Постановка управленческого учёта в банках. Управленческий учет в коммерческом банке

Компания R-Style Softlab (www.softlab.ru) совместно с фирмой “Современные бизнес-технологии” (СБТ, www.sbt.ru) провела для финансовых учреждений семинар, посвященный управленческому учету и бюджетированию в банках.

Управленческий учет (УУ) определяется как система правил преобразования максимально полной информации о сделках и затратах, позволяющая анализировать бизнес банка и прогнозировать его развитие вплоть до уровня отдельных продуктов. Однако эта формулировка довольно обща и мало что дает для понимания сути.

Сегодня УУ - необходимое условие для принятия в банке ответственных решений. Отсюда и рекомендации кредитным организациям от руководства Центрального банка (ЦБ) и представителей западных финансовых институтов, которые хотят, чтобы управление российскими банками стало для них более понятным, и советуют исключить принятие неконтролируемых решений, связанных с проведением банковских и хозяйственных операций.

При большом объеме таких операций трудно извлечь информацию, необходимую для принятия управленческих решений. Кроме того, основные ее источники, как правило, не ориентированы на топ-менеджеров банка. Данные, поступающие к ним от различных исполнителей, излишне детализированы, субъективны, а иногда и противоречивы. Традиционная бухгалтерская отчетность служит целям ЦБ и не отвечает интересам менеджмента. Судить по ней, какой продукт является прибыльным, а какой убыточным, не представляется возможным, и предстоящий переход на международную систему финансовой отчетности (МСФО) не изменит этого положения. Плановые показатели обычно слишком укрупнены и трудно контролируемы. Таким образом, вопрос, на основании чего принимать решение, остается для управляющих банком открытым; зачастую оно принимается интуитивно, исходя из личного опыта и общих представлений. Подобный подход может как-то удовлетворять небольшие учреждения, однако неприемлем, если банк бурно развивается или в случае, когда требуется быстро решить возникшие проблемы. Поставленный же в банке УУ поможет менеджерам понять, где создается добавленная стоимость, кем она потребляется и каковы перспективы развития того или иного продукта.

Составляющие управленческого учета

Специалисты компании СБТ приводят ряд наиболее значимых факторов, определяющих необходимость внедрения системы УУ в банке. Во-первых, она должна позволять анализировать данные прошлых периодов деятельности, чтобы выстраивать стратегию банка на будущее. Следующая по важности задача - поддержка принятия решений по ценообразованию. В условиях снижения общей процентной маржи вопрос себестоимости продажи или продвижения какого-либо продукта выдвигается на первый план и анализ процесса формирования его цены приобретает особую значимость. Далее следует возможность получения оперативной информации о результатах работы подразделений и отдельных бизнесов. Не менее важной для банка является задача управления рисками.

Система УУ создается с учетом взаимодействия с другими, уже работающими информационными системами. Для корректного ее построения необходимо определить, какие сделки, содержащиеся в балансе, реальны, а какие виртуальны и каков экономический смысл той или иной сделки, т. е. очистить баланс от “серых”, “виртуальных” сделок. Составляющими УУ являются функционально-стоимостной анализ - специфический для банков в силу своеобразной природы финансовых продуктов, а также риск-менеджмент. Некоторые изменения подходов и методик УУ произойдут в результате перехода к МСФО.

Управленческая отчетность как продукт УУ предназначена для внутреннего потребления и составляется исходя из требований конкретного банка, в отличие от финансовой, которая рассылается внешним пользователям (налоговые органы, кредиторы и др.) и имеет законодательно обусловленный жесткий формат. Первая ведется в реальном масштабе времени и является конфиденциальной, а значит, не подлежит проверке контролирующими органами.

Информация, необходимая топ-менеджерам для принятия управленческих решений, - это индивидуальный для каждого банка набор отчетов, которые можно сгруппировать по следующим параметрам:

Экономические показатели продаж продуктов и услуг;

Прибыльность по группам клиентов;

Уровень рисков, связанных с ведением операций;

Оценка прибыльности в сравнении с плановыми показателями.

Расчет прибыльности следует вести в трех разрезах: по клиентам, продуктам и подразделениям (или каналам сбыта). На основании этих данных можно, например, решать, надо ли сокращать продуктовый ряд, расширять клиентскую базу, повышать/понижать риски, стимулировать работу подразделений и отдельных сотрудников.

Несколько групп отчетов (о затратах, прибыльности, торговых операциях, рисках) составляют систему управленческой информации. Чтобы внедрить такую систему надо, во-первых, определить требования топ-менеджеров к составу отчетов, во-вторых, адаптировать методики расчета (т. е. базовые принципы построения УУ) к условиям данного банка и, в третьих, создать организационный механизм и процедуры автоматизированного извлечения данных из систем оперативного учета и других источников.

Базовые принципы учета в системе управленческой информации

Прежде чем определить базовые принципы УУ, надо понять, как строится расчет вклада в прибыль (до налогообложения) от того или иного продукта. Следует рассмотреть такие параметры, как стоимость привлечения ресурсов, себестоимость операции (продукта), накладные расходы, стоимость риска (уровень убытков по данному продукту за прошлый период) и стоимость собственного реального капитала банка.

Переходя к базовым принципам учета в системе управленческой информации, первое, что необходимо сделать, - очистить баланс, проведя разделение реальных и “виртуальных” операций (пометить и отделить те сделки, которые несут иной экономический смысл, нежели зафиксированный в балансе). Далее надо ввести использование альтернативной “рыночной” ставки (АРС) и, как следствие, - разделение дохода, полученного от продажи продукта, и дохода, образовавшегося в результате несовпадения сроков по активным/пассивным операциям. Для правильного определения стоимости продукта необходимо учитывать распределение капитала и стоимости риска. С помощью функционально-стоимостного анализа следует максимально точно разнести расходы по банковским продуктам.

Автоматизированная система УУ должна удовлетворять следующим критериям:

Иметь хранилище данных (ХД);

Учитывать особенности российского банковского бизнеса (учет “серых” сделок);

Цена внедрения и адаптации системы должна быть сопоставима с эффектом от ее внедрения;

Оперировать вводом сделок, а не проводок;

Сопровождаться в режиме “горячей” линии;

Строиться на единой методологии, учитывающей нюансы работы конкретного банка.

На принципах УУ базируется система планирования и бюджетирования. Их проектированию предшествует выработка методологии расчета тех или иных показателей.

Бюджетирование и анализ

Построение системы бюджетирования (СБ) в банках имеет свои особенности, обусловленные спецификой самого финансового бизнеса. Поэтому многочисленные программные средства для их создания, предлагаемые сегодня рынком и успешно внедряемые на предприятиях, плохо применимы в банковской сфере. Короткий операционный цикл (иногда исчисляемый днями), большое число бизнесов, приходящихся на одного сотрудника, их сложная взаимоувязанность - все это особенности банковской деятельности, которые должны быть учтены при автоматизации бюджетирования. Принципы, положенные в основу такого решения, по мнению специалистов компании R-Style Softlab, должны предусматривать:

Уникальную структуру бюджетных классификаторов для каждого банка;

Возможность для разных пользователей индивидуально работать с бюджетом (руководителям филиалов - в рамках филиальной оргштатной структуры бюджета, аналитикам - продуктовой, а главному бухгалтеру - в рамках налогового планирования, балансовых счетов и т. д.);

Различную для каждого банка взаимосвязь бюджета, оперативных OLTP-систем и систем анализа.

Для автоматизации бюджетирования разработчики выделяют четыре вида ПО, выполняющего следующие функции: составление бюджета, его согласование (средствами системы бюджетного документооборота) и контроль (на уровне OLTP-системы), а также бюджетный анализ на базе ХД.

В основу автоматизированной СБ закладывается иерархическая структура бюджетных классификаторов (финансовая, оргштатная, структура бизнеса, проектов и пр.) и справочников, которая может развиваться без каких-либо изменений на программном уровне. Система позволяет в соответствии с настроенными правилами автоматизировать составление бюджета как сверху - вниз, так и снизу - вверх, а также организовать его согласование с территориально удаленными подразделениями в режимах online и offline.

На начальном этапе внедрения СБ проводится диагностика и выясняется, какую информацию можно получить из оперативных систем, какие из четырех функций имеет смысл автоматизировать и на каком уровне, нужны ли изменения в действующих OLTP-системах банка и какие, потом проводится оценка стоимости владения для различных компонентов СБ. Далее определяются этапы внедрения бюджетных функций, задач, которые должна решать каждая из них, условий перехода к следующему этапу. Затем запускается анализ текущего бюджета, настраивается формирование первого автоматизированного бюджета и подбюджетов, проводится исследование источников информации, устанавливаются связи между оперативными системами и СБ и осуществляется настройка документооборота, имеющего отношение к бюджетированию. Выполнение всех этих задач приводит к развертыванию в банке полномасштабного бюджетного анализа.

Важным компонентом системы автоматизации бюджетного анализа является хранилище данных, с помощью которого решаются задачи бюджетирования многофилиального банка (работа с несколькими оперативными БД), быстрого составления отчетов в ответ на нестандартные запросы пользователей, а также задачи управленческого анализа, хранения и обработки большого объема данных.

Развитие СБ можно вести в двух основных направлениях. Первое - это формализация способов распределения накладных расходов, связей и правил для прогнозирования доходов и расходов. Второе - расчет АРС в оперативном режиме (важно для территориально распределенных банков, где одни филиалы занимаются привлечением средств, а другие - их размещением).

