقنية والاقتصادية لمصانع أستراخان للشبكات OJSC

2.3. تحليل فعالية التخطيط لحاجة الموظفين في مصنع OJSC Astrakhan الشبكات

الفصل 3. الدعم والعروض

استنتاج

فهرس

المرفقات 1

مقدمة

العديد من المديرين اشترك تحت التصريحات: "قوتنا في المؤهلات العالية لموظفينا"، "موظفونا لدينا هو موردنا الرئيسي، لكن قليل في الواقع يجب أن يكون في الممارسة العملية. في كثير من الأحيان، فهم هذا يأتي إلى المديرين عندما تنمو المشاكل المرتبطة بإدارة الموظفين ككرة ثلجية. هناك أسهل الناس، بل هو أسهل في المشاركة معهم. يتم تقليل إدارة الموظفين إلى مجموعة رسمية وإجراءات الفصل. ومع ذلك، فإن الفهم الحقيقي لعمليات إدارة الموظفين يفتح الفرصة لإنشاء والحفاظ على مزايا تنافسية.

الوضع الذي تم إنشاؤه في بلدنا، المرتبط بتغيير في النظم الاقتصادية والسياسية، يحمل في وقت واحد على كل من الفرص الرائعة والتهديدات الخطيرة لكل شخصية، استقرار وجودها، يجعل درجة كبيرة من عدم اليقين في حياة كل شخص تقريبا. تتمثل إدارة الموظفين في مثل هذا الوضع بأهمية خاصة: إنها تتيح لك تلخيص وتنفيذ مجموعة كاملة من مشكلات التكيف البشرية إلى الظروف الخارجية، ومحاسبة العامل الشخصي في بناء نظام إدارة موظفي المنظمة.

لذلك، من الضروري توفير التحولات على مستويات الماكرو وإعداد المديرين للعمل بطريقة جديدة. المهمة الرئيسية التي يحلها موظفي الإدارة يحلون موظفي الإدارة هو أن كل روبل مضمن في الإنتاج لا يؤدي فقط بالكامل، ولكن أيضا جلب دخل إضافي.

في مواجهة تشكيل اقتصاد السوق في بلدنا، قضايا التطبيق العملي للطرق الحديثة لإدارة الموظفين، مما يسمح بزيادة الكفاءة الاجتماعية والاقتصادية لأي منظمة. أحد مكونات هذه العملية هو تخطيط الموظفين، وهو جزء مهم منها، بدوره، يصبح تخطيطا وتتنبؤ بالحاجة إلى الموظفين. يتمتع تخطيط الموظفين الفعال بتأثير إيجابي على نتائج منظمة المنظمة بسبب تحسين استخدام الموظفين، وتحديد الاستخدام والإنتاجية للإمكانات المهنية للموظفين، مما يخلق أساسا للتجنيد المنهجي واختيار الموظفين، والحد من إجمالي تكاليف العمل على حساب سياسة سوق العمل المدروسة ومتسقة ونشطة. لذلك، فإن دراسة شاملة للإطار النظري والعملي لتخطيط الموظفين والتنبؤ بالحاجة إلى الموظفين هي أساس مهم لأنشطتنا المستقبلية. هذه هي أهمية الموضوع المختار.

الغرض من هذا الدورة العمل هو دراسة بعناية واحدة من أهم جوانب نظرية النظرية والممارسات الإدارية - التخطيط للحاجة إلى موظفي المؤسسة، وكذلك النظر في التطبيق العملي للتخطيط للحاجة إلى الموظفين على سبيل المثال JSC Astrakhan مصنع الشبكات. لتحقيق الأهداف، من الضروري حل المهام التالية:

1) النظر في الجوانب النظرية من تخطيط التخطيط؛

2) تنفيذ تحليل عام للمشروع؛

3) لتحليل، على سبيل المثال مؤسسة معينة، فعالية التخطيط للتخطيط في الموظفين؛

إن موضوع دراسة هذه العمل بالطبع هي قضايا تتعلق بالتخطيط للحاجة إلى الموظفين، وأساليب المحاسبة للموظفين اللازمين، فعالية أنشطة التخطيط، إلخ.

الفصل 1. الجوانب النظرية لتخطيط موظفي المؤسسات

1.1 جوهر، أهداف وأهداف التخطيط للحاجة إلى إطارات في المؤسسة

الموظفين جزء لا يتجزأ من أي منظمة، ل أي منظمة هي تفاعل الناس يوحدوا الأهداف المشتركة. ومع ذلك، فإن إدارة الموظفين، كمنظمة ككل، هي عنصر ضروري في هذا التفاعل، ل "يحتاج كل أعمال عامة أو مشتركة مباشرة في نطاق واسع نسبيا إلى حد كبير أو أقل في الإدارة، والتي تنشئ الاتساق بين الأعمال الفردية وتنفذ وظائف عامة ناشئة عن حركة الهيئات الفردية. يدير بنيوان منفصلين نفسه، يحتاج الأوركسترا موصل. "

في الأدبيات الداخلية، لا يوجد توافق في الآراء حول تحديد إدارة الموظفين، ولكن يمكن تمييز العديد من النهج:

1. النهج المؤسسي. من وجهة نظر هذا النهج، تعتبر إدارة شؤون الموظفين "مجموعة متنوعة من أنشطة مختلف الموضوعات (بما في ذلك خدمات إدارة الأفراد المتخصصة والمديرين الخطيين والأمرار الذين يقومون بوظيفة الإدارة فيما يتعلق بمرؤوسهم)، بهدف تنفيذ أهداف التنمية الاستراتيجية للمنظمة وفاء المهام التكتيكية وفقا لاستخدام الموظفين الأكثر كفاءة للعاملين في المؤسسة "

2. النهج المخطط (الوظيفي). يستند هذا النهج إلى تخصيص وظائف إدارة الموظفين وأهدافها وأهدافها في الأداء داخل المنظمة، "إنها تظهر" الإجراءات، يجب تنفيذ العمليات من أجل تحقيق هذه الأهداف "، على عكس النهج المؤسسي، الذي يركز في "إدارة شؤون الموظفين يجب أن تدار من أجل المنظمة. ... هذا يتيح لنا أن نتحدث عن إدارة شؤون الموظفين كنوع خاص من النشاط كمنظمة كلي له محتوى خاص به." يتم عرض تكوين النظم الفرعية الوظيفية لنظام إدارة الموظفين ووظائفها الرئيسية في ملحق 1.

3. النهج التنظيمي. من وجهة نظر هذا النهج، يمكن تعريف إدارة الموظفين بأنها "مجمع من الأساليب الاقتصادية والتنظيمية والاجتماعية المترابطة والاجتماعية التي تضمن كفاءة أنشطة العمل والقدرة التنافسية للمؤسسات. هنا نتحدث عن تفاعل تعتبر الكائن والموضوع والآليات والتقنيات والأدوات والإجراءات الخاصة بوظائف الإدارة. الموظفين "

4. نهج مثير للاهتمام بالنسبة لكائن نظام إدارة الموظفين، وعملية التفاعل المستهدف والتأثير المتبادل في الأنشطة الإنتاجية المشتركة للمديرين والموظفين. يحدد هذا النهج نظام الإدارة كوحدة الموضوع ومرفق الرقابة، الذي تحقق نتيجة ليس فقط التنظيم الذاتي في النظم الاجتماعية المعقدة، ولكن أيضا الأثر التركيز للكائن الإداري حول هذا الموضوع. في الوقت نفسه، فإن موضوع السيطرة هو العلاقات الاجتماعية والعمليات والجماعات، وكذلك الموارد الاجتماعية والشخص نفسه، يدخل حتما علاقات اجتماعية المشاركة في العمليات والجماعات الاجتماعية في تنفيذ الموارد. بناء على ذلك، يمكننا التحدث عن إدارة شؤون الموظفين كأنظمة له كائن وكيان إدارة، فيما بينها علاقات تنظيمية وإدارية، وكذلك وظائف الإدارة التي يتم تنفيذها من خلال نظام من أساليب معينة.

إدارة الموظفين، كونها اجتماعية، تحتوي على عدة جوانب. على وجه الخصوص، تتميز الجوانب التالية لإدارة الموظفين:

التقنية والاقتصادية - يعكس مستوى تطوير الإنتاج الخرساني، وميزات التقنيات والتقنيات المستخدمة فيها، وظروف الإنتاج، وما إلى ذلك؛

التنظيمية والاقتصادية - يحتوي على قضايا متعلقة بتخطيط عدد وتكوين الحوافز العامل والمعنوية والمواد، واستخدام وقت العمل، إلخ؛

قانونية - يشمل قضايا الامتثال لتشريعات العمل في العمل مع الموظفين؛

الاجتماعية والنفسية - يعكس قضايا الدعم الاجتماعي والنفسي لإدارة الموظفين، وإدخال مختلف الإجراءات الاجتماعية والنفسية في عمل العمل؛

التربوي - ينطوي على حل القضايا المتعلقة بتعليم الموظفين والتوجيه، إلخ.

"بالإضافة إلى حقيقة أن إدارة الموظفين لديها العديد من الجوانب، يمكن أن تستند إلى أحكام مفهوم مختلفة. تعكس المفاهيم الفلسفة ومبادئ المصدر في إدارة إدارة الأفراد، والتي تستند إليها تنسيق مصالح المنظمة والموظفين. هم توجد بموضوعية، يمكن أن تكون موازنة واعية ومزينة تنظيمية، وبديهية، دون تصميم تنظيمي معين، قد يتم تنفيذها.

يحتوي مفهوم إدارة شؤون الموظفين على مبادئ الإدارة الأساسية واتجاهه المشترك، أحكامها فريدة من نوعها في منظمة منفصلة، \u200b\u200bولكن، ومع ذلك، فإن إدارة المحتوى للأفراد يشملون عناصر شائعة. لذلك، في إدارة المحتوى للموظفين يشمل:

تحديد الحاجة إلى الموظفين، مع مراعاة استراتيجية التنمية للمؤسسة؛

يجب أن تجسد استراتيجية العمل مع الموظفين في أشكال محددة (برامج الموظفين والإجراءات وما إلى ذلك). يتم تسهيل هذا من قبل آلية تخطيط الموظفين.

لفترة طويلة، تسترشد إدارة البلدان المتقدمة اقتصاديا بشكل رئيسي إلى الاحتياجات الحالية للمنظمة: يتوقع صاحب العمل الاستلام في أي وقت العدد المطلوب من الموظفين، لاستخدام التدريبات الخاصة على المدى الطويل. أعطى سوق العمل المفرط أرباب العمل هذه الفرصة، ولم يرتبط إقالة الموظفين الزائدين خسائر مالية كبيرة. طرحت التغييرات في شروط المنظمات شرطا للتنقل في تشكيل الموارد (بما في ذلك الإنسان) ليس فقط على الاحتياجات الحالية، ولكن أيضا للحصول على آفاق طويلة الأجل.

حتى الآن، في جميع البلدان تقريبا، يرفضون مبدأ "ثقوب القوة العاملة"، استنادا إلى إشراك العمالة اللازمة ومشرد العمال غير الضروريين أو أكثر في الوقت الحالي، نتيجة لمتطلبات المتزايدة لجودة الموظفين، بهم الاستعداد لتحمل المسؤولية.

إذا كان يعتقد سابقا أن تخطيط الموظفين ضروريا فقط في حالة نقص قوة العمل، فإن رأي آخر اليوم السائد: التخطيط ضروري وأثناء البطالة، لأن العمال المؤهلين ما زال من الصعب العثور عليه؛ بالإضافة إلى ذلك، ينبغي تجنب الصعوبات الاجتماعية الناشئة أثناء الفصل.

في 70-80s. xx في. في ممارسة الإدارة، بدأ التحليل المنهجي للاحتياجات الواعدة للمنظمات في فئات معينة من الموظفين. حاليا، تخصيص عدد متزايد من الشركات والشركات تخطيط الموظفين في نوع مستقل من خدمات الموظفين. التغيرات التنظيمية والتقنية تجعل من الضروري البحث في الوقت المناسب وتدريب الموظفين لحل المهام الصناعية والإدارية الجديدة، وكذلك تخفيض التوترات الاجتماعية فيما يتعلق بالموظفين الذين يتم تغيير أماكن عملهم أو القضاء عليها. لا يمكن حل هذه المهام في وقت قصير. في هذا الطريق، تخطيط الموظفين هو علامة على مسؤولية إدارة المنظمة بشأن الموظفين .

في المنظمات الروسية، تخطيط الموظفين، على عكس تخطيط الإنتاج والمبيعات والاستثمار، لم يتم الاعتراف بها بالكامل.

تخطيط الموظفين - هذه هي عملية تحديد الاحتياجات الكمية والنوعية للمنظمة في الموظفين في المستقبل وتقييم مدى هذه الحاجة يمكن أن تكون راضية.

في الوقت نفسه، تتم مقارنة موظفو المنظمة الحاليين بحزمهم المحتملين بالمستقبل، والحاجة إلى توظيف، والتدريب، إعادة التوزيع، يتم تحديد موظفين. كيفية التأكيد على X.T. غراهام ور. بينيت، نتيجة لهذا التخطيط يجب أن يكون من الضروري الناس يؤدون من الضروري يعمل على من الضروري الأماكن بالضبط ب. يحتاج زمن.

يجب أن يحدد تخطيط الموظفين:

- كم عدد الموظفين وما هي المؤهلات اللازمة في المستقبل؛

- كيفية جذب الضرورة والحد من الموظفين الزائدين، مع مراعاة الجوانب الاجتماعية؛

- كيفية استخدام العمال وفقا لقدراتهم؛

- كيفية تعزيز نمو الموظفين، لتكييف معرفته لتغيير المتطلبات؛

- ما هي النفقات تتطلب أنشطة الموظفين المخطط لها.

م. أرمسترونغ يفسر المهام الرئيسية لتخطيط الموظفين على النحو التالي:

- جاذبية والحفاظ على العمال اللازمين الذين لديهم المهارات والخبرة والكفاءة ذات الصلة؛

- تبصر الفائض المحتمل أو العجز في العمال؛

- إنشاء دولة مدربة جيدا ومرنة، تساهم في قدرة المنظمة على التكيف مع بيئة غير محددة وتغيير؛

- انخفاض في الاعتماد على توظيف العمال من الخارج، عند عدم كفاية إمدادات العمال الذين لديهم مهارات مهمة في سوق العمل في سوق العمل، من خلال الحفاظ على وتطوير موظفيهم؛

- تحسين استخدام المخاض بمساعدة أنظمة عمل أكثر مرونة.

