البطالة المرتبطة التحولات التكنولوجية في الإنتاج. البطالة الهيكلية. من وجهة نظر رفع الأسعار، تسليط الضوء

13.1. طرق الإدارة الاقتصادية

هذا نظام من التقنيات وطرق التأثير على الأداء باستخدام امتثال معين للتكاليف والنتائج (حوافز المواد والعقوبات، والتمويل والإقراض، الراتب، التكلفة، الربح، السعر). في الوقت نفسه، تجدر الإشارة إلى أنه بالإضافة إلى العضو الشخصي البحت في العملية والأهداف العامة والمجموعة.

نظرا لأن أساليب الإدارة الرئيسية، يتم لعب الأجور والمكافآت هنا، والتي يجب أن تكون مرتبطة بحق نتائج أنشطة الفنانين. ينصح دفع المدير بالربط بنتائج أنشطة مسؤوليتها أو بنتائج الشركة بأكملها.

13.2. طرق الإدارة التنظيمية

هذه هي طرق التأثير المباشر، وتزن التوجيه والإلزامي. وهي تستند إلى الانضباط والمسؤولية والقوة والإكراه.

تتضمن الأساليب التنظيمية:

التصميم التنظيمي؛
- اللائحة؛
- الحصص.

في الوقت نفسه، لا يتم تحديد الأشخاص المحددين ومواعيد التنفيذ المحددة.

في الأساليب التنظيمية (الطلب، النظام، التعليمات)، يتم الإشارة إلى فناني الأداء والتنفيذ المحددين.

تستند الأساليب التنظيمية إلى المواقف النموذجية، والمديرين ينتمون إلى أقسام المواقف المحددة.

عادة، تستند الأساليب التنظيمية إلى التنظيمية.

إن جوهر التنظيم التنظيمي هو إنشاء قواعد إلزامية لتنفيذ وتحديد محتوى وإجراءات الأنشطة التنظيمية (توفير المشروع، ميثاق الشركة، المعايير المبلغ عنها، الأحكام، التعليمات، قواعد التخطيط، المحاسبة، المحاسبة، إلخ.).

يتضمن التناشيط التنظيمي قواعد ولوائح تكاليف الموارد في عملية أنشطة الشركة.

التنظيم والخاطة هي أساس التصميم التنظيمي للشركات الجديدة والقائمة.

يتم تنفيذ الأساليب التنظيمية في النموذج:

ترتيب؛
- الأحكام؛
- الطلب #٪ s؛
- توجيهات؛
- فرق؛
- توصيات.

يتم تنفيذ إدارة الإنتاج على أساس القواعد القانونية التي تتعلق بالتنظيمية والممتلكات والعمل والعلاقات الأخرى في عملية الإنتاج.

13.3. طرق الإدارة الاجتماعية والنفسية

نظرا لأن الأشخاص والعلاقات الاجتماعية وتعكس ممارسات الإدارة الخاصة بهم مهمة وترتبط ارتباطا وثيقا بالطرق الأخرى للإدارة هي مشاركين مهمين في عملية الإدارة.

وتشمل هذه:

التشجيع الأخلاقي
- التخطيط الاجتماعي؛
- قناعة؛
- اقتراح؛
- مثال شخصي؛
- تنظيم العلاقات الشخصية والتجاوزات؛
- إنشاء وصيانة المناخ الأخلاقي في الفريق.

13.4. الدافع عن طريق الفنان

المتطلبات الأساسية للعمل النشط الناجح عند التنفيذ هي إمكانيات الأداء:

تعرف (معلومات عن المنشآت المستهدفة أو الأحداث التي يتم اتخاذ القرار)؛
- الرموز (يجب أن تكون هذه المنشآت والأحداث "مسموحا" للأداء، بما في ذلك عدم انتهاك القواعد القانونية والأخلاقية)؛
- قادر (يجب أن يكون لدى الأداء من الأموال لتحقيق الموكيل)؛
- تريد (يجب أن تكون دوافع).

تحت الدافع، فهم يفهمون دافع السلوك الإنساني، بناء على الأحاسيس الذاتية للعيوب أو الحوافز الشخصية. دوافع السلوك البشري لها تسلسل هرمي معين (يطلق عليه عادة "هرم ماسلوف") (الموضوع 5).

بادئ ذي بدء، يجب توفير موظف

فرص لأداء العمل؛
- تحديد أطرتها؛
- صياغة الأهداف والأهداف بوضوح؛
- إنشاء محيط يساهم في تنفيذ المهمة (لتوفير الأموال اللازمة للمعلومات، مما يشكل المنظمة، استخدم أسلوب الإدارة بناء على مشاركة الأداء).

مركز الإدارة التحفيزية:

حول التأثير على حالة الدافع (درجة تحديد الموظف مع الشركة، وتشكيل دوافعها)؛
- شعور كرامته الخاصة (احترام الشخصية، تقارير عن معنىه للشركة، وتوقعات النتائج من أنشطتها)؛
- مناقشة الدوافع إلى الإجراءات (المصالح الشخصية وفرص الموظف)؛
- تعزيز الدوافع؛
- تقييم العمل وإصدار الشهادات (مراجعة الراتب والنمو أو الفوائد الإضافية)؛
- رضا الاحتياجات؛
- ضمان عملية الدافع.

العمل الجيد على دافع الموظفين يؤدي:

لزيادة دوران الأرباح والأرباح؛
- تحسين جودة المنتجات؛
- نهج ونشاط أكثر إبداعا في إدخال إنجازات NTP؛
- زيادة تدفق الموظفين؛
- زيادة صحتهم؛
- أكبر التماسك والتضامن؛
- الحد من سيولة الموظفين؛
- تحسين سمعة الشركة.

13.5. عملية تشكيل إطارات الإدارة

قبل كل شركة، فإن مهام تشكيل إطارات الإدارة باستمرار. يتم رفض المديرين، والتقاعد، والمضي قدما في خدمة "الدرج"، إلخ. تظهر مراحل تشكيل إطارات الإدارة في الشكل. 13.1.

تين. 13.1. مخطط لعملية تشكيل إطارات التوجيه

مدراء البحث

عادة ما يجد المديرون بين موظفي الشركة أنه في معظم الحالات هو أفضل حل لأسباب واضحة.

عند البحث عن المديرين من الأطراف، استخدم الطرق التالية:

نداء مباشر إلى بعض الأشخاص الذين يعانون من اقتراح لاتخاذ موقف (عادة ما ينطبق على كبار المديرين)؛
- بيانات حول توفير العمل؛
- الإعلانات في وسائل الإعلام، مثل الإعلان عن المنافسة في الصحيفة (عادة ما يتعلق بمديرو الروابط الثانوية والمنخفضة)؛
- خدمات شركات الوساطة (تبادل العمل، خدمة التوظيف).

