У человечества за всю историю накопился внушительный список успешно реализованных сложных проектов. От строительства Пирамид в Гизе до отправки человека на Луну, самые смелые человеческие начинания требовали слаженной работы тысяч людей. А это подразумевает сложную систему управления проектами.
И хотя лишь единицы из нас столкнуться с задачами такого масштаба, большинство читателей этого блога так или иначе сталкивается с проектным управлением. По оценкам PMI к 2020 году появятся 15 миллионов новых позиций проектных специалистов – а многим другим профессионалам зачастую приходится руководить мини-проектами, хотя бы на личном уровне.
Говоря простыми словами, Управление проектами – это управление и организация всего, что нужно для достижения цели – вовремя и в рамках бюджета, конечно же. Будь до разработка нового программного обеспечения, проведение маркетинговой компании или высадка человека на Марс – проектное управление позволяет добиться успеха.
Все проекты разные. Не существует идеальной системы управления проектами, подходящей для каждого из видов проектов. Также не существует системы, которая бы подходила каждому руководителю и была удобна для всех членов команды. Однако за время существования проектного управления было создано немало эффективных методов, которые можно взять на вооружение. О самых популярных из них мы сегодня и поговорим.
(Не все из перечисленного далее является «методами». Agile это скорее подход или семейство методов, Scrum и Kanban чаще всего называю фреймворками – наборами практик. А PRINCE2 является стандартом. Однако в рамках данной статьи мы в угоду удобству читателя и близости к оригиналу будем называть все упомянутые стандарты, подходы и фреймворки «методами». – прим. пер.)
Наиболее популярные системы управления проектами:
И прежде чем рассматривать конкретные методы, давайте ответим на очевидный вопрос – «А зачем вообще нужны системы и методы управления проектами?» – рассмотрим, естественно, кратко, историю управления проектами и определим базовые термины проектного управления.
Имена Нила Армстронга и Базза Олдрина навсегда войдут в историю как символы одного из величайших достижений человечества – высадке человека на Луну. Однако основной вклад в это событие внесли 400 000 сотрудников НАСА и 20 000 компаний и университетов, работавших вместе над миссией «Аполлон».
В 1961 году Джон Кеннеди поставил задачу высадить человека на спутнике Земли и вернуть его обратно – при том, что на тот момент НАСА отправляли человека в космос лишь на 15 минут. Такая амбициозная цель потребовала невероятного количества ресурсов, кооперации, инноваций и планирования.
Как говорится в книге НАСА «Managing the Moon Program», основная проблема состояла не в том, «что делать?», а в том, «как сделать столько за такой короткий срок?». По словам доктора Макса Фагета (Dr. Max Faget), главы инжиниринга в Космическом центра имени Линдона Джонсона (The Lyndon B. Johnson Space Center, JSC), тогда в НАСА не представляли, как уложить все необходимые действия в 10 лет. А потому первым шагом стало «разбить проект на управляемые этапы».
Затем важно было ускорить выполнение каждой отдельной фазы и удостовериться, что команды и компании, работающие на каждой фазе, эффективно взаимодействуют друг с другом и вовремя поставляют результаты. Эта задача была возложена на доктора Джорджа Мюллера (George E. Muller), управлявшего каждой частью проекта «Аполлон», от Белого Дома до поставщика самой мелкой детали. Чтобы контролировать проект было легче, он решил разбить проект на 5 областей: «Контроль Программы», «Системная Инженерия», «Тестирование», «Надёжность и Качество» и «Лётная эксплуатация».
Эта система из 5 этапов – названных «Этапами GEM» в честь инициалов доктора Мюллера – была разработаны «ради фокусировки на тестировании продукта, и на его разработке с учётом того, что его будут тестировать», как отмечает сам Мюллер. «Контроль Программы» определял, что нужно сделать, управлял бюджетом и требованиями, а также управлял взаимосвязями элементов программы. Область «Системная инженерия» отвечала за разработку новых устройств и узлов, «Тестирование» за то, что эти новые элементы работают, «Надёжность и Качество» проверяли разработанные элементы на соответствие требованиям и стандартам, а «Лётная эксплуатация» отвечала за то, что эти узлы будут работать во время полёта.
Многие изначально отнеслись к методу, предложенному Мюллером, со скептицизмом, но в конце концов ему удалось убедить членов программы в необходимости следования данному алгоритму. Данная система показала свою эффективность – проект был завершён успешно, и, можно даже сказать, триумфально, с опережением заявленных сроков. Это стало возможно только благодаря разбитию масштабного проекта на управляемые, повторяемые этапы, что позволило работать множеству отдельных компаний и специалистов в едином ритме. Так проектное управление доказало свою эффективность в Космической гонке.
Проектное управление не было изобретено НАСА и доктором Мюллером. Египетские пирамиды и Великая Китайская стена являются продуктами проектного управления из доисторических эпох. К сожалению, документальных свидетельств того, как проходила реализация и управления этими проектами не сохранилось, и нынешнее проектное управление оторвано от знаний прошлых веков.
Самый очевидный путь реализации проекта – разбить его на фазы или отдельные задачи. Как кулинарный рецепт – покупаете ингредиенты, правильно их смешиваете, готовите и подаёте. Простейший инструмент проектного управления представляет собой чек-лист действий, которые необходимо совершить для достижения цели. Просто и эффективно.
Однако, если Вы – шеф-повар, и готовите не одно блюдо, а несколько, например, салат (приготовление которого состоит из 3 этапов) и десерт (который нужно только подать), то Вам потребуется инструмент, позволяющий отслеживать временные затраты на каждый из элементов и время, когда они должны быть готовы. И тут на помощь приходит один из первых современных инструментов проектного управления — Диаграмма Гантта.
Изобретённая независимо Королем Адамеки (Korol Adamecki) и Генри Л. Ганттом (Genry L. Gantt) в начале XX в., диаграмма Гантта показывает расписание проекта основываясь на датах окончания и завершения задач. В неё вносятся задачи, их длительности и взаимосвязи, а затем высчитывается критический путь – самая длинная цепочка взаимосвязанных задач, определяющих длительность проекта. Взаимосвязи между началом и окончанием разных задач очень важны – вы же не можете подать гостям суп, пока вы его не сварили, не так ли?
Так вот, типовой проект очень похож на проект приготовления и подачи ужина, только в нём гораздо больше задач, взаимосвязей, дедлайнов и видов ресурсов. Проектам с жёсткими дедлайнами диаграмма Гантта помогает решить, когда лучше начинать те или иные задачи, чтобы сократить время реализации. А для проектов с сильными ресурсными ограничениями, диаграмма Гантта предоставляет возможность построить схему в форме событийной цепочки процессов (event-driven process chain) для планирования ресурсов.
Разным проектам нужен различный уровень контроля. Например, если вы публикуете серию статей в блоге, то, жёсткие дедлайны не так важны. Гораздо важнее чёткий процесс, в рамках которого есть возможность составить структуру каждой статьи, сделать набросок каждой из них, получить обратную связь, внести правки, закончить статью, вычитать и опубликовать. Вместо управления временем и ресурсами, вы управляете процессом.
Для таких проектов лучше подходят гибкие методы управления проектами Agile и связанные с ним подходы, такие как Lean, Kanban и другие. Есть и методы, позволяющие управлять как рабочим потоком, так и временем, и ресурсами – 6 Сигм и Scrum.
За всю историю проектного управления было создано множество различных методов управления проектами под практически любые нужды. Даже если Вы не собираетесь отправлять человека на Луну и не располагаете аналогичным количеством ресурсов, Вы всё равно найдёте подходящий для себя инструмент. Главное понять, что самое важное для Вашего проекта – дедлайны, ресурсы, соблюдение процесса, или сразу несколько факторов – а затем выбрать метод управления проектом, ориентированный на достижение этого показателя.