يجب دمج تخطيط الموظفين في عملية التخطيط الشاملة في المنظمة ومنسقة بالمجالات التالية:

- تخطيط المبيعات؛

- تخطيط العرض (توفير المواد الخام، والمواد التي تنجذب عن الخدمات)؛

- تخطيط الاستثمار للحصول على ممتلكات طويلة الأجل؛

- التخطيط المالي؛

- التخطيط التنظيمي (تخطيط الهيكل التنظيمي وهيكل تقسيم العمل في المنظمة).

يمكن للربط بين جميع مكونات التخطيط فقط أن يضمن وحدة الإجراءات لتحقيق أهداف المنظمة.

يمكن تمثيل تخطيط الموظفين كمخطط (الشكل 4.1).

تين. 4.1. عملية التخطيط الشخصي

يتم توزيع المسؤولية عن تخطيط الموظفين بين خدمة إدارة الموظفين ومديرو الخط.

إدارة شؤون الموظفين:

1) يشارك في تطوير الإستراتيجية الإنمائية للمنظمة، وتحليل الحاجة إلى الموظفين، مع مراعاة خطط المنظمة؛

2) يحلل معلومات عن الموظفين الحاليين، ويطور مقترحات للاستخدام الأكثر كفاءة للنقد للموارد البشرية، يتنبأ بتوافر الموظفين في إصدارات مختلفة من تنمية المنظمة؛ يعمل على حد سواء على مستوى الوحدات الفردية ومستوى المنظمة؛

3) يحلل معلومات الاقتصاد الكلي والتشريعات والمعلومات حول سوق العمل والخدمات التعليمية لضمان واقعية خطط الموظفين؛

4) يقترح، إحداثيات، يوافق على الخطط الاستراتيجية للعمل مع الموظفين وهو مسؤول عن تنفيذها؛

5) تطوير أشكال تقديم المعلومات والتطبيقات، خطط لتسهيل التفاعل بين خدمة إدارة الموظفين والمديرين الخطيين والإدارة العليا؛

6) ينصح المديرين الخطيين على تخطيط الموظفين.

القادة الخطيين في تخطيط الموظفين:

1) تحليل إمكانيات تنفيذ خطط الإدارة، مع مراعاة الموظفين الحاليين؛

2) إجراء تحليل خاصاتهم للتكوين الكمي والنوعي للموظفين المرؤوسين، وتقديم المعلومات والاقتراحات في دائرة إدارة الموظفين في الوقت المناسب؛

3) تقديم مقترحات تتعلق بإدخال تقنيات أو تغييرات جديدة في العمليات التكنولوجية، وهي خدمة أعلى من قائد إدارة الموظفين؛

4) المشاركة في تنسيق موظفي الموظفين وتنفيذهم بعد الموافقة.

4.2. مبادئ التخطيط الشخصي

تستند عملية تخطيط الموظفين إلى عدد من المبادئ التي يجب مراعاتها في عملية تنفيذها.

بادئ ذي بدء، هذا إشراك تنظيم الموظفين للعمل في الخطة بالفعل في المراحل الأولى من تجميعها.

مبدأ آخر لتخطيط الموظفين - استمرارية ، نظرا للطبيعة المقابلة للنشاط الاقتصادي للمنظمة وحقيقة أن الموظفين نفسها في حركة ثابتة. في الوقت نفسه، يعتبر التخطيط كعمل واحد، ولكن كعملية متكررة باستمرار.

مبدأ المرونة إنه يعني إمكانية التعديلات الدائمة لحلول الموظفين المقبول سابقا وفقا للظروف المتغيرة. لضمان المرونة في الخطط، يجب وضع إمكانية حرية المناورة بموجب حدود معينة.

تتطلب الوحدة والعلاقة العلاقة بين أنشطة الأجزاء الفردية من المنظمة امتثالا لمبدأ التخطيط مثل تنسيق خطط الموظفين في شكل التنسيق والتكامل. يتم التنسيق "أفقيا" - بين وحدات مستوى واحد، والتكامل هو "عمودي"، بين ما فوق وانخفاض.

مبدأ النوعية هذا يعني أن تكلفة وضع الخطة يجب أن تكون أقل من التأثير الذي تم إنجازه من خلال تنفيذها. كما يمكن أيضا النظر في مبدأ التخطيط خلق الظروف اللازمة لتنفيذ الخطة .

المبادئ المرئية عالمية، ومناسبة لمختلف مستويات الإدارة؛ في الوقت نفسه، يمكن أيضا تطبيق مبادئ محددة في كل مستوى.

على سبيل المثال، عند التخطيط في القسم، يلعب المبدأ دورا مهما مكان ضيق : سيتم تحديد الأداء العام من قبل موظف بأقل إنتاجية. في الوقت نفسه، عند مستوى المنظمة، عادة ما لا يتم تطبيق هذا المبدأ، لكنه بالكاد هو الأكثر أهمية مبدأ محدد هنا بحث تخطيط.

على الرغم من حقيقة أن تخطيط الموظفين يشتركون كثيرا في مجالات التخطيط الأخرى، فقد تنشأ عدد من المشاكل المحددة الناجمة في عمليةها:

- صعوبة عملية تخطيط الموظفين المتعلقة بعقد التنبؤ بسلوك العمل، وإمكانية النزاعات، وما إلى ذلك. تتوقع إمكانات استخدام الموظفين في المستقبل وموقفها في المستقبل للعمل بدرجة عالية من عدم اليقين. بالإضافة إلى ذلك، فإن المشاركين في المنظمة تقاوم أنهم "أشياء" التخطيط، قد لا يتفقون مع نتائج التخطيط والاستجابة لحدوث الصراع؛

- ازدواجية نظام الأهداف الاقتصادية في سياسة الموظفين. إذا، عند التخطيط في التسويق، فإن الأهداف المالية، تؤثر أهداف التخطيط على الجوانب الاقتصادية، تتم إضافة مكونات الكفاءة الاجتماعية عند تخطيط الموظفين. إذا كنت في مجالات أخرى، يمكنك العمل مع القيم الكمية، فستكون بيانات تخطيط الموظفين طابعا نوعيا إلى حد كبير (قدرات، تقييم العمل المنجز، إلخ).

تخصص روتيل الصعوبات التالية التي تحدد بعض الفجوة بين الأحكام النظرية وتنفيذها العملي:

- تأثير التغييرات وصعوبة التنبؤ بالمستقبل؛

- تغيير أولويات الاستراتيجيات في المنظمة؛

- الكفر في النظرية أو التخطيط من قبل بعض المديرين، والتي تفضل في كثير من الأحيان التكيف العملي بالنماذج النظرية.

في الوقت نفسه، تلاحظ تايلور: "قد يبدو أن أرباب العمل يفضلون أن ينتظروا حتى يصبح حكمهم البيئي حتى يصبح الصورة الكاملة قبل جعل تعبئة الموارد عند التحضير لقادمة المستقبل.

مع الفكاهة حول خطيرة

التخطيط والقانون باركنسون

"العمل يملأ الوقت الذي صدر عليه. نظرا لأن العمل يمتد في الوقت المناسب، فمن الواضح أن حجمها بأي حال من الأحوال (أو بأي حال تقريبا) لا يرتبط بعدد الأشخاص الذين يقومون به. الشيء أكثر أهمية وأكثر صعوبة، كلما تم إصدار المزيد من الوقت. كل هذا يعرف، لكن عواقب هذه القاعدة ليست مدروسة كثيرا، خاصة في مجال الإدارة الإدارية. لا يشك السياسيون ودافسي دافعي الضرائب في أن تنمو الدول الرسمية كثيرا، لأن الأمور أكثر وأكثر. الحقيقة هي أن عدد الموظفين ومقدار العمل غير ضروري تماما. يزيد عدد الموظفين وفقا لقانون الشكنسون.

يمكننا تسليط الضوء على اثنين من القوات الدافعة الرئيسية. لأوامرنا الحالية، فهي في شكل طرفين بديهي تقريبا:

1) التعددات الرسمية المرؤوسين، ولكن ليس منافسين؛

2) المسؤولين يعملون من أجل بعضهم البعض.

لإتقان العامل 1، تخيل أن هناك مسؤول معين يشكو من الحمل الزائد. في هذه الحالة، لا يهم، يبدو له أو لذلك هو؛ ومع ذلك، لاحظ أن أحاساسة (حقيقية أو وهمية) يمكن إنشاؤها وتفضيلها، لا مفر منها في منتصف العمر. لديه ثلاثة. يمكن أن يغادر. قد يطلب من نفسه مساعد رسمي في؛ قد يطلب من المرؤوسين، C و D. كقاعدة عامة، لكنها تنتخب المسار الثالث. بعد أن غادر، كان قد فقد الحق في التقاعد. يقسم العمل مع المساواة في ذلك، فإنه يخاطر بعدم الوقوع في مكان W، عندما يكون حرا في النهاية. لذلك من الأفضل التعامل مع اثنين من المرؤوسين.

سوف يعطوه الوزن، وسيقوم بمشاركة العمل بينهما، وفهم فقط وفهم في نفس فئة الشؤون. لاحظ أن C و D لا ينفصلان عمليا. لا يمكنك أن تأخذ خدمة واحد S. لماذا؟ لأنه سيشارك العمل مع أ مسألة كيف لن يسهم سكابال. عندما يشكو الزائد مع (ويكتشف)، ومع موافقته سوف تنصح السلطات أن تأخذه مساعدا. لتجنب الاحتكاك الداخلي، وسوف ينصح باستخراج اثنين و D.

الآن بعد ذلك بموجب البداية، يخدم أيضا E، F، G، N، الترويج وفي الخدمة مؤمنة عمليا. عندما يقوم سبعة موظف بفعل ما فعله أحد، يدخل عامل 2 اللعبة 2. سبع عمل كثيرا لبعضهم البعض، ويتم تحميلهم جميعا تماما، ومشغول أكثر من ذي قبل. يجب أن تظهر أي ورقة قبل كل منها. E يحل أنه يدخل الصيانة F، وألقى F الجواب ويعطيه، مع قواعده بجرأة يتحول إلى D، D - إلى G. ومع ذلك، كان G يحدث في إجازة ويمر القضية ن، الذي يكتب مرة أخرى جميعا توقيع D و Onde Paper مع، وهو بدوره، ينظر من خلاله ويضع في شكل جديد على الطاولة أ. ما الذي تفعله؟ قد يوقع دون قراءة، لأنه كان لديه شيء للتفكير فيه. إنه يعرف أن العام المقبل سينغل ث، ويجب أن تقرر ما إذا كان سيحل محله أو د.

سيقرر ما إذا كان سيذهب في إجازة G - يبدو أنه سيكون من المبكر للغاية، ولا يسمح له بالتخلي عن حالة الصحة - يبدو سيئا، وليس فقط بسبب مشاكل الأسرة. بالإضافة إلى ذلك، تحتاج إلى دفع عمل F في المؤتمر وإرسال معاش للوزارة إلى الوزارة. وسمعت أن D في حالة حب مع آلة كاتبة متزوجة، A G غير معروف لماذا يتشاجر مع F. Word، ويمكنني التوقيع دون قراءة.

ولكن ليس كذلك، بغض النظر عن مدى تعذيب مشاكله، الناتجة عن وجود زملائه، فإن الضمير لن يسمح له بإهمال الديون. لقد قرأ الوثيقة بعناية، الضربات من الفقرات غير الناجحة التي جلبت من ج و D، وإرجاعها إلى الأفق، والتي كانت ذكية في الأصل (وإن كان) F. الأمر صحيح والأسلوب - أي من هذه اللغة Yunstsov لا تعرف اللغة حقا - ونتيجة لذلك، نرى الخيار الذي سينشئ أ، إذا كان مع، D، E، F، G، و N على الإطلاق لم يولد. لكن هذا الخيار خلق الكثير من الناس، وذهبت في كثير من الأحيان.

لا أحد ينبع من العمل، حاول الجميع. في وقت متأخر فقط في المساء ويترك منصبه للذهاب إلى منزل طويل. الآن في جميع نوافذ مؤسسته يخرج من الضوء والظلام سماكة، بمناسبة نهاية يوم عمل آخر صعب. ويترك أحد الأخير، فاجأ قليلا، ويفكر مع منحنى ابتسامة، تلك متأخرا، مثل سيدينا، القصص الناجحة للنجاح.

(انظر: Parkinson S.N. قوانين باركنسون: لكل. من الانجليزية - م.: ذ م م "نشر AST"، 2002.)

يبدو لهم أنهم أكثر تعقيدا وغير مستقرة هي بيئة العمل، والسريعة لاتخاذ موقف التوقعات فقط ثم انتقل إلى إجراءات محددة. "

الأخطاء الشائعة في تخطيط الموظفين هي التركيز على الاحتياجات قصيرة الأجل ونقص التنسيق مع خطط طويلة الأجل للمنظمة، والتي تركز فقط على المشاكل والأزمات على المدى القصير.