В программных продуктах компании R-Style Softlab функция составления бюджета реализована в программе “Бюджетная роспись”, контроля - в автоматизированной банковской системе RS-Bank v.5.1 - v.6, анализа - в хранилище данных RS-DataHouse.

Учитывая современные мировые тенденции информатизации общества, особую актуальность и сложность в настоящее время представляет проблема усиления ориентации учета на управление (организация внедрения на предприятиях и обеспечение надлежащего функционирования управленческого учета). В условиях нестабильной, динамичной внешней среды бизнеса особенно актуальным становится внедрение системы финансового контроля, планирования и анализа денежных и материальных потоков в любой области деятельности субъектов малого предпринимательства.

Одной из эффективных современных технологий такого контроля является система управленческого учета и бюджетирования деятельности.

Коммерческие банки играют особую роль в механизме хозяйствования. Они выполняют чрезвычайно важную функцию аккумулирования и распределения денежных средств хозяйствующих субъектов и населения. Это предполагает повышенную экономическую, социальную ответственность и приводит к формированию жесткой системы контроля со стороны органов контроля, клиентов, пользователей информации и собственных контрольных и аналитических служб банка. Как показывает практика, своевременная, полная оперативная управленческая информация для оценки рисков и рентабельности вложений позволяет осуществлять контроль операций, финансового состояния и отклонений в деятельности банка в реальном масштабе времени. Основной формой представления такой информации как раз и является управленческая отчетность.

Управленческий учет представляет собой деятельность по сбору, обработке и предоставлению информации в целях управления. Потребителями данных управленческого учета являются высшее руководство банка, менеджеры различных уровней, аналитики, специалисты служб финансового планирования и управления активами и пассивами -иными словами, все сотрудники банка, участвующие в принятии как оперативных, так и стратегических управленческих решений.

Благодаря ведению управленческого учета появляется возможность:

Получать достоверную информацию о текущем положение дел (например, видеть текущую и срочную ликвидность), оценивать риски и оперативно влиять на работу банка с помощью перераспределения ресурсов, установки лимитов и т.д.;

Объективно оценивать результаты деятельности за определенный период (например, за неделю, месяц, квартал, год) с целью корректировки управленческих решений и материального стимулирования работников;

Выполнять краткосрочное и долгосрочное финансовое планирование, в частности планировать доходы и расходы, капитальные вложения, структуру активов и пассивов и т.д.

Всю систему учета в банке принято делить на две большие части - управленческий и финансовый учет. Причем под финансовым учетом понимается деятельность по подготовке отчетов для внешних пользователей, в качестве которых выступают ЦБ РФ, налоговые органы, клиенты банка, его акционеры, инвесторы, а также другие заинтересованные лица.

Для управления банком необходима более детальная информация, чем та, что требуется внешним пользователям. Например, в ЦБ достаточно предоставить сводные данные о доходах и расходах по различным статьям, в то время как для ведения внутреннего бюджета банку требуется детализация этой информации в разрезе подразделений (центров ответственности)..

В общем, источником информации для управленческого и финансового учета служат одни и те же первичные документы, отражающие операционную и хозяйственную деятельность банка. Поэтому можно сказать, что управленческий и финансовый учета отражают деятельность банка с разных точек зрения. Чтобы более формально определить их сущность и назначение, а также отличие друг от друга, можно проанализировать таблицу 1, где отражена специфика каждого.

Финансовый учет можно разбить на три части:

Аналитический учет - ведение лицевых счетов, выполнение бухгалтерских проводок и расчет остатков и оборотов по ним на основе первичных документов.

Синтетический учет - ведение балансовых счетов в соответствии с планом счетов ЦБ, расчет остатков и оборотов по ним на основе данных по лицевым счетам, т.е. сведений аналитического учета.

Расчет отчетных показателей - на основе данных аналитического и синтетического учета (остатков и оборотов по лицевым и балансовым счетам), а также непосредственно первичных документов.

Таблица 1. Структура управленческого и финансового учета в банке

	Финансовый учет	Управленческий учет
	Подготовка внешней отчетности	Подготовка информации специально для внутреннего использования в целях планирования, контроля и анализа
2. Потребитель	Сторонние организации и физические лица	Сотрудники банка, участвующие в принятии управленческих решений
3. Ориентация во времени	Отражение уже свершившихся действий	Фактические результаты деятельности и перспективные планы (как периодичностью, но более часто - ежедневно, как правило, раз в месяц, квартал еженедельно, ежемесячно и т.д. или год)
4. Масштаб учета	Данные о деятельности всего банка в целом	Информация об отдельных аспектах, либо о всех деятельности банка в целом
5. Уровень детализации	В основном только сводная информация без детализации	Используются как сводные показатели, детализации информация без детализации отражающие деятельность в целом, так и детальные данные о каждой выполненной или планируемой операции; часто возникает потребность "углубиться" в данные, т.е. увидеть, каким образом был получен тот или иной показатель
6. Степень точности	Абсолютная точность и согласованность всех цифр во всех отчетах	Повышения оперативности или снижения трудоемкости, например, допустимо простое отбрасывание незначащих цифр; кроме того, часто используются прогнозные оценки
7. Принципы ведения учета	Общепринятые нормы бухгалтерского учета, например, «двойная запись»	В зависимости от конкретной задачи могут быть применены любые существующие правила учета
8. Форма и состав отчетов	Формы и состав отчетов строго регламентированы в соответствии с требованиями ЦБ РФ и т.д.	Произвольные и гибко меняющиеся формы и состав отчетов в зависимости от текущих потребностей

Результаты ведения финансового учета:

Обязательная отчетность в ЦБ, например форма 101, ФОР, отчет о ликвидности и т.д.;

Отчетность для налоговых органов, такая как расчет остаточной стоимости основных фондов, фонда оплаты труда, налога на прибыль и т.д.;

Отчеты перед клиентами, например выписка по счету, сберкнижка вкладчика и т.д.;

Внешняя публикуемая отчетность, в частности баланс банка, отчет о прибылях и убытках, отчет о движении денежных средств..

Управленческий учет, в свою очередь, объединяет четыре составляющие:

Операционный учет - учет хозяйственных и бизнес-операций банка в виде журналов сделок, договоров и контрактов, а также плановых и фактических платежей по ним.

Позиционный учет - расчет позиций и ведение учетных регистров, таких как текущие позиции по активам и пассивам, фактические доходы и расходы за определенный период и т.д. на базе операционного учета, а в некоторых случаях и аналитического учета.

Финансовое планирование - определение плановых значений по позициям и учетным регистрам на основе данных операционного и позиционного учета, например плановые позиции по активам и пассивам, плановые доходы и расходы и т.д.

Финансовый анализ - расчет различных коэффициентов и финансовых показателей с использованием результатов позиционного учета и финансового планирования, например, расчет текущей и срочной ликвидности, вычисление процентных GAP, расчет ROI и т.д..

К результатам управленческого учета относятся:

Данные о планируемых и фактических доходах и расходах и финансовых результатах как в целом по банку, так и в разрезе его подразделений (центров ответственности);

Структура активов и пассивов по банку в целом, а также баланс по центрам ответственности;

Сведения о движении денежных средств, кредиторской и дебиторской задолженности;

Данные по клиентской базе, например, распределение клиентов по объему средств на их счетах, группировка клиентов по регионам и отраслям, анализ деятельности конкретного клиента;

Информация о филиальной сети, включая сравнительный анализ деятельности филиалов;

Сведения о выполненных хозяйственных и бизнес-операциях..

Также следует отметить, что ведение позиционного учета может облегчить расчет отчетных показателей для внешней финансовой отчетности.

Управленческий учет в банке - это система сбора, анализа, специализированной обработки и представления основных показателей деятельности банка его топ-менеджменту и владельцам. Система управленческого учета позволяет анализировать бизнес банка в целом и по отдельным направлениям, а также прогнозировать его развитие на разных уровнях, вплоть до уровня конкретных банковских продуктов..

Главная цель постановки управленческого учета в банке - повышение эффективности бизнеса банка и увеличение его акционерной стоимости.

Внедрение системы управленческого учета и отчетности позволит получать на всех уровнях управления аналитическую информацию, необходимую для принятия решения:

О размере собственного капитала банка и его распределении;

О расширении клиентской базы;

О повышении/понижении рисков, влияющих на прибыль и капитал;

О стимулировании подразделений и отдельных сотрудников;

О величине рисков, присущих текущей структуре баланса;

О реальном уровне кредитного риска;

Об уровне накладных расходов и оптимальной базе их распределения.

Можно выделить центры ответственности (ЦО) с учетом особенностей организационной структуры банков, т.е. по реальным структурным подразделениям, классифицируя их на центры доходов, центры расходов, центры прибыли и центры инвестиций (табл.2).