اختيار أولية.

المتقدمون لاحتلال المنشار، كقاعدة عامة، ملء استبيانات خاصة، حيث يحددون جميع المعلومات عن أنفسهم. وفقا للبيانات الشخصية والمحادثات الأولية:

امتحانات الأشخاص غير المرضية (حسب العمر والتعليم وما إلى ذلك)؛
- فصل مديري التوقيع المهني الآخرين (استجابة السرعة وتقييم المديرين) والموقف الشخصي (الحالة الزوجية، وإمكانية السفر، والقدرة على العمل في العديد من التحولات، وما إلى ذلك)؛
- إجراء محادثات من أجل تحديد نظام القيم وتفضيلات المرشح.

اختيار فعلا:

اختبار نفسي (منطق، تحليل، تركيز الاهتمام)؛
- اختبار على صورة الإجراءات في المواقف المختلفة.

يمكن تقسيم جميع أعمال التحكم إلى قسمين:

إدارة الشركة؛
- إدارة الناس (الموظفين) (الشكل 13.2).

تين. 13.2. الأنواع الرئيسية للإدارة

يجب أن يكون الرأس:

فكرة عامة عريضة عن حالة الشؤون خارج قسمها، وعي التغييرات في البيئة الخارجية وإمكانيات استخدامها؛
حساسية للحالات داخل وخارج الشركة؛
- النهج الإبداعي والقدرة على تحفيز نفسك والموظفين؛
- الرغبة والقدرة على التعاون؛
- فهم النتائج، القدرة على التخطيط والوفاء بالخطط؛
- القدرة على المخاطر؛
- القدرة على اتخاذ القرارات؛
- الاستعداد لتقييم النتائج التي تم الحصول عليها وتحديد برنامج تطوير الشركة وموظفيها.

في العمل اليومي، يجب على الرأس باستمرار (وليس عن طريق الصدفة) للحصول على نتائج، أن يكون لها خطة عمل شخصية، تخطط بوضوح لأنشطة المرؤوسين، مندوبهم بالحقوق والمسؤولية اللازمة، لضمان تقييم واضح لأنشطة أنشطة المرؤوسين، لضمان أنشطة الوحدة بغض النظر عن نفسها (على سبيل المثال، إعداد نائب)، فخور بأنفسهم والمرؤوسين، ترغب في التعاون، حل النزاعات، إلخ.

تين. 13.3. المعايير الرئيسية لأساليب الإدارة

13.7. أسلوب الإدارة

هذه طريقة نموذجية وطريقة سلوك المدير.

يمكن تصنيف الأساليب في معايير مختلفة (الشكل 13.3):

أ. معايير مشاركة الأداء في الإدارة

الأكثر وضوحا يميز ثلاثة أنماط هنا:

استبدادي (فقط المدير يقرر وأوامر - الموظفين أداء)؛
- الحق (الموظفون يشاركون بطريقة أو بأخرى في صنع القرار)؛
- المستقل (مدير يلعب دورا تقييدا \u200b\u200b- يقرر الموظفون، وعادة ما تكون الأغلبية) (الشكل 13.4).

تين. 13.4. الأنواع الرئيسية من أنماط الإدارة

النمط الديكتاتوري (مدير كل شيء يقرر نفسها، يتم تنفيذ الموظفين تحت تهديد العقوبات)؛
- الاستبداد (المدير لديه جهاز واسع النطاق من السلطة تحت تصرفه)؛
- البيروقراطية (سلطة المدير يستريح على المناصب الهرمية الرسمية للنظام)؛
- الأبواء (المدير لديه سلطة رأس الأسرة، الموظفين يثقون به غير محدود)؛
- وهو مناسب (يستخدم مدير صفاته الشخصية الفريدة ويتمتع بالسلطة العالية، يتبع الموظفون قراراتها).

يحتوي أسلوب المرجل أيضا على خيارات:

نمط الاتصالات (يتم إعاقة المدير في اتخاذ قرار وإخبار الموظفين، وطرح الأسئلة الأخيرة، التعبير عن آرائهم، ولكن في النهاية يجب أن تتبع تعليمات المدير)؛
- إدارة النمط الاستشاري (نفس الشيء، ولكن القرارات مقبولة بشكل مشترك)؛
- قرار مشترك (يضع المدير إلى الأمام مشكلة، يشير إلى القيود، ويقرر الموظفون أنفسهم، يحتفظ المدير بحق الفيتو).

باء - تصنيف أنماط الإدارة في المعايير السائدة لوظائف التحكم:

B1 - الإدارة من خلال الابتكار (تطوير الابتكار - كمبدأ توجيهي).

B2 - الإدارة باستخدام المهمة المستهدفة. (في كل مستوى هرمي، يتم تعيين الأهداف، هناك حرية في طريقة إنجازها، تقتصر على المقدرة والسيطرة عليها).

المزايا: حرية التنفيذ والأهداف الشخصية والمسؤولية عن النتيجة.

العيوب: نظام تخطيط جامد، التحكم المكثف، عدم إشراك الموظفين، تكاليف التحكم.

B3 - الإدارة من خلال تنسيق الهدف. (هذا هو شكل مختلط من الإدارة من خلال الغرض من الهدف ومن خلال إشراك الموظفين. يشارك الموظفون في إنشاء أهداف).

المزايا: الموافقة على الأهداف هي أفضل حالة لتحقيقها، حرية تنفيذها، التوجه إلى الهدف، وليس الطريقة، تنفيذ الأهداف الشخصية في العمل، والسيطرة العامة، والمسؤولية، والمشاركة.

العيوب: نظام تخطيط جامد، وقضاء الوقت في الموافقة، والتناقضات مع نظام هرمي، وتكثيف السيطرة.

B4 - الإدارة من خلال قواعد القرار.
B5 - الإدارة من خلال الدافع.
B6 - الإدارة من خلال التنسيق.
B7 - الإدارة فقط في حالات استثنائية (يترك المدير اتخاذ القرارات المرتبطة بأداء المهام). يحدث التدخل في حالات استثنائية (المواقف الحرجة بشكل خاص، تجاهل إمكانية حل أو انحراف عن الأغراض المحددة).

باء - توجيه المعايير على الموظفين أو لتحقيق المهام

تنعكس خمسة أساليب نموذجية في الشكل. 13.5.

تين. 13.5. أنماط التحكم حسب معيار الاتجاه السائد

نمط 1.1 (الإدارة الضعيفة) - لا يوجد ضغط على الموظفين، لا يوجد قلق بالنسبة لهم، أيضا الاهتمام الضعيف لحل المهام الإدارية. عودة مفيدة من مالا.