ما يسمى ما يسمى ما يسمى "الفخاخ" أو "الكتل العثرة" للتخطيط الناجح:

"1) يتعين على أخصائيي تخطيط الموظفين العمل في بيئة تتميز بتعليمات غامضة، اتجاهات مختلفة في سياسات الشركة، مجموعة متنوعة من أنماط الإدارة؛

2) يجب دعم تخطيط الموظفين بأعلى قيادة؛

3) العديد من برامج تخطيط الموظفين تعاني من الانهيار بسبب "الجهد الأول الأول المفرط: البرامج الناجحة" تبدأ "ببطء وتطوير تدريجيا؛

4) تنسيق إدارة الموظفين والإدارة بشكل عام أمر ضروري. خلاف ذلك، يمكن إنتاج تخطيط الموظفين "في الفصل" من الإدارة العامة للشركة؛

5) يجب أن يتم دمج تخطيط الموظفين بالضرورة في الخطط العامة للمنظمة. في الوقت نفسه، فإن التفاعل بين إدارات التخطيط وخدمة الموظفين؛

6) قد تؤدي معارضة النهج الكمية والعالية الجودة إلى تخطيط بعض الموظفين كمهدوثي رقمي، لتنظيم تدفق الأشخاص في المنظمة. يركز آخرون فقط على الترويج الفردي وتطوير العمال الوظيفي، وهذا هو، في نهج نوعي. النتيجة المثلى يعطي تخليق الأول والثاني؛

7) تخطيط الموظفين ليس فقط وظيفة إدارة تخطيط الموظفين. يعتمد تخطيط الموظفين الناجحين على مشاركة المديرين الآخرين في هذه العملية، والتي تعمل مباشرة مع أشخاص "في هذا المجال"؛

8) نظرا لأن تخطيط الاستطلاع أصبح شائعا بشكل متزايد في عمليته، فإن التقنيات الجديدة الناشئة باستمرار، والتقنيات، وما إلى ذلك. من الممكن الدخول في "الفخ التقني" - تطوير الميل لاستخدام الجديد ليس بسبب الحاجة، ولكن فقط لأن "هذا يستخدم". "

4.3. عناصر تخطيط الموظفين الأساسيين

4.3.1. تحليل تكوين الموظفين

بادئ ذي بدء، يتم إجراء تحليل للامتثال الفعلي للتكوين النوعي والكمي للموظفين مع المهام والمتطلبات اللازمة لأداء الأداء الذين يواجهون المنظمة. في الوقت نفسه، يأخذ التقييم شكل تتبع دائم، وليس التدابير الدورية (أي، على استعداد دائما للإجابة على السؤال: "ما في المخزون؟").

المهمة الرئيسية للتحليل العالي الجودة هي تعريف وتقييم المعرفة ومهارات الموظفين لوقت التخطيط المحدد بوضوح.

تحدد مهمة التحليل الكمي للموظفين عدد الموظفين لكل فئة الموظفين (على سبيل المثال، موظف أو عامل تم تدريبهم أو موظفين غير مؤهلين، رجال ونساء، الشباب، إلخ).

من المهم تحديد طبيعة التناقض بين الموظفين المطلوبين والمتوفرين، لأن هذا يرجع إلى دائرة التدابير الرامية إلى القضاء على هذه المعلومات غير القانونية.

4.3.2. الأفراد بحاجة إلى التخطيط

الهدف الرئيسي هو تحديد حاجة كمية ونوعية للموظفين لضمان أداء المؤسسة الحالية والمستقبلية.

يعد التعريف المحدد للحاجة إلى الموظفين حساب العدد المطلوب من الموظفين بمؤهلاتهم، والوقت والعمادين وترتيبهم وفقا للمهام الحالية والواعدة في تطوير المؤسسة. يتم إجراء الحساب على أساس مقارنة الحاجة المقدرة للقوى العاملة والحالة الفعلية للأمان لتاريخ محدد وهو إطار معلومات لإجراء قرارات الإدارة في مجال تورط الموظفين وإعدادها وإعادة تدريبها.

تتأثر الحاجة إلى الموظفين الخارجيين والداخلية فيما يتعلق بتنظيم العوامل (الشكل 4.2).

تين. 4.2. عوامل التأثير على الحاجة إلى الموظفين

كما يلاحظ R. Mar، قد يتسبب تعريف احتياجات الموظفين في إنشاء وتعزيز "إمكانات الصراع"، في الحالات التي:

- يعرض تعريف الحاجة إلى الموظفين إلى النتائج التي تنتهك مصالح الموظفين الفرديين (على سبيل المثال، الفصل)؛

- عند تحديد الحاجة الكمية في الموظفين، وجد أن الموظفين إما عدد قليل جدا أو أكثر من اللازم. في الحالة الأولى، هناك حاجة للعمل الإضافي، مما يؤدي إلى الحمل الزائد للموظف وتسبب الشعور بالسخط. في الحالة الثانية، هناك تهديد للنزاعات مع الخدمات المالية، إذا كانت هناك تكاليف غير مثمرة تسببها تعريف غير لائق لموظفي الموظفين؛

- لا يتم إكمال نتائج تحديد الحاجة إلى الموظفين إلى الموظفين، أو لا تسبب الثقة فيها، على سبيل المثال، على أساس الخبرة السلبية السابقة؛

- تعريف احتياجات الموظفين بمثابة أداة لإنشاء أو زيادة إمكانات الطاقة في المنظمة، لا سيما من خلال تحديد الحاجة العالية للموظفين، لأن عدد الموظفين يعتبر مؤشرا لأهمية الوحدة ذات الصلة في المنظمة. تنشأ النزاعات في الأقسام، حيث تكون مواردها الشخصية صغيرة جدا.

في الوقت نفسه، يعد التعريف الذي لا لبس فيه لاحتياجات الموظفين شرطا أساسيا لحقيقة أن الموظفين سيكونون تحت تصرف المنظمة وفقا لاحتياجاتها الكمية والعالية الجودة والمؤقتة والإقليمية، وبالتالي يزيل النزاعات التي قد تنشأ بسبب إلى الاختلالات في المجالات المذكورة أعلاه.

4.3.3. تخطيط الموظفين

وعائدات مباشرة من تخطيط احتياجات الموظفين وتأخذ أيضا في الاعتبار الجوانب الكمية والنوعية. ينقسم إلى أربعة مكونات:

– مجموعة شخصية التخطيطوبعد يرتبط باختيار مصادر جاذبية المرشحين (الخارجي أو الداخلي)، وكذلك مع تعريف المرشحين المحتملين مع الشواغر باستخدام وسائل الإعلام (المنشور، الإنترنت، إلخ)؛

– اختيار التخطيطوبعد المرتبطة باختيار مجموعة أدوات التحديد، وكذلك هيكلة مراحل معينة من اختيار المرشحين للشواغر؛

– تخطيط العملوبعد تؤخذ معايير قانون العمل والتشريعات في الاعتبار، بما في ذلك عند إبرام عقود العمل؛

– التخطيط للتكيف مع الموظفين، أي الأحداث التي تسهم في معارف الموظفين الجدد مع المنظمة ومكان العمل والفريق.

4.3.4. التخطيط الشخصي للاستخدام الشخصي

هدفها هو ضمان توزيع الموظفين في أماكن العمل، وهو أساس ما هو مطابقة مؤهلات متطلبات هذا مكان العمل. إن مقارنة ملف تعريف التأهيل للموظفين وهذه المتطلبات تتيح لك تقدير معامل مدى ملاءمة الموظفين المهنية للموظفين في مكان العمل.

بالإضافة إلى ذلك، عند التخطيط لاستخدام الموظفين يجب أن يسعى جاهدين لضمان درجة الأمثل من رضا الموظفين عن أماكن عملهم، بالنظر إلى قدرتهم ومهاراتهم والدافع. يتم تنفيذ تخطيط استخدام الموظفين في تطوير خطة لاستبدال الوظائف بدوام كامل.

مجال آخر من عنصر التخطيط هذا هو تخطيط وقت الموظفين (تطوير خطط سير العمل، خطط لاستخدام الموظفين غير الدائمين والموظفين المعنيين جزئيا، وتنظيم الموظفين بدورة عمل غير مستقر مرتبطة، على سبيل المثال، مع الموسمية التغييرات في التجارة). من الضروري أيضا الانتباه إلى تخطيط العطلة، والتخطيط لتوفير الموظفين للمشاركة في مختلف البرامج التعليمية.

4.3.5. تخطيط تنمية الموظفين

الهدف هو تحديد المتطلبات المستقبلية لأماكن العمل، والتخطيط لأنشطة المساهمة في التطوير المهني للموظفين. تم تصميم تخطيط التنمية الشخصية لاستخدام الموارد الداخلية وعدم البحث عن الموظفين في سوق العمل الأجنبي. يمكن تقسيمها إلى تخطيط التعليم والتدريب المتقدمة للموظفين والتخطيط الوظيفي.

يجب أن تهدف جميع أنشطة تنمية الموظفين إلى إلغاء العجز في معرفة ومهارات الموظفين. العديد من المؤسسات الكبيرة لتدريب موظفيها إنشاء مراكز تعليمية خاصة بهم، أقرب ما يمكن إلى تفاصيل الشركة. يمكن للمؤسسات الصغيرة والمتوسطة استخدام خدمات المراكز التعليمية الخارجية.

4.3.6. التخطيط الشخصي للإصدار

الهدف هو إنشاء وفي الوقت المناسب أو قيادة انخفاض في موظفي الفائض. قد تكون أسباب الإفراج هي وقف الإنتاج بسبب عدم الكمية في مزيد من الوجود للمؤسسة؛ انخفاض الإنتاج؛ التنمية الفنية الجديدة تغيير متطلبات أماكن العمل؛ التغييرات في الهيكل التنظيمي، إلخ.

لمنع الرش على سوق العمل الخارجي، يمكن للموظفين المؤهلين والتخفيف من التوترات الاجتماعية من المنظمة استخدام الإصدار المتقدم للأفراد: تطوير التوقعات لاستعادة الموظفين وطرق التخطيط لاستخدام الموظفين بدلا من ذلك. لسوء الحظ، لم يتلق هذا المجال من أنشطة إدارة الأفراد تطورا في المنظمات المحلية.

عند التخطيط للإفراج عن الموظفين، أولا وقبل كل شيء، يجب جدولة الأحداث، والتي لا تكون فيها تخفيضات الموظفين غير مطلوبة:

1) وقف التعاقد للعمل. هذا التدبير يجعل من الممكن على حساب خسارة العمال الخاصة بتوظيف العمال الحرة؛

2) نقل العمالة المفرطة إلى المساحات المجانية الأخرى؛

3) تقليل طول وقت العمل. في هذه الحالة، سيتم القضاء على العدد المفرط بسبب حقيقة أن عدد أكبر من الموظفين سيكون مطلوبا. هناك العديد من الخيارات لمثل هذا التخفيض: إلغاء العمل الإضافي، ترجمة جزء من العمال لفترة بدوام جزئي وهلم جرا؛

4) إلغاء الطلبات إلى المنظمات الأخرى، إذا كان يمكن إجراء هذه الطلبات من قبل خاصة بهم، دون أن تفقد الاتصالات اللازمة للمنظمة؛

5) مقدمة من أسبوع عمل مختصر.

ثم هناك أنشطة تهدف إلى تقليل الموظفين. يتم إعطاء الميزة لتلك الأنشطة التي يترك فيها الموظفون المشاريع طواعية. في الوقت نفسه، قد يتم دفع التعويض النقدي عند الفصل (في المشاريع الغربية حتى 7 إلى 10 رواتب شهرية، اعتمادا على تجربة العمل وعدد من المؤشرات الأخرى)؛ التقاعد المبكر؛ المساعدة للموظف في اختيار موقع عمل جديد، إلخ.

4.3.7. تخطيط كلف الموظفين

الهدف هو إقامة تغييرات على تكاليف الموظفين في غضون فترة تخطيط معينة من الوقت. في الوقت نفسه، يتم إجراء مقارنة مع درجة نجاح المؤسسة المزعومة، قدرتها على تحمل مثل هذا التغيير في التكاليف. يرتبط عنصر تخطيط الموظفين هذا ارتباطا وثيقا بتخطيط تمويل وتحليل الأنشطة الاقتصادية.

في البلدان الصناعية، يرجع أهمية تخطيط التكاليف إلى الميل إلى زيادة وزن تكلفة تكاليف الموظفين في تكاليف المؤسسة، والتي يمكن تفسيرها من خلال العوامل التالية:

- أداء الخلل من العمال وتكاليف الموظفين؛

- استخدام التقنيات الجديدة التي تتطلب أكثر تأهيلا، وبناء على ذلك، أكثر من الموظفين "العزيز"؛

- تأثير التشريعات واتفاقات التعريفة الجمركية.

عند تخطيط تكاليف الموظفين، يجب أن يؤخذ في الاعتبار أولا وقبل كل التكاليف التالية: الراتب الرئيسي والإضافي؛ خصومات التأمين الاجتماعي؛ نفقات السفر وموصلات الخدمة؛ نفقات التدريب وإعادة التدريب والتدريب المتقدمة؛ النفقات المتعلقة بمزيد من الخدمات الإضافية للمطاعم العامة، مع الخدمات المنزلية والثقافية، التربية البدنية، الصحة والترفيه، ضمان مؤسسات الأطفال، اكتساب ملابس العمل. كما ينبغي التخطيط لها للحماية من العمل والبيئة، لخلق ظروف عمل أكثر ملاءمة (امتثالا لمتطلبات علم وظائف الأعضاء النفسي وبيئة العمل في العمالة، والجمال التقنيين)، ومناخ نفسي صحي في المنظمة، وخلق فرص العمل.

إذا كانت المنظمة لديها سيولة كبيرة من الموظفين، فإن التكاليف الإضافية المرتبطة بالبحث عن عمالة جديدة، وتظهر تعليماتها وتطوير العمل. مع ارتفاع العائد الاقتصادي، حجم دفع العمل الإضافي، مستوى الزواج وعدد التوقف، مستوى المراضة، الإصابات الصناعية تزيد، هي إعاقات مبكرة. كل هذا يؤدي إلى زيادة تكاليف الموظفين، لزيادة تكلفة المنتجات وانخفاض قدرتها التنافسية.

مع تطور علاقات السوق، هناك حاجة إلى مراعاة أنواع جديدة من التكاليف المرتبطة بمشاركة الموظفين في الربح وعالية رأس المال.

خبرة

التخطيط كعلامة على ثقافة الإدارة

"التخطيط هو أحد علامات ثقافة عالية من الإدارة في الشركة. العمل في وكالة التوظيف ومناقشة أوامر تجنيد الموظفين، أسأل دائما متى يجب على العامل المطلوب بدء العمل. وغالبا ما أحصل على الجواب: "بالأمس!" ومن المثير للاهتمام، أن هذا أكثر شيوعا في الشركات الروسية أكثر من الغرب. إن وجود خطة اختيار الموظفين هو شرط أساسي لأنشطة موازنات الموازنة. وقال أحد زميلي بطريقة أو بأخرى: "إذا لتقييم مدير الموظفين، سمح لي أن أسأله سؤال واحد فقط، سأطلب عن الميزانية التي ترأسها خدمة الموظفين". في الواقع، فإن عدم وجود مثل هذه الميزانية أو على العكس من ذلك، وجوده، حجم الهيكل هي خصائص مهمة للعمل مع الموظفين في الشركة. "

(فاليري بولكوف،رئيس جمعية الموظفين "متروبوليس")

4.4. طرق تخطيط الموظفين

عند التخطيط للحاجة إلى الموظفين، يمكن استخدام طرق مختلفة.