Таблица 2. Предлагаемая финансовая структура банка

	Наименование ЦО	Направление деятельности (НД)
1. Центр прибыли	Управление кредитования	Кредитование юридических лиц
	Управление кредитования	Кредитование физических лиц
	Отдел валютных операций	Валютные операции
	Дополнительный офис № 2	Кредитование физических лиц
		Валютные операции
		Операции с ценными бумагами
		Расчетно-кассовое обслуживание физических лиц


инвестиций	Отдел ценных бумаг	Операции с ценными бумагами
3. Центр доходов	Отдел расчетно-кассового обслуживания клиентов	Расчетно-кассовое обслуживание юридических лиц
		Расчетно-кассовое обслуживание физических лиц
		Операции с банковскими картами
4. Центр расходов	Отдел депозитных операций	Депозитные операции юридических лиц
		Депозитные операции физических лиц
		Операции с банковскими картами
	Отдел бухгалтерского учета и отчетности	Обеспечивающая и обслуживающая деятельность

Для построения финансовой структуры по центрам ответственности предложено определять направления деятельности, осуществляемой банком (табл.3).

Постановка управленческого учета в банке должна решать такие задачи, как:

Построение оптимального для банка процесса планирования и бюджетирования; оперативный контроль прибыльности в разрезе по отдельным продуктам, направлениям бизнеса, подразделениям (включая филиалы), а также в их пересечении;

Оперативный контроль структуры активов и пассивов (по объемам и срочности), контроль уровня рисков и достаточности капитала;

Принятие управленческих решений на базе реальной информации, как об отдельных сделках, так и о положении дел в банке в целом;

Совершенствование процессов принятия решений по ценообразованию продуктового ряда;

Оптимизация взаимоотношений с клиентами (включая оценку количественных показателей и качества клиентской базы);

Оптимизация неоперационных расходов банка;

Формирование эффективной системы мотивации и ответственности менеджеров за результаты работы..

Формирование же единого информационного пространства на базе системы управленческого учета и отчетности способно предоставить руководству банка и его владельцам самые широкие возможности по управлению и контролю за филиалами, увеличению общей доходности банка за счет управления бизнесом филиалов и аудита их деятельности.

Бюджетное управление - это один из методов обоснования принятия управленческого решения, заключающийся в анализе фактических показателей деятельности организации на их отличии от запланированных значений.

Бюджетирование представляет собой процесс планирования и учета фактических результатов деятельности банка за отчетный период. Цель его перекликается с целью управленческого учета и заключается в обеспечении руководства достоверной и своевременной информацией о деятельности кредитной организации по управлению доходами и расходами банка, структурой его активов, пассивов и капитальных вложений..

Система бюджетирования должна поддерживать такие технологии планирования, как:

Планирование «от достигнутого». Данная технология применяется как в условиях устойчивого, хорошо прогнозируемого бизнеса, так и в случаях, когда невозможно собрать и качественно обработать информацию о перспективах бизнеса.

Технология «Rolling Budget» - скользящий бюджет. Технология характерна для венчурных направлений, когда ситуация, как внешняя, так и внутренняя, способна резко меняться. Такая технология позволяет осуществлять оперативную корректировку планов на базе анализа результатов выполнения бюджета на предыдущих этапах планирования. Наибольшее внимание здесь уделяется планированию бюджета с учетом поведения рынка.

Методы формирования бюджета:

· «снизу - вверх» - информация о расходах/доходах консолидируемая в общий бюджет через заявки сотрудников подразделений организации, включая удаленные филиалы;

· «сверху - вниз» - на консолидированном уровне прогнозируются значения статей сводной сметы, для низших уровней устанавливаются лимиты, определяемые последовательно в соответствии с иерархической структурой организации;

· комплексный метод - наиболее оптимальный, заключается в сочетании первых двух.

Итерационное планирование, заключающееся в многократном согласовании бюджета на различных уровнях ответственности. Такая технология характерна для крупных организаций, где в процессе бюджетирования принимают участие большое количество специалистов - от руководителей до конечных исполнителей. Эта технология предпочтительна для банков с менее жесткой централизацией управления.

Версионность планов, когда для принятия решения подготавливается и анализируется несколько вариантов плана бюджета. Это характерно для крупных организаций, где в процессе планирования принимает участие ограниченная группа высококвалифицированных специалистов. Используется в банках с высокой степенью централизации управления.

1. Учет, направленный на управление с помощью бизнес-единиц (Business Unit Management - центров финансовой ответственности, ЦФО).

Для эффективного управления необходимо структурировать организационную структуру банка по бизнес-единицам по функциональному признаку, наилучшим образом отражающим структуру направлений деятельности и их результаты. При этом вся первичная информация, вся аналитическая отчетность должна строится с учетом признака того или иного ЦФО.

2. Поддержка методик трансфертного ценообразования

Целью является корректное определение вклада (эффективности работы) каждого подразделения в чистый процентный доход. Результатом является разложение процентного дохода на депозитный. Трансфертная цена в банке - это основная статья дохода центров привлечения, то есть подразделений, которые формируют ресурс (пассивы) из клиентских вкладов и реализуют его на внутрибанковском кредитном рынке. В то же время для центров размещения - подразделений, занимающихся размещением ресурса на внешнем рынке, процентные выплаты за ресурс - одна из основных статей прямого операционного расхода.

3. Принципы разнесения затрат.

В результате внедрения системы разнесения затрат с использованием методик функционально-стоимостного анализа (ФСА) банк получает возможность объективно оценивать результаты деятельности всех центров ответственности и принимать на этой основе управленческие решения.

4. Учет, поддерживающий анализ распределение капитала

Задавая общий уровень потребления капитала, акционеры обозначают приемлемую для них границу потерь. Без этого показателя невозможно ни адекватное планирование деятельности, ни принятие решений в сложных ситуациях. При этом распределение капитала, анализ его изменения должны быть основаны на принципе учета по ЦФО, продуктам, без которого невозможно анализировать эффективность деятельности холдинга и его отдельных направлений деятельности вплоть до продуктов, отдельных клиентов. Распределяя капитал по типам рисков, и, в конечном счете, по продуктам, банк исключает возможность некорректного формирования цены на продукт. .

5. Учет рисков

Система распределения рискового капитала должна включать в себя учет кредитных рисков, рыночных рисков, операционных рисков, финансовых рисков. Целью учета рисков является корректное определение вклада каждого бизнес - направления, продукта в чистый процентный доход.

Учет рисков в банке должен основываться на построении системы риск-менеджмента, включающей в себя такие обязательные компоненты, как:

Выявление видов риска, которым подвергается банк и ранжирование их по размеру потенциально негативного воздействия;

Выбор системы сбалансированных аналитических показателей, определяющих различные риски;

Выявление вероятностных значений по каждому из видов риска;

Вычисление размера потенциально негативного влияния каждого отдельного вида риска на деятельность банка и принятие решений по управлению рисками. .

Таким образом, управленческий учет в банке - это система сбора, анализа, специализированной обработки и представления основных показателей деятельности банка его топ-менеджменту и владельцам. Система управленческого учета позволяет анализировать бизнес банка в целом и по отдельным направлениям, а также прогнозировать его развитие на разных уровнях, вплоть до уровня конкретных банковских продуктов.

Основные факторы, определяющие необходимость внедрения системы управленческого учета в банке:

Поддержка стратегического развития и планирования;

Необходимость получения оперативной информации о результатах деятельности: фактических и прогнозируемых;

Необходимость сравнительного анализа отдельных частей бизнеса (банковских продуктов);

Необходимость текущего управления рисками;

Принятие решений по ценообразованию линейки банковских продуктов;

Поддержка принятия решений по запуску нового продукта, расширению (приобретению нового) бизнеса.

Система управленческого учета и отчетности позволяет консолидировать информацию, необходимую для стратегического и бюджетного планирования, распределения ресурсов, определения себестоимости финансовых инструментов, обеспечения оперативного контроля за влиянием управленческих решений на показатели деятельности банка.

Новизна исследования заключается в разработке и обосновании ряда положений по развитию и совершенствованию формирования Internet-Банкинга, как способа управления банковскими счетами и картами через Интернет. В процессе исследования получены результаты, определяющие преимущества Internet-Банкинга в России (таблица 4).

Таблица 4. Преимущества Internet-Банкинга в России

Преимущество	Обоснование
1. Удобство	При этом нет необходимости в неудобное, как правило, рабочее время ходить в отделение банка, от руки заполнять платежки и стоять в общей очереди. Платежи с помощью услуг интернет-банкинга производятся как в рублях, так и в иностранной валюте и производятся в режиме онлайн.
2. Практичность	Нет необходимости в установке клиенту специализированного ПО. Содержит механизмы шифрования и ЭЦП, поддерживает коллективную работу, взаимодействует с бухгалтерскими программами.
3. Разнообразие услуг	Интернет-банкинг помогает:- обналичивать деньги без процентов; контролировать движение по счетам, начисление процентов по кредитам и депозитам; -оплачивать коммунальные услуги, мобильную связь, Интернет, штрафы ГАИ; -переводить деньги со счета на счет, в том числе находясь за границей; -рассчитываться за товары в интернет-магазинах; самостоятельно блокировать карту в случае кражи или потери.
4. Экономия затрат	Себестоимость интернет-банкинга ниже, чем затраты на обслуживание банкоматной сети.

Практическая значимость работы заключается в том, что предложенные принципы, подходы, методические основы широко ориентированы на построение системы управленческой учета для информационного обеспечения оперативных управленческих решений на разных уровнях управления в универсальных многопрофильных кредитных организациях.

Полученные в настоящем исследовании результаты предназначены для использования в практической учетно-аналитической работе кредитных организаций, а также в учебном процессе при подготовке лекционных курсов и формировании методических материалов.

