Тем, кто вблизи наблюдал чудовищный рост популярности Интернета в 1998-1999 годах, может показаться, что начиная с 2005 года история того интернет-пузыря повторяется еще раз. Так ли это - рассказывается в увлекательной бизнес-повести "Жизнь внутри пузыря".
Что происходило тогда, можно было увидеть только изнутри самих компаний. Именно этим и замечательна эта книга. Игорь Ашманов приоткрывает завесу над тем, что творилось во время его работы в одном из крупнейших интернет-порталов российского Интернета в 1999-2001 годах.
Книга будет интересна не только тем, кто работает в сфере IT, но и всем менеджерам, вынужденным выживать в инвестируемых проектах любого рода.
Произведение относится к жанру Экономика. Бизнес. Право. Оно было опубликовано в 2008 году издательством Манн, Иванов и Фербер. Книга входит в серию "Белая серия (серия «МИФ»)". На нашем сайте можно скачать бесплатно книгу "Жизнь внутри пузыря: Как менеджеру выжить в инвестируемом проекте" в формате fb2, epub, pdf или читать онлайн. Рейтинг книги составляет 4.21 из 5. Здесь так же можно перед прочтением обратиться к отзывам читателей, уже знакомых с книгой, и узнать их мнение. В интернет-магазине нашего партнера вы можете купить и прочитать книгу в бумажном варианте.
Текущая страница: 1 (всего у книги 11 страниц) [доступный отрывок для чтения: 7 страниц]
Тем, кто вблизи наблюдал чудовищный рост популярности Интернета в 1998–1999 годах, может показаться, что в 2005–2006 годах история того интернет-пузыря повторяется ещё раз.
После падения доткомов и безнадёжной инвестиционной зимы 2001–2003 годов, когда большинство скороспелых интернет-проектов разорились, и ушибленные Интернетом инвесторы поклялись никогда больше не инвестировать в Интернет, бешеный рост этого странного бизнеса вдруг начался снова.
Гугл триумфально вышел на биржу, неожиданно поисковики, аукционы, сервисные и новостные проекты стали зарабатывать огромные деньги, а инвесторы снова как будто сошли с ума и понесли свои деньги двадцатилетним техническим гениям в растянутых свитерах и с голой идеей в форме презентации PowerPoint.
У внешнего наблюдателя, а особенно у участника этого процесса, напрашиваются как минимум два очевидных вопроса:
а) что же такое случилось тогда и сейчас,
б) не видим ли мы снова надувание очередного пузыря, Пузыря 2.0?
Подробное обсуждение того, что случилось, а именно истории доткомов, всех гипотез о причинах их краха в 2000 году и нового взлёта в 2004 – не входит в мою задачу. Про это и так уже много написано.
Я могу только сказать коротко, что верю в теорию, наглядно изображаемую «кривой Гартнера», так называемой Hype Curve, которая предрекает практически каждой новейшей технологии, выводимой на рынок, краткий сумасшедший взлёт, затем разочарование и падение, а затем уже настоящий, устойчивый рост со стабильными заработками.
Так что я вслед за Гартнером считаю, что взлёт интернет-проектов 1999 года, то есть Пузырь 1.0, был построен исключительно на мечтах и маркетинге – inflated expectations по Гартнеру (то есть на втюхивании ), а новый взлёт, скорее всего, происходит на устойчивом основании реальных заработков интернет-проектов и реального проникновения Интернета в жизнь населения планеты (plateau of productivity).
А реализовался выход на «плато продуктивности» в том, что в 2003–2004 годах малый и средний бизнес наконец повернулся к Интернету, а тут как раз к нему на помощь подоспела контекстная реклама.
Это, впрочем, довольно очевидная мысль. Мне лично более интересно обсудить другое важное обстоятельство: скорее всего, количество неудачных новых проектов в Интернете будет не меньше прежнего – даже в условиях нового бурного роста с твёрдыми основаниями в виде реальной прибыльности интернет-проектов.
Лопнувшие пузыри и потерянные инвестиции всё равно будут.
Я несколько раз слышал фразу о том, что в Интернете сейчас нет неприбыльных проектов. Да, если сейчас у тебя есть большая посещаемость, то практически гарантированно есть и деньги (в противоположность тому, что было в 2000 году).
Но провалы и потери денег всё равно неизбежны. Причин тому много, вот некоторые из них:
Как я сказал выше, несмотря на бурно растущий рынок, инвесторы по-прежнему очень рискуют. Но это, в конце концов, их бизнес; потому они и называются венчурными капиталистами или рисковыми инвесторами.