طريقة التوازن بناء على الارتباط المتبادل بالموارد التي لدى المنظمة، واحتياجاتهم في غضون فترة التخطيط. إذا لم تكن الموارد كافية مقارنة بالاحتياجات، فبحث عن مصادرها الإضافية، مما يسمح بتغطية النقص. يمكن أن تنجذب الموارد اللازمة من سوق العمل الداخلي أو الخارجي. يتم تقديم خوارزمية لحساب الحاجة الفعلية للموظفين في الجدول. 4.1.

الطريقة المعيارية للتخطيط هي أن أساس المهام المخطط له لفترة معينة هي تكاليف تكاليف الموارد المختلفة (في حال عملنا) لكل وحدة من المنتجات (في حالة وقت العمل، وصندوق الأجور وما إلى ذلك .).

الجدول 4.1. يحتاج الموظفون إلى تسلسل حساب

ل معايير العمل يقضون قواعد الإنتاج والوقت والصيانة والأرقام. وهي مثبتة للعمال وفقا لمستوى تطوير التكنولوجيا والتكنولوجيا والتنظيم والعمل. في شروط الأشكال الجماعية للتنظيم والمكافآت، يمكن تطبيق القواعد المعقدة المتكاملة. كصدق، ترشيد الوظائف، وإدخال المعدات الجديدة والتكنولوجيا، وتنفيذ التدابير التنظيمية والتقنية، مما يضمن الزيادة في إنتاجية العمل، تخضع القواعد للمراجعة الإلزامية. يتم استخدام الطريقة المعيارية للتخطيط بشكل مستقل وفي وقت واحد مع الميزانية العمومية.

عند استخدام الطريقة التنظيمية، فإن البيانات الأولية لتحديد العدد المطلوب من العمال هو برنامج الإنتاج لفترة التخطيط الزمنية؛ معايير الوقت، معايير الإنتاج؛ كثافة العمل في برنامج الإنتاج؛ التدابير التنظيمية والتقنية للحد من كثافة العمالة للبرنامج؛ إعداد البيانات (المحسوبة) في نسبة وقت التشغيل؛ ميزان وقت عمل عامل واحد (الجدول 4.2)، وما إلى ذلك. يتكون رصيد وقت العمل لكل وحدة هيكلية بشكل منفصل.

الجدول 4.2. ميزان وقت العمل في متوسط \u200b\u200bعامل العمل في السنة

في حسابات مبسطة، يتم تحديد الحاجة العامة للموظفين من قبل معايير التنمية:

H pl \u003d q pl / in pl، (4.1)

حيث H - متوسط \u200b\u200bعدد العمال المخطط لهم؛ Q PL - إنتاج المنتج المخطط؛ في معدل تخطيط PL - لكل عامل.

يتم تحديد الأرقام المخطط لها (H) من شركاء العمال والمتطوعين العاملين في العمل الطبيعي باستخدام البيانات حول التفكير برنامج الإنتاج وفقا للصيغة:

H pl \u003d [t pr / f pl]؟ SP، (4.2)

حيث TR هو تعقيد برنامج الإنتاج؛ F PL - مفيدة في وقت عامل واحد (يحدد من رصيد وقت العمل)؛ إلى SP - يتم تحديد معامل إعادة حساب العدد القيم في القائمة (في الصناعات التي تمت مقاطعتها عن طريق نسبة الوقت الاسمي إلى الكسر، في نسبة التقويم المستمرة إلى الكسر).

تم إجراء حساب عدد العمال الذين يشاركون في صيانة المعدات، وتكليفها وإصلاحها وعمل المرافق الأخرى وفقا لمعايير الخدمة وفقا للصيغة:

H pl \u003d [(أوه؟ ج) / ن حول]؟ SP، (4.3)

حيث عن عدد وحدات المعدات؛ ج - عدد التحولات؛ N O - قاعدة الخدمة (كم عدد وحدات المعدات يمكن أن تخدم عامل واحد).

مثال وبعد الشركة لديها 1000 وحدة. معدات. معدل صيانة مصلح ميكانيكي واحد هو 100 وحدة. للتحول. تعمل الشركة في نوبة اثنين. التدفق الاسمي لوقت العمل هو 265 يوما، حقيقية - 230 يوما. يتم احتساب عدد مصلح ميكانيكي على النحو التالي:

H PL \u003d [(1000؟ 2) / 100]؟ (265/22) \u003d 23 شخصا.

فيما يتعلق بالعمل الذي لم يتم تثبيت أحجامهم ومعايير الإنتاج، يمكن تحديد عدد العمال مباشرة على العمال:

h pl \u003d n؟ من عند؟ إلى المشروع المشترك، ((4.4)

حيث ن هو عدد الوظائف.

مثال. هناك أربعة رافعات في ورشة العمل. كل واحد منهم يتم تقديمه كمنحة جهة برومانية واثنين من الكلاب. تعمل ورشة العمل في نوبة اثنين. البيانات في صندوق وقت العمل - كما في المهمة السابقة. وفقا لذلك، سيكون العدد المطلوب من Craners:

H pl \u003d 4؟ 2؟ (265/2 230) \u003d 9 أشخاص؛

البلاك:

H pl \u003d 4؟ 2؟ 2؟ (265/2 230) \u003d 18 شخصا.

دفع وفقا لعدد الأرقام يتم تنفيذها عند تقديم كائن الإنتاج أو المعدات من قبل مجموعة من العمال، ويتم تحديد موضعها مسبقا داخل الكائن. يتم تحديد عدد الأرقام بناء على سعر الخدمة أو معدل الخدمة حسب الصيغة:

ن ح \u003d (ص / ن س)؟ إلى المشروع المشترك، (4.5)

حيث p - مقدار العمل؛ N O - معدل الخدمة (في نفس الوحدات مثل مقدار العمل).

عند تحديد عدد موظفي الإدارة الإدارية، يمكنك استخدام صيغة Rosencranza.وبعد إنه يعمل على اختبار مراسلات العدد الفعلي اللازم، الذي يعطى من خلال تحميل هذه الوحدة أو المؤسسة ككل:

حيث H هو عدد الموظفين الإداريين والإداريين في مهنة معينة، والتخصصات، والانقسامات، وما إلى ذلك؛ N - عدد أنواع العمل التنظيمي والإدارة، والتي تحدد تنزيل هذه الفئة من المتخصصين؛ أنا متوسط \u200b\u200bعدد الإجراءات (الحسابات ومعالجة الطلبات والمفاوضات وغيرها) في إطار I-HO من النوع التنظيمي والإداري للعمل لفترة الزمن المحددة (على سبيل المثال، سنويا) ؛ أنا - الوقت اللازم لأداء وحدة م في إطار I-HO من النوع التنظيمي والإداري للعمل؛ ر - ساعات العمل المتخصصة بموجب عقد التوظيف (عقد) للفترة الزمنية المناسبة للوقت التقويم، المعتمد في الحسابات؛ إلى HPV - معامل توزيع الوقت المطلوب؛ إلى FRV - معامل التوزيع الفعلي؛ T P - الوقت على أعمال مختلفة لا يمكن أخذها في الاعتبار في الحسابات الأولية (المخطط لها).

يتم احتساب معامل توزيع الوقت المطلوب (إلى HPV) على النحو التالي:

إلى hpv \u003d kru؟ الى حوالي؟ إلى ص، (4.7)

من أين إلى المعامل الآخر، مع مراعاة تكاليف العمل الإضافي، مقدما غير مسمى في الوقت المناسب لعملية محددة

كقاعدة عامة، في غضون 1.2؟ إلى Dr؟ 1.4؛ إلى O - المعامل، مع مراعاة الوقت الذي يقضيه في بقية الموظفين خلال يوم العمل، كقاعدة عامة، يتم تعيينها عند 1.12؛ إلى P هو معامل إعادة حساب العدد القيمة في القائمة.

يتم تحديد نسبة التوزيع الفعلي للوقت (إلى FRV) عن طريق نسبة صندوق وقت العمل الكلي لأي تقسيم بحلول الوقت المحسوب

خبرة

مثال على التخطيط

لتحديد عدد الموظفين، يستخدم دليل السيارات القابضة الرئيسية عدة طرق. عندما تفتح وكالة جديدة، يتم تشكيل موظفيه بناء على تجربة شركات السيارات الأجنبية. مبلغ العمل الإلزامي القادمين إلى مركز واحد في الأشهر الأولى من تطورها هو نفسه تقريبا، وبالتالي، يتم توفير حوالي 40 مناصب عمل قياسية لكل منها. يتم توزيعها حسب النوع من الانقسامات: المديرية (مركز المديرية والسكرتان)، صالون مبيعات السيارات (رئيس، المسؤول و 4 مستشار البائع)، قسم مبيعات البيع (مدير وثلاثة البائعين)، خدمة الخدمات (5 مديري رئيسيين و 12 ميكانيكا)، مستودع (رئيس و 2 موظفين) وهلم جرا.

بمرور الوقت، ينمو عدد عملاء الوكلاء (متى وكيف سيزداد، والشركة تعرف تقريبا بناء على أبحاث السوق الخاصة بهم)، وبالتالي فإن الحالة القياسية تحتاج إلى تجديد التجديد. على سبيل المثال، لتحديد مقدار الموظفين التقنيين الإضافيين الذين يحتاجون إلى موظف، في تخصص، مؤشر معدل الإنتاج، الذي يشير إلى الوقت الذي يجب أن يؤديه وقت واحد إلى أداء قدر معين من العمل. يتم تجميع قاعدة معايير الإنتاج من قبل وحدات البحوث للموردين - شركات السيارات. على سبيل المثال، وفقا لهذه المعايير، وفقا لهذه المعايير، يجب أن يكون الميكانيكي في ولاية نيسان وقت لاستبدال فلتر الهواء في 0.2 ساعة، زيت المحرك - لمدة 0.4 ساعة، والوسادات الأمامية لمدة 0.6 ساعة مقارنة بهذه المؤشرات مع المبلغ المتوقع من الطلبات ، خاتمة، ما إذا كان الموظفون سوف يتعامل معها أو يحتاجون إلى ميكانيكا إضافية.

لدى التخصص أيضا تحليل وظيفي لمعرفة ما إذا كان الموظفون لا يظهرون للموظفين مع مرور الوقت المهام الجديدة التي تصرفهم عن تحقيق الرئيسية. على سبيل المثال، ارتفعت مبيعات السيارات على الائتمان بشكل حاد. جميع القضايا المتعلقة بتصميم المستندات على مثل هذه المشتريات حل مستشارو البائعين. سرعان ما تبين أنه بسبب العمل مع الأوراق، بل يظلون وقتا أقل لإجراء وظيفتهم الرئيسية - للتواصل مع العملاء وبيع السيارات. لتفريغ البائعين، قدمت جميع مراكز التجار موقفا جديدا - مدير الائتمان.

((وفقا لمواد مجلة "سر الشركة"))

ل الإحصاء الرياضي يجب أن تعزى الطرق التالية لموظفي التخطيط.

طريقة الاستقراء - نقل الوضع اليوم (النسب) إلى المستقبل. جاذبية هذه الطريقة تتكون في إمكانية الوصول إليها؛ القيود - في عدم القدرة على مراعاة التغييرات في تطوير المنظمة والبيئة الخارجية. لذلك، فإن الطريقة مناسبة للتخطيط على المدى القصير والمنظمات ذات هيكل مستقر يعمل في بيئة مستقرة. تتمتع العديد من المنظمات بطريقة الاستقراء الإصلاحي، والتي تأخذ في الاعتبار التغييرات في نسبة العوامل التي تحدد عدد الموظفين - زيادة في إنتاجية العمل، وزيادة الأسعار، إلخ.

طريقة تحليل الانحدار - إنشاء العلاقة بين عدد الموظفين وتؤثر على عوامل تكنولوجيا المعلومات. مع الانحدار الخطي (I.E. Y \u003d A + BX)، تستند التوقعات إلى الارتباطات بين مستويات العمل ومعيار الأعمال مثل المبيعات. نظرا لأن أي عامل يمكن أن يعكس تماما الحاجة إلى الموظفين، فإن هذه التوقعات لها فرصة ضئيلة لتكون دقيقة، باستثناء، ربما تستخدمها في الشركات الصغيرة في بيئة مستقرة للغاية. وفقا لذلك، من أجل حساب حالة الطلب في المستقبل، قد تحتاج مدخلات مجموعة طويلة من العوامل، والتي ستؤدي إلى تحليل الانحدار المتعدد (أي Y \u003d B 0 + B 1 × 1 + B 2 × 2 + B 3 × 3 + ب 4 × 4 + ...). يتم احتساب معاملات B بحيث لفصل الاتجاه وحجم التأثير، الذي يحتوي على كل متغير في الطلب على الموارد البشرية. بعد ذلك، يتم تقديم التقديرات التي تم الحصول عليها من المتغيرات المستقلة في المعادلة لحساب الحاجة إلى الموظفين.

طرق البرمجة الخطية يسمح بحل نظام المعادلات وعدم المساواة التي ترتبط عدد من المؤشرات المتغيرة، وتحديد قيمها المثلى في مجموعة متبادلة. يساعد هذا على معيار معين لاختيار الإصدار الأكثر ملاءمة من عمل أو تطوير كائن التحكم، مثل توزيع العمال، مما يتيح، من ناحية، لخدمة جميع العملاء بشكل رئيسي، ومن ناحية أخرى، للقيام بذلك هذا في الحد الأدنى للتكلفة، وما إلى ذلك، ومع ذلك، فإن إمكانية استخدام طرق تخطيط الموظفين هذه محدودة.