النمط 9.1 (إدارة المهام) - مع الموظفين الموجهين، كما هو الحال مع آليات التقليد، من الممكن تحقيق كفاءة عالية، لكن العلاقات البشرية تعاني.

Style 1.9 (Club Control) - يهيمن الجو الودي، ولكن المهملة عن طريق حل المشاكل.

Style 5.5 (إدارة المسار الأوسط) - يتم التوصل إلى حل وسط بين متطلبات العمل ومصالح الموظفين، ومتوسط \u200b\u200bإنتاجية العمل.

نمط 9.9 (تحكم قوي) - نمط مثالي.

13.8. كفاءة نمط التحكم

يمكن تقييم نجاح أسلوب الإدارة على التأثير على الربح والتكاليف. عند التقييم، من الضروري أيضا استخدام المعايير المتعلقة بالمهام:

تطوير المنتجات
- المنظمات
- إدارة شؤون الموظفين (مدة الغياب، الرضا عن العمل، الاستعداد لتغيير العمل، احترام الذات، الصفات الإبداعية، المبادرة، الاستعداد للدراسة).

أخيرا، فإن استخدام أنماط التحكم لديه حدود معينة (قانونية، أخلاقية، قيمة ريادة الأعمال).

لا ينبغي تقييم فعالية أنماط الإدارة خارج مواقف محددة. يجب مراعاتها:

الصفات الشخصية (الأفكار حول القيم، والمعرفة الذاتية، والموقف الرئيسي، وموقف المخاطر، ودور الدوافع الشخصية، والسلطة، والإنتاج والإنتاج والإمكانات الإبداعية، ومستوى التعليم)؛
- الاعتماد على المهام القادمة (سواء كانت تحتوي على عناصر مبتكرة أو مبتكرة، ودرجة الصيغة، وتوافر تجربة حلها، سواء تم حلها كما هو مخطط لها أو تنشأ فجأة ما إذا كان يجب القيام بها بشكل فردي أو في المجموعة ، ضغط المدة)؛
- الظروف التنظيمية (درجة صلابة المنظمة، الحل المركزي واللامركزي للمهام، وعدد حالات صنع القرار، ووضوح مسارات المعلومات والاتصالات، درجة السيطرة)؛
- الظروف البيئية (درجة الاستقرار وظروف دعم المواد والضمان الاجتماعي الذي يهيمن على القيم والهياكل العامة).

يظهر تفضيل أسلوب الإدارة، اعتمادا على المواقف المتطرفة (المثالية)، في الجدول. 13.1.

الجدول 13.1.

خصائص المواقف	أنماط التحكم
	الاستبدادي	تم حلها
الجودة الشخصية	متشائم Worldview، حتام كبير، رغبة في الموثوقية، القليل من مبادرتها الخاصة. تنفيذ الديون	متفائل WorldView، انخفاض حزم، استعداد للمخاطر، مبادرة ذاتية عالية. الإبداع والابتكار
شروط تحديد المهام	تجربة محددة بوضوح، مكثفة، المهام المجدولة، المهام الفردية، ضغط المدة	تجربة محددة ضعيفة، تجربة صغيرة، مهام مرتدة، لا يوجد ضغط
الظروف التنظيمية	منظمة صارمة، هياكل رسمية، توزيع مركزي، مثيل واحد، معلومات عمودي	منظمة "فضفاضة"، هياكل غير رسمية، توزيع لامركزي، مثيلات متعددة، معلومات مجانية
الظروف البيئية	حالة الأزمات، الهيمنة الاستبدادية للقيم	ازدهار. القيم الصادرة

إذا كانت هذه المواقف المثالية موجودة، فهناك تأثير على فعالية التحكم وفقا للجدول. 13.2.

الجدول 13.2.

تقييم فعالية أنماط الإدارة المختلفة

معايير الكفاءة	أنماط التحكم
	الاستبدادي	تم حلها
الكفاءة لتحقيق الهدف	توفير البقاء على قيد الحياة في حالة الأزمة تقليل التكاليف في ظل ظروف نقص الوقت. تكاليف كبيرة للمدير المؤهل. إعاقة الموظفين في توفير الأموال. نقص متكرر للمدير	استخدام فرص السوق من خلال أصحاب المصلحة. تقليل الخسائر في غياب مدير. تكاليف التنسيق العالي
فعالية المهام	حلول سريعة. حلول قريبة من الأمثل. باستخدام مدير الإبداع المحتمل فقط. توزيع واضح للأدوار. الاعتماد على المدير. الرضا عن الموظفين الموزعين	حل بطيء. قرار مع الفهم باستخدام الإمكانات الإبداعية للمدير والموظفين. توزيع غامض للأدوار. الاستقلال من المدير. الرضا عن الموظفين الموزعين بحرية
العوامل الإنسانية	المتطلبات التنظيمية للاحتياطي. استياء الموظفين المحررين. بويفا، فقدان مبادرة الموظفين	متطلبات أعلى للحجز للمديرين. الارتباك، الاستياء بين السلطات المؤمنة. الفائدة والالتزام ومبادرة الموظفين.

نتيجة لذلك، يمكننا أن نستنتج أن سلوك المدير يجب أن تمتثل للموقف، مرونة الأسلوب هي ميزة مهمة لجودة المدير.

ليس فقط تغيير نمط الإدارة، ولكن أيضا لإنشاء شروط ظرفية مناسبة (لتشكيل موقف من خلال اختيار الموظفين، وتغيير الهياكل التنظيمية وتنظيم العمل).

13.9. الوصايا الرئيسية لشخص الأعمال (الخبرة المحلية والأجنبية)

كل ما يتم إنشاؤه بواسطة البشرية هو قبل النور في شكل نموذج كامل، والإجراءات، والمؤسسات، التي ظهرت أولا في رأس الرجل كصورة كأداة كأحد الفكر. وكل ما سيتم القيام به سوف تظهر لأول مرة فكر فيكمنتج للوعي. يجب أن نتذكر إلا أن الأفكار الذكية مترددة في زيارة الناس الكسلين، وترافق القضية السعيدة العقول التي تم تشكيلها. لذلك، فإن الشرط الأول للنجاح هو المعرفة والعمل. تحتاج إلى معرفة كيفية التصرف، والعمل حيث يكون الآخرون مليئا بالشكوك والإبداع.