Прежде чем приступить к рассмотрению самых популярных методов, определим некоторые ключевые термины.
Наиболее очевидный способ сделать свой проект более управляемым – это разбить процесс его исполнения на последовательные этапы. Именно на такой линейной структуре базируется традиционное проектное управление. В этом смысле оно напоминает компьютерную игру – нельзя перейти на следующий уровень не завершив предыдущий.
Данный подход ориентирован на проекты, в которых есть строгие ограничения по последовательности выполнения задач. Например, строительство дома – нельзя возводить стены без фундамента. Обычно выделяют 5 этапов традиционного проектного управления, но можно добавлять и дополнительные этапы, если того требует проект.
То, что описано выше – база, на которой строятся различные методы управления проектами. Разным проектам нужны различные фазы реализации – некоторым достаточно и трёх фаз, другим гораздо больше. Иногда используется так называемый «итеративный водопад», в котором каждый этап представляет собой некий подпроект, в ходе которого задачи реализуются по фиксированным итерациям. Но суть остаётся одна – проект разбит на этапы, которые исполняются в строго определённой последовательности.
Благодаря тому, что классический проектный менеджмент строго привязан ко времени исполнения задач, как правило, заранее определённому на этапе планирования, для реализации проектов в рамках данного подхода отлично подходят инструменты календарно-сетевого планирования. Самым распространённым инструментом календарно-сетевого планирования является уже упомянутая ранее диаграмма Гантта. Существует множество инструментов для её построения – от простых таблиц вроде Excel и Smartsheet до профессиональных программных пакетов вроде Microsoft Project и Primavera.
Сегодня довольно часто говорится о том, что классический водопадный подход устарел, но он и не думает сдавать позиции. Большим плюсом данного подхода является то, что он требует от Заказчика и руководства компании определить, что же они хотят получить, уже на первом этапе проекта. Раннее включение привносит определённую стабильность в работу проекта, а планирование позволяет упорядочить реализацию проекта. Кроме того, этот подход подразумевает мониторинг показателей и тестирование, что совершенно необходимо для реальных проектов различного масштаба.
Потенциально, классический подход позволяет избежать стрессов ввиду наличия запасного времени на каждом этапе, заложенного на случай каких-либо осложнений и реализации рисков. Кроме того, с правильно проведённым этапом планирования, руководитель проектов всегда знает, какими ресурсами он обладает. Даже если эта оценка не всегда точная.
Основная слабая сторона классического проектного менеджмента – нетолерантность к изменениям. Руководство компании Toyota, знаменитую созданием таких систем как Lean и Kanban, часто критикуют за то, что они применяют классический подход в разработке софта для своей компании, причём именно за недостаток гибкости.
Оплот классического подхода сейчас – строительные и инженерные проекты, в которых содержание проекта остаётся практически неизменным в течение всего проекта. Но если в Вашем проекте ресурсы и время не являются ключевыми ограничениями, а содержание проекта подвержено изменениям – возможно вам стоит присмотреться к другим системам управления проектами.
Как уже говорилось ранее – не все проекты могут быть структурированы таким образом, чтобы быть реализованными по классическому проектному подходу. Возвращаясь к нашему примеру с шеф-поваром: приготовление одного блюда идеально ложится в классический подход, а вот вовремя приготовить и подать ужин из четырёх блюд будет практически невозможно, если придётся каждый раз ждать окончания приготовления одного блюда, чтобы приступить к приготовлению другого.
И тут в игру вступает Agile – семейство гибких итеративно-инкрементальных методов к управлению проектами и продуктами. Согласно данному подходу, проект разбивается не на последовательные фазы, а на маленькие подпроекты, которые затем «собираются» в готовый продукт.
Таким образом, инициация и верхнеуровневое планирование проводятся для всего проекта, а последующие этапы: разработка, тестирование и прочие проводятся для каждого мини-проекта отдельно. Это позволяет передавать результаты этих мини-проектов, так называемые, инкременты, быстрее, а приступая к новому подпроекту в него можно внести изменения без больших затрат и влияния на остальные части проекта.
Несмотря на то, что Agile вошёл в моду относительно недавно, идея итеративной разработки не нова. Своё нынешнее название семейство гибких методологий получило в 2001 с публикации Манифеста Agile (Agile Manifesto) , закрепившем основные ценности и принципы гибкой разработки программного обеспечения, в основе которых – командная работа и адаптация, даже «любовь» к изменениям.
Сам по себе Agile – не метод управления проектами. Это скорее набор идей и принципов того, как нужно реализовывать проекты. Уже на основе этих принципов и лучших практик были разработаны отдельные гибкие методы или, как их иногда называют, фреймворки (frameworks): Scrum, Kanban, Crystal, Lean и многие другие. Эти методы могут достаточно сильно отличаться друг от друга, но они следуют одним и тем же принципам.
Самое главное достоинство Agile – его гибкость и адаптивность. Он может подстроиться под практически любые условия и процессы организации. Именно это обуславливает его нынешнюю популярность и то, сколько систем для различных областей было создано на его основе.
Одна из основных идей Agile: «Реакция на изменения важнее следования плану». Именно быстрая и относительно безболезненная реакция на изменения является причиной тому, что многие крупные компании полностью перестраивают свои системы управления проектами. Кроме того, Agile отлично подходит для проектов с «открытым концом» - например, запуску сервиса или блога.
Как часто бывает, слабые стороны являются отражением сильных. В случае с Agile, гибкость может приводить к потере фокуса. Отсутствие чёткого процесса и процедур, разбиение проекта на подпроекты и частые изменения, при отсутствии чёткого направления со стороны руководства может привести к потере ориентиров и понимания того, что важно, а что вторично.
Чтобы этого избежать можно создать и закрепить собственный метод на основе Agile и прописать в нём чёткие процессы и процедуры. А можно применить уже готовые фреймворки – такие как Scrum, Kanban или Lean.
Гибкий фреймворк, созданный в 1986 году, считается самым структурированным из семейства Agile. Созданный в 1986 году, он сочетает в себе элементы классического процесса и идеи гибкого подхода к управлению проектами. В итоге получилось очень сбалансированное сочетание гибкости и структурированности.
Следуя заветам Agile, Scrum разбивает проект на части, которые сразу могут быть использованы Заказчиком для получения ценности, называемые заделами продуктов (product backlog). И несмотря на то, что «задел продукта» - достаточно верный перевод и используется в профессиональной литературе, в российской практике чаще всего используется просто «беклог». Затем эти части приоретизируются Владельцем продукта – представителем Заказчика в команде. Самые важные «кусочки» первыми отбираются для выполнения в Спринте – так называются итерации в Scrum, длящиеся от 2 до 4 недель. В конце Спринта Заказчику представляется рабочий инкремент продукта – те самые важные «кусочки», которые уже можно использовать. Например, сайт с частью функционала или программа, которая уже работает, пусть и частично. После этого команда проекта приступает к следующему Спринту. Длительность у Спринта фиксированная, но команда выбирает её самостоятельно в начале проекта, исходя из проекта и собственной производительности.
Чтобы удостовериться в том, что проект отвечает требованиям Заказчика, которые имеют свойство изменяться со временем, перед началом каждого Спринта происходит переоценка ещё не выполненного содержания проекта и внесение в него изменений. В этом процессе участвуют все – команда проекта, Scrum Мастер (Scrum Master, лидер команды проекта) и Владелец продукта. И ответственность за этот процесс лежит на всех.
