Определение просроченной дебиторской задолженности. Анализ дебиторской и кредиторской задолженности. Расчет оборачиваемости дебиторской задолженности

Контролировать дебиторскую задолженность по предприятию необходимо не только ради анализа и отслеживания необходимой информации по должникам, но и для того, чтобы руководство предприятия всегда имело доступ к реальной информации о состоянии оборотных средств на тот или иной период.

Дорогие читатели! Статья рассказывает о типовых способах решения юридических вопросов, но каждый случай индивидуален. Если вы хотите узнать, как решить именно Вашу проблему - обращайтесь к консультанту:

ЗАЯВКИ И ЗВОНКИ ПРИНИМАЮТСЯ КРУГЛОСУТОЧНО и БЕЗ ВЫХОДНЫХ ДНЕЙ .

Это быстро и БЕСПЛАТНО !

Такие долги со стороны физических, юридических лиц или даже государственных учреждений грозят предприятию финансовыми потерями, рисками утраты материальных ценностей. Поэтому они обязательно должны быть на контроле, а как это сделать, следует изучить способы и схемы подробнее.

Что это такое

Контроль дебиторской задолженности – это урегулирование, управление и бухгалтерский учет суммы долгов по предприятию, образованных пользователями оборотных средств юридического лица – дебиторами (должниками), которыми могут быть другие предприятия, компании, организации, а также физические лица.

Важность такого контроля актуальна не только для крупных корпораций, концернов или производств, но также и для предприятий малого и среднего уровня бизнеса. Что будет, если не контролировать, так называемую, «дебиторку» по предприятию?

В этом случае возможно развитие следующих сценариев:

1. Суммы денежных средств могут потеряться, причем, во внушительных объемах, найти которые будет очень сложно. Придется дополнительно нанимать специалистов, аудиторов, экспертов, чтобы провел расследование по финансам предприятия. Особенно утрата сумм может оказаться при сотрудничестве с компаниями-однодневками, например.
2. Будет фиксироваться из месяца в месяц финансовая нестабильность по предприятию. Это, в свою очередь, будет сказываться на регулярности оплаты труда рабочим, погашению обязательств перед государством – налоговые или коммунальные платежи и так далее.
3. Возникает неэффективность расходования ресурсной базы предприятия. За счет того, что потребуется задействовать силы всех ключевых должностных лиц (директора, бухгалтеров, менеджеров, юристов и прочих) новые проекты будут притормаживаться, а затраты на судебные издержки при тяжбах с должниками будут попросту уменьшать доходные средства предприятия.
4. Деловая репутация предприятия может пострадать перед лицом новых заказчиков, которые поймут, что им угрожают просрочки по поставкам или изготовлению заказов из-за снижения денежно-ресурсной базы предприятия его должниками.
5. Степень конкурентоспособности снижается по причине того, что из-за дебиторской задолженности предприятие терпит лишние расходы.

Как видно, все идет как по цепочке – из-за чьих-то долгов предприятие начинает утрачивать свою активность, стабильность, надежность и производительность.

Но главная опасность при игнорировании данного пункта бухучета и аудита заключается в том, что предприятие попросту придет к неизбежному и неуправляемому росту задолженности и материальных потерь. А это, в свою очередь, создаст большие препятствия для развития бизнеса, его роста.

Дебиторскую задолженность воспринимают как актив (то есть возвратные средства считаются пополнением кассы, частью имущества предприятия) и различают по следующей классификации:

Краткосрочная задолженность предполагает получение предприятием обратно платежей в течение 1 календарного года, если брать точкой отсчета отчетную дату.

При долгосрочном варианте – сроки увеличиваются и переваливают за 12 месяцев после отчетных дат. Когда определена текущая задолженность, то это говорит о том, что платежи ожидаются в течение того отрезка времени, который указан в договоре.

При сомнительных долгах само предприятие уверено, что получит обратно свои денежные средства, несмотря на то, что сроки их выплат были дебитором уже пропущены.

Безнадежная задолженность свидетельствует о невозможности возврата долгов и отсутствии реальных способов и возможностей для возврата долга.

Обратите внимание! Крупные корпорации или компании, либо, наоборот, малые предприятия, вполне могут установить свои собственные типы дебиторской задолженности. Все зависит от масштабов деятельности юридического лица.

Как контролировать

Разумный подход к ведению хозяйственной деятельности заключается в том, чтобы максимально точно и постоянно, методично измерять и учитывать все финансовые показатели, в том числе и дебиторскую задолженность.

Для того, чтобы обеспечит грамотный контроль дебиторской задолженности, каждый руководитель предприятия обязан знать целый ряд важных мероприятий, которые при этом должны быть проведены.

Контролировать «дебиторку» следует по определенному алгоритму действий, которые выражены в следующих этапах:

1. Назначение должного лица, уполномоченного вести регулярный контроль над состоянием дебиторской задолженности. Такая должность часто называется просто – ревизор.
2. Выявление дат для проведения контрольных действий.
3. Если применяется такой механизм, как отсрочка платежа, тогда – ввести конкретный и понятный регламент по передаче продукции и проконтролировать его выполнение.
4. Учетные действия объемов, размеров задолженности.
5. Установление лимитов отсрочек платежей и их длительности для всех контрагентов без исключения.
6. Взвешивание состава задолженности – какой величины долг, когда он образовался.
7. Проведение сравнительного анализа между сроками устранения задолженности и сроками получения кредитования.
8. Проведение инкассационных расчетов по специальным коэффициентам, которые бы показали, какова доля оплат, которые были сделаны за текущий период времени до того, как продукцию отгрузили.

Очень важно при всем этом обязательно вести постоянный учет компаний, предприятий, организаций и даже физических лиц, с которыми так или иначе предприятие ведет партнерскую деятельность.

При этом не важно, насколько сотрудничество между сторонами окажется долгосрочным или краткосрочным. Параллельно ведется учет всех контрагентов, причисляемых уже к тем, что задолжали предприятию.

Такие маневры позволят вовремя отслеживать сроки, того, кто задолжал и сколько. А такая своевременность на выходе дает возможность вовремя принять те или иные меры, чтобы долги были возвращены в максимально короткие сроки или имели бы высокую степень возвратной гарантии.

Процедурные этапы контроля дебиторской задолженности заключаются в следующих шагах:

• отгрузка потребителю готовой продукции;
• контроль над тем, чтобы оплаты за отгруженную продукцию осуществлялись вовремя;
• инвентаризация задолженности;
• выставление штрафных санкций нарушителю договорных обязательств при задержках оплат;
• судебные разбирательства с целью истребования долгов из должников;
• подключение резервных средств.