С правилами дистанционного банковского обслуживания (Internet-Банкинга) на примере Промсвязьбанка можно ознакомиться в приложении.

1. Друри, К. Управленческий и производственный учет / К. Друри. -М.:ЮНИТИ, 2008.

2. Галашкин А. С. Управленческий и финансовый учет в банке. Актуальные задачи автоматизации. //Банки и технологии, 2007, №3. С. 12.

3. Баранов, И. Н. Отличия управленческого учета от финансового. [Электронный ресурс] / И. Н. Баранов // Российский журнал менеджмента. - 2004. № 3. - Режим доступа: www.iso.ru/cgi-bin/main/journal, свободный. - Загл. с экрана.

4. Сайт журнала «Финанс» [Электронный ресурс]. - Режим доступа: http://finbiz.spb.ru, свободный. - Загл. с экрана.

5. Сайт «Интернет-финансы» [Электронный ресурс]. - Режим доступа: http:// www.weekly.ru, свободный. - Загл. с экрана.

6. Сайт Klerk.ru [Электронный ресурс]. /Неймарк А.П. Список Банков Москвы, предоставляющих услугу "Internet Banking"/,- Режим доступа: http://www.klerk.ru, свободный. - Загл. с экрана.

7. Elibrary.ru: научная электронная библиотека [Электронный ресурс]. - М.: Интра-Плюс. - Режим доступа: http://www.elibrary.ru, свободный. - Загл. с экрана.

1.3. Управленческий учет в банках

В современных условиях управление коммерческим банком требует от его руководителей и менеджеров серьезных и глубоких знаний как в области теории, так и в области практики управления. Одной из основных управленческих проблем, стоящих практически перед каждым банком, является создание такой системы управления, которая охватывала бы весь комплекс факторов, воздействующих на банк. При этом создание гибкой системы управления банком является достаточно трудной задачей, так как сложно управлять банком без четкого понимания преимуществ и отрицательных моментов его настоящего положения. На практике не всегда руководители высшего звена представляют весь процесс предоставления той или иной услуги от начала до конца. В результате одни и те же банковские операции могут характеризоваться разной продолжительность и качеством выполнения, осуществляться разными сотрудниками и даже по-разному оформляться.

Следует также иметь в виду, что создание гибкой и эффективной системы управления банком практически невозможно без активного вовлечения в этот процесс банковских служащих различного уровня. Для этого необходимо создавать действенную систему мотивации и стимулирования работников банка, которая бы учитывала материальную и психологическую заинтересованность, возможность самообразования и повышения квалификации, социальные аспекты и т. п.

Создание системы эффективного управления также потребовало большего объема учетной информации. Становится очевидным, что с развитием банковской деятельности традиционная система бухгалтерского учета не обеспечивает всех потребностей в информации для эффективного управления. Данные бухгалтерского учета в традиционном виде, как правило, слишком сложны и неудобны для использования их менеджерами и руководством банка и не содержат необходимых данных для управления.

В современных условиях рыночной экономики управленческая деятельность администрации и персонала любой организации направлена прежде всего на принятие решений, каждое из которых является уникальным. При этом процесс формирования управленческого решения включает следующие этапы:

1) определение целей и задач;

2) поиск альтернативных вариантов действий;

3) выбор оптимального варианта действий из альтернативных;

4) реализация оптимального варианта;

5) сравнение полученных результатов и плановых показателей;

6) комплексная оценка эффективности принимаемых решений.

Для каждого этапа необходима не просто бухгалтерская информация, а данные, содержащие как фактическую, так и прогнозную информацию.

Именно такая информация содержится в управленческом учете, который по определению Национальной ассоциации бухгалтеров США (страны, где возникли основы управленческого учета) представляет собой процесс идентификации, измерения, накопления, анализа, подготовки, интеграции и передачи информации, используемой управленческим персоналом для планирования, оценки и контроля за хозяйственной деятельностью и эффективностью использования ресурсов.

Суть управленческого учета заключается в предоставлении информации, которая необходима менеджерам в процессе управления. Управленческий учет представляет данные в обобщенном, агрегированном виде как систему финансово-экономических расчетных показателей деятельности банка, позволяющих проводить анализ не только текущего состояния банка, но тенденций его развития.

В. А. Фофанов. «Банковский учет и аудит»

Управленческий учет приближен к объекту управления и территориально, и по времени. В системе управления он формирует информацию:

– для принятия управленческих решений и планирования с помощью количественных данных, для оценки альтернативного направления действий;

– для обеспечения контроля посредством количественного сопоставления фактических результатов с расчетными в соответствии с организационной структурой организации. Функции управленческого учета непосредственно встроены в систему управления операциями, подразделениями и кредитной организации в целом. К ним относятся:

1) планирование, которое является центральным элементом системы управленческого учета. Руководство банка устанавливает цели на определенную перспективу и приоритетность решения задач для их достижения. Такие решения закрепляются в бизнес-плане банка.

В оперативном планировании распределяется ответственность: каждый менеджер отвечает за достижение своей цели (задачи), вносит вклад в решение общих задач банка;

2) организация внутреннего управления, направленная на достижение поставленных целей. Каждый менеджер в соответствии со своей частью плана знает о том, чего от него ожидают, и вместе со своим руководителем определяет график и последовательность решения поставленных задач и контролирует их осуществление. При этом управленческий учет обеспечивает необходимый обмен информацией между уровнями управления банка. Такой обмен информацией позволяет контролировать выполнение плановых задач, уточнять график их выполнения, а также принимать необходимые организационные оперативные меры;

3) учет и контроль, которые обеспечивают информацией обратную связь в системе внутреннего управления банка. Управленческий учет предоставляет фактические данные о доходах и расходах, запланированных в соответствующих бюджетах и сметах. При этом некоторые данные не носят массового характера, так как они конкретно индивидуальны;

4) стимулирование, позволяющее связать результаты работы менеджеров с оплатой их труда и поощрениями. Управленческий учет содержит информацию для оценки работы менеджера и ее справедливой оплаты. Это позволяет установить оплату труда, его премирование в зависимости от определенных успехов каждого менеджера на конкретном участке работы;

5) координация и обмен информацией позволяет синхронизировать работу менеджеров всех уровней управления, так как управленческий учет представляет собой целостный механизм по обмену информацией, включающий следующие ее формы:

информацию о задачах, поставленных вышестоящим руководителем подчиненному (нижестоящему) менеджеру, и, наоборот, информация от подчиненного к руководителю о выполнении задач в реальном масштабе времени;

периодически составляемые отчетные сводки и обзоры, рассматривающие общее состояние выполнения плановых задач и др.;

неформальные обсуждения состояния дел и хода выполнения поставленных задач и др. Важной составной частью системы управленческого учета является бюджетное пла-

нирование или бюджетирование.

В широком смысле бюджетирование понимается как система тотального планирования и контроля целей, планирование потенциала, мероприятий и ресурсов, необходимых для их достижения. Определяющими характеристиками бюджета являются:

1) формализация (количественное выражение), которая означает, что бюджет – это набор цифр. План же, помимо бюджетных цифровых показателей, как правило, включает в себя и перечень конкретных мероприятий по достижению данных показателей;

2) централизация, что означает то, что бюджет охватывает только централизованно устанавливаемые аппаратом управления (директивные) показатели для отдельных подразделений (центров ответственности, центров прибыли и др.);

В. А. Фофанов. «Банковский учет и аудит»

3) системность (сквозной характер), что подразумевает, что сводный бюджет организации в целом должен формироваться на основе совокупности отдельных бюджетов центров ответственности. Таким образом, объектом бюджетирования выступает весь бизнес организации в целом, а бюджетные показатели для отдельных подразделений и по отдельным сегментам хозяйственной деятельности устанавливаются исходя из критерия оптимизации конкретных финансовых результатов организации в целом, а не повышения эффективности данного отдельного сегмента.

Основной задачей бюджетирования является получение своевременной и полной информации, необходимой для:

– управления денежными средствами;

– формирования необходимого объема финансовых ресурсов;

– рассмотрения альтернативных финансовых стратегий;

– контроля и коррекции финансово-хозяйственной деятельности;

– оптимизации документооборота;

– формирования учетной политики организации;

– разработки концепции ведения бизнеса;

– планирования финансово-хозяйственной деятельности организации на определенный период;

– оптимизации затрат и прибыли организации;

– координации – согласования деятельности различных подразделений;

– коммуникации – доведения планов до сведения руководителей разных уровней;

– мотивации руководителей на местах на достижение целей организации;

– контроля и оценки эффективности работы руководителей на местах путем сравнения фактических затрат с нормативом;

– для постановки плановых целей;

– контроля достижения плановых целей путем своевременного составления фактических и запланированных результатов;

– анализа причин, вызвавших отклонения;

– корректировки планов и др.

Использование бюджета дает следующие преимущества организации:

1) планирование помогает контролировать хозяйственную ситуацию в текущем режиме. Без наличия плана менеджер, как правило, только реагирует на обстановку, вместо того чтобы контролировать ее;

2) интегрированный бюджет позволяет усовершенствовать и повысить эффективность распределения и использования ресурсов предприятия;

3) бюджет, являясь составной частью управленческого контроля, создает объективную основу оценки результатов деятельности организации в целом и отдельных ее подразделений. В отсутствие бюджета при сравнении показателей текущего периода с предыдущими можно прийти к ошибочным выводам;

4) бюджет является средством координации деятельности различных подразделений организации. Он побуждает руководителей отдельных центров ответственности строить свою деятельность, принимая во внимание интересы организации в целом;

5) бюджет – это основа для оценки выполнения плана центрами ответственности и их руководителями. Работа менеджеров оценивается по отчетам о выполнении бюджета, что повышает объективность и обоснованность и т. д.