طريقة تقييمات الخبراء يعتمد على استخدام آراء المتخصصين لتحديد احتياجات الموظفين. هؤلاء المتخصصون في المنظمة هم، قبل كل شيء، رؤساء الانقسامات. تعمل خدمة إدارة الموظفين في تقديرات الحصاد والمناولة. اعتمادا على حجم المنظمة وعدد المديرين الخطيين، يمكن استخدام الطرق المختلفة - مناقشة المجموعة، مراجعة مكتوبة (عند دعوة كل قائد للإجابة على استبيان لإعدادها خدمة إدارة الموظفين)، طريقة دلفي هي حوار مكتوب بين خدمة الموظفين وفريق الخبراء. تقوم خدمة الموظفين بتطوير استبيان فيما يتعلق باحتياجات الموظفين ويرسلها إلى خبراء، ثم يعالج إجاباتهم وإرجاع النتائج المعممة للخبراء مع الأسئلة. يتكرر هذا الإجراء حتى توصل الخبراء إلى اتفاق بشأن احتياجات العمل.

تتمثل ميزة طريقة تقييمات الخبراء في مشاركة القادة الخطيين والمعرفة والخبرة التي تقدمون خطة إضافية في عيون أعلى القيادة. عيوب الطريقة هي تعقيد عملية جمع ومعالجة آراء الخبراء، وكذلك الذاتية لأحكامهم.

من أجل تحسين عدد الموظفين، يمكن أيضا استخدامها طريقة القياس وبعد تستخدم هذه الشركة مصادر معلومات مفتوحة أو تجارية. في الوقت نفسه، يمكن استخدام المنافسين المباشرين أو الانقسامات الفردية لشركات العمل بنجاح ك "عينة من التقليد". ومع ذلك، فإن هذه الطريقة تعطي معايير تقريبية فقط. بالإضافة إلى ذلك، في معظم الحالات، لا يتم تصحيح النسخ المباشر ويجب أن تستخدم عددا من المؤشرات الإضافية (التكاليف لكل موظف؛ نسبة عدد الموظفين وحجم العمل المنجز؛ حصة دوران أو ربح الشركة، الذي يأتي إلى موظف واحد).

الأفراد بحاجة إلى مهام التخطيط

مهمة 1. وبعد بناء على البيانات المصدر، احسب عدد الموظفين الضروريين في معايير الخدمة.

عدد المجاميع - 8.

وضع تشغيل المجاميع هو 2 نوبات.

عدد المجاميع العاملة في التحول الأول - 8.

عدد المجاميع العاملة في التحول الثاني - 4.

صندوق سفر مفيد 1 موظف لكل نوبة - 7 ساعات

الوقت للحصول على خدمة إضافية للوحدة للتحول - 1.4 ساعة.

معامل إعادة حساب العدد القيمة في القائمة - 1.15.

المهمة 2. وبعد بناء على البيانات المتاحة، احسب عدد موظفي الإنتاج لكل نوع من مكثفة العمالة.

المهمة 3. وبعد تخطط تطوير الشركة في الفترة المتوقعة (العام المقبل) زيادة حجم الإنتاج فقط من خلال نمو الإنتاجية، دون زيادة العدد.

من تحليل المؤشرات، ثبت أن 40٪ من الموظفين الذين يصلون إلى سن التقاعد لا يزال يعملون على الشركة.

حصة العمال الذين سيحدثوا لعمر التقاعد في الفترة المخططة - 6٪ من إجمالي عدد الموظفين.

حصة إعلان العمال فيما يتعلق بالإعاقة والوفيات هو 3٪ من إجمالي عدد الموظفين.

من المتوقع أن يكون عدد الإطلاق في صفوف القوات المسلحة في منطقة 60 شخصا، بسبب اتجاه الدراسة - 40 شخصا.

حصة الفصل بسبب الخسارة الطبيعية، الدراسة، دعوة إلى الجيش حوالي 60٪ من الانخفاض المخطط لها.

من المفترض أن يتم تخفيض معامل عائد الموظفين في الفترة المخططة من 14 إلى 10٪.

إن الموظفين الذين اجتذابهم حديثا بعد الخدمة في الجيش هو 10٪ من عدد الموظفين رفضوا القوات المسلحة.

المهمة : تحديد العدد الإجمالي لموظفي الشركة وعدد الموظفين الذين يحتاجون إلى المشاركة من مصادر خارجية.

أسئلة ومهام الاختبار الذاتي

1. اسم المهام والمبادئ الرئيسية لتخطيط الموظفين.

2. كيف هو المسؤول عن تخطيط الموظفين بين خدمة الموظفين ومديري الخط؟

3. إعطاء المميزة العناصر الرئيسية لتخطيط الموظفين.

4. ما هي العوامل التي تؤثر على احتياجات المنظمة في الموظفين؟

5. إعطاء الموظفين التاليين بحاجة إلى طرق التخطيط.

6. حدد مهمة التخطيط للحاجة إلى الموظفين.

مقدمة

الفصل الأول. معالجة عملية تخطيط الموظفين

§واحد. تعريف موضوع تخطيط الموظفين

§2. مشكلة دمج تخطيط الموظفين في خطط المنظمة

الباب الثاني. مراحل تخطيط الموظفين

§2. تحديد الاحتياجات المستقبلية

§3. محاسبة الموظفين الحاليين في تحديد عدد العمالة اللازمة

§four. طرق التنبؤ بالأفراد

§خمسة. تطوير خطط ملموسة

الفصل الثالث. الأنواع الرئيسية من تخطيط الموظفين

§واحد. تخطيط الموظفين

§2. استخدام الموظفين التخطيط

§3. تخطيط تدريب الموظفين

§four. تخطيط الحد من الموظفين (الإصدار)

الفصل الرابع. إطار الإطار المؤقت

الفصل الخامس - تخطيط الموظفين المشتركين الفخاخ

استنتاج

قائمة الحاشية

قائمة الأدب المستعمل

مقدمة

أظهر تحليل الأدبيات أنه في العلوم المحلية للتحكم في الموضوع الذي اختاره لي لهذه الدورة، يتم تمييز مكان متواضع إلى حد ما. ما هو السبب هنا - أنا لا أعرف. ولعل خطأ حقيقة أن الروسية الروسية، لنظرية الإدارة لا تزال شابة تماما مقارنة بالشركة، والأمريكي. لكن الحقيقة لا تزال حقيقة: في أعمال المؤلفين الروس (على وجه الخصوص، سينغين ج. خامسا.

بالنظر إلى هذا، لقد بنيت عملي، بناء على كله على أعمال المتخصصين الغربيين.

في الوقت نفسه، نشأ عدد من المشاكل. كلهم يرتبطون المصطلحات. أدناه أعطي بعض المعادلات الروسية من المصطلحات الإنجليزية والأمريكية المختارة مني. أنا حقا أطلب منك أن تعتبرها بعض الافتراضات.

أولا: شروط "الموظفين" وإطارات المنظمة "، وكذلك" الموارد البشرية "يرجى النظر في ما يعادلها.

والثاني: بالمثل أعلاه، أخذت مدى معنى مماثل - "تخطيط الموظفين"، "تخطيط الموظفين"، "تخطيط الموظفين"، "تخطيط ماكياج العمل في المنظمة"، "تخطيط الموظفين" و "التخطيط البشري".

الآن بضعة كلمات في الواقع حول موضوع البحث.

قاعدة تخطيط الموظفين هي تحليل احتياجات الموظفين ودراسة المعلومات حول أداء العمل والتكاليف لمحتواهم.

فيما يتعلق بالعجز العمالي، أصبح تخطيط الموظفين في العديد من المنظمات جزءا دمج جزء من التخطيط الريادي.

حتى الستينيات، في مسائل إدارة شؤون الموظفين، ركزوا إلا على الاحتياجات الحالية للمنظمة. مع هذا النهج، يتوقع صاحب العمل الوصول إلى أي وقت عدد الموظفين الذين يحتاجونه، لاستخدام التدريب الخاص على المدى الطويل الأجل. أعطى السوق الزائد للقوى العاملة أرباب العمل من هذه الفرصة، ولم يكن إقالة الموظفين الزائدين أي شيء يستحق. تم طرح التغييرات في شروط المنظمات شائعة لجميع الاحتياجات عند تشكيل الموارد ليس فقط للاحتياجات الحالية، ولكن أيضا على المدى الطويل. يتعلق هذا الشرط بجميع أنواع الموارد، بما في ذلك الإنسان.

في 70-80، تم استخدام تحليل منهجي للاحتياجات المحتملة للمنظمات والشركات في فئات معينة من الموظفين في الممارسة الإدارية. اليوم، يتم تخصيص عدد متزايد من الشركات كنوع مستقل من تخطيط موظفي موظفي الموظفين، أو تخطيط الموارد البشرية.

التغييرات المرتبطة بإعفاء الإصلاحات الاقتصادية والحركة نحو المنافسة الصحية إجبار على إيلاء اهتمام كبير للجوانب طويلة الأجل لسياسة الموظفين بناء على التخطيط العلمي.

في هذا أود أن أنهي الملاحظات الأولية ونقل نفسها إلى عرض المواد.

الفصل الأول. معالجة عملية تخطيط الموظفين

§ 1. تعريف موضوع عملية تخطيط الموظفين

يتم تعريف تخطيط الموظفين (ما يعادلها في الأدب - تخطيط الموظفين، تخطيط ورشة العمل للمؤسسة) على أنها "عملية ضمان المنظمة مع العدد الضروري من الموظفين المؤهلين المعتمدين في المناصب الصحيحة في الوقت المناسب" 1. أثناء تعريف آخر، تخطيط الموظفين هو "نظام اختيار الموظفين المؤهلين، عند استخدام نوعين من المصادر - داخلي (الموظفين الحاليين) والخارجي (الموجود أو الانجذاب من البيئة الخارجية)، والذي يهدف إلى ضمان احتياجات المنظمة في العدد المطلوب من المتخصصين في إطارات مؤقتة محددة "2. تؤخذ هذه التعريفات من المصادر الأمريكية. لكن ما يلي هو نتيجة تطوير المتخصصين المحليين لدينا. "تخطيط الموظفين هو نشاط اتجاهي لمنظمة التدريب، ضمان تطور الموظفين النسبي والديناميكي، حساب هيكل التأهيل المهني - تعريف الحاجة العامة والإضافية، والسيطرة على استخدامها" 3.

كما يمكن أن ينظر إليه، تركز المصادر الأجنبية الانتباه بشكل رئيسي على تخطيط منظمة المنظمة في الأفراد، بينما تقبل المحلية أنها واحدة فقط من أنواع تخطيط الموظفين، تخصيص أكثر من نفس العدد من المفاهيم (التخطيط لاستخدام الموظفين، التخطيط للتدريب، وما إلى ذلك). أفترض المزيد من النظر في كل من وجهات النظر.

أدنى مهمة تخطيط الموظفين هي "ترجمة" الأهداف والخطط للمنظمة إلى احتياجات محددة للموظفين المؤهلين، أي. لسحب قيمة غير معروفة للعمال اللازمين من المعادلة النقدية لخطط المنظمة؛ وتحديد الوقت الذي سيتم طلبه فيه. وبمجرد العثور على هذه القيم غير المعروفة، في إطار تخطيط الموظفين، من الضروري الانسحاب، ووضع خطط لتحقيق تحقيق هذه الاحتياجات.

في الأساس، تستخدم كل منظمة تخطيط الموظفين، صراحة أو ضمنيا. تبذل بعض المنظمات بحثا جادا في هذا الصدد، يقتصر الآخرون على الاهتمام السطحي في تخطيط الموظفين.

مهما كانت، إلا أن النجاح طويل الأجل لأي مؤسسة يعتمد بلا شك على وجود الموظفين الضروريين في الوقت المناسب على المناصب المحددة اليمنى. الأهداف التنظيمية واستراتيجيات تحقيق هذه الأهداف مهمة فقط عندما يشارك الأشخاص الذين لديهم المواهب والمهارات المطلوبة في تحقيق هذه الأهداف.

أداء غير عادلة، وحتى أكثر تجاهلا، يمكن لتخطيط الموظفين إثارة مشاكل خطيرة في أقصر وقت ممكن. على سبيل المثال، المواقف من حياة بعض الشركات الأمريكية:

• على الرغم من عمليات البحث اليائسة، فإن متوسط \u200b\u200bرابط إدارة شركة واحدة،

لم يتم ملء تطوير تكنولوجيات جديدة في مجال إنتاج الكمبيوتر، بأكثر من ستة أشهر.

أثرت على الفور على إنتاجية الشركة.

• في شركة أخرى، كان الموظفون المستأجرون قبل تسعة أشهر فقط تحت تخفيض غير متوقع.
• في الشركة الثالثة، بفضل الجهود الفعالة لمدير التسويق الموهوبين، ارتفع الدخل السنوي مرتين. ومع ذلك، أجبر هذا المدير على الاستقالة، لأنه لم يكن قادرا على تحديد القدرات المحتملة في حياته المهنية في غضون الشركة. أربعة

من غير الممكن بالفعل الخروج في الواقع والعثور على شخص يمتلك الخصائص اللازمة. بمساعدة تخطيط الموظفين الفعالين، يمكنك "ملء" مواقف شاغرة، وكذلك تقليل دوران الموظفين، وتقييم إمكانيات مهنة المتخصصين داخل الشركة.

يجب أن يقدم تخطيط الموظفين إجابات على الأسئلة التالية:

• كم عدد الموظفين، مستوى التأهيل. متى وأين ستكون هناك حاجة (تخطيط الموظفين)؟
• كيف يمكنك جذب الضرورة والحد من الموظفين الزائدين، مع مراعاة الجوانب الاجتماعية (التخطيط لجذب أو تقليل الدول)؟
• كيف يمكن للعمال استخدام وفقا لقدراتهم (تخطيط الإطار)؟
• كيف يمكن أن تسهل هادثة تدريب الموظفين وتكييف معرفتهم إلى المتطلبات المتغيرة (تخطيط تنمية الموظفين)؟
• ما هي التكاليف التي ستقوم بأحداث الموظفين المخطط لها (تكاليف الموظفين)؟

المهام الرئيسية لتخطيط الموظفين:

• تطوير إجراء تخطيط الموظفين المتفق عليه أنواع أخرى من
• ربط تخطيط الموظفين مع تخطيط المنظمة ككل،
• تنظيم التفاعل الفعال بين مجموعة التخطيط لخدمة الموظفين والوزارة المخططة للمنظمة،
• إجراء القرارات التي تسهم في التنفيذ الناجح لاستراتيجية المنظمة،
• تعزيز المنظمة في تحديد مشاكل الموظفين الرئيسيين واحتياجاتهم في التخطيط الاستراتيجي،
• تحسين تبادل المعلومات عن الموظفين بين جميع أقسام المنظمة.