Методы

За последнее время большинство предприятий ощущают на себе все более и более растущую дебиторскую задолженность. По мнению экспертов и исследователей, такое положение вещей чаще всего показывает себя из-за замедленных темпов платежных операций (оборотов) между организациями, фирмами, предприятиями.

Для этого, чтобы не опускать подобные явления требуется управлять задолженностью постоянно. При этом наряду с управлением должно проводить корреспондирование «дебиторки» с другими пунктами общей финансовой политики предприятия.

При этом контроль и управление такой задолженности в обязательном порядке должно согласовываться еще и с маркетинговой политикой.

Существуют вполне оптимальные методы контроля дебиторской задолженности, которые заключаются в следующем:

1. Контроль за состоянием дебиторских счетов.
2. Ранжирование дебиторов, где выявляются должники с большими долгами.
3. Анализирование долгов по видам продукции, выгодных, невыгодных товаров.
4. Реальное оценивание бумаг, возможностей их выгодной реализации.
5. Проведение работ с должниками в судебном и досудебном порядке.
6. Отслеживание баланса кредиторской и дебиторской задолженностей.
7. Расширение рынка, увеличение потребителей.
8. Нахождение способов, как оптимизировать кредитную политику.
9. Мотивировать сотрудников, работающих на сбыт продукции.
10. Способствовать и стимулировать досрочную и своевременную оплату за продукцию.

При решении контролирующих «дебиторку» задач пользуются специальными показателями, которые представлены в относительных величинах, да еще и в динамике за определенный период времени – кварталов, годов.

Самыми ключевыми показателями являются следующие:

• коэффициент инкассации – благодаря нему можно определять величину и время поступления денег от продаж в конкретный отрезок времени, это ожидаемые поступления от реализации продукции;

• коэффициент оборотов «дебиторки»;

• период, когда «дебиторка» погашается;

• коэффициент нормальной погашаемости «дебиторки».

Результаты от расчетов, которые делаются по таким формулам, можно даже использовать при отслеживании и управлении кредитной политики организации.

Есть также способы рефинансирования «дебиторки», которые заключаются в следующих методах – факторинге, форфейтинг, учеты и подача в залог векселей, а также другие формы финансирования «дебиторки» на недлительный период времени.

Когда изучается состав задолженности, обязательно учитывается результаты анализа по резервным данным, сомнительным долгам, потерях, что зафиксированы фактическими.

Чтобы не допустить роста дебиторской задолженности, можно принять во внимание и использовать следующие методы ее оптимизации:

1. Требовать предоплату с новых покупателей до отгрузки продукции.
2. Обеспечить гарантию выплат потребителем в виде залогового имущества, поручительства, либо какой-нибудь банковской гарантии.
3. Перекрыть «дыры» дебиторской задолженности кредиторской.
4. Подключить аккредитив – третью сторону, способную решить вопрос платежеспособности потребителя продукции.
5. Получение кредита в качестве рефинансирования задолженности.

Обратите внимание! Услуга аккредитива весьма дорогостоящая, поэтому ею пользуются крайне редко, и из-за этого она не славится особой популярностью при решении вопросов с дебиторской задолженностью.

Внутренний контроль дебиторской задолженности

Необходимо отметить, что нет каких-либо универсальных методов борьбы с ростом «дебиторки».

Все настолько относительно и каждый случай в отдельности имеет свою специфику, что приходится специалистам каждый раз подыскивать все новые и новые способы контроля и управления дебиторской задолженностью.

Во многом большую роль играет сама хозяйственная деятельность предприятия, какие сумм проходят между бухгалтерией и заказчиками или клиентами, а также ситуации на самом рынке, в нише которого ведет свою деятельность организация.

Но есть уже проверенные способы, которые при стандартной ситуации выступят классическим методом внутреннего контроля «дебиторки»:

1. Должен существовать всегда плановый уровень задолженности. При выходе за рамки запланированного уровня предпринимаются меры по снижению роста долгов.
2. Использование отсрочек платежей либо кредитов, но не всем клиентам, а тем, которые гарантированно выплатят свой долг. При этом всегда следует устанавливать конкретный срок отсрочки и закрепить это дополнительным соглашением к договору сотрудничества. Обычно используют 15 или 30 дней отсрочки.
3. Мотивировать работу сотрудников с целью повышения производительности. Здесь желательно использовать такую систему, которая могла бы сделать выплату заработка сотрудникам в тесной зависимости от сроков дебиторской задолженности.
4. Разработать саму схему, по которой будет проходить процедура отсрочки платежей, предоставляемые клиентам.
5. Важно определить параметры и оценить предоставляемую потребителем информации о ценном имуществе, которым можно перекрывать дебиторскую задолженность в случае ее интенсивного роста.
6. Следует грамотно распределить ответственность, которую несут юридические, коммерческие и финансовые службы, отделы корпорации при контроле за дебиторской задолженностью.

На данной странице представлена структура регламента определяющего мероприятия выполняемые различными должностными лицами компании, в рамках единого процесса контроля и взыскания дебиторской задолженности.
Указанный документ является элементом системы управления дебиторской задолженность предприятия .

Регламент контроля дебиторской задолженности (далее ДЗ) и взыскания просроченной ДЗ (далее ПДЗ)

1. Назначение Регламента.

Настоящий Регламент предназначен для:

• Системного предупреждения возникновения просроченной дебиторской задолженности (далее - ПДЗ), предотвращения возникновения невозвратной и хронической дебиторской задолженности.
• Сокращения среднего времени просрочек и уменьшения среднего объема ПДЗ.
• Удержания размеров ПДЗ в пределах планово-нормативных значений.

2. Область применения настоящего Регламента.

2.1 Настоящий Регламент применяется ко всем клиентам, работающим с отсрочкой платежей и ко всем случаям возникновения ДЗ и ПДЗ, независимо от категорий клиентов, кроме случаев по которым существует письменное распоряжение руководства о полном или частичном исключении их из области применения настоящего Регламента.

2.2 Регламент вступает в силу с момента возникновения у клиента ДЗ перед организацией (тоесть, с момента получения им первой партии товара по отсрочке).

3. Классификация клиентов (статусы) и признаки их определяющие.

По признаку расчетно-платежной дисциплины, при погашении ДЗ, всем клиентам организации присваиваются 4 основные категории или статуса:

3.1 Надежные плательщики - клиенты которые имея отсрочку платежа в течение годичного периода ни разу не допустили просрочки возврата ДЗ, либо, допустили не более 2-х просрочек продолжительностью до 1 недели, с предварительным предупреждением о просрочке и согласованием условий реструктуризации долга.

3.2 Клиенты с неопределенной надежностью - клиенты, по которым отсутствует статистика взаимодействия по ДЗ в течение предшествующего годичного периода, либо клиенты, статистика платежей по которым нестабильна. То есть присутствует до 50% случаев - просрочка на промежутки времени (от 1-й, до 2х недель), с предупреждениями и без них, при этом всегда присутствует согласие на реструктуризацию долга.