الإجابة على السؤال مثل- هذا هو الأكثر قيمة إذا وجدت طريقة، وصفة، أداة، طريقة، مهارة، حفل استقبال. حفلات الاستقبال العكسيين الشركات، وجدت مرة واحدة، يتم نقلها من جيل إلى جيل، وتطوير وإعادة إيرادات ضخمة، وليس قديمة.

للعمل بنجاح، من الضروري النظر في نفسك ملزم بفعل ما تعتقده؛ افعل عندما يتطلب الأمر؛ لا يهم إذا كنت ترغب في ذلك أم لا.

القوة الرئيسية للعمل هي الفكرة: فكر فيك وأشخاصك الذين هم بجانبك ومعرفة مقدار هذا الأمر، والذي لن تكرره بنفسه. وبالتالي يمكنك تعزيز الإجابة على السؤال مثل؟ إذا كنت تجمع بين اهتماماتهم.

أحد الشروط الرئيسية لاستدامة الشركات المعروفة هي أسرة المصالح التجارية؛ بمعنى آخر، شركة جيدة هي نظام الصداقة المنظمة لموظفيها، بحيث يكون الفكر قبل مشاكل الشركة، وليس المشاكل قبل الفكر. هذا شرط ضروري للتقدم في أي مجال من النشاط.

سيتم ضمان نجاحك إذا تمكنت من التخصيص للعمل إذا كنت تعتبر نفسك مدينا دائما، فهو مصلحة لا ينفصل عن طريق استكشاف إمكانياتها التي لا نهاية لها.

للقيام بذلك، هناك خدعة صغيرة - قيادة نفسك إلى طرف مسدود، والتي لا ترى الخروج منها. هل هناك أي حالات ميؤوس منها؟ المواقف - نعم، طالما لم يتم تحويلها إلى مهام. ولكن لا توجد مهام غير قابلة للذوبان؛ هناك مهام تم حلها بشكل غير صحيح.

إذا رأيت حالة ميؤوس منها، فلا تتعجل للانزعاج، أولا حاول تقديمها في شكل نظام من العناصر المتفاعلة، لكل منها خط سلوكه الخاص وفقا لصالحها، وغالبا ما تكون مصلحة تجارية. تحديد المصالح الاسترخاء، دوافع الأشخاص التمثيلين وجههم في النظام المنقول. ارسم كل شيء يتخيل في شكل مخطط في الوقت الحالي. حاول الآن معرفة: وكيف كان من قبل؟ الآن من السهل تخيل كيف سيكون بعد ذلك، كما يقول، في أسبوع. الآن أنت تفهم ما هو مفقود لحل إيجابي للمشكلة؟

الإجابة على المحاور، لا تتسرع في الكلام نعمولا حقا تأخير الحديث ليسوبعد قبل الإجابة على أي شيء، من الضروري التعرف على كل الحقائق، للنظر في جميع خيارات الفرص، وفكر في المقترحات في سلسلة الأحداث المنطقية، قبل وبعد تنفيذ النوايا.

الطريق إلى النجاح يعمل مع العقبات. كان من الصعب دائما العمل بشكل جيد، لأن النتيجة الملحوظة يتم الحصول عليها عندما تم التغلب على التغلب على الآخرين.

التغلب على العقبات يجعل الشخص هادئا والصبر. العقبات، في الواقع، هي أدوات لتحسين الفرص البشرية، مصدر قوته ومحرك النجاح. تعلم أن نفرح في عقبات جديدة غير متوقعة كألم رياضي على مسافة صليب جديدة. فرحة التغلب على ما تستحقه بالفعل عند الاجتماع بصعوبة، ولكن احصل فقط على تركها.

من الضروري تحسين نفسك باستمرار، قدرتك. هل من الممكن تحقيق شيء ما إذا كنت تفعل الشيء نفسه يعرف الآخرون كيف؟ هل تجعلك تكرر الشهيرة؟ نجاح الشركة - في التحديث المستمر للمنتجات والخدمات والأفكار والأفكار والإجراءات.

موظف يشكو من الصعوبات، باستمرار "يسري يسير"، يعاني من مشاكل مختلفة ودون إنهاء يتطلب الاهتمام والمساعدة في التغلب عليها هو الفرامل للشركة.

تعقد الشركة في الموظفين، كل منها مستعد لتطوير العديد من الحلول البديلة للمشكلة.

لا تنتقد الناس ولا تلمس خاصة بهم أناوبعد يمكنك التفكير بشكل حاسم في المواقف والأسباب التي أدت إلى وضع غير موات، لكن لا تلمس الأشخاص الذين شاركوا في القضية. إذا رأيت أن شخصا ما لا يطاق، اسأل نفسك سؤالا: "بالمقارنة مع من؟" الناس والظروف والمواقف والأحداث وحتى المشاعر هي دائما قريب. يمكن أن يكون كلاهما جيدا في نفس الوقت، والسيئ يعتمد على ما للمقارنة معه. تعلم المقارنة حتى لا تفقد الإيمان ولا تشعر بخيبة أمل.

في الطريق إلى أي من هدفك، ستحمل بالتأكيد هزائم وترتكب أخطاء؛ لا تصورهم كجزء من برنامجك بأكمله أو انهيار النوايا.

سبب مهم لإخفاقات الكثير من الناس هو جهل ما يريدون. تعلم كل يوم، كل يوم وعدة مرات في اليوم اسأل نفسك: "ماذا أريد؟". في بعض الأحيان استجابة لهذا السؤال، يمكنك معرفة كيفية القيام به أفضل.

الرجل قريب من النجاح، والمزيد من التفكير حول الوسائل إنجازاته. ليس له الحق في احترام نفسه، ما لم يكن هناك نسخة احتياطية للاستثمار المعقول أو استخدام الأموال المالية والإنتاج والإنتاجية. يجب أن يكون لرجل أعمال مجامعي، مع العلم إمكانية منعطف بارد من حياته المهنية، برنامج عمل احتياطي وسيلة لمقاومة أقدامهم، والحفاظ على نفسك، واحترام الذات، والفرح والاستقرار في الحياة.

13.10. فض النزاعات

صراع - هذا هو صراع من المصالح المتباينة وخطوط السلوك.

تعتبر النزاعات حالات نموذجية في النظم الاجتماعية التي تتداخل مع تحقيق مهام الشركة، لذلك تظليل على واحدة من المهام المهمة للمديرين.

التمييز بين النزاعات:

بين الأشخاص (الموظفين أو المديرين أو الموظفين والمديرين)؛
- مجموعات؛
- النظم والأنظمة الفرعية (بين المؤسسات والفروع والمؤسسات والبلدية وغيرها).

تنقسم النزاعات إلى مفتوحة ومخفية، داخلية وخارجية (على سبيل المثال، مع الموردين).