Мне лично не очень жалко венчурного инвестора в случае краха проекта, в частности, потому, что неуспех 3–4 проектов из десяти и относительная вялость ещё двух-трёх из них – просто изначально заложены в схему венчурного финансирования проектов на ранней стадии.
Для венчурного инвестора крах отдельного проекта – не конец света, а более или менее контролируемый риск. Если «выстрелят» 1–2 проекта из десяти – бизнес в целом себя вполне оправдает.
Кроме того, у профессионального инвестора есть разные инструменты для минимизации этого риска – методы оценки будущего развития проекта, методы планирования, свой профессиональный менеджмент для «высадки» в проект и пр.
Дикие инвесторыГораздо более серьёзно рискуют «дикие» инвесторы, у которых просто накопились свободные деньги в их основном бизнесе (скажем, в издательском бизнесе, торговле недвижимостью или производстве фанеры), и которые решили вдруг вложить их в конкретный интернет-проект – под впечатлением шума в СМИ и россказней знакомых интернетчиков. Здесь они оказываются заложниками своего непрофессионализма в области Интернета и хороших презентационных навыков первых же встреченных ими интернет-команд.
Это – готовые жертвы для интернет-шарлатанов.
Впрочем, и в обратной ситуации, когда дикому инвестору попался перспективный проект и хорошая команда, дикий инвестор с очень большой вероятностью его развалит, пытаясь рулить интернет-проектом как фанерным заводом (о чём ниже подробно повествуют несколько глав этой повести).
Но и дикие инвесторы с их высокими шансами провалить инвестиционный проект всё-таки не вкладывают в проект свои последние деньги и не тратят на него все свои силы. После провала проекта они не пойдут просить милостыню в подземном переходе, а просто подсчитают и спишут убытки, дадут себе слово быть впредь умнее и опять займутся своим основным бизнесом.
МенеджерыНет, глядя на новый интернет-проект, получающий инвестиции, я скорее на стороне менеджера и его команды. Для них текущий проект – как правило, единственный на данном промежутке времени, и он очень важен для их карьеры. Менеджер и его команда тратят на проект гораздо более ценные ресурсы, чем деньги – а именно своё личное время (значительный кусок личной биографии), «процессорное время» своего ума и жар души.
Поэтому команда, решившая взять инвестиции, рискует не меньше инвестора. Рискует временем, идеями, молодостью, репутацией, куражом. Это всё довольно важные и не всегда легко восполняемые ценности.
А ведь риск провалить даже почти идеальный, очень хороший проект с хорошими людьми и хорошими бюджетами – очень высок.
Проистекает этот риск вовсе не из качества идеи, и даже не из качества команды, и даже не из качества денег (то есть качества инвестора, которое также очень важно).
Этот риск – социальный . Каждый проект – в первую очередь клубок социальных связей и социальных конфликтов, и именно они могут привести его к краху или победе.
Отношения с инвестором, отношения с рынком и отношения людей и кланов внутри проекта часто запутываются в совершенно неразрешимый клубок противоречий. И очень часто это – не неизбежность, а случайность, которой можно было бы избежать, ибо происходят эти случайности от неопытности менеджера и инвестора.
В общем, пускаясь в рискованное плавание в новом инвестируемом проекте, хорошо хотя бы приблизительно представлять себе, какие типичные опасности поджидают тебя на пути.
Не исключено, что кому-то эта история поможет понять, как выжить в инвестируемом проекте и не загубить свою карьеру.
Текст ниже не преследует своей целью пересказать точную историю Портала, в котором я работал в 1999–2001 годах, и уж тем более как-то высмеять или опорочить его. В конце концов, я и мои товарищи потратили полтора-два года своей жизни в упорных усилиях сделать этот Портал лучше.
Я хочу просто живо передать общую атмосферу инвестиционного пузыря и невообразимой людской каши в быстро растущей и щедро инвестируемой компании, над которой незримо нависает неотвратимая инвестиционная зима.
Этот текст – не документальное произведение, а скорее документально-литературное. Имена большинства персонажей изменены, характеры, события и поступки оставлены по возможности (в меру моего понимания их) примерно такими, как я видел их в реальности, но при этом упрощены и обобщены для лучшего понимания неподготовленным читателем.
Конечно, я многое опустил или упростил. За рамками повествования осталось довольно много действующих лиц, поступков и событий. Это не случайно. В этом тексте действует следующий принцип изложения: я пишу только о тех событиях и поступках людей в Портале и вокруг него, которые на мой взгляд важны для понимания ситуации и закономерностей развития инвестируемого проекта, и только о тех событиях и поступках, в реальности которых и верности трактовки я лично уверен.
Тем не менее, неточности, фактические и хронологические ошибки не только возможны, но и наверняка вкрались в мой как бы художественный текст.