3.3 Клиенты угрожаемые просрочке - клиенты, допускавшие в течение годичного периода:

• разовые просрочки на периоды более 1-го месяца;
• более 1 (одной) просрочки в месяц на периоды более 2х недель, преимущественно без предупреждений;
• просрочку до 1 месяца более чем в 50% случаев;
• уклонение от контактов и возражение против предложенных им условий реструктуризации задолженности.

3.4 Клиенты неплательщики - клиенты:

• имевшие в истории взаимодействия за прошедший годичный период более 1 (одной) в месяц просрочки оплаты ДЗ на период более 2х недель, без предупреждений, протестовавшие против предложенных условий реструктуризации долга и допускавшие уклонение от контактов;
• с которыми ранее уже происходили судебные разбирательства;
• в чей адрес уже направлены претензионные письма.

4. Присвоение исходных категорий (статусов) клиентам.

4.1 Исходные категории (статусы) присваиваются клиентам в начале календарного года, исходя из истории взаимодействия с ними и статистики своевременно/несвоевременно погашенных долгов перед предприятием с учетом критериев, приведенных в п.3.

4.2 Присвоение категорий клиентов выполняется совместно Руководителем Отдела Продаж (РОП) и Руководителем Службы Финансового Контроля (РСФК), затем, утверждается Коммерческим Директором (КД) предприятия.

4.3 В зависимости от присвоенного клиенту статуса (категории), ему автоматически устанавливаются следующие условия поставки/оплаты товаров, предоставляемых организацией:

№	Статус клиента	Исходные условия сотрудничества
1.	Надежные плательщики
2.	С неопределенною надежностью	Лимит отгрузки:__;скидка:__;отсрочка платежа продолжительностью:__.
3.	Клиенты угражаемые по просрочке (неоплате)	Лимит отгрузки:__;скидка:__;отсрочка платежа продолжительностью:__.
4.	Клиенты неплательщики	Лимит отгрузки:__;скидка:__;отсрочка платежа продолжительностью:__.

4.4 С течением времени, в зависимости от статистики платежей и просрочек, категория клиента может изменяться, как в сторону повышения, так и в сторону понижения, а вместе с ней будут изменяться и установленные данному клиенту условия поставки.

4.5 Контроль статистики платежей и изменений кредитной истории клиентов выполняется совместно Руководителем Отдела Продаж (РОП) и Руководителем Службы Финансового Контроля (РСФК).

4.6 Пересмотр (подтверждение или изменение) статусов (категорий) клиентов осуществляются по итогам 3-х месяцев взаимодействия, также Руководителем Отдела Продаж (РОП) и Руководителем Службы Финансового Контроля (РСФК).

5. Упреждающие действия.

5.1 Основными рабочими документами по контролю динамики ДЗ/ПДЗ являются: отчет 1С по дебиторской задолженности контрагентов, маршрутный лист и история платежей.

5.2 В отношении новых клиентов (клиентов, по которым отсутствует статистика, потому что работа с ними ранее не велась), для адекватного представления об их платежеспособности, Торговыми Представителями (ТП) должны быть, как минимум, собраны сведения о личных данных владельца, руководителя и ЛПР, о чем делается отметка в карточке клиента.

5.3 Так же, в обязательном порядке, от ТП требуется внесение в карточку состояния торговой точки, наличия товаров, местоположение, представленности брендов, уровня цен и товарных запасов (для определения безопасного лимита отгрузки).

5.4 Для выбора условий и заключения Договора, Торговому Представителю обязателен следующий пакет документов:

1. Заверенная копия Свидетельства о государственной регистрации юридического лица.
2. Заверенная копия Свидетельство о постановке на учет юр. лица в налоговом органе.
3. Заверенная копия Свидетельство о внесении записи в Единый государственный реестр юридических лиц.
4. Выписка из ЕГРЮЛ сроком не позднее 30дней.
5. Заверенная копия устава (сведения о размере уставного капитала, местонахождении предприятия или ЧП, компетенции и сроках назначения директора).
6. Заверенная копия протокола или решения о назначении руководителя предприятия.
7. Письмо с просьбой о заключении договора отсрочки.
8. Реквизиты предприятия и личная контактная информация о первых лицах предприятия (Директор, Гл. бухгалтер, товаровед, специалист по закупкам), с указанием рабочих, домашних и личных мобильных телефонов.

В случае отсутствия хотя бы одного из перечисленных выше пунктов, решение о заключении Договора принимается лично Генеральным директором.

5.5 В отношении клиентов ранее допускавших просрочки погашения ДЗ, работниками Отдела Продаж (ОП) применяется заблаговременное предупреждение о наступлении сроков платежа, однако, в зависимости от присвоенной клиенту категории (см. П 4 настоящего Регламента), интенсивность напоминания должна быть различной.

Категория (статус клиента)	Интенсивность напоминания
Надежным клиентам	Напоминание может быть исключено вообще или достаточно однократного напоминания за 1-2 дня до наступления срока платежа.
Неопределенным клиентам	2-х кратное напоминание за 4 и 2 дня до наступления срока платежа.
Угрожаемым клиентам	Не менее 3х напоминаний за 7, 4, 1 дней до наступления срока платежа.
Неплательщикам	Отсрочка платежа не предоставляется

5.6 Звонки с предупреждением выполняются ТП в плановом порядке, каждую пятницу, в отношении клиентов, у кого на следующей неделе наступает срок платежа в соответствии с Договором.

6. Контроль динамики ДЗ и ПДЗ

6.1 Выполняет торговый представитель.

6.1.1 Общение с клиентом в процессе визита предшествующего дате наступления платежа: В ходе визита, предшествующего оплате, ТП, после выполнения основных целей визита, напоминает лицу принимающему решение (далее ЛПР) Клиента о сроке предстоящего платежа, указывая дату, номер, сумму оплачиваемой накладной, форму оплаты. Затем, сверяется на основе п. 5.1 с данными Клиента.

6.1.2. ТП анализирует поведение Клиента по отношению к долгу.

Варианты:

a.	Поведение Клиента, состояние торговой точки не вызывает сомнения в своевременной оплате.	Уточняет время и дату контакта (на основе маршрутного листа). Благодарит Клиента за конструктивный подход, прощается.
b.	Поведение Клиента, состояние торговой точки вызывает сомнения в своевременной оплате.	Уточняет время и дату контакт (на основе маршрутного листа). Благодарит Клиента за понимание того, что своевременная оплата важный элемент рабочих взаимоотношений, прощается с Клиентом. В маршрутном листе делает пометку о необходимости заранее напомнить Клиенту о платеже. При необходимости запрашивает содействие супервайзера (далее СВ) в достижении цели.
c.	Поведение Клиента, состояние торговой точки указывает на высокий риск потери денежных средств (далее ДС).	Немедленно информирует непосредственного руководителя о сложившейся ситуации. Согласует дальнейшие действия с непосредственным руководителем, выполняет его указания.