Как уже говорилось, Владелец продукта является представителем Заказчика в проекте, или олицетворяет всех клиентов будущего проекта, в случае если Заказчика нет. Для этого он должен досконально знать их потребности и образ мышления, а также разбираться в продукте и технологии его изготовления. Scrum Мастер призван помочь участникам проекта лучше понять и принять ценности, принципы и нормы практики Scrum. Он лидер и посредник между внешним миром и командой. Его задача - следить, чтобы никто не мешал команде самостоятельно и комфортно работать над поставленными задачами. Команда же отвечает за то, чтобы в конце спринта все необходимые задачи были сделаны, а поставки – выполнены.
Основная структура процессов Scrum вращается вокруг 5 основных встреч: упорядочивания беклога, планирования Спринта, ежедневных летучек, подведения итогов Спринта и ретроспективы Спринта.
Многим Scrum может показаться сложным для внедрения – новый процесс, новые роли, много делегирования и совершенно новая организационная структура. Но это гибкий и при этом структурированный подход к реализации проектов, который, в отличие от размытых и общих принципов Agile, не позволит работе пойти не в то русло.
Scrum был разработан для проектов, в которых необходимы «быстрые победы» в сочетании с толерантностью к изменениям. Кроме того, этот фреймворк подходит для ситуаций, когда не все члены команды имеют достаточный опыт в той сфере, в которой реализуется проект – постоянные коммуникации между членами командами позволяют недостаток опыта или квалификации одних сотрудников за счёт информации и помощи от коллег.
Онлайн телеканал Netflix является отличным примером быстрых поставок результатов. Сайт ресурса обновляется каждые две недели благодаря Scrum, который не просто позволяет работать с высокой скорости, но и аккумулирует пользовательский опыт и даёт возможность выявить самое главное для клиентов.
В ходе каждой итерации, разработчики добавляют и тестируют новые функции сайта и убирают те, которыми не пользовались клиенты. По словам команды Netflix, основное преимущество Scrum в том, что он позволяет «быстро ошибаться». Вместо того, чтобы долго и с большими затратами готовить крупный релиз, поставки раз в две недели по Scrum имеют небольшой размер. Их легко отслеживать и, если что-то идёт не так, быстро исправлять.
Netflix испытали также и слабые стороны Scrum. Например, расстроенные и демотивированные разработчики, чей код и функции были признаны ненужными или некачественными. Многие считают, что это станет понятно лишь со временем. Кроме того, командам, привыкшим к длительным рабочими циклам будет сложно перестроиться на новый режим работы. Также существует опасность увлечься встречами и артефактами Scrum в ущерб реальной работе над проектом.
Agile говорит нам, что необходимо разбивать на небольшие управляемые пакеты работ, но ничего не говорит о том, как управлять разработкой этого пакета. Scrum предлагает нам свои процессы и процедуры. Lean же, в свою очередь, добавляет к принципам Agile схему потока операций (workflow) для того, чтобы каждая из итераций выполнялась одинаково качественно.
В Lean, так же, как и в Scrum, работа разбивается на небольшие пакеты поставки, которые реализуются отдельно и независимо. Но в Lean для разработки каждого пакета поставки существует поток операций с этапами, подобными тем, которые были созданы для проекта Аполлон. Как и в классическом проектном менеджменте, это могут быть этапы планирования, разработки, производства, тестирования и поставки – или любые другие необходимые для качественной реализации проектов этапы.
Этапы Lean и их гибкость позволяют быть уверенными в том, что каждая часть проекта реализуется так, как требуется. В Lean не прописаны чёткие границы этапов, как в Scrum прописаны ограничения Спринтов. Кроме того, в отличие от классического проектного менеджмента, Lean позволяет параллельно выполнять несколько задач на разных этапах, что повышает гибкость и увеличивает скорость исполнения проектов.
Как и Agile, Lean это скорее концепция, образ мышления, нежели нечто высеченное в камне. Используя идеи Lean Вы можете самостоятельно создать систему, удовлетворяющую вашим требованиям в управлении проектами.
Если Вам нравятся идеи Agile, но проект требует очень ровного качества и чёткого исполнения, Lean предоставляет набор инструментов для того, чтобы удовлетворить эти требования. Lean сочетает гибкость и структурированность, как Scrum, но в немного другом ключе.
Не каждая часть проекта требует одинаково детальной и дотошной проработки и внимания. Но Lean предполагает именно такой подход к каждой задаче и этапу. Это основной минус применения Lean для крупных и неоднородных проектов.
А ещё, в отличие от Scrum, Lean не предлагает чёткого рабочего процесса для реализации «кусочков» проекта, что способствует растягиванию сроков проекта. Эта проблема может быть решена при помощи эффективного руководства и чётких коммуникаций ̶ главное помнить об этом.
Lean выглядит немного абстрактным сам по себе, но в комбинации с Kanban его становится гораздо проще использовать для построения собственной системы управления проектами. Созданный инженером компании Toyota Тайичи Оно (Taiichi Ono) в 1953 году, Kanban очень похож на схему промышленного производства. На входе в этот процесс попадает кусочек металла, а на выходе получается готовая деталь. Также и в Kanban, инкремент продукта передаётся вперёд с этапа на этап, а в конце получается готовый к поставке элемент.
Кроме того, создатель Kanban вдохновлялся супермаркетами, а именно их принципом – «держи на полках только то, что нужно клиенту». А потому в Kanban разрешается оставить неоконченную задачу на одном из этапов, если её приоритет изменился и есть другие срочные задачи. Неотредактированная статья для блога, подвешенная без даты публикации или часть кода функции, которую возможно не будут включать в продукт – всё это нормально для работы по Kanban.
Kanban намного менее строгий, нежели Scrum – он не ограничивает время спринтов, нет ролей, за исключением владельца продукта. Kanban даже позволяет члену команды вести несколько задач одновременно, чего не позволяет Scrum. Также никак не регламентированы встречи по статусу проекта – можно делать это как Вам удобно, а можно не делать вообще.
Для работы с Kanban необходимо определить этапы потока операций (workflow). В Kanban они изображаются как столбцы, а задачи обозначают специальные карточки. Карточка перемещается по этапам, подобно детали на заводе, переходящей от станка к станку, и на каждом этапе процент завершения становится выше. На выходе мы получаем готовый к поставке заказчику элемент продукта. Доска со столбцами и карточками может быть как настоящей, так и электронной – даже здесь Kanban не накладывает никаких ограничений на пользователей.
Ваша собственная система Kanban может быть настолько гибкой, насколько Вы сами того пожелаете – ведь во многом Kanban является визуализацией идеи Agile. Но у Kanban есть 4 столпа, на которых держится вся система:
Как и Scrum, Kanban хорошо подходит для достаточно сплочённых команды с хорошей коммуникацией. Но в отличие от Scrum, в Kanban нет установленных чётких дедлайнов, что хорошо подходит для замотивированных и опытных команд.
При правильной настройке и управлении, Kanban может принести большую пользу команде проекта. Точный расчёт нагрузки на команду, правильная расстановка ограничений и концентрация на постоянном улучшении - всё это позволяет Kanban серьёзно экономить ресурсы и укладывать в дедлайны и бюджет. И всё это в сочетании с гибкостью.
Часто можно слышать, что по Kanban, в отличие от Scrum, можно работать с практически любой командой. Но это не совсем так. Kanban лучше всего подходит для команд, навыки членов которых пересекаются друг с другом. Таким образом они могут помогать друг другу преодолевать трудности при решении задач. Без этого Kanban будет не так эффективен, как мог бы быть. Также, как уже было сказано, Kanban лучше подходит в тех случаях, когда нет жёстких дедлайнов. Для жёстких дедлайнов лучше подходит классический подход или Scrum.