يشمل تخطيط الموظفين ما يلي:

• التنبؤ بالاحتياجات الواعدة للمنظمة في الموظفين (وفقا لفئتها المنفصلة)
• دراسة سوق العمل (سوق العمل المؤهل) وبرامج الأحداث على "تنميتها"
• تحليل نظام أماكن العمل للمنظمة
• تطوير برامج وأنشطة لتنمية الموظفين.

عند تنفيذ تخطيط الموظفين، تتبع المنظمة الأهداف التالية:

• الحصول والاحتفاظ بالحاجة الناس وفي المبلغ المناسب
• أفضل استخدام إمكانات موظفيك،
• أن تكون قادرة على توقع المشاكل الناشئة عن الفائض أو النقص بين الموظفين.

§ 2. مشكلة دمج تخطيط الموظفين في خطط المنظمة

يتضمن تخطيط الموظفين تطبيق عملية التخطيط الأساسية لحل احتياجات الموارد البشرية في المنظمة. لتكون فعالة، ينبغي أن تستند أي خطة موارد بشرية إلى خطط المنظمة طويلة الأجل. في جوهرها، يعتمد نجاح تخطيط الموظفين إلى حد كبير على مدى إغلاق قسم الموظفين قادرين على دمج تخطيط الموظفين الفعالين مع العملية المخططة للمنظمة. لسوء الحظ، فإن تخطيط الموظفين في بعض الأحيان لا يكفي بشكل كاف مرتبط بالتخطيط العام الكامل. يوضح أدناه نتائج الاستطلاع المتعلقة بهذه المشكلة.

مع مسح لأكثر من 9000 مدير في 60 شركة، اتضح أن تخطيط الموظفين يتطلب تحسنا كبيرا. حدد المستلمين العديد من العقبات الرئيسية أمام التخطيط الاستراتيجي الناجح: 1) الفشل في مزامنة تخطيط الموظفين مع دورة التخطيط الاستراتيجي؛ 2) الميل إلى التخطيط استجابة للمشاكل الحالية على المدى القصير؛ 3) عدم كفاية قاعدة البيانات للتخطيط؛ العديد من المشاكل الموصوفة هي نتيجة لعدم كفاية التنسيق بين العمليات المقررة في الموظفين والتخطيط العام. 5 يجب أن يجد التخطيط الاستراتيجي العوامل المفتاح لنجاح المنظمة.

يجب أن توفر عملية التخطيط: - تقدير هدف المنظمة؛ - تعريف الافتراضات والافتراضات؛ - خطة عمل في ضوء الموارد المتاحة، بما في ذلك الموظفون المدربون.

يتمكن تخطيط الموظفين من تقديم الدعم الهام لعملية التخطيط الاستراتيجي عند توفير الوسائل لتحقيق النتائج المرجوة.

إن خطأ شائع في تخطيط الموظفين هو التركيز على الاحتياجات القصيرة الأجل ولا تنسقها خطط طويلة الأجل للمنظمة. يعد التركيز على الاحتياجات قصيرة الأجل نتيجة طبيعية لإدماج تخطيط الموظفين بالتخطيط الاستراتيجي. يؤدي هذا النهج دائما تقريبا إلى مفاجآت، أجبرت إدارة تخطيط الموظفين على التركيز على أزمات قصيرة الأجل (حلقة مفرغة).

على الرغم من أن تخطيط الموظفين من المنهجية لديها العديد من المشتركة مع مجالات أخرى من التخطيط، ومع ذلك، فإن مع ذلك، على عدد من الجوانب المهمة، يختلف عنها. مشاكل تخطيط الموظفين مستحقين:

• صعوبة التخطيط لتخطيط الموظفين، بسبب تعقيد التنبؤ بسلوك العمل، وإمكانية النزاعات وهلم جرا. من المتوقع أن تكون إمكانيات استخدام الإطارات في المستقبل والموقف المستقبلي للعمل إذا كان من الممكن بشكل عام بدرجة عالية من عدم اليقين. في هذا الصدد، في عملية التخطيط، فهي عناصر غير موثوق بها. بالإضافة إلى ذلك، فإن المشاركين في المنظمة يقاومون التخطيط "الأجسام"، لا يتفقون على نتائج التخطيط والتفاعل عليه حتى لا يستبعد إمكانية الصراع.
• الازدواجية لنظام الأهداف الاقتصادية في سياسة الموظفين. إذا، عند التخطيط في التسويق والاستثمارات، وهلم جرا، تؤثر تخطيط أهداف التخطيط على الجوانب الاقتصادية، ثم تتم إضافة مكونات الكفاءة الاجتماعية عند التخطيط إطارات. إذا كنت في مجالات أخرى، يمكنك العمل مع القيم الكمية (مبلغ المال)، ثم البيانات المتعلقة بتخطيط الموظفين هي ذات أهمية في الغالب في الطبيعة (بيانات القدرات، وتقييم العمل المنجز).

لذلك، فإن تخطيط الموظفين الفعالين الكاملين فقط إذا تم دمجها في عملية التخطيط الشاملة (الشكل 1.1). كجزء متكامل من التخطيط، فإن تخطيط الموظفين له مهمتها الخاصة توفر وظائف العمل في اللحظة المناسبة والكمية اللازمة وفقا لقدراتها وتتناقضاتها.

الباب الثاني. مراحل تخطيط الموظفين

تتكون عملية تخطيط الموظفين من أربع خطوات أساسية:

1. تحديد تأثير الأهداف التنظيمية لقسائم المنظمة؛
2. تعريف الاحتياجات المستقبلية (المؤهلات اللازمة للعاملين في المستقبل وعدد العدد الإجمالي للموظفين، والتي تتطلب تحقيق هذه المنظمة للأهداف)؛
3. تحديد الحاجة الإضافية للموظفين عند مراعاة الموظفين الحاليين في المنظمة؛
4. تطوير خطة عمل محددة للقضاء على احتياجات الموظفين. 7.

في الأدب المحلي، قابلت تفسير مقطوعا طفيفا لمراحل تخطيط الموظفين:

1. تقييم الموظفين النقدية وإمكاناتها؛
2. تقييم الاحتياجات المستقبلية؛
3. تطوير برنامج تطوير الموظفين. ثمانية

سوف نأخذ الخيار الأول كأساس والنظر في كل مراحل من تخطيط الموظفين.

§واحد. تقدير تأثير الأهداف الاستراتيجية للمنظمة على أقسامها المنفصلة

كما أكد في وقت سابق، ينبغي أن يستند تخطيط الموظفين إلى الخطط الاستراتيجية للمنظمة. في الواقع، هذا يعني أن أهداف تخطيط الموظفين يجب أن تستمد من أغراض المنظمة. بمعنى آخر، يجب تحديد المتطلبات الأولية المحددة في شكل مجموعة من الخصائص التي يجب أن يكون لدى الموظفين، على أساس أهداف المنظمة ككل.

الهدف هو دافع معين ينعكس في بعض الخصائص المرجوة.

تبدأ عملية تثبيت الأهداف بموافقة مهمة استراتيجية عالمية، أو مهمة تحدد مستقبل المنظمة. يتم صياغة جميع الأهداف الأخرى بناء على ذلك. يتم استخدامه لإقامة أهداف قصيرة الأجل (الحالية). الأهداف قصيرة الأجل لها جدول زمني مؤقت ويمكن التعبير عنها في الخصائص الكمية. يتم استخلاص الأعمال والأهداف الإدارية من الأهداف قصيرة الأجل للمنظمة. وتسمى هذه الطريقة مقاربة متتالية لتركيب الأهداف، ونهج يتتالي، وليس شكل من أشكال التخطيط "الهبوطي"، حيث يتم نقل الأهداف إلى انخفاض مستويات المنظمة. هذه الفكرة بحيث يجب إدراج جميع مستويات الإدارة في عملية التخطيط. يؤدي هذا النهج إلى تدفق المعلومات التصاعدي والمصب أثناء عملية التخطيط. كما يضمن إبلاغ الأهداف وتنسيقها من خلال جميع مستويات المنظمة.

يتضمن نهج التلال مع الاستخدام السليم مديري الارتباط المتوسط، وقسم الموظفين في عملية التخطيط الكامل.

في المراحل المبكرة، يمكن لإدارة شؤون الموظفين أن يؤثر على تركيب الهدف من حيث توفير المعلومات حول الموارد البشرية الحالية. فيما يلي بعض الاقتراحات لإدماج خطط الموظفين للخطط الاستراتيجية للمنظمة.

دمج تخطيط الموظفين في خطة العمل للمنظمة. ديفيد ر. ليو لتشغيل إدارة التنمية العامة من روبنز وماير مايرز، تقارير أن "لتخطيط الموظفين الناجحين، من الضروري دمجها في التخطيط الاستراتيجي". بعض الدروس المستلمة من روبنز وماير في تخطيط الموظفين: 1. معرفة استراتيجية الأعمال. يجب أن يكون رابط تخطيط الموظفين العليا يعرف جيدا الخطة الاستراتيجية للشركة وينبغي أن يضمن أن أي افتراضات المقدمة في تطوير خطط الموظفين لا تتعارض مع استراتيجية الأعمال.

2. يجب أن تكون دورة خطة الأعمال وتخطيط الموظفين. يجد روبنز وماير أن هذا التكامل يشجع المسؤولين الحاليين على التفكير في الموظفين، على الرغم من أن خطة عمل فقط هي في كثير من الأحيان قلق.

3. يجب أن يكون تخطيط الموظفين هدفا مشتركا. سمح روبنز وماير نظام تخطيط الموظفين بالقيادة العليا بالدرك أن النمو المستمر للشركة اضطر إلى عيوب الموارد البشرية وأنه ينبغي إيلاء الاهتمام لهذه المشكلة في المستويات العليا من المنظمة. تسع

§ 2. تعريف الاحتياجات المستقبلية.

بعد إنشاء أهداف المنظمة والذراعين والأهداف الإدارية، من الضروري إنتاج مشكلة في الموظفين بالفعل. هنا، كما كان، السؤال هو: ما هو ضروري من حيث دعم موظفيها؟ تحدد معلمات برنامج إنتاج معين والهيكل التنظيمي للشركة المبلغ المطلوب من العمل. وجودةها (مستوى المعرفة والخبرة والمهارات).

وضعت كل من الحاجة العامة للعمل والاحتياجات للوظائف الفردية والتخصصات. من أجل عدم تحديد الحاجة خصيصا لكل تخصص ضيق، يتم استخدام المجموعة بنشاط من قبل المعلمات المختلفة.

هنا، الشيء الرئيسي هو عدم النظر في مؤهلات وقدرات الموظفين المقدمين، ولكن لتحديد المؤهلات والقدرات اللازمة لتحقيق الهدف. لنفترض أن الغرض من الإدارة الصناعية هو زيادة إنتاج اسم معين بنسبة 10 في المائة. عند تعيين هذا الهدف، يجب على مدير الإدارة تحديد كيفية ترجمتها إلى احتياجات الموظفين. نقطة بداية جيدة هنا هي نظرة عامة على الوصف الوظيفي الحالي. إذا تم ذلك، فإن المديرين في وضع أكثر كافية لتحديد مؤهلات ومهارات الموظف (COVE) اللازمة لتحقيق الهدف.

وهنا يأتي المديرون لمساعدة عدد من التقنيات لتحليل محتوى العمل. هذه صورة لمكان العمل وإجراء مقابلة مع هؤلاء العمال الذين يقومون الآن بأداء هذا العمل (أو ما شابه). دعنا نركز على هذه الأساليب أكثر قليلا.

في سياق استخدام الأساليب الأولى (صور وقت العمل)، يتم تحديد المهام والإجراءات التي يؤديها الموظف وتسجيلها في الوقت المناسب. وفقا لنتائج هذه الدراسة، يمكن تحديد درجة جدوى وترتيب أهمية إجراءات التوظيف الفردية.

توفر طريقة أخرى لجمع المعلومات اللازمة من خلال إجراء مقابلات مع الموظفين أو المديرين المباشرين. من الممكن أيضا استخدام استطلاع للمسح عند ملء الاستبيان القياسي أو يتم إعطاءه في النموذج المجاني وصف مكتوب لمحتوى العمل المنجز.

توفر هذه الطرق فرصة حقيقية لمراعاة رأي الأداء الفوري للعمل، ولكن من ناحية أخرى، قد يؤثر التصور الذاتي للمستلم على تقييم محتوى العمل، الصورة النمطية لعملها في عملية العمل وبعد 10 الخطوة الأخيرة في هذه المرحلة هي نقل متطلبات التأهيل وقدراتها في أنواع وعدد الموظفين.

§ 3. محاسبة الموظفين الحاليين في تحديد عدد القوى العاملة اللازمة.

يجب أن يكون هنا هو الحل على السؤال: ما هو وما هو عدم الاتساق مع ما هو مطلوب؟ وهذا هو تقييم الموارد البشرية للشركة. جوهر التخطيط هو أن التقييم يأخذ وجهة نظر تتبع ثابت، وليس الأحداث الدورية (الإجابة على السؤال "ما هو؟" هو دائما جاهز).

في هذه المرحلة، يجب تنفيذ العمل في ثلاث اتجاهات:

1. التقييم، تحليل حالة الموارد النقدية (عددهم، سيولة، جودة، أداء العمل، الاستحقاق، الكفاءة، الفتحة من تنزيلها، وهلم جرا)؛
2. تقييم المصادر الخارجية. وتشمل هذه موظفي المؤسسات الأخرى، خريجي المؤسسات التعليمية، الطلاب؛
3. تقييم إمكانات هذه المصادر (الاحتياطيات النوعية لتنمية الموارد).