6.1.3 .Общение в день платежа:

1. После приветствия и установления позитивного контакта к ЛПР, указывает, как одну из целей взаимодействия, оплату по текущей накладной (указывая дату, номер, сумму).
2. Вариант ситуаций:

a.	Клиент оплачивает поставку	Фиксирует приём - передачу денежных средств. Благодарит Клиента за своевременное выполнение обязательств (в ситуации безналичного расчета, уточняет дату, номер, сумму платёжного поручения). Переходит к следующей цели визита.
b.	Клиент просит дополнительную отсрочку	1. Уточняет: дату, номер, сумму накладной о которой идёт речь; причину задержки платежа; срок, когда Клиент планирует решить указанную проблему. 2. Анализирует поведение Клиента по отношению к долгу.
a1	Кредитная история не вызывает сомнения (надежный плательщик), поведение Клиента, состояние торговой точки не вызывает сомнения в исполнения в выполнении договоренностей	Согласует время и дату контакт (не более пяти дней с текущего момента, срок более 5 дней согласуется с непосредственным руководителем), сумму и номер накладной. Выражает надежду, что договорённости будут выполнены в срок. Производит в маршрутном листе соответствующую пометку, переходит к следующему этапу визита.
b1	Торговая точка новая или кредитная история, поведение Клиента, состояние торговой точки вызывает сомнения в своевременной оплате (клиент с неопределенной надежностью и, клиент, угрожаемый по просрочке).	Устанавливает время и дату контакт, сумму и номер накладной (не более трёх дней с текущего момента, срок более трёх дней согласуется с непосредственным руководителем). В случае если Клиент: просит более длительный срок, торговый представитель договаривается о частичной оплате суммы накладной начиная с текущего дня; отказывается платить, повторно уточняет причину нарушения условий договора, если Клиент не меняет позиции по отношению к долгу, Т.П. ставит в известность непосредственного руководителя и дальше действует по его указаниям.
c1	Поведение Клиента, состояние торговой точки указывает на высокий риск потери ДС (вне зависимости от статуса клиента).	Немедленно (в торговой точке) информирует непосредственного руководителя о сложившейся ситуации. Согласует дальнейшие действия с непосредственным руководителем, в дальнейшем выполняет его указания.

6.2 Выполняет супервайзер.

(Рабочие документы: отчет 1С по задолженности контрагентов, план работы на неделю, чек лист, маршрутные листы т.п.)

1. Лично контролирует просрочки платежа более 5 дней с момента даты платежа по договору, в случае просрочки более 10-ти дней, подает НОП докладную записку с отчетом о проделанной работе и просьбой о дальнейшем взыскании с неплательщика.
2. В конце рабочей недели анализирует ситуацию с просроченной дебиторской задолженностью подчинённых, планирует (с включением в оперативный план) мероприятия по ликвидации просрочки платежа в форме:

• индивидуальной или групповой работы с торговым представителем в офисе. Включая направление торгового представителя в тренинговую группу по теме: «Переговоры с клиентом должником» ;
• индивидуальной работы с торговым представителем на территории;
• телефонного звонка или личного визита к Клиенту должнику;
• согласованного взаимодействия с сотрудником СФК.

6.3 Выполняет начальник отдела продаж

(Рабочие документы: отчет 1С по дебиторской задолженности контрагентов, недельные планы супервайзеров, планы работы на неделю, оперативный план на месяц.)

1. Лично контролирует и принимает участие в процессе взыскания просрочки платежа, продолжительностью более 10 дней с момента даты платежа по договору.

2. Проверяет недельное планирование работы супервайзеров отдела продаж (далее ОП), на предмет наличия в плане мероприятий по сокращению ДЗ и работе с Клиентами должниками.

2.1. Контролирует в ежедневных отчетах (чек лист) действия ТП и СВ в ситуации просрочки платежа, включая наличие тренинг целей.

3. По результатам контроля работы отдела НОП с 10 по 15 день принимает решение о:

• предоставлении СВ дополнительного срока на взыскание ПДЗ;
• безоговорочном взыскании денежных средств. В этом случае оформляется докладная записка непосредственному руководителю с отчетом о проведённых мероприятиях по возврату ПДЗ.

4. Планирует и отражает в оперативном плане мероприятия по сокращению процента просрочки платежей в ОП.

5. Определяет, на основе анализа работы за период, плановый процент просрочки платежа на месяц и согласует его Директором.

6.4 Директор ООО

(Рабочие документы: отчет 1С по дебиторской задолженности контрагентов, маршрутные листы супервайзеров, оперативный план на месяц начальника отдела продаж (НОП), личный оперативный план.)

1. Лично контролирует процесс возврата просрочки платежа более 15 каленых дней с момента наступления даты платежа по договору.

1.1 В течении 10 календарных дней с момента наступления сроков по п1. принимает решение о:

• предоставление НОП дополнительного срока на взыскание ПДЗ;
• включение задачи по конкретной ситуации ПП в план сотрудника СФК;
• реструктуризации задолженности (частичный возврат товара, компенсация иным товаром дополнительная отсрочка с оплатой пени);
• изменение статуса надёжности клиента и последующим изменением коммерческих условий в программе 1С;
• безоговорочном взыскании денежных средств;
• переносе ПДЗ в базу безвозвратной ДЗ.

2. Контролирует наличие в оперативном плане НОП мероприятий по сокращению дебиторской задолженности (ДЗ) и работе с Клиентом должником.

3. Утверждает допустимый плановый процент просрочки платежа на следующий месяц ОП.

6.5 Юридический отдел

• На основании запроса ОП, СФК или указаний директора ООО:
• оформляет претензии контрагентам должникам;
• организует работу по взысканию ПДЗ в соответствии с действующим законодательством РФ и требованиями внутренних стандартов компании;
• ведёт учет работы с ПДЗ в сетевом графике.

7. Цена просрочки и условия реструктуризации задолженности

7.1 По решению руководства ООО, до официального направления претензии в суд, допустима просрочка не более 3-х календарных недель (или 15 банковских дней) со дня наступления просрочки. Другими словами, по истечению 4-х календарных недель или 20-ти банковских дней, просрочка должна быть погашена, принята программа реструктуризации долга, либо клиент должен быть передан в ЮО и СФК для обеспечения претензионного порядка взыскания ПДЗ.