Компания Motorola, наряду с Toyota, также внесла вклад в развитие мирового проектного управления. Инженер этой компании Bill Smith создал концепцию 6 сигм в 1986 году. Это более структурированная версия Lean нежели Kanban, в которую добавлено больше планирования для экономии ресурсов, повышения качества, также снижения количества брака и проблем.
Конечная цель Six Sigma – удовлетворение заказчика качеством продукта, которого можно добиться при помощи непрерывного процесса улучшения всех аспектов проекта, основанном на тщательном анализе показателей. В концепции 6 сигма уделяется отдельное внимание устранению возникающий проблем.
Для этого было предложен процесс из 5 шагов, известных как DMEDI:
6 сигм очень похожа на Kanban, только с установленными этапами реализации задач – планированием, определением целей и тестированием качества. Вероятнее всего, встреч команды при применении 6 сигм будет значительно больше, чем при Kanban, но зато процесс реализации проектов более структурирован и команде сложнее сбиться с пути. И, как и Kanban, 6 сигм можно относительно легко адаптировать к нуждам конкретной компании или команды. Жёстким требованием является лишь тщательное измерение и контроль показателей проекта на этапах реализации – без этого невозможно постоянное долгосрочное улучшение процессов реализации проекта.
Концепция 6 сигм предоставляет чёткую схему для реализации проектов и постоянного улучшения процессов. Определяя цели, затем тщательно анализируя их и пересматривая вы получаете количественные данные для более глубокого понимания проекта и принятия более качественных решений. И хотя сбор, анализ данных и извлечение уроков могут занять определённое время, это позволит улучшить и оптимизировать процессы реализации проекта и сэкономить таким образом ресурсы в будущем.
6 сигм подходит для трудных проектов, в которых много новых и сложных операций. Данный подход позволяет реализовывать элементы проекта, учиться на ошибках и повышать качество в будущем.
Проблема 6 сигм в том, пусть основной декларируемой целью является снижение затрат и повышение эффективности, но удовлетворение Заказчика часто вырывается на первый план. Учитывая некоторые различия в целях на разных этапах проекта, часто у команд возникает путаница в приоритетах, и избежать этого не просто.
Кроме того, основной лейтмотив 6 сигм: «Всё всегда можно сделать ещё лучше». Это может демотивировать сотрудников, не чувствующих удовлетворения от проделанной работы. Кроме того, если проект единичный и компания не планирует в будущем реализовывать подобные проекты, все затраты на анализ и извлечение уроков могут оказаться напрасными.
НАСА – не единственная государственная организация, которая внесла вклад в развитие проектного управления. Британское Правительство давно оценило эффективность проектного управления, и в 1989 году был создан свод знаний и лучших практик британского проектного управления PRINCE2. Название произошло от акронима «PR ojects IN C ontrolled E nvironments version 2 », что переводится как «Проекты в контролируемой среде версия 2». В отличие от гибких методов, PRINCE2 не использует итеративный подход к проекту. Если сравнивать PRINCE2 другими продуктами, то его можно сравнить с гибридом классического подхода к проектному управлению и концентрации на качестве из 6 сигм.
PRINCE2 больше концентрируется на цели, нежели на средствах их достижения. Ожидания от конечного продукта в данном подходе формирует содержание проекта и форму его планирования.
В начале проекта PRINCE2 предлагает нам определить 3 основных аспекта проекта:
У PRINCE2 более чётко определённая структура персонала, чем у большинства подходов к проектному управлению. Это связано с тем, что PRINCE2 ориентирован на масштабные государственные проекты и крупные организации. Согласно PRINCE2 у каждого члены команды есть своя чёткая роль на каждом из 7 этапов:
Возможно для некоторых проектов столько стадий и не потребуется – в таком случае от ненужных стадий можно избавиться. Главное – сохранить основную идею структуры PRINCE2, а именно: постоянное планирование и отчётность высшему руководящему органу – Управляющему комитету проекта. Точно также как Scrum – более структурированная версия Agile, так и PRINCE2 это более структурированная версия классического проектного подхода.
PRINCE2 подходит для проектов, в которых высоки ставки и нужно больше контроля, чем обычно. Данная система позволит добиться успехов при реализации крупных проектов, находящихся под пристален взглядом руководства. Если Вы готовы работать с большим количеством обратной связи, а Ваш проект характеризуется невысоким уровнем неопределённости, то PRINCE2 определённо для Вас.
Благодаря всему перечисленному выше, PRINCE2 очень популярен среди государственных структур и проектов. Он долгое время применяется для управления крупными государственными проектами Великобритании, а также в проектах крупных компаний. Его вотчина – исключительно важные проекты с низкой толерантностью к ошибкам и акцентом на коммуникации.
Несмотря на успех в госсекторе, PRINCE2 имеет свои недостатки. Если применять его в неподходящей среде, данный подход может проявить себя не лучшим образом, создавая возможности для задержек по политическим причинам и излишней бюрократизации. Из-за излишнего надзора и проверок работа может свестись к борьбе за контроль и сбору подписей от согласующих. А чётко прописанные роли могут накладывать ограничения на команды и убивать настоящую командную работу.
Просмотры: 14 196
На сегодняшний день термин «Управление проектами» уже прочно вошел в обиход руководителей российских организаций. С каждым годом все в большей степени ощущается необходимость внедрения современных методов управления проектами. В современном бизнес-окружении при постоянно растущей сложности проектов, когда перед организациями ставятся задачи достижения намеченных целей в сжатые сроки и с минимальными затратами, невозможно рассматривать методологию управления проектами в отрыве от современных информационных технологий. В результате появилась необходимость создания корпоративных систем управления проектами (СУП), обеспечивающих управление по проектам со сквозным контролем всех проектов, работ, а также трудовых, материально-технических и финансовых ресурсов в рамках одной или группы компаний (финансового или производственного холдинга).
Но прежде, чем определять элементы корпоративной системы управления проектами, проследим всю цепочку развития программных средств по управлению проектами. Программное обеспечение для планирования проектов применяется уже более 30 лет. Сначала это были приложения на мейнфреймах, затем на миникомпьютерах, а затем на персональных компьютерах. В большей части это были изолированные, однопроектные приложения с ограниченными возможностями и функциональностью. В них отсутствовала возможность совместной работы с другими приложениями организации; все проекты велись и хранились отдельно друг от друга; большинство систем могло работать только с ограниченным количеством работ, ресурсов и т.д.
«Технологический прорыв» в области программного обеспечения для управления проектами произошел во второй половине девяностых годов. Перед большинством организаций встал вопрос снижения издержек и жесткого контроля затрат, что возможно только при «сквозном» контроле всех проектов организации в единой системе. В современном программном обеспечении по управлению проектами стали доступны такие функции, как управление персоналом, управление поставками, бюджетирование. Эти функции применяются уже не к отдельным проектам, а ко всей совокупности проектов организации — как к внутренним, так и к внешним. Основные составляющие процессов корпоративного управления проектами представлены на рисунке 1.
Рисунок 1: Процессы корпоративного управления проектами
Корпоративное управление проектами представляет собой методологию организации, планирования, руководства, координации и контроля людских и материальных ресурсов всей совокупности проектов организации, направленную на эффективное достижение целей проектов путем применения системы современных методов, техники и технологий управления для достижения определенных в проекте результатов по составу и объему работ, стоимости, времени и качеству.
Рынок современного программного обеспечения по управлению проектами представлен широким спектром продуктов, различающихся степенью удовлетворения требований к корпоративному управлению проектами. Они представлены как примитивными настольными приложениями, не поддерживающими сетевой работы, на которых возможно ведение небольшого количества несложных проектов и программ, так и современными программными средствами, построенными на web-технологиях, поддерживающими многопользовательскую работу с данными проекта и при помощи которых возможно построение целостной корпоративной системы управления проектами.