وفقا لتطور سياسات الموظفين (من وظيفة توفير القوة العاملة النهائية إلى وظيفة التطوير طوال الوقت والحد الأقصى للاستخدام من الموظفين المحتلة بالفعل)، هناك انتقال من تقييم للمصادر الخارجية إلى أكثر حذرا تحليل الدولة وإمكانات الموارد الداخلية. في الوقت نفسه، يكون التقييم نفسه نشطا بشكل متزايد: على المحاسبة عن المعلمات الكمية والنوعية لدراسة الإمكانات.

أهمية خاصة، تكتسب كتلة الموارد في ظروف عملية الابتكار، نظرا لأن الموظفين هم العنصر الأكثر أهمية في الإمكانات العلمية والتقنية للشركة، وتشغيل التعليقات النشطة (توليد الابتكارات). في هذه الكتلة، يتم الكشف عن أولئك الذين يستطيعون التطوير بموجب ظروف غير مؤكدة (المبتكرين)، ويقدر ملاءمتها للعمل الإبداعي. وحدة التقييم تتغير أيضا، أصبحت مجموعة من العمال.

الخطوة التالية هي تقييم الامتثال للمتطلبات والموارد (حاليا في المستقبل). اكتشاف تمزق يضبط أخيرا الحاجة الكمية والنوعية للإطارات. من المهم للغاية إنشاء طبيعة عدم تناسق المطلوبة والحالية، لأن هذا يسبب دائرة من التدابير لتصفيته.

§ 4. طرق التنبؤ بالأفراد

يمكن إجراء تنبؤ احتياجات موظفي المنظمة باستخدام عدد من الأساليب (بشكل منفصل وفي المجمع). من الواضح أنه بغض النظر عن الطريقة المستخدمة، فإن التوقعات هي بعض التقريبات ويجب عدم اعتبارها نتيجة صحيحة تماما، والحقيقة في المثال الأخير.

يمكن أن تستند طرق التنبؤ باحتياجات الموظفين إما، دعنا نقول، أحكاما، أو على استخدام الرياضيات. وتشمل الأحكام تقديرات للمديرين وتقنية دلفي.

1. عند استخدام طريقة تقييم المديرين، يقدر المديرون احتياجات الموظفين في المستقبل. يمكن إجراء هذه التقديرات كعلم إداري علوي وتمرير "لأسفل"، أو من قبل المديرين ذوي المستوى الأدنى والنقل "UP" لمزيد من التغيير. على الرغم من أن أعظم نجاح ممكن مجتمعا من هذين الخيارين.
2. في طريقة دلفي، يقوم كل من الخبراء بتقييم مستقل لكيفية أن يكون الطلب التالي، يسترشد به جميع الافتراضات الرئيسية. الوسطاء، تمثل التنبؤ والافتراضات لكل خبير للآخرين، ويسمح للخبراء بمراجعة موقفهم إذا لزم الأمر. تستمر هذه العملية حتى تظهر الموافقة.

تتضمن الأساليب القائمة على الرياضيات الطرق الإحصائية المختلفة وأساليب النمذجة. تستخدم الأساليب الإحصائية البيانات التاريخية لتصميم الدولة المستقبلية. يمكن اعتبار أحدهم استقراء - الطريقة الأكثر بساطة وأكثر استخداما، والتي تتكون في نقل وضع اليوم (النسب) في المستقبل. تتكون جاذبية هذه الطريقة من توافرها. تقع القيود في عدم القدرة على مراعاة التغييرات في تطوير المنظمة والبيئة الخارجية. لذلك، هذه الطريقة مناسبة للتخطيط على المدى القصير والمنظمات ذات هيكل مستقرة تعمل في ظروف خارجية مستقرة نسبيا.

عادة ما توفر طرق النمذجة عرضا مبسطا لاحتياجات الموظفين في المنظمة. عند تغيير بيانات الإدخال، يمكن التحقق من فروع الإطار لمختلف الأشخاص الذين يحتاجون إلى سيناريوهات.

إذا أخذت في الاعتبار القصة، فقد استخدمت التنبؤات القائمة على الأحكام في كثير من الأحيان أكثر من تلك القائمة على استخدام الرياضيات. طرق تقييم الخبراء أبسط وعادة ما لا تتطلب أبحاثا معقدة. ومع ذلك، في الوقت الحالي، بالنظر إلى الزيادة السريعة في عدد أجهزة الكمبيوتر، يمكن افتراض أنه سيتم استخدام الأساليب القائمة على الرياضيات في كثير من الأحيان.

تحديد الطرق بشكل منفصل لتحديد العدد الضروري من موظفي المؤسسة. يجب تمييزه:

• الحاجة العامة للموظفين، تمثل كامل عدد الموظفين، الضروري للمؤسسة أداء النطاق المخطط لها (الحاجة الإجمالية للإطارات)،
• حاجة إضافية، عدد الموظفين، الضروريين في الفترة المخططة بالإضافة إلى العدد الحالي من السنة الأساسية، بسبب الاحتياجات الحالية للمؤسسة (الحاجة الصافية للإطارات).

يمكن تحديد الحاجة الإجمالية باستخدام جداول المؤسسات القياسية وتحليل المهام الدائمة والأساليب الإحصائية للبيض التالية:

BPP \u003d.

حيث يكون BPP الحاجة الإجمالية للموظفين، م i i هو عدد سير العمل في فترة التخطيط، TI هو متوسط \u200b\u200bوقت تنفيذ كل سير عمل في دقائق، TRV - وقت العمل التعريفي لفترة التخطيط في ساعات (أحيانا - مع الأخذ في الاعتبار العمل الإضافي)، CNV - نسبة القصور من الوقت لمواجهة انقطاع الحساب، والإجازات، والمرض.

إذا كانت القيمة الكمية للقيمة الإجمالية لخصم التكوين النقدي الفعلي وتأخذ في الاعتبار التغييرات المستقبلية في ذلك (التقاعد، التحويلات، الفصل)، ثم نحصل على حاجة صافية للأفراد.

إذا كانت هذه قيمة إيجابية، فهناك مشاكل في توظيف الموظفين، إذا كانت سلبية - تعديلاتها مع الاحتياجات. أحد عشر

§ 5. تطوير خطط محددة

بمجرد تحديد متطلبات الموظفين، يجب تطوير خطط العمل لتحقيق النتائج المرجوة. إذا كانت متطلبات الشبكة تشير إلى الحاجة إلى إضافات، فينبغي إجراء الخطط لتجنيدها، واختر، توجيه، وإعداد كميات ومعينة من الموظفين الضروريين. إذا كان انخفاض العمل ضروريا، فينبغي إجراء الخطط لتنفيذ التعديلات اللازمة. إذا كان الوقت لا يهم، فيمكن استخدام التآكل الطبيعي للحد من تكاليف العمالة. ومع ذلك، إذا لم تتمكن المنظمة من توفير ترف ملابس طبيعية، فيمكن تقليل العدد أو انخفاض في إجمالي عدد الموظفين أو عند إنشاء تعديلات أخرى لا تؤدي إلى استقالة الموظفين.

هناك أربع طرق أساسية، وكيفية الحد من إجمالي عدد الموظفين: (1) تخفيض الإنتاج؛ (2) انتهاء الصلاحية، الانتهاء؛ (3) تحفيز على التقاعد المبكر؛ (4) مطالبة الرعاية الطوعية. تخفيض الإنتاج، على عكس انتهاء الصلاحية، يقبل أنه من المحتمل أن يتم الترويج للموظفين مرة أخرى إلى بعض الكميات، ولكن في وقت لاحق من تاريخ معين. توفر معظم خطط التقاعد المبكر وإغاثة التقاعد بعض الدافع المالي لهذه المصنوعات.

الأساليب التي لا تستقيل الموظفين تشمل (1) إعادة التصنيف؛ (2) شحنة؛ (3) توزيع العمل.

يشمل إعادة التصنيف أو خفض كموظف أو خفض فرص العمل، أو مزيج من هذين الاثنين. عادة، يرافق إعادة التصنيف بانخفاض في الدفع. تشمل الشحنة نقل موظف إلى جزء آخر من المنظمة.

توزيع العمل - تركيب للحد من الحد من الإنتاج والانتهاء من خلال انخفاض نسبي في الساعة بين الموظفين.

يجب التخطيط للإجراءات تدريجيا مع تخطيط الموظفين.

تؤثر الأهداف التنظيمية على عدد كبير من التاريخية والمتعلقة بالبيئة. ستشمل العوامل المرتبطة بالمحيط المحيطي متغيرات لنوع الاقتصاد والمنافسة والتكنولوجيا. عندما تأسست الأهداف التنظيمية، يتم بثها إلى أهداف قسم الأقسام.

مدراء منفصلون يحددون الموارد البشرية اللازمة لتحقيق الأهداف. يربط قسم تخطيط الموظفين وتحديد الطلب العام في موظفي هذه المنظمة.

مثل هذا، يعتمد شبكة متطلبات الموظفين على المعلومات المقدمة للنظر فيها من قبل مختلف إدارات المنظمة في ضوء الموظفين المتاحين والتغييرات المتوقعة. إذا كانت متطلبات الشبكة إيجابية وأدوات تنظيمية - مجموعة واختيار وتدريب وتطوير. إذا كان الشرط سلبيا، يجب إجراء التعديلات المقابلة من خلال الحد من الإنتاج أو انتهاء الصلاحية أو الاستقالة المبكرة أو الرعاية الطوعية.

الفصل الثالث. الأنواع الرئيسية من تخطيط الموظفين

من وجهة نظر الإنتاج والاقتصادية، يقدر تخطيط الموظفين بمساعدة المعايير الاقتصادية والتنظيمية البحتة الامتثال بين الموظف ومكان عملها في مجال معين من العمل.

حصل الفصل الأول على المهام المصممة لحل تخطيط الموظفين. تحدد مجموعة متنوعة من هذه المهام حقيقة أن جميع تخطيط الموظفين يمكن تقسيمها إلى الأنواع التالية:

• يحتاج الموظفون إلى التخطيط
• معلم الجذب (التوظيف)
• استخدام وتقليل الموظفين
• مدرب شخصي
• موظفي الحفظ
• تكاليف الموظفين
• أداء.

بطبيعة الحال، فإن جميع أنواع تخطيط الموظفين مرتبطة ارتباطا وثيقا مع بعضها البعض، واستكمالا بشكل متبادل وضبط الأنشطة المنصوص عليها في خطة معينة.

§ 1. الأفراد بحاجة إلى التخطيط

يشمل: تقييم الإمكانات النقدية لموارد العمل؛ تقييم الاحتياجات المستقبلية؛ تطوير برامج تطوير الموظفين.

يعد التعريف المحدد للحاجة إلى الموظفين حساب العدد الضروري للموظفين من حيث كمية ومؤهلاتهم ووقيتهم وعمالهم وترتيبهم وفقا للمهام الحالية والواعدة في تطوير المؤسسة. يتم إجراء الحساب على أساس مقارنة الحاجة المقدرة للقوى العاملة والحالة الفعلية للأمان لتاريخ محدد وهو إطار معلومات لإجراء قرارات الإدارة في مجال تورط الموظفين وإعدادها وإعادة تدريبها.

الجدول 1. العلاقات الحالية في التخطيط للحاجة إلى الموظفين. 12.

عوامل	نفوذهم	طرق التصميم
1. العوامل الموجودة خارج المؤسسة.
1.1. التغييرات في الملتحمة	فرص المبيعات الشركات سعر الكلفة	تحليل الاتجاهات، التقييم
1.2. تغيير هيكل السوق		تحليل السوق
1.3. العلاقات التنافسية		تحليل موقف السوق
1.4. بيانات السياسة الاقتصادية		تحليل البيانات والعمليات الاقتصادية
1.5. اتفاقية التعريفة		توقعات، تحليل الاتفاقات المعتمدة
2. العوامل الموجودة على المؤسسة (الداخلية)
2.1. حجم المبيعات المجدولة	المتطلبات الكمية والنوعية في الموظفين (طلب جديد أو انخفاض الطلب)	اعتماد قرارات ريادة الأعمال وفقا لتقييم العوامل المدرجة في الفقرة 1.
2.2. تقنية، تكنولوجيا، تنظيم الإنتاج والعمل	عدد الموظفين اللازمين حجم ونوعية المنتجات النهائية	المؤشرات القائمة على البيانات التجريبية للطبيعة التنظيمية وعلم العمل
2.3. التدفق الموظفين	حاجة إضافية للموظفين لاستبدال المتقاعد	الخسائر المحاسبية
2.4. سهل	الاستخدام الإيثادي للأفراد تقليل الإنتاج	تقدير حصة سيولة الإطارات والتوقف
2.5. استراتيجية النقابة	سياسة الموظفين	محادثة

نظرا لأن هذا النوع من التخطيط كان مفصلا تماما أعلاه، فلن أتوقف عن ذلك.

§ 2. التخطيط لاستخدام الإطارات.

يتم تنفيذها من خلال تطوير خطة لاستبدال الوظائف بدوام كامل.

الهدف هو، إذا كان ذلك ممكنا، أمرا، هو، اقتصاديا ونزيه نحو شخص توزيع إمكانات العمل بين أماكن العمل الشاغرة. يجب أن يضمن تنفيذ تخطيط الموظفين درجة الأمثل من الرضا الوظيفي عن أماكن عملها في حالة أخذ قدراتها ومهاراتها ومتطلباتها ومحافزها في الاعتبار.

عند تحديد مكان العمل في عملية التخطيط لاستخدام الموظفين، إلى جانب الإشارة إلى العلامات المؤهلة والجهد الذهني والبدني على شخص يجب أن تؤخذ في الاعتبار أيضا في مكان عمل معين، امتثالها لإمكانيات شخص يعمل وبعد من خلال هذا المواصفات من تخطيط استخدام العمل، يمكنك تجنب المبالغ المبالغة والمتطلبات المفهومة والأمراض المهنية والمزيد.

مشاكل خاصة في التخطيط لاستخدام الموظفين تنشأ عند ضمان توظيف هذه المجموعات تعمل كشباب وعاملين كبار السن والأشخاص ذوي القدرات البدنية والعقلية المحدودة. هذه الفئات من العمال مهمة بشكل خاص للاستخدام وفقا لمؤهلاتهم وقدراتهم.

§ 3. تخطيط تدريب الموظفين.