Возможно, я был несправедлив задним числом к какому-то персонажу, в этом случае следует считать, что персонаж этот – полностью художественный вымысел и не имеет никакой связи с действительными людьми и событиями.
Весной 2000 года я сидел в своём прозрачном кабинете площадью 15 квадратных метров, выходившем на большой программистский зал Портала. Жизнь казалось трудной, но и захватывающе интересной, впереди было много тяжёлой работы и грандиозных задач.
Сквозь жалюзи на стеклянных стенах кабинета я мог видеть отсеки, в которых сидело по 3–4 разработчика, в основном мне видны были только их макушки и выложенные на перегородки между отсеками сумки, книги и бумаги. Всё вокруг блестело свежей штукатуркой, новым деревом, пластиком и стеклом.
В широкое окно был виден начинающий расцветать соседний ботанический сад и припаркованные на стоянке Технопарка сияющие новые автомобили сотрудников Портала. На стене за моей головой висел склеенный из нескольких листов А4 цветной план-график разработки нового поискового движка.
Кабинет этот был уже четвёртым кабинетом из тех кабинетов нового офиса Портала, в которые Президент компании последовательно предлагал мне въехать, а потом с извинениями забирал для кого-то ещё. Первые три, побольше, пошикарнее и поближе к начальству, я по очереди не стал занимать по просьбе Президента, которого раздирали на части противоречивые цели угодить сразу всем топ-менеджерам, инвесторам и любимчикам.
Я предпочёл уклониться от борьбы за кабинеты и в итоге выбрал этот, уютный и прозрачный, в большом программистском зале, на расстоянии 3 метров от ближайшего разработчика и 10 метров от столовой, что меня полностью устраивало.
В проёме стеклянной двери показалась некая тёмная фигура, неясная на фоне светлого зала, и как-то нерешительно постучала в дверь. Я поднялся. Вошедший оказался внешне невыразительным человеком лет 30–35, среднего роста и комплекции, в джинсах и свитере. «Привет, я Паша, буду работать у вас исполнительным директором», – сказал посетитель.
Как интересно, подумал я, и пригласил его садиться. Я работал в Портале уже пятый месяц. В этой момент моя должность называлась «Директор по развитию». Она тоже была уже далеко не первой, а скорее третьей-четвёртой, после «Директора по исследованиям и разработке» и ещё какой-то невнятной директорской должности. Сменить название должностей меня также каждый раз очень вежливо и интеллигентно упрашивал наш Президент, исходя из своих тонких человеческих соображений, «чтобы точнее настроить отношения в компании», как он выражался.
Истинные мотивы его были, конечно, проще. Несколько любимчиков Президента, старых его знакомых «Физиков», в резкой форме отказывались подчиняться мне, считая себя круче всех в области разработки в Интернете, а меня – выскочкой и профаном, поэтому должность директора по разработке была заведомо конфликтной. Она предполагала управление всей разработкой, в том числе и любимчиками. А название «директор по развитию» не означало вообще ничего, что было довольно удобно Президенту.
Обязанности при смене названия должностей, понятно, оставались прежними – я должен был (как и обещал) разработать новый поиск, рейтинг-каталог и разные контентные проекты. А полномочия мои аккуратно размывались.
Подчинялся я непосредственно Президенту (ну и инвесторам, натурально).
Итак, вот назрел ещё один виток разговоров с Президентом про «настройку отношений», подумал я.
– И что же, ты теперь будешь моим начальником? – спросил я пришельца. Исполнительный директор – это же ведь самая высокая должность?
Паша ответил что-то невнятное, ссориться ему явно не хотелось. Да он и сам толком не знал, что же значит эта должность на самом деле. Из дальнейших расспросов выяснилось, что он представляет себе деятельность исполнительного директора чем-то похожей на деятельность начальника планового отдела, так ему объяснил Президент при найме. То есть Паша собирался проверять наличие и исполнение планов, составлять их, показывать инвесторам и т. п. А оклад ему положили для начала 2,500 долларов в месяц – неплохие деньги для 2000 года.
До прихода в Портал Паша когда-то руководил небольшой группой разработчиков ПО в софтверной компании, а потом несколько лет занимался каким-то своим собственным малым бизнесом (то ли общепитом, то ли автосервисами). Он был старым знакомым Президента, естественно.
В конце разговора Паша поднялся, подошёл к стене и с интересом принялся изучать график разработки поисковика и Рейтинга. Так делали все без исключения посетители моего кабинета. Это было и неудивительно – ведь это был единственный план-график на всю контору в 150 человек, и большинство из них впервые видели диаграмму Гантта с её разноцветными горизонтальными полосками.