Программное обеспечение для корпоративного управления проектами должно обладать следующими свойствами:
и выполнять следующие функции:
Критерии корпоративного управления проектами:
В каждой современной организации есть огромное количество текущей работы, которая никак не документируется и не отслеживается, как работа по тому или иному проекту. Однако зачастую такая работа занимает 70% рабочего времени, поэтому она должна учитываться в корпоративной системе для ее дальнейшего анализа и поиска возможных путей оптимизации таких работ. Во многих случаях, работа по проекту документируется, как результаты, документы, знания, инструкции и процессы. Учет и управление всем объемом данных по проектам и ресурсам организации требует архитектуры, которая будет направлена не только на хранение большого количества информации, но и организована для облегчения навигации по проектам и всем связанным данным.
Компания Primavera Systems разработала серию программных продуктов Primavera Enterprise, позволяющих создать корпоративную систему управления проектами. Пакет Primavera Enterprise удовлетворяет всем приведенным выше требованиям к программному обеспечению для корпоративного управления проектами и обладает рядом дополнительных специальных функций.
В отличие от других современных средств для управления проектами, архитектура Primavera Enterprise разработана для поддержания и хранения больших объемов стандартной и дополнительной информации по проектам и ресурсам. Специализированные структуры - структура проектов предприятия (EPS), организационная структура (OBS), структура декомпозиции работ (WBS), портфели проектов, иерархическая структура кодирования, иерархическая структура ресурсов (RBS), структура ролей ресурсов и квалификаций - обеспечивают дополнительные возможности хранения проектной информации, совершенствуя процессы доступа и управления большими объемами данных по проектам, пакетам работ и ресурсам.
Ключевой структурой при организации корпоративной системы является структура проектов предприятия (EPS). EPS - это иерархическая структура базы данных проектов. Каждый узел (уровень) EPS декомпозируется на программы и проекты, которые должны быть выполнены в рамках организации. EPS используется для бюджетирования проектов, многопроектного управления, и определения прав доступа к информации.
Далее, проекты подвергаются дальнейшей декомпозиции на отдельные фазы и стадии - такая иерархия называется структурой декомпозиции работ (WBS). Каждый проект имеет собственную иерархию WBS с верхним уровнем эквивалентным проекту. Каждый пакет (элемент) WBS может содержать более детальные пакеты WBS, работы или и то и другое.
WBS - это иерархия работ, которые должны быть выполнены для завершения проекта. Она определяет продукт или услуги, которые должны быть произведены в рамках конкретного проекта.
Построение целостной корпоративной системы управления проектами невозможно без описания организационной структуры (OBS) и определения соответствия между ее элементами и элементами структуры EPS и WBS. OBS - это глобальная иерархическая структура, описывающая структуру ответственных по проектам организации. Обычно OBS отображает структуру управления организации, с уровня высшего руководства до руководителей различных уровней.
Ответственные исполнители могут быть связаны с их областями ответственности из EPS - узлами или отдельными проектами.
OBS также используется для назначения пользователям специфических привилегий при доступе к проектам и пакетам работ (WBS) проектов.
Связь структур EPS, WBS и OBS в рамках корпоративной системы управления проектами приведена на рисунке 2.
Рисунок 2: Структуры корпоративной системы управления проектами
Пакет Primavera Enterprise поддерживает выполнение следующих функций:
| Необходимые элементы корпоративной системы управления проектами | Возможности программного обеспечения Primavera |
|---|---|
| Управление портфелями проектов |
|
| Управление ресурсами |
|
| Коммуникации |
|
| Управление проектом |
|
| Управление процессами |
|
По оценкам агентства Surgency, Inc. использование пакета Primavera Enterprise существенно повышает эффективность функционирования организации. Ниже приведена таблица показателей эффективности от использования Primavera Enterprise:
| Возможности | Преимущества | Показатели | Эффект |
|---|---|---|---|
| Управление портфелем проекта |
|
|
|
| Управление ресурсами |
|
|
|
| Коммуникация |
|
|
|
| Управление проектом |
|
|
|
| Управление процессами |
|
|
|
Многопроектное управление является неотемлемой частью корпоративной системы управления проектами. Скоординированная работа по проекту возможна только, если все его участники — как непосредственно вовлеченные в реализацию проекта, так и косвенно с ним связанные - обладают совместным доступом ко всему пулу проектов и необходимой дополнительной информацией. При внесении изменений в проекты, эти обновления должны быть сразу же отображены в центральной базе данных. Такое централизованное, многопользовательское взаимодействие обеспечивает доступ к информации по проекту в режиме реального времени для принятия своевременных и обоснованных решений всеми участниками проекта.
Архитектура пакета Primavera Enterprise направлена на поддержание постоянной коммуникации между всеми участниками проекта и предоставления им всей необходимой информации.
Пакет Primavera Enterprise представляет собой целостную корпоративную систему управления проектами.
Полный состав пакета Primavera Enterprise 3.0 представляет собой:
Рисунок 3: Архитектура пакета Primavera Enterprise
Ядром серии Primavera Enterprise является модуль Primavera Project Planner . Это клиент-серверное приложение, работающее на базах данных Oracle и MS SQL Server, для многопроектного планирования, контроля и управления. Оно может использоваться как автономно, так и в качестве части пакета Primavera Enterprise.
Приложение Primavera Project Planner обеспечивает руководителей проектов и планировщиков всеми инструментами, необходимыми для планирования и контроля проектов. С использованием расширенных возможностей модуля Primavera Project Planner по моделированию ресурсов и проектов, могут быть созданы наиболее оптимальные планы проектов. Руководители проектов могут анализировать влияние изменения пределов потребления ресурсов, приоритетов работ и назначения ограничений на достижение поставленных целей. С помощью расширенного линейного графика и PERT представления, а также мастера создания отчетов руководители проектов могут оперативно определять степень влияния изменений на проект, портфель проектов или организацию в целом.
Модуль Primavera Project Planner содержит легкие в использовании аналитические инструменты сценарного анализа проектов. В Primavera Project Planner, пользователи могут назначать календари на глобальном, проектном и ресурсном уровнях, контролировать длительность работ вплоть до минут. Руководители проектов могут настраивать уровень детализации отчетов, просматривать данные проектов, включая заметки, шаги работ, бюджеты, назначения ресурсов и ссылки на рабочую документацию. На рисунке 4 приведена форма представления данных по проектам в модуле Primavera Project Planner.
Рисунок 4: Представление данных в приложении Project Manager
Используя доступные в Project Manager функции анализа и оценки рисков, участники команды проекта могут идентифицировать и измерять риски, планировать мероприятия по уменьшению степени влияния рисков на проект. В Project Manager, риски могут быть категоризированы, а планы контроля и управления рисками могут быть задокументированы, как часть общего плана проекта. С Project Manager, команды проектов всегда готовы к любым неожиданностям.
Portfolio Analyst — это мощнейшее интерактивное средство анализа и формирования отчетности по портфелям проектов. Руководство организации, руководители программ и проектов могут формировать портфели проектов по интересующим их параметрам и анализировать их в различных вертикальных и горизонтальных разрезах. Например, Portfolio Analyst может быть настроен для отображения только проектов, по которым есть перерасход бюджета. С помощью Primavera Portfolio Analyst, негативные тенденции могут быть выявлены на самых ранних этапах реализации проекта. На основании результатов анализа, осуществленного в Portfolio Analyst, руководством принимаются решения о необходимых корректирующих действиях по определенному проекту или программе в целом. Используя ряд специальных функций, пользователи Portfolio Analyst могут анализировать большие объемы информации по проектам и портфелям на различных уровнях детализации. На рисунке 5 приведена форма представления данных по проектам в модуле Primavera Portfolio Analyst.