7.2 Данный период времени является ресурсом для работы торговых представителей, супервайзеров и руководителя отдела продаж по досудебному решению вопроса в интересах обеих сторон и согласованию реструктуризации просроченной задолженности.

7.3 Просрочка погашения ДЗ фактически является товарным кредитованием клиента неплательщика, следовательно, при изменении сроков погашения ДЗ со стороны клиента, справедливо будет и изменение условий оплаты суммы просрочки.

7.4 В случае согласия клиента на реструктуризацию просроченной задолженности, с клиентом заключается дополнительное соглашение к действующему Договору, согласно которому, действует следующая таблица:

Время просрочки (месяцы-недели)	1-й месяц	2-й месяц
	1 неделя	2 неделя	3 неделя	4 неделя	1 неделя	2 неделя	3 неделя	4 неделя
Цена просрочки (в % от суммы)	1.5	3	4.5	6	2	4	6	8

7.5 При этом в компетенции торгового представителя, ведущего данного клиента, входит возможность исключить оплату за просрочку в течение 1-й недели просрочки (если полное погашение ПДЗ состоится в рамках этой недели).

7.6 Возможность исключить оплату просрочки за вторую неделю (по устному ходатайству ведущего клиента торгового представителя и при условии полного погашения ПДЗ за этот период) входит в компетенцию Руководителя Отдела Продаж.

7.7 Остальные решения по предоставлению льгот и исключений находятся в компетенции Директора ООО.

7.8 В случае частичного погашения клиентом просрочки, означенная в таблице (п. 7.4 настоящего Регламента) ставка будет взиматься с непогашенного остатка ПДЗ.

8. Меры воздействия при наступлении просрочки платежа

В случае отсутствия поступления планового платежа в назначенный день, а также отсутствия предупреждения со стороны должника предпринимаются следующие действия:

№	Действие	Цель действия	Исполнитель
1.	Связаться с должником, известить об отсутствии оплаты и наступлении просрочки по Договору, выяснить причину отсутствия платежа и реальный срок погашения задолженности.	Известить клиента о нарушении им платежной дисциплины. Уточнить обстоятельства наступления просрочки и оценить поведение клиента.	Торговый представитель
2.	Исходя из обозначенных клиентом сроков погашения ПДЗ: известить клиента о предлагаемых условиях реструктуризации и истребовать у него гарантийное письмо с указанием срока погашения ПДЗ и обязательства возмещения оплаты за просрочку. Согласовать дату встречи и обмена документами.	Согласование с клиентом условий реструктуризации ПДЗ, изменения первично предоставленных условий поставки, запуск процесса реструктуризации.	Торговый представитель
3.	Сделать акт сверки, изменения/дополнения к договору поставки (с условиями реструктуризации). Встретиться с клиентом и оформить условия реструктуризации.	Получение от клиента письменно оформленной просьбы об отсрочке платежа с указанием нового срока оплаты и гарантий возмещения не только основной стоимости, но и оплаты за просрочку.	Торговый представитель, супервайзер
4.	В случае если клиент уклоняется от контакта, скрывается, отказывается давать пояснения или обозначать разумные сроки погашения ПДЗ, равно, как отказывается от обсуждения условий реструктуризации ПДЗ, в адрес данного клиента доставляется (лично под роспись или ценным письмом с уведомлением): Акт сверки и копия договора; Письмо с требованием погашения ПДЗ в течение 3-х календарных дней; Копия оформленной претензии в суд. Если в назначенный день полная или частичная оплата не поступает, а клиент по прежнему не идет на диалог, то претензия получает ход, а день доставки клиенту письма с требованием становится началом отсчета 30-дневного срока установленного действующим законодательством для досудебного урегулирования вопроса.	Оказание на клиента дозированного давления с целью принуждения его к диалогу по реструктуризации ПДЗ либо ее погашению.	Торговый представитель, супервайзер, НОП, СБ, Юрист
5.	В случае если клиент погашает часть ПДЗ, но по-прежнему не вступает в диалог, повторить действие 3 или действия 3, 4 с учетом оставшейся непогашенной суммы ПДЗ.	Оказание на клиента повторного дозированного давления с целью принуждения его к диалогу по реструктуризации ПДЗ либо ее погашению.	Торговый представитель.
6.	В случае если клиент идет на контакт, участвует в диалоге, принимает условия реструктуризации, однако, не выполняет их с предупреждением и просит отсрочки повторно, такая отсрочка может быть ему предоставлена: по решению руководителя отдела продаж, если повторная отсрочка укладывается в рамки 2-х месячного периода с момента наступления исходного срока платежа. по решению Директора, если повторная отсрочка предполагает выход за рамки двух означенных в разделе 8 настоящего регламента, месяцев.	Поощрение добросовестного клиентского подхода к условиям договора, диалогового режима решения проблем и готовности к принятию условий реструктуризации.	Руководитель Отдела Продаж, Директор ООО
7.	Разрешение ситуации в досудебном (мировое соглашение) и судебном порядке.	Принудительное взыскание ПДЗ и соответствующих штрафных санкций.	Юрист, СФК, Директор ООО.

Лист ознакомления

Статья написана для директоров и руководителей отделов продаж, которые пока не автоматизированно работают с долгами клиентов. Призвана помочь им быстро внедрить шаблонный процесс в деятельность

Что это такое

и зачем с этим работать

У всех, кто работает в b2b, есть представление о дебиторской задолженности (будем называть ее "ДЗ" ). Это то, что вы часто необоснованно записываете в ваши свободные активы - долги вам от ваших контрагентов. ДЗ - нормальное и понятное явление, вы отгрузили - клиент платит через 5 дней. Вот эти 5 дней (например, у вас именно 5 дневный срок оплаты в договоре указан) за ним числится долг. Что происходит, если клиент не платит после 5 дней? Буква "П" - она добавляется к "ДЗ" и получается "просроченная дебиторская задолженность (ПДЗ)". Зачем с ней работать, ведь клиент все равно заплатит? Если готовы ждать год-три, пока не очень добросовестный клиент оплатит поставку, то можно пропустить статью.

Из популярных процессов в части долгов контрагентов обычно выделяют:

1. Возврат ПДЗ . Чтобы вернуть то, что нам уже должны
2. Отгрузка при ДЗ . Чтобы не усугубить свое положение, если клиент и так не платит.

Сегодня поговорим о возврате ПДЗ. Это прямо процесс из "ТОП 3" запросов клиентов нам на автоматизацию.

Лайфхак:
Задолженность есть почти у всех, но системно борются с ней единицы. По большому счету неважно, как ваша компания будете с ней работать - через бизнес-процессы или через таблицу xls. Любая системность даст результаты. Бизнес-процессы же круче тем, что они будут выполнять 65% чьей-то работы:

1. Сами запускаться при возникновении долга
2. Формировать письма клиенту
3. Направлять задачи менеджерам
4. Контролировать сроки оплаты и т.д.