Процесс составления бюджета называется бюджетным процессом, который включает 4 блока:

1) аналитический, в который входят:

– методология составления контроля и анализа свободного бюджета;

В. А. Фофанов. «Банковский учет и аудит»

– методики по отдельным бюджетам;

– квалифицированные кадры;

2) учетный, в который входят:

– бухгалтерский учет;

– оперативный учет;

– маркетинговый учет (сбор информации о состоянии рынка);

3) организационный, в который входят:

– функции подразделений;

– регламент взаимодействия;

– система ответственности;

4) программно-технический, в который входят:

– технические средства;

– программное обеспечение.

Все четыре блока бюджетного процесса тесно связаны между собой и составляют

инфраструктуру системы бюджетирования в организации. Их наличие является необходимым условием организации системы бюджетирования.

Бюджет часто называют сметой. По своей сути он представляет финансовый документ, созданный для выполнения предполагаемых действий. Каждой кредитной организации необходима своя бюджетная программа, рассчитанная на ее конкретные потребности и ситуации. Совершенная система бюджетирования должна стать целью, к которой должна стремиться управляемая кредитная организация.

Традиционная модель организации бюджетирования в банках строится следующим образом:

– определяются центры финансовой ответственности (бюджетные единицы), которыми могут становиться структурные подразделения, отдельные проекты или направления деятельности;

– производится деление на центры затрат и центры прибыли и др.

Центрами затрат могут быть обеспечивающие службы и подразделения, ответственные за привлечение ресурсов и не приносящие доход. К ним можно отнести отдел кадров, хозяйственную и транспортную службу, юридический отдел, охрану, канцелярию, кассовый отдел и т. д.

Центрами прибыли могут быть:

– подразделения, ответственные за размещение ресурсов (кредитный отдел, отдел ценных бумаг и др.);

– подразделения, получающие доход, не связанный с получением ресурсов (операционный отдел, отдел международных расчетов, отдел индивидуальных сейфов и др.).

Может применяться и другая модель бюджетирования, когда центрами прибыли становятся только те подразделения, которые самостоятельно зарабатывают реальные деньги,

а все остальные относятся к центрам затрат. При использовании этой модели при формировании бюджета центров прибыли учитываются прямые затраты (процентные расходы, затраты на оплату труда персонала и др.), которые являются величиной их самоокупаемости. Для центров затрат планируются общеорганизационные издержки, которые контролируются руководством банка.

Следует отметить, что такая система управления (децентрализованная) позволяет распределить полномочия и обязанности принимать решения между различными уровнями управления банка. В этом случае происходит распределение ответственности между менеджерами в части управления планирования и контроля затрат, а также результатов деятельности подразделения, за которое отвечает определенный менеджер.

В. А. Фофанов. «Банковский учет и аудит»

2) быть отправленным на второстепенную роль клерка, который действует как накопитель информации с помощью вычислительной техники о случившихся фактах хозяйственной деятельности в целях обеспечения данными для составления финансовой отчетности.

Сейчас очевидно, что бухгалтер присоединился к управлению. Но чтобы выполнять свою часть работы, он должен был изменить свои методы и часто решать проблемы, которые не являются чисто учетными. Для решения этих проблем пришлось заимствовать приемы и способы, имеющиеся в планировании, прогнозировании, математике, статистике и других областях знаний, связанных с деятельностью организации. В результате появился управленческий учет и специалист – бухгалтер-менеджер (аналитик).

Бухгалтер-менеджер в системе управленческого учета играет двойную роль:

– он является одним из главных ответственных работников администрации, который обязан постоянно советовать и поддерживать всех управляющих с позиции общей системы управленческого учета организации;

– он должен быть также ведущим лицом, которое осуществляет практику управленческого учета, в рамках своих должностных функций.

При осуществлении своих функций в рамках всей организации бухгалтер-менеджер должен прежде всего знать основы системы управленческого учета, чтобы предоставить свой опыт бухгалтерского учета в распоряжение других управляющих, чтобы они эффективно использовали возможности учета в управлении.

При планировании после определения руководством организации общих задач бухгал- тер-менеджер осуществляет:

1) сбор, анализ и предоставление фактических данных по работе организации в прошлом, а также по текущим результатам деятельности;

2) анализ сильных и слабых сторон организации и выявление предполагаемых возможностей и опасностей;

3) ознакомление менеджеров с методами планирования и прогнозирования прибыли;

4) оказание помощи менеджерам при постановке задач;

5) анализ альтернативных курсов действий и направлений использования ресурсов;

6) проверка всех планов и задач на их рациональность;

7) сведение всех задач и планов в единый план.

При выполнении планов роль бухгалтера-менеджера заключается:

– в обеспечении контроля использования ресурсов;

– в точном и своевременном измерении промежуточных результатов работы по выполнению поставленных задач;

– в предоставлении менеджерам необходимой информации и рекомендаций для выработки ими управленческих решений.

При измерении и оценке результатов работы организации бухгалтер-менеджер должен осуществлять:

– разработку средств обратной связи между подразделениями и администрацией с целью получения данных для принятия управленческих решений;

– предоставление информации в форме, удобной для принятия управленческих реше-

– оказание помощи менеджерам в деле контроля за выполнением планов и т. д. Очевидно, что для выполнения бухгалтером-менеджером своих функций он должен

обладать соответствующей квалификацией. Опыт западных фирм показал, что основные качества бухгалтера-менеджера заключаются в следующем.

1. Он прежде всего управляющий (менеджер), т. е. он использует свой профессиональный опыт в бухгалтерском учете как средство достижения поставленного результата. При

В. А. Фофанов. «Банковский учет и аудит»

этом он придает значение не самим цифрам, а тому, что они значат. Он выдает рекомендации, а не сырые данные. Свои отношения с другими менеджерами он рассматривает как отношения советника, помогающего им достичь наилучших результатов, а не только как контролера этих результатов.

2. Он видит интересы других подразделений и как квалифицированный бухгал- тер-менеджер предпринимает усилия для более частых контактов с работниками других подразделений. Он присутствует на возможно большем числе оперативных совещаний с целью участия в принятии управленческих решений. Он осознает, что его успех будет прямо пропорционален его вкладу в работу других менеджеров. Поэтому он должен установить тесные отношения с менеджерами всех подразделений, знать их проблемы и потребности.

3. Он подчеркивает значение мотивации. Любой бухгалтер-менеджер несет ответственность за контроль. Однако необходимо, чтобы этот контроль не был чрезмерным и не сковывал инициативы. Задача бухгалтера-менеджера не заглушить мотивацию менеджеров на достижение высших показателей в своей работе.

При этом чертами менеджера «мотивирующего» типа являются:

– он подчеркивает важность результата, а не затраченного на него времени;

– он считает контроль второстепенным делом и ведет его в минимальной степени;

– он считает важным развитие способностей подчиненных;

– он предоставляет подчиненным возможности для проявления инициативы.

Отличие управленческого учета от бухгалтерского - в аудитории пользователей. Если бухгалтерский учет в банке нацелен на внешних пользователей (Банк России, налоговые органы, акционеры и т.п.), то управленческий - на внутренних, то есть на руководство банка. Также в целевую группу управленческого учета входят сотрудники банка, предоставляющие услуги по анализу, контролю и управлению. Соответственно, система управленческого учета должна быть сосредоточена на тех факторах, которые влияют на стоимостные результаты деятельности банка.

Управленческий учет - это система, позволяющая объективно определить источники формирования прибыли банка в разрезе подразделений, продуктов и клиентов. Основная цель создания управленческого учета состоит в повышении эффективности работы банка за счет выбора наиболее перспективных направлений бизнеса и оптимизации накладных расходов. Внедрение управленческого учета обеспечивает следующие преимущества для банка:

1. Создается механизм раннего оповещения о проблемах в области организации, эффективности работы, ценообразования и продаж. У руководства банка появляется возможность понять, какие подразделения, продукты, клиенты и в каком объеме приносят прибыль или убыток. Данные управленческого учета позволяют выявить: убыточные или недостаточно прибыльные виды бизнеса; банковские продукты, для которых не налажены оптимальные каналы продаж или не определены оптимальные цены; подразделения банка, не приносящие необходимой отдачи; клиентов, сотрудничество с которыми является невыгодным для банка.

2. Возникает система поддержки принятия управленческих решений. Внедрение управленческого учета позволяет руководству получить отсутствовавшую ранее объективную информацию по многим вопросам развития бизнеса. Соответственно, процесс принятия решений существенно ускоряется, а их обоснованность значительно повышается.

3. Создание системы управленческого учета поднимает планово-бюджетный процесс в банке на принципиально новый уровень. Появляется возможность для составления более точного прогнозного баланса и отчета о прибылях и убытках. Планы и бюджеты подразделений основываются на объективных данных, отражающих различные аспекты их деятельности.

4. Совершенствуется система премирования сотрудников.

Внедрение управленческого учета дает возможность измерить вклад того или иного подразделения в работу банка. Соответственно, более справедливой и эффективной, с точки зрения мотивации, становится система премирования, базовым элементом которой является выполнение подразделением, в котором работает сотрудник, плана по прибыли или других контрольных показателей.