Рисунок 5: Вариант представления данных в приложении Portfolio Analyst
Methodology Manager — это отдельный модуль серии Primavera Enterprise, работающий с собственной базой данных. Methodology Manager является хранилищем шаблонов типовых проектов, собственных наработок и отраслевых стандартов, называемых методологиям. Их использование существенно облегчает процесс планирования, поскольку руководители проектов и группа планирования при инициации проектов начинают не «с нуля». Создание нового проекта возможно на основании одной или нескольких методологий, которые могут быть скорректированы пользователем в зависимости от специфики конкретного проекта. Работа с модулем Methodology Manager существенно облегчается наличием мастера Project Architect, который проводит пользователя по всем шагам, необходимым для создания плана проекта на базе уже существующих методологий.
Primavision — это внешнее web приложение серии Primavera Enterprise. Оно может быть запущено в стандартном web-браузере с любой рабочей станции, подключенной к Intranet или Internet. Primavision обладает функциональностью, необходимой всем участникам проекта. Каждому пользователю Primavision в зависимости от роли, выполняемой им в проекте, доступна только необходимая информация.
В Primavision возможно формирование наиболее оптимальных команд проекта и построение детальных отчетов о назначенных на каждую работу участниках. Используя показатели перерасхода ресурсов, руководители отделов сосредотачивают свое внимание именно на тех участках проекта, где это более всего необходимо на данный момент времени.
Специальные таблицы и гистограммы Primavision детализируют потребности в определенных ролях, указывая на то, специалисты какого профиля необходимы на том или ином участке работ, помогают спрогнозировать и исключить непредвиденные ресурсные конфликты.
Используя Primavision, руководство организации может анализировать ресурсные потребности и определять команды в соответствии с поступившими запросами и приоритетами организации.
С помощью Primavision может быть определена степень влияния каждой работы проекта на совокупную загрузку ресурсов организации. Используя простой Web интерфейс, руководители команды проекта или подразделений могут оперативно вносить в систему новые работы и определять ресурсы, необходимые для их выполнения.
В разделе проектов отображаются актуальные статистические данные, помогающие руководителям в принятии обоснованных решений. Использование текущей информации о состоянии проекта на определенный момент времени, списка стратегически важных вех и критических работ, отстающих от графика, позволяет сконцентрировать внимание на наиболее острых проблемах, которые могут отрицательно сказаться на результатах проекта.
Необходимо отметить, что в большинстве программных продуктов по управлению проектами, построенных на web технологиях, отсутствуют методы анализа критического пути, в то время, как в Primavision они доступны в полном объеме.
В Primavision пользователи могут производить расчет расписания, назначать ограничения на работы, определять задержки по зависимостям работ, определять календари и типы работ. На рисунке 6 приведена форма представления данных в модуле Primavera Primavision.
Рисунок 6: Пример представления данных в приложении Primavision
Progress Reporter — это web-табель, доступный посредством стандартного браузера и предназначенный для формирования отчетов о статусе работ. Используя его, участники команды могут получать задания, отчитываться о статусе работ и вводить ожидаемые даты завершения в центральную базу данных. При назначении исполнителей, руководитель проекта может прикреплять к работам заметки, которые будут доступны посредством Progress Reporter, а исполнители, в свою очередь, могут отправлять краткие отчеты по выполнению назначений руководителю проекта. После утверждения табелей руководителем проекта, центральная база данных обновляется фактическими данными по работам.
Рисунок 7: Пример представления данных в приложении Progress Reporter
OSIRIS — Приложение OSIRIS направлено на поддержание оперативного и эффективного взаимодействия между руководством проекта и исполнителями. Используя модули, составляющие приложение OSIRIS, участники проекта могут осуществлять детальное планирование на местах проведения работ, вносить фактические данные и обновлять информацию по статусу выполняемых ими работ, а также вносить свои предложения и комментарии в ходе реализации проекта. Для работы с OSIRIS, пользователи не нуждаются в покупке дополнительного программного обеспечения и прохождении обучения - обмен данными по проекту осуществляется по электронной почте в интуитивно понятной каждому участнику проекта форме. Приложение OSIRIS связано с центральной корпоративной базой данных проектов Primavera Enterprise, из которой происходит рассылка заданий исполнителям по проекту для детального планирования работ (модуль OSIRIS) и обновления информации по статусу «на местах» (модуль OSIRIS Status). Далее, обновленная информация отправляется обратно и поступает в основной модуль OSIRIS Administrator, в котором она проходит утверждение группой управления проектами. Если группу управления устраивают полученные результаты, то ими обновляется информация в корпоративной базе данных, в противном же случае полученные данные отправляются на доработку.
Рисунок 8: Схема работы приложения OSIRIS
Таким образом, исполнители по проектам вовремя получают задания на выполнение работ и между ними поддерживается постоянный обмен данными Также, необходимо отметить, что приложение OSIRIS полностью соответствует всем современным требованиям к программному обеспечению — оно обладает удобным графическим интерфейсом и совместимо с почтовыми системами Microsoft Outlook и Lotus Notes.
Primavera Mobile Manager — это приложение для портативных устройств типа Palm. Используя Primavera Mobile Manager, компании обладают всеми преимуществами от использования современных мобильных портативных устройств. Пользователи Primavera Mobile Manager имеют возможность оперативного доступа и обновления проектной информации. Используя портативные устройства, руководители и администраторы проектов могут просматривать и обновлять информацию о статусе проекта в любое время и из любой точки - с рабочих площадок, цехов или мест проведения оперативных совещаний. С Primavera Mobile Manager, пользователи имеют доступ к наиболее актуальной информации по графику проекта.
При загрузке информации по проектам в Primavera Mobile Manager, она становится доступной для рассмотрения и обновления непосредственно с мест проведения работ. По возвращении, достаточно подсоединить портативное устройство к компьютеру, на котором установлен модуль P3e, и напрямую обновить информацию по работам в центральной базе данных проектов.
Перечисленные модули работают с календарно-сетевыми графиками работ по проектам, однако, каким бы насыщенным не был график, сколько бы параметров он не содержал, он не может, да и не должен отражать всю информацию по проекту — существуют другие системы, которые и предназначены для решения соответствующих специальных задач сопровождения проектов. Грамотное позиционирование подобных программных продуктов и их интеграция в корпоративную систему управления проектами позволяет существенно сократить трудозатраты на работу с программным обеспечением, а также снизить затраты на его приобретение.
Система Primavera Expedition, предназначена для отслеживания договорных обязательств и ведения всей связанной с проектом документации. На сегодняшний день многие российские компании не обладают профессиональными системами документооборота. Хотя Primavera Expedition и не является системой документооборота, одной из основных ее функций является электронный учет документов. Благодаря учету входящей, исходящей корреспонденции и документов, требующих контроля исполнения, система Expedition систематизирует все документы организации. Задержка в рассмотрении и согласовании документов отражается на графике проекта, поскольку условием начала или завершения ряда работ являются утвержденные лицензии, разрешения, спецификации и др.
Кроме учета документов, система Expedition существенно помогает контролировать исполнение поручений по протоколам совещаний, приказам, распоряжениям и другим документам. С помощью Expedition ответственные исполнители вовремя узнают о назначенных обязанностях, а руководитель — о состоянии выполнения поручений. При этом информация об исполнении становится доступной руководителю до начала совещания. Это позволяет не тратить время на обсуждение выполненных дел в течении совещания, а сосредоточиться на том, что не выполнено. Система Expedition в части контроля исполнения поручений позволяет вести протокол каждого мероприятия. В то же время невыполненные поручения предыдущего совещания автоматически появляются в следующем, что позволяет учесть все недоделанное. Такая функциональность модуля контроля исполнения поручений системы Expedition сокращает время проведения совещаний, и делает их более эффективными.