Необходимые условия

для внедрения процесса в жизнь компании

1. Договора, заключённые с вашими клиентами, должны содержать пункты:

• по срокам оплаты (если это пред- и пост- оплаты, то указание их долей)
• пени и штрафные санкции в случае просроченной оплаты

Не указано в договоре? Не лучший вариант, но поможет ГК РФ статья 314, по которой оплата должна произойти в "разумные сроки" или в 7ми дневный срок с момента востребования по свершению обязательств.

2. Задачи по нему должны возникать сами и системно. Нет системы = нет контроля = лишняя нагрузка на пинки, напоминания и оправдания.

3. Есть такая неприятная "болезнь ребенка в магазине игрушек" - когда хочется, чтобы сразу было и то, и другое, и еще вот это. Начать следует с простого бизнес-процесса, с минимумом событий. Будет желание прикрутить сюда тонну оповещений, согласований срока от менеджера к руководителю... Не надо. Лучше проще, но заработает сразу, а бантики успеете позже доделать. Дайте сотрудникам привыкнуть к новому формату работы.

4. Должна быть ответственность у исполнителей процесса. Т.е. если менеджер получает свой процент независимо от оплаты клиента, то и работать с ПДЗ интереса для него не будет.

Из чего состоит процесс

и какие события в него входят

Схема работы представлена на рисунке выше. Если работаете через бизнес-процессы, то стартовать события схемы нужно за день до плановой оплаты по договору (если ещё нет денег от клиента). Все варианты работы с задолженностью схожи в том, что в зависимости от срока долга определенный исполнитель должен провести определенные мероприятия по взаимодействию с клиентом по этому долгу. Мы постарались объединить опыт разных внедрений и показать некий усреднённый шаблон, который будет легко изменить под свои потребности.

Мероприятий в процессе условно 4 типа:
1. У клиента есть долг, но он не просрочен.
Работают:
- менеджер клиента
Используемые документы:
- письмо напоминание об оплате

В этом случае наша система уже должна включиться и постараться предвосхитить возникновение просрочки. Система сама отправляет письмо клиенту с напоминанием, что от него нет оплаты. Дополнительно формируется задача менеджеру о телефонном звонке клиента.

2. У клиента есть долг, оплата по договору просрочена на 1 день.
Работают:
- менеджер клиента
Документы:
- письмо просьба исполнить обязательства по договору
- событие в crm о звонке клиенту и результате общения
- опционально - блокировка отгрузок контрагенту

Система зафиксировала момент просроченной оплаты и автоматически напомнила клиенту и менеджеру об этом событии. Менеджер должен уточнить у клиента дату оплаты, если она в срок до 7 дней, то считаем, что все процесс идёт "как задумано". Менеджер устанавливает новую дату оплаты, и система ждёт проведения платёжки. Желательно получить от клиента гарантийное письмо.
Если же менеджер понимает, что есть риск, либо клиент говорит, что оплатит позже, чем через 7 дней, то процесс эскалируется до руководителя отдела продаж (РОП)

3. Оплата по договору просрочена на 2 дня
Работают:
- руководитель отдела продаж (РОП)
Документы:
- письмо досудебное требование исполнить обязательства по договору
- событие в crm о звонке клиенту и результате общения

РОП подключается к процессу и связывается с клиентом. Либо назначает встречу, либо в телефонном разговоре уточняет у клиента причины, устанавливает в системе новую дату оплаты (мероприятия в каждом случае разнообразны и зависят от политики компании). Если дата оплаты превышает допустимый срок, эскалирует процесс дальше.

4. Оплата просрочена на 10 и более дней.
Работают:
- юридический отдел / служба безопасности

По задолженности превышены все разумные сроки - подключается служба, отвечающая за конфликтные отношения. Обычно это либо юрист, либо безопасность. Их работа зависит от политики компании. Обычно, вводят статусы, которые позволяют отследить, на каком этапе задача (выставлена претензия, пени рассчитаны и т.д.)

Итого

как это использовать

1. Скачиваем схему и регламент процесса
2. Подгоняем "мероприятия" под свои запросы
3. Редактируем регламент, пишем служебные распоряжения, запускаем в работу
4. Хотите автоматизировать? Пишите нам, настроим такой процесс

Автоматизацию подобных бизнес-процессов мы проводим на нашей новой редакции " ". В ней можно настроить такой шаблон, запустить в работу и подгонять под ваши реалии - добавлять оповещения, включать в процесс новые службы, добавить показатели работы менеджеров и т.д. " " встраиваются в базу, поэтому работа будет проходить в едином интерфейсе. Интересен такой кейс? Напишите нам, будем рады сотрудничеству!

Хороших процессов!

Дебиторская задолженность классифицируется:

• по срокам погашения (краткосрочная — платежи ожидаются в течение 12 месяцев после отчетной даты; долгосрочная — платежи ожидаются более чем через 12 месяцев после отчетной даты);
• по степени возможности взыскания (текущая — задолженность в пределах тех сроков оплаты, которые установлены договором; сомнительная — срок погашения уже нарушен, но предприятие уверено, что средства будут получены; безнадежная — долги нереальные для взыскания).

В зависимости от масштабов деятельности компании могут устанавливать свои собственные классификации дебиторской задолженности.

Как не допустить появления сомнительных и безнадежных долгов

Существует несколько способов предотвращения появления плохих долгов или их минимизации.

1. Предоплата

Если есть риск возникновения проблем с покупателем, лучше заключить с ним договор на условиях предоплаты. Причем предоплата в этом случае должна быть 100 %. Тогда у вас, как у поставщика, не возникнет проблем с долгами.

2. Обеспечение в виде залога, поручительства, банковской гарантии

3. Встречная задолженность (кредиторская)

Когда есть встречная задолженность, можно относительно спокойно отгружать продукцию без предоплаты, без обеспечения и прочих подстраховочных вариантов. Если есть кредиторская задолженность и возникает дебиторская задолженность, всегда возможно перекрыть их путем взаимозачета.

4. Аккредитив

Это довольно экзотический вариант, хотя и незаслуженно забытый. Аккредитив — одна из форм безналичных расчетов, смысл которой заключается в следующем: когда обе стороны договора (допустим, на осуществление поставок) не доверяют друг другу (то есть поставщик не доверяет покупателю, так как боится, что он его не оплатит, а покупатель боится делать предоплату, потому что не уверен, что поставщик отгрузит товар), проблему может решить третья независимая сторона в лице банка (банк-эмитент).