Преимущества внедрения управленческого учета очевидны, и вопрос, стоящий перед руководством многих банков, заключается не в том, нужна ли такая система в принципе, а в том, как ее создать в максимально сжатые сроки и с минимальными затратами.

Процесс внедрения в банке управленческого учета можно разбить на несколько этапов, которые включают создание:

· системы трансфертного ценообразования;

· системы оценки работы подразделений;

· системы оценки доходности банковских продуктов;

· системы оценки прибыльности клиентов;

· системы бюджетирования и планирования;

· системы управления активами и пассивами;

· системы управления рисками (риск-менеджмент).

Необходимыми предварительными условиями создания системы управленческого учета в банке являются централизованное управление ресурсами и выделение центров ответственности. Централизованное управление ресурсами в банке означает наличие функции казначейства. Отсутствие этой функции делает невозможным внедрение всей системы управленческого учета и, прежде всего, ее ключевого элемента - трансфертного ценообразования.

Система трансфертного ценообразования . Трансфертное ценообразование - ключевой элемент системы управленческого учета, на котором базируются все ее элементы. Внедрение трансфертного ценообразования дает банку возможность получить объективную систему распределения процентной маржи по всем операциям. Только механизм трансфертных цен дает банку возможность делать обоснованные выводы о результатах работы подразделений, доходности продуктов и прибыльности клиентов, ибо позволяет учитывать не только прямые доходы и расходы, но и стоимость привлечения/размещения финансовых ресурсов.

Трансфертное ценообразование - это инструмент, с помощью которого внутри банка распределяются затраты, связанные с привлечением ресурсов. Казначейство банка «покупает» ресурсы по специально установленной процентной ставке (трансфертной цене) у тех подразделений банка, которые занимаются их привлечением, и "продает" ресурсы подразделениям банка, осуществляющим активные операции.

Внутрибанковские процентные ставки (или трансфертные цены) обычно регулярно устанавливаются подразделением банка по управлению активами и пассивами. Используя трансфертное ценообразование, можно определить вклад отдельных направлений бизнеса, например, различных видов привлечения ресурсов (депозиты, векселя и пр.) и различных форм их размещения (кредиты, МБК, ценные бумаги и т.д.) в результаты деятельности банка. С помощью трансфертного ценообразования также можно оценить эффективность работы филиалов и других обособленных подразделений банка.

Существует много методов определения трансфертного ценообразования. Самый простой и наиболее понятный - это использование межбанковской ставки по привлечению/размещению депозитов для определенных периодов. Есть и традиционные западные подходы к трансфертному ценообразованию. В одном из них, при определении трансфертной цены предполагается, что:

1. трансфертная цена определяется по каждому счету на момент появления счета и остается неизменной до его закрытия;

2. трансфертная цена по центрам привлечения равна стоимости альтернативного замещения ресурса на открытом межбанковском рынке на заданный срок;

3. трансфертная цена по центрам размещения равна сумме трансфертной цены по центрам привлечения и спрэда, устанавливаемого центром финансирования (казначейством) в качестве платы за процентный риск;

4. все риски изменения трансфертной цены, в течение срока инвестирования, принимает на себя центр финансирования (казначейство).

Данный подход предполагает существование мощной аналитической системы управления рисками несбалансированности активов и пассивов по срокам, то есть рисков ликвидности и процентного риска. Кроме того, в целях страхования от процентного риска, Казначейство должно активно работать как с инструментами срочного рынка, так и реального межбанковского рынка. Но какой бы вариант не выбрало руководство банка, ему следует помнить, что различия в вышеуказанных подходах по определению трансфертной цены приводят к существенным отличиям и в оценке деятельности подразделений банка.

Оценка работы подразделений . Система оценки работы подразделений опирается, помимо трансфертного ценообразования, на механизмы разнесения затрат и внутреннего выставления счетов (инвойсирования). В результате ее внедрения банк получает возможность объективно оценивать результаты деятельности всех центров ответственности и принимать на этой основе управленческие решения. Разнесение затрат необходимо в том случае, когда расходы не могут быть отнесены на определенное направление деятельности или конкретный центр прибыли. Это может быть сделано путем разбивки общего счета, такого, например, как арендная плата всего здания головного офиса или время, потраченное отделом автоматизации на обслуживание компьютеров. Следует иметь в виду, что вопрос о том, какие критерии выбрать применительно к определенным видам расходов, - является предметом дискуссии.

Планирование и бюджетирование . Одной из важных составных частей внутрибанковской системы управленческого учета является сбор и обработка разнообразных данных для их последующего использования в планово-бюджетном процессе. В результате, под функции планирования и бюджетирования подводится прочный информационный фундамент. Без налаженной системы управленческого учета, планово-бюджетный процесс в банке превращается, в значительной степени, в формальное мероприятие, практическая отдача от которого вряд ли будет стоить затраченных усилий.

Бюджетирование (от англ. budgeting) – это система управления банком на основе планирования деятельности как всего банка, так и отдельных его подразделений посредством составления бюджетов и их исполнения, учета, контроля и анализа отклонений от плана, мотивации персонала.

Особую роль в обеспечении работы планово-бюджетной функции в банке играет система трансфертного ценообразования. Именно применение трансфертных цен дает возможность высшему руководству банка получить максимально полную и достоверную информацию об эффективности деятельности подразделений, генерирующих доходы, а также о структуре и динамике операционных расходов. В результате планы и бюджеты подразделений основываются на объективных данных, отражающих все аспекты их деятельности, что, в свою очередь, способствует составлению более точного прогнозного баланса и отчета о прибылях и убытках по банку в целом.

Управление активами и пассивами . Инструментарий управленческого учета, и, в первую очередь, система трансфертных цен, широко используются в практике управления активами и пассивами в банке. Именно механизм трансфертного ценообразования позволяет перераспределять ресурсы от филиалов банка к его головному офису и, в обратном направлении - от подразделений, привлекающих средства, к подразделениям, занимающихся активными операциями, с использованием, преимущественно, рыночных, а не административных методов. Данные управленческого учета также дают возможность подразделению по управлению активами и пассивами строить эффективную тарифную политику.

Следует иметь в виду, что при управлении активами и пассивами решения о тех или иных изменениях структуры баланса принимаются только на основе предполагаемой доходности отдельных видов активов и стоимости их фондирования. Управленческий учет позволяет количественно измерять риски всех банковских операций. Поэтому взаимосвязь управленческого учета с риск-менеджментом состоит в возможности планирования доходности с учетом всех сопутствующих рисков. Например, при принятии решения об увеличении кредитного портфеля необходимо точно знать, каким в этом случае будет рост резервов на потери по ссудам, и смогут ли процентные доходы по новым кредитам компенсировать этот рост. Такую информацию можно получить лишь при наличии налаженной системы управленческого учета.

Текущее состояние современной финансовой системы характеризуется постоянным увеличением скорости проведения операций и сокращением сроков принятия решений. Ускорение оборота денежных средств по счетам банка и сокращение периода выполнения разовой операции выводит на первый план проблему эффективного оперативного и стратегического планирования и управления денежными потоками. Данная тенденция касается не только операций спекулятивного характера, но и относится к таким классическим банковским направлениям деятельности, как формирование кредитного и инвестиционного портфелей, оказание расчетно-кассовых и консалтинговых услуг.

Денежные потоки формируют структуру активов и пассивов и непосредственно влияют как на стоимость капитала, так и на динамику развития банка. Вполне очевидно, что эффективный расчет стоимости денежных потоков и выработка необходимых управленческих решений требуют построения многофакторной динамической модели. Модель может строиться как в упрощенной форме, учитывающей лишь только воздействие ограниченного набора балансовых показателей, так и в более сложном виде, позволяющем задействовать в процессе анализа широкий ряд внешних и внутренних факторов.

Основными задачами, стоящими перед менеджментом банка при построении модели управления активами и пассивами являются:

· максимизация доходов, получаемых банком при проведении активно-пассивных операций;

· вычисление и поддержание рационально допустимого уровня риска при проведении как каждой отдельной операции, так и бизнеса банка в целом;

· ускорение оборачиваемости средств и диверсификация операций банка;

· поддержание сбалансированной по срокам и по стоимости ресурсов структуры баланса банка;

· установление эффективной связи между бизнес-планом банка, комплексом действий по управлению активами и пассивами и формированием эффективной клиентской, спекулятивной и инвестиционной политики.

Риск-менеджмент . Увеличение количества проводимых банком операций и сокращение временного интервала, используемого для внесения корректив в тактику оперативной деятельности банка, сопряжено с возрастанием уровня риска. Риск в современной экономике становится не только фактором неопределенности, но и синонимом коммерческого успеха организации. Грамотное управление риском связано с рядом технологических сложностей, возникающих в процессе анализа. Большинство из них связаны не только с необходимостью обработки больших массивов разнородной информации, но и увеличивают уровень риска и вероятность принятия ошибочного решения. Адекватная оценка величины риска и правильная идентификация его видов позволяют ограничить масштаб потенциального ущерба, который может быть нанесен бизнесу банка в результате негативного воздействия изменений внешней или внутренней среды.