Серия программных продуктов Primavera Expedition совместима с серией Primavera Enterprise и позволяет расширить возможности корпоративной системы управления проектами в части контроля выполнения договорных обязательств, мониторинга выпуска и согласования проектно-сметной документации и сопровождения переговоров по проектам. Кроме этого поддерживается работа с СУБД Oracle, что облегчает решение интеграционных задач.
Рисунок 9: Пример представления данных в приложении Primavera Expedition
СУП на базе продуктов Primavera является гибкой информационной системой. Сочетание различных приложений, работающих на единой базе данных и с единой системой прав доступа, позволяет оптимально распределить функции между всеми участниками команд проектов. Но для эффективного функционирования корпоративной системы управления проектами недостаточно одной покупки программного обеспечения: для построения оптимальной архитектуры системы желательно выполнить полный цикл разработки (провести обследование организации, прописать функции каждого участника системы, настроить интерфейс и отчеты, грамотно разработать структуры кодирования и обучить специалистов работе с программным обеспечением). Только в этом случае будет построена система, которая позволит повысить эффективность функционирования организации.
Основу для ускорения этого процесса могут составить типовые решения, разработанные компанией «ПМСОФТ» для различных вертикальных рынков (строительство, атомная энергетика, нефтегазовая промышленность, машиностроение и др.). В рамках такого типового решения возникает лишь необходимость в детализации ролей на этапе настройки низших уровней системы, специфичных для конкретной организации и того вертикального рынка, на котором она работает.
Сертифицированные сотрудники «ПМСОФТ» реализуют этот цикл создания СУП, построенных на базе продуктов Primavera, выполняют их адаптацию к специфическим требованиям, проводят обучение персонала и обеспечивают сопровождение созданной системы после внедрения. При этом приступать к работе с системой можно уже в течение первых недель внедрения.
Управление проектами - в соответствии с P2М - сочетание науки и искусства, которые используются в профессиональных сферах проекта, чтобы создать продукт проекта, который бы удовлетворил миссию проекта, путем организации надежной команды проекта, эффективно сочетающей технические и управленческие методы, создает наибольшую ценность и демонстрирует эффективные результаты работы.
Продуктами проекта могут быть продукция предприятия (результаты научных и маркетинговых исследований, проектно-конструкторская и технологическая документация на новое изделие, разработанные для заказчика) и решение разных внутренних производственных задач (повышение качества продукции и эффективности организации труда, оптимизация финансовых потоков и т. д.).
Управление проектами является частью системы менеджмента предприятия.
В основе современных методов управления проектами лежат методики структуризации работ и сетевого планирования, разработанные в конце 50-х годов XX века в США.
Во многих случаях в проекте выделяют роли заказчика , исполнителя (и иногда инвестора или спонсора). Такие роли почти всегда есть для внешних проектов. Для внутренних проектов такое разделение ролей также желательно с целью повышения эффективности при разделении труда и для устранения конфликта интересов при приемке результатов, определения зон ответственности .
Заказчик определяет цель и ограничения проекта и его финансирование. Исполнитель выполняет проект согласно утвержденному плану.
Заказчик несет ответственность за постановку целей и полезность результата для потребителя. Централизацией функций заказчика и управлением портфеля проектов занимается проектный комитет. В строительных организациях для этого выделяют специальную службу единого заказчика.
В случае четкого разделения ролей заказчик-исполнитель целью управления проектом является стабилизация работ и минимизация отклонений от утвержденного заказчиком плана.
Если заказчик и исполнитель находятся в разных организациях, то составляется договор на исполнение проекта. При изменении требований заказчика может быть подписано дополнительное соглашение к договору в рамках ограничений суммарного бюджета программы проектов , оговоренных основным договором.
Для увязывания проекта с интересами бизнеса часто вводят роли куратора (обычно от исполнителя) и иногда спонсора (куратора от заказчика), которые имеют наибольшую осведомленность об интересах бизнеса, имеют право утверждать ключевые изменения в проекте.
Успешность проекта различным образом оценивается в разных методиках. Успешность может разным образом оцениваться различными участниками проекта.
Группы оценок успешности:
Так, например, проект, уложившийся в согласованные сроки и затраты, но не окупившийся по результатам проекта (затраты велики, результат неактуален к окончанию проекта, заказчик не может воспользоваться результатом и т. п.) будет успешен по традиционной методологии, но не успешен по методологии, ориентированной на заказчика. Ответственность за неуспешность такого проекта несет заказчик и, в некоторых случаях, проектный офис либо служба заказчика .
В целом можно определить цель управления проектами следующим образом:
«Целью управления проектом(-ами) является достижение заранее определенных целей при заранее известных ограничениях и целесообразном использовании возможностей, реагировании на риски.»
Даже при достижении поставленных целей и целесообразности изменений, проект может не соответствовать ожиданиям заинтересованных сторон. В проектах с высоким уровнем изменений требуется управление ожиданиями.
В целях решения проблем, связанных с конфликтами целей, приоритетов, сроков, назначений, ресурсов и отчетности в условиях комплексных работ (проектов) создается корпоративная система управления проектами, включающая в себя организационные изменения в компании (офис управления проектами), методологическую базу и информационную систему управления проектами.
В сентябре 2012 года Россия, США и страны Евросоюза на государственном уровне через International Standard Organization ISO ввели в действие стандарт ISO 21500 , который был построен на базе модели PMBOK . Принятие стандарта ISO 21500 в действие сопровождалось фактически передачей приоритета стандартизации от PMI к ISO.
В соответствии с гражданским законодательством большинства стран Евросоюза, а также России, все остальные стандарты на территории Европы являются подчиненными относительно ISO 21500:2012 и в случае любых разночтений с официальным стандартом, подчиненные стандарты в указанных различиях являются "ничтожными". В России указанное правило закреплено в Статье 7 Гражданского Кодекса Российской Федерации.
Прочие процедуры (управление командой, контрактами и тп) вынесены «за рамки» методологии и называются инструментарием менеджера проекта. Кроме того, методология рассматривает «компоненты», которые состоят из Бизнес плана (Business Case), организации, планирования, управления рисками, управления качеством, управление конфигурацией, контроля и управления изменениями.
Microsoft Solutions Framework (MSF) разработан корпорацией Microsoft как методология ведения IT-проектов. MSF представляет каждую фазу проекта как:
План управления является основным документом, с которого должен начинаться любой проект. План корректируется в течение всего проекта.
В Плане управления проектом должно быть отражено:
Международные стандарты управления (менеджмента) проектами:
Национальные стандарты управления проектами:
Стандарты с расширенной географией применения:
Стандарты оценки компетенции менеджера проекта:
Методология PMI , сформулированная в виде стандарта PMBOK , базируется на концепции управления проектами через группу стандартных процессов. Однако последняя версия стандарта PMBOK отражает существенную коррекцию методологии в сторону интерактивных методик
Методология IW URM (Unique Reliable Method), разрабатывалась и оттачивалась с тем, чтобы в любом проекте был гарантирован успех - цели клиента достигнуты в оговоренный срок, в рамках определенного бюджета и с необходимым качеством. Для реализации разных типов проектов используется набор различных процедур, документов и технологий, наиболее подходящих для конкретного типа проекта.
Процесс управления проектами TenStep помогает менеджерам проектов успешно руководить проектами всех видов. TenStep предлагает пошаговый подход, начинающийся с простейших вещей и заканчивающийся настолько изощренными приемами, насколько это может потребоваться для конкретного проекта, включая шаблоны документов.