وهي مصممة لاستخدام موارد الإنتاج الخاصة بها دون البحث عن موظفين مؤهلين تأهيلا عاليا في سوق العمل الأجنبي. بالإضافة إلى ذلك، فإن هذا التخطيط يخلق شروطا للتنقل والتنظيم الذاتي للموظف، وتسريع عملية التكيف مع تغيير شروط الإنتاج.

يجب أن تنظر تخطيط التدريب في:

• العدد المطلوب من الطلاب؛
• عدد الموظفين الحاليين الذين يحتاجون إلى التدريب أو إعادة التدريب؛
• دورات جديدة أو تكاليف للحالات القائمة.

هذا عنصر عالي الجودة من تخطيط الموظفين. ويشمل كل جهود المؤسسات للحفاظ على المستوى المناسب من المعرفة في العمل الجماعي أو زيادة المستوى المؤهل من خلال تدريب إضافي.

يعد تخطيط نمو تنمية الموظفين أهمية كبيرة في عملية تنفيذ أنشطة الإنتاج التي تهم الموظفين. من ناحية، فإنه يسمح باستخدام احتياطيات العمل الخاصة به في نفس الوقت درجة أعلى من النجاح من كيفية ضمان البحث عن إطارات جديدة؛ من ناحية أخرى، فإنه يعطي موظفا منفصلا فرصة مثالية لتحقيق الذات.

§four. تخفيض التخفيض أو استرداد الموظفين.

تم تصميمه لإظهار:

• من يجب أن يقطع وأين ومتى؛
• الخطوات التي تحتاج إلى القيام به لمساعدة العمال المختصرين على إيجاد وظيفة جديدة؛
• إعلان السياسة عن تخفيض ودفع فوائد عطلة نهاية الأسبوع؛
• برنامج التشاور مع النقابات العمالية أو جمعيات الموظفين.

قد تكون أسباب إطلاق سراح الموظفين ظاهرة خطة تنظيمية أو اقتصادية أو تكنولوجية. يمكن أن تتقلص الدول إذا كان العمال أكثر من اللازم لحالات السوق الجديدة. قد يكون سبب تخفيض الدول أيضا عدم تناسق موظفيها، والتقدم التقني الذي يقلل من تكاليف العمالة.

تخطيط انتعاش الموظفين يتجنبون انتقال السوق إلى سوق العمل الخارجي للموظفين المؤهلين وخلق صعوبات اجتماعية لهذا الموظفين. لم تتلق هذه المنطقة من أنشطة إدارة الشؤون الموظفين في الآونة الأخيرة تطورا في المنظمات المحلية.

يعتمد أعمال التخطيط مع موظفي الفصل على تصنيف أنواع الفصل. معيار التصنيف هو درجة الرعاية الطوعية للموظف من المنظمة:

• في مبادرة الموظف، أي، بناء على طلبه،
• بناء على مبادرة صاحب العمل أو الإدارة،
• فيما يتعلق بالتقاعد.

توضح نتائج الدراسة أن إطلاق سراح الموظفين فقط في القضية يسمح لك بحل المشاكل الناشئة وإعطاء التأثير المتوقع إذا كانت الشركات خططت لإجراء هذا العمل وتقليل العواقب السلبية المحتملة المرتبطة بالإفراج عن الموظفين.

الحركة في الوقت المناسب، وإعادة تدريب، وقف القبول في العمل في رحيل التقاعد الناس وهلم جرا هي وسيلة السياسات المتعلقة بسوق العمل داخل السوق في إطار التخطيط لتخفيض الموظفين. يمكن تقليل درجة التوترات الاجتماعية، إذا لزم الأمر، تقليل الموظفين بشكل كبير باستخدام مجموعة متنوعة من الحلول البديلة. كبديل للحد من الدول، من المعتاد النظر في الحد من وقت العمل (يوم العمل بدوام جزئي، وما إلى ذلك)، ونقل إلى وظيفة أخرى، وتحفيز الفصل على طلبهم الخاص.

للتخفيف من مشكلة تخفيض الموظفين تساعد التخطيط الاستراتيجي للدول، أي، إجراء سياسة مناسبة لجذب التحضير، تناوب الموظفين المؤهلين. ينص التخطيط الاستراتيجي في هذه الحالة على تدابير التعويض وفقا لاحتياطي الوقت، مما يجعل من الممكن تجنب تدابير أكثر صرامة للحد من الدول.

الفصل من المنظمة نتيجة للتقاعد يتميز بعدد من الاختلافات. يمكن حلها مسبقا بدقة زمنية كافية. يرتبط هذا الحدث بتغييرات كبيرة في الحياة الشخصية. إن تنظيم العلاقات إلى الموظفين المسنين هو مقياس لمستوى ثقافة الإدارة والحضارة للنظام الاقتصادي.

الفصل الرابع. إطار الإطار المؤقت

منذ ذلك الحين، على النحو المذكور أعلاه، يرتبط تخطيط الموظفين ارتباطا وثيقا بعمليات التخطيط الأخرى التي تحدث في منظمة، ينبغي أن تتعلق أطر تخطيط الموظفين أيضا بخصائص التخطيط المماثلة في المنظمة.

غالبا ما يتم تصنيف الخطط التنظيمية على النحو التالي: 1) على المدى القصير (0-2 سنوات) 2) متوسطة الأجل (2-5 سنوات) 3) على المدى الطويل (أكثر من 5 سنوات) من الناحية المثالية، يجب على المنظمة وضع خطط لكل منها من هذه الفترات. يحتوي الجدول 2 على العوامل الرئيسية التي تؤثر على كل فترات من فترات تخطيط الموظفين للمنظمة.

الجدول 2. العوامل التي تؤثر على إطار تخطيط موظفي الخرسانة. 13.

عامل تنبؤ بالمناخ	المدى القصير تخطيط (0-2 سنوات)	مصطلح متوسط تخطيط (2-5 سنوات)	طويل الأمد تخطيط (أكثر من 5 سنوات)
الطلب	توظيف مبرر، بما في ذلك النمو والتغيرات والتداول)	الاحتياجات مستمدة من الموارد والخطط	في بعض المنظمات، يشبه إلى المدى المتوسط، في الآخرين - رفع الوعي في البيئة والتكنولوجيا - طريقة تقييمات الخبراء
جملة او حكم على	تعداد الموظفين دون خسائر متوقعة بالإضافة إلى الدعم المحتمل للمجموعات التابعة	من المتوقع أن تدرك الشواغر الموظفون على بيانات محددة عن تحسين الإنتاجية المستمدة من خطط التنمية	توقعات الإدارة تتغير في خصائص الموظفين وفرص الموظفين المستقبلية
شبكة الاحتياجات	عدد وأنواع الموظفين الضروريين	الكميات والبيانات والبيانات ومستويات الاحتياجات	إدارة توقعات الظروف المستقبلية التي تؤثر على القرار المباشر

الفصل الخامس - "الفخاخ" المشتركة لتخطيط الموظفين.

لسوء الحظ، فإن تخطيط الموظفين ليس دائما ناجحا دائما.

قد يكون هذا سبب مجموعة كبيرة من الأشياء، ولكن هناك 8 كتل عثرة رئيسية: 1) أزمة حقيقية. يعمل أخصائيي تخطيط الموظفين في وسيلة تتميز بتعليمات غامضة وخطوط سياسة الشركة المختلفة ومجموعة متنوعة من أنماط الإدارة.

في حين أن هؤلاء الخبراء لا يتلقون تعليمات توجيهية اعتمدت، فإنهم يقضون معظم وقتهم في البحث عن شيء مهم، على الرغم من حقيقة أن قضايا المنظمة هي معنى وجودها.

2) ضمان أعلى القيادة. من أجل تخطيط الموظفين بشكل عام، يجب دعمها من قبل أعلى القيادة في جميع التفاهات. أيضا، يمكن أن يوفر الدعم "الأعلى" كل ما يلزم لنجاح تخطيط الموظفين.

3) حجم الجهد الأولي. ستفشل العديد من برامج تخطيط الموظفين بسبب الجهد الأولي المفرط. البرامج الناجحة "تبدأ" ببطء وتتطور تدريجيا. إن تطوير المهارات اللازمة في "المواد" الحالية والبحث عن البدائل الضرورية هي اثنين من "Springboard" ممتازة للتعهد.

4) تنسيق الإدارة بشكل عام وإدارة الموظفين لسوء الحظ، غالبا ما يتم إنتاج تخطيط الموظفين "في الفصل"، وهذا هو، دون التنسيق اللازم مع ما سبق. هذا يؤدي إلى توضيح تخطيط الموظفين.

5) التكامل مع خطط المنظمة. يجب أن يشارك تخطيط الموظفين بالضرورة في الخطط العامة للمنظمة.

يمكن أن يكون "المروحية الطحن" هنا تصميم قنوات الاتصال بين إدارات التخطيط وخدمة الموظفين.

6) معارضة النهج الكمي والعالية الجودة. يفكر بعض الأشخاص في تخطيط الموظفين، كطريقة عدودية تساعد في تحديد مسار الناس، خارج، صعودا، عبر أقسام مختلفة من المنظمة. يستخدم هؤلاء الأشخاص نهجا نوعيا بشكل استثنائي لتخطيط الموظفين. يركز مجموعة أخرى من الناس انتباهها حصريا على الاحتياجات الفردية للموظفين - الترويج الفردي والتطوير الوظيفي. هذا نهج نوعي لتخطيط الموظفين. كما هو الحال في العديد من الحالات الأخرى، فإن تخليق الأول والثاني يعطي النتيجة المثلى.

7) جذب المديرين العاملين خصيصا من قبل المكتب. تخطيط الموظفين ليس فقط وظيفة قسم تخطيط الموظفين. يعتمد تخطيط الموظفين الناجحين على إشراك المديرين الآخرين في هذه العملية، والتي تعمل مباشرة مع أشخاص "على الأرض".

8) الفخ التقني. نظرا لأن تخطيط الموظفين أصبح شائعا بشكل متزايد، فإن التقنيات الجديدة الناشئة، والتقنيات، وما إلى ذلك تشارك بشكل متزايد في عمليةها. يتم استخدام الكثير منهم. لسوء الحظ، هناك الآن ميل لاستخدام منتجات جديدة. ليس لأنه ضروري حقا، ولكن لأنه "يتم استخدام هذا". أربعة عشرة

استنتاج

تخطيط الموظفين هو نظام اختيار الموظفين المؤهلين، باستخدام نوعين من المصادر - الداخلية والخارجية، التي تهدف إلى ضمان احتياجات المنظمة في العدد المطلوب من المتخصصين في إطارات زمنية محددة. يستخدم تخطيط الموظفين كل منظمة، بعضها ليسوا على دراية بهذا.

يقوم تخطيط الموظفين بإيقاف تشغيل تطبيق عملية التخطيط الأساسية لحل احتياجات الموارد البشرية في المنظمة. يعتمد نجاح تخطيط الموظفين على مدى ارتباط هذه العملية عن كثب بالتخطيط الأساسي.

تتكون عملية تخطيط الموظفين من أربع خطوات: 1) تحديد تأثير الأهداف التنظيمية لوحدات محددة من المنظمة؛ 2) تعريف العدد، المؤهلات اللازمة للعاملين في المستقبل؛ 3) تعريف الحاجة الإضافية في الموظفين، مع مراعاة الموظفين الحاليين؛ 4) تطوير خطة عمل محددة.

مع تخطيط الموظفين، يمكن استخدام شبكة كبيرة من الوسائل الفعالة. هذه هي أوراق مؤهلة، تخطيط متتابع، مخطط استبدال، إلخ.

من خلال القياس مع عملية التخطيط الأساسية، يمكن تمييز إطار تخطيط الموظفين التاليين: - على المدى القصير (0-2 سنوات)؛ - متوسط \u200b\u200bالأجل (2-5 سنوات)؛ - طويل الأجل (أكثر من 5 سنوات).

في عملية تخطيط الموظفين، قد تحدث صعوبات مختلفة، ولكن هناك عددا من "كتل العثرة"، إهمال الاهتمام الذي يمكن أن يؤدي إلى عواقب وخيمة.

قائمة الحواشي السفلية.

1. Russ F. S. Manpower Sanning. - 1983. - ص. 27؛
2. في نفس المكان، ص. 27؛
3. Odegov Yu. G.، Zhuravlev p.v. إدارة الموظفين. - م، - 1997، - مع. 193
4. Wotters A. F. الإدارة الشخصية: المشاكل المستقبلية والافتراضات // الشخصية، 1961، - # 1، - ص. 56
5. جون أ. هوبر، رالف ف. كاتالانيلو وباتريك ل. موري. تظهر أضعف الرابط // الإدارة الشخصية، - 1987، - أبريل، ص. خمسون؛
6. Odegov Yu. مرسوم ز. CIT.، S. 200؛
7. Lloyd L. Byars، Leslil W. Rue. ادارة الموارد البشرية. - 1991. - ص. 153
8. Odegov Yu. مرسوم ز. CIT.، S. 207؛
9. ديفيد ر. لي. تخطيط الأعمال هو تخطيط الناس. 1994. - ص. 294؛
10. أساسيات إدارة الموظفين. - (إد. Genkina B. M.)، - M.، 1996، - مع. 238؛
11. Odegov Yu. مرسوم ز. CIT.، S. 217 - 221؛
12. Odegov Yu. مرسوم ز. CIT.، S. 217
13. D. L. Chicci. أربع خطوات لمؤسسة / خطة الموارد البشرية // المجلة الشخصية، 1989، - يونيو. - ص. 392
14. lloyd l. bnars. مرسوم. CIT.، ص. 362.

قائمة الأدبيات المستعملة.

1. Volgin A. P. إدارة الموظفين في اقتصاد السوق (تجربة FRG). - 1992.
2. Gerchichova I. N. الإدارة. - 1994.
3. grachev m. v. supercadres. - 1993.
4. توقعات الموظفين. - 1993.
5. إدارة المنظمة. - 1993.
6. ميسون م، ألبرت م.، هيدومري F. أساسيات الإدارة. - 1993.
7. Odegov Yu. G.، Zhuravlev p.v. إدارة الموظفين. - م، - 1997.
8. أساسيات إدارة الموظفين. - (إد. جينكينا ب. م)، - م، 1996.
9. Prikronov v. A. إدارة الموظفين في اليابان. - 1989.
10. Tarasov V. K. الموظفين - التقنيات. - 198.