يتم عرض خيارات إدارة النزاعات المحتملة في الشكل. 13.6.

تين. 13.6. خيارات إدارة النزاعات

منع النزاعات (التنسيق)

أرخص بكثير لمنع النزاع من إعطائها "عيب". لذلك، يحتاج المديرون إلى مراقبة وتحليل والتنبؤ بالتنبؤ بالعمليات الاجتماعية والاقتصادية لاعتماد تدابير في الوقت المناسب لمنع أسباب النزاعات، أي منعها.

لذلك، على سبيل المثال، أحد الطرق الفعالة لمنع النزاعات قبل تنفيذ أي إجراءات (Works) للشركة احتياطيات التخطيط، أولئك. تعارض التخزين المؤقت (احتياطيات الوقت والتمويل والمواد وغيرها).

في عملية تنفيذ الأعمال، يتم استخدام طرق مختلفة لمنع النزاعات، بما في ذلك:

وتظهر طرق للتغلب على النزاعات في الشكل. 13.7.

تين. 13.7. التغلب على النزاع

13.11. مفهوم وأنواع السيطرة

يتحكم - عملية تحديد وتقييم ومعلومات عن انحرافات القيم الصحيحة من القيم المحددة أو الصدفة ونتائج التحليل. يمكنك التحكم في الأهداف (الهدف / الهدف)، التقدم المحرز في الخطة (الهدف / الإرادة)، والتوقعات (الإرادة / الإرادة)، وتطوير العملية (الإرادة / هي).

لا يمكن أن يكون موضوع التحكم فعليا أنشطة أداء، ولكن أيضا عمل المدير. يتم استخدام معلومات التحكم في عملية التنظيم. وبالتالي، يتحدثون عن جدوى الجمع بين التخطيط والتحكم في نظام إدارة موحد (التحكم): التخطيط والتحكم والإبلاغ والإدارة (الشكل 13.8).

تين. 13.8. مفاهيم التحكم الأساسية

يتم التحكم في السيطرة من قبل أشخاص يعتمدون بشكل مباشر أو غير مباشر على العملية.

تحقق (مراجعة) - الأشخاص السيطرة على الأشخاص المستقلين عن العملية.

يمكن أيضا تصنيف التحكم أيضا:

في الملحقات إلى مؤسسة موضوع التحكم (داخلي، خارجي)؛
- على أساس الالتزام (التطوعي، وفقا للميثاق، التعاقدية، بموجب القانون)؛
- على موضوع السيطرة (خلف المنشأة، بالنسبة للقرارات، للنتائج)؛
- على الانتظام (منتظم، غير منتظم، خاص).

13.12. عملية التحكم واختيار نماذج الخيار

يجب أن تمر عملية التحكم في الحالة العامة المراحل التالية:

1. تعريف مفهوم التحكم (نظام التحكم الشامل "التحكم" أو عمليات التدقيق الخاصة)؛

2. تقدير هدف السيطرة (قرار بشأن جدوى وصحة وانتظام وكفاءة عملية الإدارة)؛

3. تحقق من التخطيط:

أ) كائنات التحكم (الإمكانات والأساليب والنتائج والمؤشرات وما إلى ذلك)؛
ب) المعايير التي تم التحقق منها (الإنتاج الأخلاقي، القانونية، الإنتاج)؛
ج) مواضيع التحكم (الضوابط الداخلية أو الخارجية)؛
د) طرق التحكم؛
ه) متوسط \u200b\u200bالحجم والسيطرة يعني (كامل، صلب، انتقائي، يدوي، تلقائي، محوسب)؛
ه) المواعيد النهائية ومدة التفتيش؛
ز) التسلسل والتقنيات والتحقق من الشيكات.

4. تحديد قيم صالحة ومصوحة.

5. إنشاء هوية التناقضات (الكشف، التقييم الكمي).

6. تطوير الحلول، تقدير وزنها.

7. توثيق الحل.

9. رسالة الحل (عن طريق الفم، تقرير مكتوب).

10. تقييم الحل (تحليل الانحرافات، موقع الأسباب، وضع المسؤولية، دراسة قدرات التصحيح، تدابير للقضاء على أوجه القصور).

لاتخاذ قرار بشأن مراقبة وتنظيم عمليات الرقابة، قد يكون عدد من المعايير مهما: فعاليته، تأثير النفوذ على الناس، مهام السيطرة وحدتها (الشكل 13.9).

تين. 13.9. المكونات الرئيسية المعيار لحل السيطرة

13.13. السيطرة وقياس النتائج التجارية. مدير العمل عند المراقبة

بحيث يمكن تقييم نتائج التحكم أكثر كفاءة، يجب تحديد النتائج الرئيسية بشكل جيد. من وجهة نظر تقييم نتائج الأنشطة التجارية، يهدف عنصر التحكم إلى تقييم الخيارات البديلة الاستراتيجية والنتائج الرئيسية طويلة الأجل، ودرجة إنجازها في المقام الأول في سياق العام. ويقدر هذا على مستوى الشركة، الانقسامات، الموظف. يجب أن يهدف السيطرة إلى نتائج كل من الأنشطة التجارية والمساعدية (الجدول 13.3).

الجدول 13.3.

مثال على موقف التحكم

مفتاح نتيجة	المخطط لها نتيجة	مقتنى نتيجة	متر	التقييم والاستنتاجات
1. النشاط التجاري:
الربحية	+ 2٪ من المستوى الحالي من الأرباح لجميع رأس المال	نمو 3٪	الربح لجميع العاصمة	يتم تجاوز الهدف، لكن النسبة المئوية للربح لا يكفي.
حصتها في السوق	25 % السوق المحلية	33 % السوق المحلية	حصة في٪	يتم تجاوز الهدف؛ الحصة في السوق المحلية مرتفعة للغاية؛ الانتباه إلى التصدير
المصروفات الإدارية	10 % اقتصاد	3 % اقتصاد	تكاليف المحاسبة	لا يتحقق الهدف. نوع من الأسباب والعوامل
2. النشاط الإضافي:
إنتاجية العمل	زيادة بنسبة 20٪ من العمليات مع نفس الموظفين	زيادة بنسبة 15٪ في تخفيض الموظفين بنسبة 3٪	عدد العمليات المنجزة	يتم تحقيق الهدف تقريبا. مواصلة أداء الأحداث
الدافع الشخصي	رغبة أكبر بكثير في العمل، والرغبة الداخلية للحركات	تربية ملحوظة	التحليل على مبدأ "أعتقد"	وصلت الدافع الثابت، توحيد الإنجازات
صورة الشركة	تعميم الصورة	إحياء بشكل كبير في عرض الطباعة للشركة، مدعومة بالمعلومات	عدد المراجع في الصحف؛ تحليل حول مبدأ "أعتقد"	لوحظ التنشيط. مواصلة الأحداث. إجراء دراسة فكرة صورة الشركة في المجتمع

يجب على الرأس في مرحلة التحكم تحليل السلوك والإدارة. الأفضل هو مزيج من المصانع والمرونة. أسوأ خيار هو العدوانية والخمول. وبالتالي، ينصح كائنات التحكم في التصنيف وفقا للتين. 13.10.