В этом случае банк открывает аккредитив: часть денежных средств расчетного счета покупателя переводятся на специальный счет в этом банке, и покупатель в течение определенного срока не имеет права распоряжаться этими деньгами. Затем банк сообщает поставщику о том, что деньги для него «зарезервированы» на отдельном счете и эти деньги ему будут перечислены, как только он представит документы, подтверждающие отгрузку.

К сожалению, эта услуга не пользуется особой популярностью. Вероятно, потому, что она недешевая. Но с точки зрения финансовой и гражданско-правовой это хороший вариант для предотвращения накопления долгов.

6 методов внутреннего контроля дебиторской задолженности

Сразу нужно сказать, что универсальных методов контроля дебиторской задолженности не существует. Все очень специфично, и многое зависит от деятельности предприятия, его масштаба, сумм, которые проходят, клиентов, рынка, на котором предприятие работает. Приходится учитывать слишком много факторов. Тем не менее можно ориентироваться на несколько важных критериев.

1. Плановый уровень дебиторской задолженности

Максимально допустимый размер дебиторской задолженности определяется расчетным путем. Он выражается в абсолютных величинах и / или в процентах по отношению к выручке.

Речь идет о сумме долгов, которую предприятие может себе позволить без серьезного ущерба для финансово-хозяйственной деятельности. Размер этот лучше устанавливать в твердой сумме, то есть в рублях. Дополнительно можно установить и в проценте от выручки.

2. Условия предоставления отсрочки платежа (кредита) клиентам

У компании может быть принят какой-то конкретный срок — 15 или 30 дней, например. Но один срок не может быть универсальным для всех, с кем она работает.

Если речь идет о ключевом или постоянном клиенте, то для него срок может быть длиннее. Ведь он, как правило, делает большие заказы и регулярно выполняет свои обязательства.

Если появляется новый клиент, в котором компания пока еще не уверена, то срок имеет смысл пересмотреть в сторону уменьшения. Проблемному клиенту срок нужно устанавливать либо минимальный, либо вообще настаивать на предоплате.

3. Мотивация сотрудников

Желательно разработать систему, при которой заработная плата сотрудника будет зависеть от срока дебиторской задолженности.

4. Процедура предоставления отсрочки платежа клиентам

Большую роль в принятии решения о предоставлении клиенту кредита играет собранная о нем информация.

Можно начать с анализа информации из открытых источников и той информации, которая запрашивается у покупателей. Как давно они работают на рынке? С кем из их контрагентов можно связаться, чтобы получить отзывы? Насколько аккуратно они рассчитываются? Много ценной для анализа информации можно извлечь из сайта компании.

Лучше всего лично посетить офис покупателя. Это позволит сформировать представление о том, насколько рискованно будет работать с ним.

5. Определение параметров оценки предоставленной клиентом информации

В данном случае важно учитывать наличие имущества, за счет которого возможно погашение задолженности, размер и динамику кредиторской задолженности, потенциальные финансовые трудности и проблемы с платежеспособностью.

6. Распределение ответственности за управление дебиторской задолженностью между коммерческой, финансовой и юридической службами

Все зависит от масштабов предприятия, но даже на малом предприятии имеет смысл определить, кто и за что отвечает в работе с дебиторской задолженностью, как распределяется ответственность.

С точки зрения логики коммерческий отдел должен отвечать за предоставление отсрочки платежа, осуществлять контроль над текущей дебиторской задолженностью. Участок работы юридического отдела — сомнительная и безнадежная дебиторская задолженность (личные встречи, переговоры, переписка, претензии, исковое заявление). К бухгалтерии относятся учет, контроль над оформлением и списание дебиторской задолженности.

Оборотной стороной роста объема продаж практически всегда является увеличение дебиторской задолженности. В современной посткризисной ситуации увеличение производства, сбыта уже не являeтся ключевым фактором развития компании. Основным показателем стабильности становится грамотный контроль, планирование и управление дебиторской задолженностью.

На этапе принятия решения о предоставлении кредита покупателю первоочередное значение имеют:

• срок действия договора на отсрочку платежа (как правило, используются типовые договоры с заранее предусмотренным сроком кредитования);
• уровень платежеспособности и надежности клиента, при этом особое внимание при сборе информации уделяется не только открытым источникам, но и неофициальным (например, личные связи в контролирующих и правоохранительных органах);
• создание системы резервов на случай возникновения безнадежной задолженности. Самый надежный и честный клиент на основании любого типового договора освобождается от ответственности в случае возникновения форс-мажорных обстоятельств, и хотя обстоятельства непреодолимой силы достаточно редко являются настоящей причиной неплатежей, сбрасывать со счетов их не стоит;
• создание надежного механизма работы с проблемными плательщиками. Как правило, эта обязанность возлагается на службу безопасности предприятия. Кроме того, используются финансовые инструменты, такие как начисление пени за каждый день просрочки, включая день оплаты, пересмотр условий договора в целом;
• предоставление скидки, размер которой обратно пропорционален сроку кредитования. Тем самым у клиента возникает заинтересованность, как можно быстрее погасить задолженность.

Однако, как показывает практика, самая совершенная система фильтрации заказчиков, покупающих товар на договорных условиях, не способна обеспечить стопроцентный результат. Дебиторская задолженность сама по себе не является злом для компании, хотя при этом надо точно знать, какие размер, качество и период задолженности приемлемы или неприемлемы для поставщика. Для этого разработан определенный механизм.

Вначале анализируются уровень и динамика задолженности в предшествующем периоде с помощью формулы:

Кдз = З/А,

где Кдз - коэффициент, показывающий уровень вовлеченности оборотных средств в дебиторскую задолженность;

З - сумма задолженности;

А - общая сумма оборотных средств.

Важным показателем качества дебиторской задолженности является скорость обращения оборотных средств, вложенных в ДЗ, которая рассчитывается по следующей формуле:

КО = ОР/З,

где КО - количество оборотов ДЗ в рассматриваемом периоде;

ОР - сумма оборота в рассматриваемом периоде;

После этого определяется уровень безнадежной задолженности по формуле:

Кпр = Зпр/З,

где Кпр - коэффициент, выражающий уровень просроченной задолженности;

Зпр - задолженность, не оплаченная в рамках договора в рассматриваемом периоде;

З - сумма задолженности в рассматриваемом периоде.

Затем определяется коэффициент эффективности вложения оборотных средств в дебиторскую задолженность:

Эдз = Пдз - Здз - Пдз,

где Эдз - коэффициент эффективности вложенных средств в дебиторскую задолженность;

Пдз - прибыль, полученная благодаря реализации на договорных условиях;

Здз - затраты, связанные с осуществлением кредитования (проверка, работа с должниками и пр.);

Пдз - сумма финансовых потерь от невозврата долгов.