Методология P2M базируется в ориентированности не на продукт или процессы, а на улучшение организации в результате выполнения проектов. Иными словами, методология описывает, как использовать полученный в результате выполнения проектов опыт для развития компании.
Заренков В. А. Управление проектами. СПб., 2010.
Работа на валютном рынке требует соблюдения участниками установленных условий. Кроме того, чтобы добиться успеха и развить прибыльное дело рекомендуется придерживаться ряда стратегий. Простым и удобным для использования подходом как для профессионального трейдера, так и новичкам является торговля по новостям на Форекс. В основе него лежит экономический календарь, который представлен на интернет-площадках популярных брокерских контор.
По мнению аналитиков, торги, основывающиеся на новостных событиях, это примитивные и упрощенные методы коммерции. Однако они характеризуются ключевыми особенностями и преимуществами. У каждого трейдера, имеющего малейшее представление о данной стратегии, есть шанс получить высокий доход с минимальными рисками. Чтобы свободно ориентироваться на рынке Форекс, используя экономические новости, необходимо изучить суть подхода и его основные принципы. Это поможет устоять перед натиском брокеров, которые готовы всячески препятствовать заключению прибыльных сделок.
Среди видов коммерческих сделок торговля на валютном рынке Форекс является перспективным и динамично развивающимся направлением. Для реализации международной спекулятивной деятельности участники применяют различные финансовые инструменты и эффективные подходы, одними из которых являются торговые стратегии на новостях Форекс. Такая политика является уникальным и прогрессивным направлением в трейдинге, которое предоставляет возможность открытия и закрытия позиций на рынке, опираясь на экономические новости.
Благодаря современным релизам, характеризующимся высокой функциональностью и информативностью, начинающие трейдеры и бывалые игроки рынка Форекс могут ежемесячно получать приличную прибыль. Однако существует важное условие, которое поможет добиться успеха, это тренинги и обучение, позволяющее не только ознакомиться, но и изучить основные принципы действия стратегии. С хорошим багажом знаний и пониманием этого стратегического мышления участник финансового рынка сможет без затруднений найти выход из любой ситуации, а также принять быстрое и верное решение.
Как и любая другая стратегия, торговля по новостям имеет особую специфику. Чтобы провести операцию и заключить выгодные сделки нет необходимости прибегать ко всем новостным ресурсам, достаточно будет конкретного количества релизов для хорошего старта. Оптимальным решением являются варианты с ценовым показателем выше 50%. В списке актуальных новостей для торговли на Форекс стоит отметить ресурсы различных стран:
При торговле по новостям трейдер должен учитывать следующие аспекты:
Опасность лишения прибыли существует в каждом направлении торговой деятельности, не исключением является трейдинг. Участник финансового рынка, отдавший предпочтение работе по новостям должен учитывать, что при публикации релиза движение цен может иметь разнонаправленный характер. Линия стоимости активов может расти и падать импульсивно, при этом часто такими скачками она доходит до пика, после чего делает разворот в противоположную сторону. Такая ситуация на рынке может затруднить анализ и определение тенденции цены, что характеризует частые и значительные убытки.
Кроме того, трейдеры, торгующие по новостям, нередко сталкиваются с таким риском, как неправильное истолкование экономического релиза. Именно неоднозначная трактовка публикации может привести к мощным ценовым колебаниям. Например, сильное изменение стоимости активов в текущем направлении может приобрести стремительное движение в обратную сторону.
Немаловажной угрозой потери прибыли являются не точно выставленные значения Buy Stop/Sell Stop до выхода новостей, которые при открытии сделки могут привести к серьезному проскальзыванию. К подобному итогу стоит готовиться игрокам, которые произвели закрытие ордера стоп-лосс и «по рынку».
Неудачи в торгах по новостям могут преследовать трейдеров, которые не учитывают особенности методики фундаментального анализа. Именно поэтому участники рынка допускают серьезные ошибки при оценке экономической среды. Существует несколько крупных просчетов, которые может допустить инвестор.
Казалось бы, нет ничего сложного в прогнозировании выгодной позиции по предыдущим значениям экономического календаря. Однако даже профессионалы иногда допускают ошибок, причиной этому является спонтанная реакция рынка на релиз. Многие Форекс события сопровождаются вспомогательными и более детальными данными, которые не были указаны в календаре брокерской площадки. Именно такие релизы способны кардинально изменить исход сделки.
С учетом показателя времени существует несколько эффективных подходов, с которыми должен ознакомиться трейдера. Наиболее популярной стратегией является правило 15 минут, которое позволяет уделять заработку на Форекс минимум времени, при этом прибыль или убытки будут автоматически концентрироваться, что позволит исключить круглосуточное слежение за ценовыми графиками.
Основным преимуществом стратегии 15 минут на валютном рынке является высокая прибыль при несложной оценки торговой ситуации. Такой подход рекомендуется изучению новичкам Форекс, так как для торговли не требуются дополнительные инструменты - индикаторы. Стоит отметить, что данное правило носит мультивалютный характер, поэтому может применяться на всех парах. Особое внимание опытные аналитики советуют уделить таким соотношениям, как доллар-фунт или иена-фунт. При использовании стратегии 15 минут настоятельно не рекомендуется применение валютной пары доллар-евро.
Проведение анализа осуществляется на дневном ценовом графике. Особенность процесса состоит в поимке момента, то есть благоприятным периодом является мгновение формирования новой свечи, а именно в 02.00 ночи по московскому времени. Неудобство стратегии заключается в том, что трейдеру придется проснуться ночью для совершения сделки.
Еще одной стратегией, позволяющей торговать по новостным релизам с высокой доходностью, является правило 30 минут. Оно подразумевает под собой прекращения торговой деятельности за полчаса до выхода события и полчаса после публикации. Стратегия является весьма консервативной, так как имеет больший промежуток времени, нежели при торговле с 15 минутным интервалом.
Кроме того, трейдеров могут интересовать и другие новости экономической отрасли, к примеру, данные по валовому внутреннему продукту (ВВП), инфляции, учетных ставках, результаты совета Центрального банка, геополитические события и другие.
Стратегии для заработка на Форекс обладают слабыми и сильными сторонами. Учитывая их, трейдеры вправе выбирать более доступный и простой вариант. Торговля новостями на валютном рынке радует игроков положительными достоинствами, главным из которых является реальный шанс получения высокого дохода. Беря во внимание экономические события, то можно отметить, что они представлены в виде топлива тренда, которое заряжает его при движении вверх или вниз. Кроме того, новость имеет краткосрочное влияние, поэтому через определенный тайм-фрейм, чаще всего он составляет 1 час, можно закрывать ордер.
Не менее важным преимуществом торговли по релизам является наличие разных способов управления. Участники рынка способны осуществлять деятельность в автоматическом и полуавтоматическом режимах.
Также стратегическое решение обладает конкретными недостатками, основными из которых является мнимая простота применения. Поддавшись первому впечатлению, большинство трейдеров открывают позиции по собственному предположению, не беря во внимание аналитические данные и результаты анализа. Вторым достаточно весомым минусом торговли на новостях считается негативное отношение брокеров, которым невыгодно иметь на рынке успешного эмитента. Именно поэтому их задача заключается в отстранении трейдера путем обмана и прочих нечестных уловок.
В заключении стоит отметить, что торговля по ключевым новостям Форекс не такая простая, как могла бы показаться на первое время. Она имеет сложную стратегию, для реализации которой требуются соответствующие знания и терпеливость. В процессе выполнения торговых операций трейдер должен учитывать различные факторы: показатели индекса, мониторинг релизов и прочую информацию, представляющуюся накануне публикации события.