تين. 13.10. تصنيف كائنات التحكم

سابق

من المفهوم بعدد البالغين (أكثر من 16 عاما) من سكان سن العمل، الذين لديهم وظيفة. ولكن ليس كل السكان الذين لديهم وظيفة قدرة على وظيفة، وهناك أيضا عاطلين عن العمل. يتميز البطالة بأنه عدد السكان البالغين البالغين، وليس يعملون وتبحث عنها بنشاط. إجمالي عدد العاملين والعاطلين عن العمل هو العمل.

لحساب البطالة، تستخدم المؤشرات المختلفة، ولكنها مقبولة عموما، بما في ذلك في المنظمة الدولية للعمل، هي كذلك. يتم تعريفه على أنه نسبة العدد الإجمالي للعاطلين عن العمل لعدد العمل، المعبر عنه كنسبة مئوية.

البطالة - الظواهر الاجتماعية والاقتصادية التي لا تشغل جزءا من القوى العاملة في إنتاج السلع والخدمات.

ومع ذلك، حتى في مثل هذا الموقف هناك بعض البطالة، ودعا احتكاك.

أسباب البطالة الاحتكاكية

البطالة الاحتكاك تنشأ بسبب ديناميكية سوق العمل.

قرر بعض العمال طوعا تغيير مكان العمل، والعثور على ذلك، على سبيل المثال، العمل الأكثر إثارة للاهتمام أو المدفوع للغاية. يحاول الآخرون العمل بسبب الفصل من الوظيفة السابقة. ثالث لأول مرة، أدخل سوق العمل أو الذهاب إليها مرة أخرى، والانتقال من فئة السكان غير الناشطين اقتصاديا في الفئة المعاكسة.

البطالة الهيكلية

الهيكلي ترتبط البطالة بالتغيرات التكنولوجية في الإنتاج، والتي تغير الطلب القانوني للعمل (تنشأ إذا تم رفض الموظف من صناعة واحدة لا يمكن الوصول إلى آخر).

يحدث هذا النوع من البطالة إذا كان الهيكل القطاعي أو الإقليمي للتغيرات في العمل. بمرور الوقت، تحدث تغييرات مهمة في بنية الطلب المستهلك وفي تكنولوجيا الإنتاج، والتي بدورها تغير هيكل الطلب العام على العمل. إذا كان الطلب على العمال في هذه المهنة أو في هذه المنطقة، فسيظهر البطالة. لا يمكن للعاملين الصادر عن تغيير مهنتهم ومؤهلاتهم بسرعة أو تغيير مكان الإقامة وتبقى عاطلين عن العمل لبعض الوقت.

في الشكل، يتم تمثيل الطلب المنخفض من قبل الخط. في هذه الحالة، بشرط أن يكون الراتب لا يتغير على الفور، فإن القطاع هو مقدار البطالة الهيكلية: عند معدل الرواتب هناك أشخاص جاهزون، ولكن لا يمكنهم العمل. بمرور الوقت، ستنخفض أجور التوازن إلى المستوى الذي توجد فيه بطالة الاحتكاك فقط.

لا يجري العديد من الاقتصاديين تمييزا واضحا بين البطالة الاحتكاكية والهيكلية، لأنه في حالة البطالة الهيكلية، يرفض العمال البدء في البحث عن وظيفة جديدة.

من المهم أن يكون كلا النوعين من البطالة دائما في الاقتصاد. من المستحيل تدميرها تماما أو تقلل إلى الصفر. سيبحث الناس عن وظيفة أخرى، تسعى جاهدة لتحسين رفاهيةهم، والشركات - العمال المؤهلون أكثر، يسعون إلى تعظيم الأرباح. وهذا هو، في اقتصاد السوق، وتقلبات في الطلب والتوريد في سوق العمل يحدث.

نظرا لأن وجود البطالة الاحتكاك والهيكلية أمر لا مفر منه، فإن الاقتصاديين يسمونهم البطالة الطبيعية.

معدل البطالة الطبيعية - هذا هو المستوى الذي يتوافق مع العمالة الكاملة (بما في ذلك الاحتكاك والشكل الهيكلي للبطالة)، بسبب الأسباب الطبيعية (سيولة الموظفين والهجرة والأسباب الديموغرافية) لا يرتبط بديناميات النمو الاقتصادي.

إنه ينشأ في الحالات التي يتسبب فيها انخفاض الطلب الكلي على المنتجات المصنعة في انخفاض الطلب على العمالة في شروط عدم مرونة الأجور الحقيقية نحو خفض.

يوضح الشكل حالة تصلب الأجور. يتم تقديم الاقتراح من قبل خط عمودي للبساطة.

إذا كان الأجر الحقيقي أعلى من المستوى، فإن نقطة التوازن المناسبة، فإن عرض العمل في السوق يتجاوز الطلب على ذلك. تحتاج الشركات إلى عدد أقل من عدد رغبات العمل في الأجور المعطاة. من ناحية أخرى، لا يمكن للشركات أو لا ترغب في تقليل الأجور بسبب عدد من الأسباب.

أسباب عدم قابلية المعاقبة (صلابة) الأجور:

الحد الأدنى للأجور القانون

وفقا لهذا القانون، لا يمكن تثبيت الراتب أقل من قيمة عتبة محددة. بالنسبة لمعظم الحد الأدنى، فإن هذا الحد الأدنى ليس له أهمية عملية، ومع ذلك، هناك بعض مجموعات العمال (العمال غير المؤهلين وغير ذوي الخبرة، المراهقين)، والتي يثير الحد الأدنى المحدد أرباحا أعلى من نقطة التوازن، مما يقلل من الطلب على الشركات إلى هذا العمل و يزيد من البطالة.