Управление риском в современном коммерческом банке базируется на построении эффективной системы риск-менеджмента, которая включает в себя набор стандартных шагов:

· выявление видов риска, которым подвергается банк и ранжирование их по размеру потенциального негативного воздействия;

· выбор системы статистических и аналитических показателей, характеризующих различные виды риска;

· выявление вероятностных значений по каждому из видов риска;

· вычисление размера потенциального негативного влияния каждого отдельного вида риска на деятельность банка, и разработка действенных механизмов управления рисками.

Построение эффективной системы финансового менеджмента базируется на создании внутри банка полноценного информационно-аналитического пространства, разработке набора процедур и алгоритмов обработки информации и предложение рекомендаций по следующему набору задач:

· установление и контроль лимитов на операции контрагентов банка;

· финансовое планирование и бюджетирование деятельности;

· исследование структуры баланса и разработка набора финансовых инвестиционных и спекулятивных стратегий;

· анализ конъюнктуры рынка.

Эффективное управление финансовыми потоками требует создания в банке единой информационно-управленческой системы, позволяющей не только сократить время, проходящее между появлением клиентской заявки или изменением состояния финансовых рынков, и выработкой взвешенного, с учетом риска, рационального управленческого решения, но и позволяет существенно оптимизировать работу всего банка в целом. Решение данной задачи заключается в автоматизации потоков информации и внедрения системы оценки уровня риска, свойственной различным наборам финансовых решений и корреляцией доходности операций с возможными негативными последствиями тех или иных управленческих решений. Таким образом, в современном финансовом менеджменте постепенно происходит смещение акцента с формирования стратегий хеджирования, как основного способа управления портфельными рисками, на разработку методик комплексного, количественного и качественного анализа рисков.

В качестве одного из наиболее интересных инструментов анализа риска является Value-At-Risk (VaR) методология. В ней осуществляется расчет меры риска, как оценка максимального отклонения от ожидания, рассчитанная с заданным уровнем доверительной вероятности. Инструментарий оценки включает в себя расчет риска по истории наблюдений и моделирование по методу Монте-Карло. Использование данной методологии расчета позволяет произвести оценку уровня рискованности деятельности банка несколько с иной стороны, чем определено в классическом анализе риска. Оценка риска портфеля по VaR позволяет, как правило, существенно снизить требования к собственному капиталу для покрытия риска (при стандартном подходе к учету риска портфеля финансовых инструментов предполагается прямое суммирование рисков отдельных инструментов, а оценка по VaR учитывает эффект диверсификации или снижения риска).

Оценка уровня риска и выявление набора различных распределений группы активов пропорционально их доходности позволяет производить внутреннюю регулировку распределения ресурсов. Основой подобного распределения является метод трансфертного ценообразования, который дает возможность устанавливать уровень внутренней трансфертной цены для фондирования каждого отдельного вида активов, производимого из общих источников. Уровень трансфертной цены пропорционален уровню риска каждой соответствующей категории вложений банка. Оперирование трансфертной ценой позволяет искусственно ограничивать объемы рискованных вложений не только по установленным лимитам, но и себестоимостью ресурсов, поступающих для фондирования спекулятивных операций. Подобное внедрение риск-премий отдельных продуктов позволяет не только повысить эффективность управления денежными потоками, но и минимизировать воздействие потенциальных рисков.

Использование методов анализа рисков в процессе управления денежными потоками позволяет ввести в систему анализа необходимые ограничения и выявить точки возможного дисбаланса. Таким образом, построение эффективной системы управления активами и пассивами непосредственно связано с использованием результатов регрессионного, корреляционного и ситуационного анализа движения финансовых потоков и учетом воздействия факторов риска.

Возможные риски при внедрении управленческого учета в банке. Внедрение управленческого учета в банке представляет собой проект, включающий в себя взаимосвязанные компоненты: организацию, процедуры, автоматизацию и человеческий фактор. Вследствие сложности и длительности процесса, каждому его компоненту неизбежно сопутствует определенный риск того, что цели реализации проекта полностью или частично не будут достигнуты.

Роль информационно-аналитических систем для управленческого учета в банке. Способность топ-менеджеров своевременно оценивать, контролировать и эффективно управлять финансовой организацией, несомненно, является сильным конкурентным преимуществом. Это способствует оптимизации профиля доходности, использования и размещения экономического капитала, т.е. способствует повышению стоимости компании как для акционеров, так и для других заинтересованных лиц.

С наступлением нового тысячелетия стало возможным получать сопоставимые оценки по всем видам финансовых результатов и агрегировать их. Эти возможности обеспечиваются благодаря:

· внедрению единого, центрального, глобального хранилища данных, которое содержит согласованную и преобразованную нужным образом информацию об открытых позициях и рыночных данных;

· внедрению систем, способных анализировать различные финансовые факторы в единой интегрированной и согласованной среде.

Используя интегрированные информационно-аналитические системы, кредитная организация решает множество актуальных управленческих задач, что позволяет организации стать более привлекательной для клиентов, активно работать на международном рынке, увеличить доходы, и, как результат, - повысить стоимость компании.

К этим задачам можно отнести:

· оптимизация ожидаемых прибылей и убытков;

· снижение непредвиденных убытков;

· уменьшение волатильности (колебаний) прибыли;

· оптимизация премий за риск;

· повышение финансовой устойчивости и т.д.

Оперативное управление позволяет увеличивать стоимость финансового учреждения за счет:

· своевременного предоставления агрегированных данных;

· снижения общебанковских издержек;

· механизма финансовой диагностики и оперативного мониторинга рентабельности продуктов, подразделений и клиентов;

· значительного уменьшения величины возможных потерь в результате наступления финансовых кризисов за счет уменьшения вероятности наступления экстремальных потерь;

· уменьшения налоговых отчислений за счет уменьшения волатильности (колебания) доходов;

· ряд других факторов.

Всесторонняя оценка и контроль всех видов финансово-хозяйственной деятельности кредитной организации невозможен без внедрения единой Информационно-Аналитической Системы поддержки решений для менеджмента компании.

В настоящее время крупные финансовые учреждения генерируют огромные объемы информации 24 часа в сутки; эти данные, как правило, рассредоточены среди множества внутренних и внешних систем. Рациональное использование данных и управление ими является основой эффективного управления финансовой организацией.

Информационно-Аналитические Системы должны отслеживать всю информацию, генерируемую в множестве внутренних и внешних систем, хранить эту информацию в едином глобальном хранилище данных, которое консолидирует и упорядочивает большие объемы различных финансовых данных, независимо от их места нахождения, базовых аппаратных средств или источников. Особое внимание уделяется интегрированию системы и информационного хранилища данных с уже существующими фронт-, мидл- и бэк-офисными системами.

Эффективность процесса принятия своевременных и обоснованных решений сильно зависит не только от полноты и качества данных, но и от возможностей системы по созданию отчетов и приложений различных типов для своевременного предоставления информации конечным пользователям в наиболее удобной форме.

Публикация отчетов и доступ к данным о результатах анализа финансово-хозяйственной деятельности являются одним из самых удобных и эффективных способов предоставления информации. Наладить и оптимизировать все процессы и достичь максимальной эффективности от использования приобретенного программного и технологического решения может позволить только открытая и гибкая Информационно-Аналитическая Система поддержки принятия решений.

ВВЕДЕНИЕ

Благодаря ведению управленческого учета появляется возможность:

получать достоверную информацию о текущем положение дел (например, видеть текущую и срочную ликвидность), оценивать риски и оперативно влиять на работу банка с помощью перераспределения ресурсов, установки лимитов и т.д.;

объективно оценивать результаты деятельности за определенный период (например, за неделю, месяц, квартал, год) с целью корректировки управленческих решений и материального стимулирования работников;

выполнять краткосрочное и долгосрочное финансовое планирование, в частности планировать доходы и расходы, капитальные вложения, структуру активов и пассивов и т.д.

ОТЛИЧИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКОГО И ФИНАНСОВОГО УЧЕТА

Финансовый учет можно разбить на три части:

Таблица 1. Структура управленческого и финансового учета в банке

Характеристика

Результаты ведения финансового учета:

обязательная отчетность в ЦБ, например форма 101, ФОР, отчет о ликвидности и т.д.;

отчетность для налоговых органов, такая как расчет остаточной стоимости основных фондов, фонда оплаты труда, налога на прибыль и т.д.;

отчеты перед клиентами, например выписка по счету, сберкнижка вкладчика и т.д.;

внешняя публикуемая отчетность, в частности баланс банка, отчет о прибылях и убытках, отчет о движении денежных средств..

Управленческий учет, в свою очередь, объединяет четыре составляющие:

К результатам управленческого учета относятся:

данные о планируемых и фактических доходах и расходах и финансовых результатах как в целом по банку, так и в разрезе его подразделений (центров ответственности);

структура активов и пассивов по банку в целом, а также баланс по центрам ответственности;

сведения о движении денежных средств, кредиторской и дебиторской задолженности;

данные по клиентской базе, например, распределение клиентов по объему средств на их счетах, группировка клиентов по регионам и отраслям, анализ деятельности конкретного клиента;

информация о филиальной сети, включая сравнительный анализ деятельности филиалов;

сведения о выполненных хозяйственных и бизнес-операциях..

о размере собственного капитала банка и его распределении;

о расширении клиентской базы;

о повышении/понижении рисков, влияющих на прибыль и капитал;

о стимулировании подразделений и отдельных сотрудников;

о величине рисков, присущих текущей структуре баланса;

о реальном уровне кредитного риска;

об уровне накладных расходов и оптимальной базе их распределения.