Сдз = Ор + Кс х (Пдн + Ппр),

где Сдз - сумма средств, инвестируемых в дебиторскую задолженность;

Ор - запланированный объем сбыта в кредит;

Кс - соотношение себестоимости и цены продукции;

Пдн - средневзвешенный показатель количества дней, на которые товар отгружается в долг;

Пдр - период просрочки платежей, дней.

Когда компания не может инвестировать необходимые средства в дебиторскую задолженность, необходимо произвести корректировку планируемой выручки и прибыли, получаемых от реализации в долг.

Одним из новых методов управления задолженностью является рефинансирование дебиторской задолженности, основными формами которой являются факторинг, форфейтинг, вексельный учет.

Особый интерес для компании представляет факторинг как инструмент, покрывающий значительное количество рисков поставщика. К тому же увеличивается срок оборачиваемости капитала, за сравнительно небольшой процент компания оптимизирует структуру финансов, не несет дополнительных расходов по работе с проблемными заказчиками.

Одним из ключевых условий предоставления кредита является определение срока действия договора. Благодаря увеличению срока действия договора растут объем реализации и выручка, однако вырастает количество средств, которые необходимо инвестировать в дебиторскую задолженность, и увеличивается финансовый цикл компании. Устанавливая лимит кредитного договора, необходимо учитывать все изложенные моменты.

Определяя для себя важность каждого из факторов, взвешивая все потенциальные риски, компания выстраивает свою кредитную политику, которая и определяет кредитный лимит для каждого отдельно взятого периода.

В сочетании со сроком, на который предоставляется кредит, особое значение имеет его стоимость. Определяется системой ценовых скидок при немедленных расчетах за поставку продукции. Исходя из этих показателей, рассчитывается норма процентной ставки за предоставленный кредит:

Пг = Цс х 360/Сп,

где Пг - норма процентной ставки на предоставляемый кредит;

Цс - скидка при немедленной оплате без отсрочки;

Сп - срок действия кредитного договора.

Особенностью установления названной нормы является ее привязка к процентной ставке по банковскому кредиту. В любых ситуациях она должна быть ниже, чем в финансовых организациях. В противном случае контрагенту выгоднее брать кредит в банке и рассчитываться за поставку на условиях предоплаты.

Основываясь на опыте работы отечественных компаний, можно составить некий алгоритм, показывающий степень ответственности каждого сотрудника в процессе управления дебиторской задолженностью. Как правило, коммерческое подразделение компании (отдел сбыта) курирует вопросы продаж и поступления денежных средств, финансовая служба отвечает за информационную и аналитическую работу. Юридическая служба несет ответственность за безупречное состояние документооборота по проблемным отгрузкам (необходимое условие в случае судебного разбирательства). Если задолженность становится проблемной, то к работе подключается служба безопасности компании.

Кроме того, важно, чтобы функции исполнителей при работе с клиентом не дублировались. В противном случае возникает несогласованность действий между отделами, приводящая к снижению эффективности деятельности. Поэтому необходимо не только четко распределять функции между подразделениями, но и ясно описать их действия на всех этапах работы с проблемным клиентом (см. таблицу).

Распределение функций исполнителей при работе с клиентами

Этап управления дебиторской задолженностью	Действия подразделений по управлению дебиторской задолженностью	Ответственное подразделение
Установление срока оплаты в пределах действия договора	Подписание договора	Финансовый директор
	Выписывание счета на оплату	Отдел сбыта
	Отгрузка товара и сопровождение отгрузки (выписывание расходных накладных, получение подтверждения от клиента о получении товара в надлежащих количестве и качестве)	Отдел сбыта
	Напоминание о дате платежа (за три рабочих дня до окончания срока действия договора)	Отдел сбыта
Контроль за просроченными платежами до 7 рабочих дней	Выяснение причин задержки платежа	Отдел сбыта
	Согласование графика погашения просроченной задолженности	Финансовый отдел
	Прекращение дальнейших отгрузок	Коммерческий директор
	Письменное уведомление о начале применения штрафных санкций	Финансовый директор
от 7 до 30 рабочих дней	Начисление штрафа	Финансовый директор
	Ежедневные звонки с напоминанием о необходимости уплаты	Отдел сбыта
	Личная встреча с руководителем или собственником компании должника	Коммерческий директор, отдел сбыта
	Письменное уведомление о подготовке к судебному разбирательству	Юридическая служба
от 30 до 60 рабочих дней	Повторная личная встреча с руководителем или собственником компании должника, принятие всех возможных мер к поиску компромиссного решения	Начальник службы безопасности, отдел сбыта
	Официальная претензия (письменно)	Юридическая служба
более 60 рабочих дней	Подача иска в суд	Юридическая служба

Дополнительным стимулом, который может снизить количество проблемных задолженностей, является такая непопулярная мера, как установление зависимости между премиальными выплатами сотрудникам отдела сбыта и состоянием общей дебиторской задолженности в компании. Несмотря на то что в процессе оценки платежеспособности потенциального клиента, его надежности принимают участие все без исключения подразделения компании, именно специалисты отдела сбыта являются первым звеном в цепочке начала договорных отношений, они всегда обладают более достоверной и оперативной информацией о состоянии рынка, платежеспособности тех или иных контрагентов. Именно на основании информации, переданной отделом сбыта в иные подразделения компании, принимаются решения подписывать или не подписывать договоры на отсрочку платежа.

Неменьшую ответственность несет финансовый отдел компании, в обязанности которого входит проведение безошибочного анализа состояния общей дебиторской задолженности в целом по компании. Системные ошибки, которые могут быть допущены при этом, не менее опасны для деятельности компании, чем возникновение безнадежной задолженности из-за сбора неверной информации о потенциальных клиентах.

Учет и своевременный анализ состояния дебиторской задолженности в настоящее время невозможны без использования специальных компьютерных программ и автоматизации учета денежных поступлений. Связано это с ростом объемов отгрузок, количества выписываемых счетов и договоров на отсрочку платежа. При этом возможно делать анализ не только по контрагентам и периодам, но и выявлять, по каким именно товарным группам, в каком ценовом сегменте наиболее часто возникают безнадежная и проблемная задолженности. Это в свою очередь позволяет более точно оценивать риски при принятии решения о подписании договора с тем или иным покупателем.

В заключение добавим, что в процессе управления дебиторской задолженностью большое значение имеют профессионализм и высокая степень мотивации персонала, вовлеченного в этот процесс. Оформление всех необходимых документов, подтверждающих факт отгрузки, возложение на контрагента обязательств должны быть выполнены точно в установленные сроки и надлежащим образом. Практика знает немало примеров, когда должник в ходе судебного разбирательства освобождался от платежей из-за того, что истец не представил все необходимые, правильно оформленные документы, подтверждающие факт отгрузки и предоставление кредита.