على الرغم من حقيقة أن بعض القوى العاملة فقط في البلاد يتم دمجها في النقابات العمالية، فإنهم يفضلون إقالة العمال، وليس انخفاضا في الأجور. السبب هو كما يلي. يقلل انخفاض مؤقت في الأجور من أرباح جميع العمال، في حين أن الفصل يؤثر في معظم الحالات فقط من العمال المستأجرة تماما الذين يشكلون جزءا صغيرا فقط من أعضاء النقابات العمالية. وبالتالي، يتم تحقيق النقابات العمالية بأجور عالية، مما يضحي بعدد صغير من الموظفين - أعضاء النقابة العمالية. يمكن أن تسبب الاتفاق الجماعي المبرم بين الشركة والاتحاد النقابي أيضا في البطالة. كقاعدة عامة، فإنه يكمن لفترة طويلة، وإذا تجاوز مستوى الأجور المتفق عليه التوازن، فإن الشركة تفضل توظيف عدد أقل من العمال بسعر مرتفع.

رواتب فعالة

تأتي نظريات الأجور الفعالة من حقيقة أن الأجور العالية تزيد من أداء الموظفين ويقلل من سيولة الموظفين على الشركة. تتيح لك هذه السياسة جذب المتخصصين المؤهلين واستمرارهم، وتحسين جودة العمل واهتمام العمال. تقلل الأجور يقلل من الدافع للعمل ويشجع الموظفين الأكثر قدرة على البحث عن وظيفة أخرى.

الجانب النفسي

من الواضح أنه لا يوجد معدل رواتب واحد لجميع الشركات. في الشركات الكبيرة، عادة ما يكون الدفع في العمل أعلى. ومع ذلك، فإن موظفي الشركات الكبيرة يفضلون أحيانا أن يظل عاطلين عن العمل من التبديل إلى العمل المنخفض الأجور. وفقا لبعض الاقتصاديين، فإن مثل هذا السلوك ناتج عن شعور احترام الذات، ورغبتهم في موقف معين في المجتمع.

البطالة المؤسسية

مؤسسية البطالة - تنشأ بسبب العمالة المحدودة وأصحاب العمل في المعلومات ذات الصلة حول الوظائف ورغبة الموظفين.

يؤثر مستوى استحقاقات البطالة أيضا على سوق العمل مما يخلق موقفا فيه فرد لديه الفرصة التي تتمتع بفرصة الحصول على أعمال منخفضة الأجر تفضل الجلوس بشأن استحقاقات البطالة.

يحدث هذا النوع من البطالة إذا كان سوق العمل لا يعمل بما فيه الكفاية.

كما هو الحال في الأسواق الأخرى هنا معلومات محدودةوبعد قد لا يعرف الناس ببساطة عن الشواغر الحالية أو الشركات على دراية رغبات الموظف لاحتلال الموقف المقترح. عامل مؤسسي آخر هو فائدة البطالةوبعد إذا كان مستوى بدل مرتفع بما فيه الكفاية، ثم وضع يسمى فخ البطالة. جوهرها هو أن الفرد الذي لديه الفرصة للحصول على عمل منخفض الأجر يفضل تلقي الفوائد وليس العمل على الإطلاق. نتيجة لذلك، تزداد البطالة، والمجتمع يحمل خسارة ليس فقط بسبب ما يتم إنتاجه على المستوى الموجود أسفل الإمكانات، ولكن أيضا بسبب الحاجة إلى دفع فوائد البطالة المبالغة.

مؤشرات البطالة

تشمل معدلات البطالة مدةها.

مدة البطالة

مصممة على أنه عدد الأشهر التي يقضها الشخص دون وجود وظيفة.

كقاعدة عامة، يجد معظم الناس بسرعة العمل والبطالة بالنسبة لهم يبدو أنها ظاهرة قصيرة الأجل. في هذه الحالة، يمكن افتراض أن هذه هي بطالة الاحتكاك، وهو أمر لا مفر منه.

من ناحية أخرى، هناك أشخاص لا يستطيعون العثور على وظيفة لعدة أشهر. يسمون عاطلون عن العمل على المدى الطويل. يشعر هؤلاء الأشخاص بشكل حاد من خلال عبء البطالة وغالبا ما يائسون للعثور على وظيفة، واترك المجموعة

يمكن أن تصبح باريتو بطالة، ثم تضطر الدولة إلى التدخل لضمان مستوى عمل مقبول. كما أجبرت أيضا على إجراء تعديلات على عدم التوازن والمشاكل الإقليمية وحركة الأسعار. تأخذ الدولة خدمات تمويل الخدمات الدفاعية والبحث العلمي الأساسي. من خلال سياسات ميزانيتها، تؤثر الدولة على الرعاية الصحية والمعاش والضمان الاجتماعي وخدمة التوظيف والتعليم والعلوم، ويحمي البيئة والمراقبة البيئية، ويحمي القانون والنظام ويحارب الإرهاب والجريمة. تنشئ الدولة معايير تكنولوجية واتخاذ تدابير لتعزيز المنافسة. في الأساس، هذه هي الخدمات التي تقدمها الدولة في مقابل حقيقة أن المجتمع (دافعي الضرائب) يحتوي على دولة.

البطالة التكنولوجية - وجود العاطلين عن العمل، الناجم عن الانتقال إلى أجيال جديدة من المعدات والتكنولوجيا، ميكنة وأتمتة العمل اليدوي، عند هذه العملية الإنتاجية، جزء من القوى العاملة، إما غير ضرورية، أو يتطلب مستوى أعلى جديد من المؤهلات والتوظيف.

البطالة التكنولوجية هي نتيجة تقليل العمالة في الإنتاج بسبب أتمتةها، وإدخال تقنيات جديدة.

لفترة طويلة، كان يعتقد أنه في الاقتصاد السوفيتي لا يوجد ولا يجوز أن يكون ب. ومع ذلك، تظهر البيانات الحديثة أنه في عام 1990، كان هناك 8 ملايين عاطل عن العمل في الاتحاد السوفياتي السابق (دون مراعاة المخفية B.). الأشكال الرئيسية ل B. في بلدنا مخفية حاليا و احتكاك. في المستقبل، سوف ينخفض، لكن البطالة التكنولوجية ستزداد. في الوقت نفسه، فإن تطوير ريادة الأعمال، بما في ذلك الشركات الصغيرة التي أنشأت، ستؤدي إلى وظائف جديدة.

الانكماش هو نوبة اصطناعية من تداول جزء معين من العرض الأموال المفرط. دال - هي وسيلة لمكافحة التضخم من خلال زيادة الضرائب، وتجميد الأجور، ومبيعات الأوراق المالية، إلخ. D. غالبا ما تؤدي إلى انخفاض معدلات النمو الاقتصادي، وبالتالي، لزيادة البطالة. تنويع - توسيع نطاق البضائع التي تنتجها المؤسسة، التي تهدف إلى الحصول على الاستفادة الاقتصادية من الإنتاج المشترك، والتنمية المتزامنة للعديد من غير المرتبط ببعضها البعض الأنواع التكنولوجية للإنتاج وغيرها من روح المبادرة

ثانيا، التغييرات التكنولوجية في الإنتاج تسبب التغييرات الهيكلية في الطلب في العمل. لا يتوافق الهيكل الجديد لأماكن العمل مع الهيكل الحالي للقوى العاملة، مما يؤدي إلى تشريد إنتاج جزء من العمال الذين يشكلون البطالة الهيكلية.