Таблица 2. Предлагаемая финансовая структура банка

Тип ЦО

Направлении деятельности банка

Постановка управленческого учета в банке должна решать такие задачи, как:

построение оптимального для банка процесса планирования и бюджетирования; оперативный контроль прибыльности в разрезе по отдельным продуктам, направлениям бизнеса, подразделениям (включая филиалы), а также в их пересечении;

оперативный контроль структуры активов и пассивов (по объемам и срочности), контроль уровня рисков и достаточности капитала;

принятие управленческих решений на базе реальной информации, как об отдельных сделках, так и о положении дел в банке в целом;

совершенствование процессов принятия решений по ценообразованию продуктового ряда;

оптимизация взаимоотношений с клиентами (включая оценку количественных показателей и качества клиентской базы);

оптимизация неоперационных расходов банка;

формирование эффективной системы мотивации и ответственности менеджеров за результаты работы..

БЮДЖЕТНОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ, КАК МЕТОД ОПЕРАТИВНОГО УПРАВЛЕНИЯ ДЕЯТЕЛЬНОСТЬЮ БАНКА

Система бюджетирования должна поддерживать такие технологии планирования, как:

Методы формирования бюджета:

«снизу - вверх» - информация о расходах/доходах консолидируемая в общий бюджет через заявки сотрудников подразделений организации, включая удаленные филиалы;

«сверху - вниз» - на консолидированном уровне прогнозируются значения статей сводной сметы, для низших уровней устанавливаются лимиты, определяемые последовательно в соответствии с иерархической структурой организации;

комплексный метод - наиболее оптимальный, заключается в сочетании первых двух.

ОСНОВНЫЕ ПРИНЦИПЫ ПОСТРОЕНИЯ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНЧЕСКОГО УЧЕТА В БАНКЕ

2. Поддержка методик трансфертного ценообразования

3. Принципы разнесения затрат.

4. Учет, поддерживающий анализ распределение капитала

5. Учет рисков

выявление видов риска, которым подвергается банк и ранжирование их по размеру потенциально негативного воздействия;

выбор системы сбалансированных аналитических показателей, определяющих различные риски;

выявление вероятностных значений по каждому из видов риска;

вычисление размера потенциально негативного влияния каждого отдельного вида риска на деятельность банка и принятие решений по управлению рисками. .

INTERNET -БАНКИНГ, КАК УПРАВЛЕНИЕ БАНКОВСКИМИ СЧЕТАМИ И КАРТАМИ ЧЕРЕЗ INTERNET

Internet-Банкинг - управление банковскими счетами и картами через
Интернет и Web-браузер в режиме онлайн. Поддерживает все типы финансовых документов. Работает во всех Web-браузерах и на всех платформах. Нет необходимости в установке клиенту специализированного ПО. Содержит механизмы шифрования и ЭЦП, поддерживает коллективную работу, взаимодействует с бухгалтерскими программами.

88,3% экспертов считают, что Интернет в настоящее время является одним из наиболее эффективных инструментов продвижения кредитных продуктов, что обусловлено значительным расширением использования Интернета в целом и активным Интернет - продвижением банков. По средневзвешенной оценке экспертов 43,06% физических лиц, заинтересованных в получении кредита, используют в качестве основного инструмента поиска кредитных продуктов Интернет. Эксперты отмечают, что число таких лиц неуклонно растет. .

При этом нет необходимости в неудобное, как правило, рабочее время ходить в отделение банка, от руки заполнять платежки и стоять в общей очереди. Но, несмотря на общие задачи и принципы, в разных банках интернет - сервис бывает разным.

Платежи с помощью услуг интернет-банкинга производятся как в рублях, так и в иностранной валюте и производятся в режиме онлайн.

Интернет-банкинг имеет значительные преимущества как для клиентов системы, так и для самих банков, проведение банковских операций с помощью Интернета значительно экономит расходы банков, по сравнению с непосредственным обслуживанием в филиальных центрах. Себестоимость интернет-банкинга ниже, чем затраты на обслуживание банкоматной сети. Интернет-банкинг не предполагает расходов на содержание, инкассацию, а также страхование банкоматов. Поэтому Интернет - дешевый канал продаж для банка.

Интеллектуальный потенциал российских специалистов нельзя недооценивать. Поэтому очевидно, что Россия будет максимально интегрироваться в мировые стандарты интернет- банкинга, но развитие всё же будет идти с учетом российской специфики.

Что помогает делать интернет-банкинг:

Обналичивать деньги без процентов.

Контролировать движение по счетам, начисление процентов по кредитам и депозитам.

Оплачивать коммунальные услуги, мобильную связь, Интернет, штрафы ГАИ.

Переводить деньги со счета на счет, в том числе находясь за границей.

Пополнять депозит и оплачивать кредит, страховку, обучение в вузе и т.п. Рассчитываться за товары в интернет-магазинах.

Осуществлять срочные переводы по системам "Приват Мани", Western Union, MoneyGram.

Оперативно получать уведомления об акциях и новых услугах банка.

Самостоятельно блокировать карту в случае кражи или потери..

Услуга Internet Banking активно набирает популярность, предоставляя пользователям многих крупных и средних Банков всё большие функциональных возможностей и удобств удаленной работы со своими счетами.

Любой, уважающий себя Банк сегодня либо подключил Интернет банкинг для своих пользователей, либо находится в стадии подключения. Некоторые банки ограничиваются лишь возможностью просмотра баланса и получения выписки по счету, гордо объявляя своим Клиентам о наличии у них Online банкинга, другие Банки просто заваливают Клиента количеством информации о возможностях своего электронного представительства в сети.

Список банков, предоставляющих услугу "Internet Banking" составлен по критериям:

Наличие у банка услуги "Internet Banking".

Возможность просматривать свои счета (по-умолчанию, совпадает с наличием услуги).

Возможность проводить активные операции со счетами.

Возможность переводить деньги с текущего счета на счета в других Банках (в рублях). [ 6].

Рис. 1. Список банков, предоставляющих услугу " InternetBanking"

В заключении отметим, что интернет - банкинг в России развивается быстрыми темпами. Уже сейчас значительная часть платежей проводится через интернет. Российские банки успешно осваивают интернет пространства, увеличивают количество предоставляемых услуг и улучшают сервис. В перспективе интернет - банкинг в России в ближайшее время займет достойное место в денежном обороте, как в Западных странах, так как оплата и управление счетами с помощью Интернета очень удобна, экономит время клиента и позволяет ему произвести те операции, которые ему необходимы, не выходя из дома или из офиса. К тому же интернет- банкинг значительно экономит расходы банка.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Основные факторы, определяющие необходимость внедрения системы управленческого учета в банке:

поддержка стратегического развития и планирования;

необходимость получения оперативной информации о результатах деятельности: фактических и прогнозируемых;

необходимость сравнительного анализа отдельных частей бизнеса (банковских продуктов);

необходимость текущего управления рисками;

принятие решений по ценообразованию линейки банковских продуктов;

поддержка принятия решений по запуску нового продукта, расширению (приобретению нового) бизнеса.

Таблица 4. Преимущества Internet-Банкинга в России

Преимущество

БИБЛИОГРАФИЧЕСКИЙ СПИСОК

Друри, К. Управленческий и производственный учет / К. Друри. -М.:ЮНИТИ, 2008.

Галашкин А. С. Управленческий и финансовый учет в банке. Актуальные задачи автоматизации. //Банки и технологии, 2007, №3. С. 12.

Баранов, И. Н. Отличия управленческого учета от финансового. [Электронный ресурс] / И. Н. Баранов // Российский журнал менеджмента. - 2004. № 3. - Режим доступа: www.iso.ru/cgi-bin/main/journal, свободный. - Загл. с экрана.

Сайт журнала «Финанс» [Электронный ресурс]. - Режим доступа: http://finbiz.spb.ru, свободный. - Загл. с экрана.

Сайт «Интернет-финансы» [Электронный ресурс]. - Режим доступа: http:// www.weekly.ru, свободный. - Загл. с экрана.

Сайт Klerk.ru [Электронный ресурс]. /Неймарк А.П. Список Банков Москвы, предоставляющих услугу "Internet Banking"/,- Режим доступа: http://www.klerk.ru, свободный. - Загл. с экрана.

Elibrary.ru: научная электронная библиотека [Электронный ресурс]. - М.: Интра-Плюс. - Режим доступа: http://www.elibrary.ru, свободный. - Загл. с экрана.

Постановка управленческого учёта в банках. Управленческий учет в коммерческом банке

1.3. Управленческий учет в банках

ОТЛИЧИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКОГО И ФИНАНСОВОГО УЧЕТА

БЮДЖЕТНОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ, КАК МЕТОД ОПЕРАТИВНОГО УПРАВЛЕНИЯ ДЕЯТЕЛЬНОСТЬЮ БАНКА

ОСНОВНЫЕ ПРИНЦИПЫ ПОСТРОЕНИЯ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНЧЕСКОГО УЧЕТА В БАНКЕ

INTERNET -БАНКИНГ, КАК УПРАВЛЕНИЕ БАНКОВСКИМИ СЧЕТАМИ И КАРТАМИ ЧЕРЕЗ INTERNET

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

БИБЛИОГРАФИЧЕСКИЙ СПИСОК

Похожие публикации