الحكم الرابع. تعلم التنبؤ بشكل صحيح عواقب العمل التجاري. لنفترض أن التقنيات العالية يمكن تنفيذها على نطاق واسع لتسريع التقدم العلمي والتكنولوجي. ولكن من المهم التوقع أن تسبب أساليب الإنتاج المنقذة للعمالة زيادة في البطالة التكنولوجية. في هذا الصدد، يجب على الدولة والشركات العناية بالزيادة في العمل.

تشمل أحدث أشكال الحد من توظيف العمالة البطالة التكنولوجية المرتبطة بإدخال تقنية صغيرة ومهجورة بناء على التكنولوجيا الإلكترونية. على سبيل المثال، إذا تمكنت 40 ورش عمل في الوقت الحاضر تجنيد حوالي 170 ألف حرفا في الساعة، فمن بمساعدة طابعات الكمبيوتر 10 أشخاص قادرون على تجنيد حوالي مليون علامة خلال نفس الوقت، نتيجة للبطالة التكنولوجية التي تزيد 20 مرة وبعد

في الوقت نفسه، فإن فعالية لائحة الدولة بعيدة عن بلا حدود. لذلك، لا يمكن التغلب على دائرة الاستنساخ الرأسمالي، وتوليد الكثير من المشاكل الاقتصادية والاجتماعية الصعبة في مراحل أقل من الدورة (الأزمة، الاكتئاب). لفترات طويلة، فمن غير قادر، على الرغم من كل الجهود، لتوفير معدل بطالة مقبول، متسامح اجتماعيا، وحتى أكثر توظيف كاملة لسكان الهواة. هذا هو الحال في العقدين الماضيين من القرن العشرين، عندما تؤدي التحولات في قاعدة الإنتاج وتفاقم المنافسة الاقتصادية العالمية في الغرب إلى تخثر إنتاج الإنتاج وانخفاض في عدد الوظائف في عدد من الصناعات و تسريع استبدال عمل العمالة الحية، المنبعثة في عناصر إضافية

في الوقت نفسه، يؤدي الحد من نسبة العمل البشري في عملية الإنتاج، الميكنة والأتمتة والمعلوماتية إلى انخفاض في عدد معين من العمال في المؤسسة، مما يولد بطالة، والذي سميته بالتكنولوجية. في الوقت نفسه، الميكنة والأتمتة، تقليل تكاليف الإنتاج وتوفير توسيعها، تتيح لك إنشاء وظائف جديدة للعاطلين عن العمل. السيارات، على سبيل المثال، في بداية القرن XX. كانت هناك تكاليف عالية للإنتاج، وبالتالي تم إنتاجها بكميات صغيرة، ويمكنهم شراءها دائرة محدودة من الناس. أدت الميكنة والأتمتة في صناعة السيارات إلى انخفاض في التكاليف، والتي جعلت السيارة بأسعار معقولة لجميع السلع، وبدأ عدد متزايد من الناس العمل في المؤسسات المنتجة للسيارات.

البطالة - العمل القصير الاستخدام، مما أدى إلى الحجم الفعلي للمنتج الوطني أدناه الحجم المحتمل للمنتج في العمل الكامل. أسباب البطالة هي أ) مستوى غير كاف من الطلب الكلي، مما تسبب في البطالة الدورية ب) تغيير في هيكل مطالب توليد البطالة الهيكلية ج) إدخال تقنيات جديدة تسبب البطالة التكنولوجية. هناك أيضا بطالة طوعية، مما يعني عدم وجود حوافز أو رغبة في العمل في الناس.

ترجع البطالة التكنولوجية إلى الانتقال إلى التقنيات الجديدة والأجيال الجديدة من التكنولوجيا، والتي تتطلب مستوى جديد أو أعلى من المؤهلات أو الجمهورية. على سبيل المثال، في الطباعة، قام استخدام تخطيط الكمبيوتر بتغيير عمل Cameracher بشكل كبير.

هناك الاحتكاك والبطالة المؤسسية والقسرية. يتم تقسيم البطالة القسرية إلى التكنولوجية والهيكلية والاقتصادية والهامشية والشباب.

البطالة التكنولوجية - نتيجة مقدمة في إنتاج إنجازات NTO، والتي هي نتيجة مستوى مستوى التأهيل للمتخصصين من مستوى التكنولوجيا والتكنولوجيا المدرجة.

في أواخر الستينيات، واجهت ماساتشوستس الحاجة إلى إعادة هيكلة هيكلة خطيرة لاقتصادها، حيث توقفت الصناعة أن تكون تنافسية لهذه الدولة. تم حل هذه المشكلة بنجاح عن طريق استخدام الإمكانات العلمية للدولة التي توجد فيها جامعات أمريكية رائدة - هارفارد ومعهد ماساتشوستس للتكنولوجيا. نتيجة لذلك، في التسعينيات، أصبحت ماساتشوستس واحدة من أكثر الدول الأمريكية نجاحا، وادي السيليكون الثاني، مع مستوى عال للغاية من المعيشة ومستوى منخفض المستوى من البطالة - أكثر من 1٪ (مع متوسط \u200b\u200b5 -8٪).

تعطي حالة معهد البوليتكنيك البولر (RPI) مثالا مشرقا عن مواليد Tehnopolis خلال فترة الركود الاقتصادي. في المنطقة مع استمرار الانخفاض في الصناعة والبطالة المتزايدة ل RPI من خلال حاضنة الحاضنة والتكنولوجيا المعمول بها، تلعب البرامج التعليمية الجديدة والبرامج التعليمية الجديدة ونقل التكنولوجيا النشطة دورا نشطا في الحفاظ على ريادة الأعمال التكنولوجية والتنمية الاقتصادية في المنطقة. على عكس العديد من Technopolis الأخرى، والتي تطورت حول تقنية واحدة، تكنولوجية

كلما اقتنق الاقتصاد الكلي الأكثر صعوبة، فإن سياسة الاقتصاد الكلي الأكثر أهمية وأكثر تنوعا. في الاقتصاد الكلي الحديث، مثل مثل هذه الاتجاهات من Macroeetics، كنقدية وميزانية ومالية وسياسات وبطاقات العمل والبطالة، تكون ذات أهمية خاصة.