Я пожал руку Паше и вслед за ним вышел в зал, чтобы найти Президента и лично расспросить его про это новое административное чудо. Президент, с группой хозяйственных сотрудников обсуждавший устройство конторки для охранника на входе, естественно, со всей свойственной ему мягкостью и интеллигентностью заверил меня, что фактически всё остаётся по-прежнему, просто инвесторы хотят больше порядка, а новая должность так называется для солидности.
Это был его стиль – всем улыбаться, разговаривать проникновенно, морщить высокий лоб, участливо расспрашивать про личные дела, обещать побольше, давать поменьше, разделять и властвовать, всё запутывать и скрывать, чтобы никто не видел картины в целом.
Я вздохнул, и уговаривая себя, что ведь задача-то сделать новый Портал – интересная, грандиозная, а Президент – всё-таки такой милый и интеллигентный, пошёл обратно к разработчикам. В конце концов, все предыдущие подобные назначения кончались пшиком, а работы было полно.
История исполнительного директора Паши в Портале и в самом деле оказалась довольно короткой. Он слонялся по конторе ещё примерно два месяца, управляя двумя или тремя девочками, которых он безуспешно обучал пользованию планировщиком Microsoft Project. Девочки тоже были чьими-то знакомыми или родственницами, и наличие головного мозга у них так и не было достоверно установлено. Он всё глубже погружался в апатию, а потом незаметно куда-то подевался из конторы.
Я заметил его отсутствие далеко не сразу, потому что он в последнее время заходил почитать мой план-график для вдохновения редко, раз в три-четыре дня, а когда я наконец заметил пропажу, то не очень-то и удивился. Эта абсурдная «административная» история была далеко не первой в Портале, и уж точно не последней.
А начиналось всё так.
В конце 1999 года в Рунете вдруг случился инвестиционный бум. В Рунет ринулись финансовые инвесторы, в основном банкиры.
Конечно, этот бум на самом деле случился не вдруг и не на пустом месте. Он был подготовлен чудовищным шумом в отечественной прессе, особенно в таких солидных деловых изданиях, как Ведомости и Коммерсант, и постепенным проникновением феномена доткомов США в сознание отечественных финансистов.
Шум был выгоден всем, ибо все рассчитывали на нём навариться, как уже наварились инвесторы в США.
В действительности же это был не первый инвестиционный тур Рунета, а второй .
Первый тур инвестирования и скупки интернет-проектов Рунета был скрытым и происходил на год-полтора раньше – в начале 1998 года. Именно в 1998 году умные и опытные инвесторы покупали, когда дёшево, чтобы потом продать, когда дорого. Как, собственно, и должен поступать настоящий инвестор.
Так, в частности, и поступил в августе 1998 г. израильский бизнесмен Исаак Бабчук, который купил компанию Лизард вместе с принадлежавшей ей поисковой машиной «Фас!», всего за несколько десятков тысяч долларов, и интернет-каталог «Эй!», примерно за такую же сумму.
Вложив, по моим прикидкам, ещё около 300–400 тыс. долларов в развитие этих проектов, Бабчук уже в 2000 году продал «Фас!» и «Эй!» телекоммуникационной компании Джонатан-Телеком за невообразимую сумму в 25 миллионов долларов. Заметим, что Бабчук не жадничал, делился долями, и на этой продаже неплохо заработал также и менеджмент «Фаса».
Я несколько раз разговаривал с Бабчуком в июне 1998 года, и он произвёл на меня яркое впечатление. Мы (компания «ЛингвоМедиа») тогда конкурировали с ним за покупку «Фаса», и он легко победил нас за счёт лучшего понимания психологии владельцев поисковика. Он сумел предложить им не больше денег, а больше перспектив. Это, конечно, был настоящий инвестор.
Инвесторы же не совсем настоящие, более медлительные и менее опытные, легковерные, бросившиеся вкладывать в Рунет только в конце 1999 года, в основном из-за шума в прессе, уже принуждены были покупать дорого – как Джонатан-Телеком.
(Потом, естественно, они вынужденно продавали дёшево , но об этом ниже.)
Интернет-бум в США был уже на своём пике, и все понимали, что у нас история безумного удорожания доткомов повторяется, но просто с некоторой задержкой. Поэтому в конце 1999 года дёшево уже никто продавать интернет-проекты не хотел. Российский финансовый кризис 1998 года был позади, запах новых денег носился в воздухе. Цены на проекты быстро полезли вверх.
Но и неразумно высокие цены, ничем не обоснованные, никого не останавливали – покупая дохлый интернет-проект без малейшего собственного заработка за миллион долларов, банкир был уверен, что через полгода, год, максимум полтора он перепродаст его за десять миллионов. Просто потому, что это же Интернет.
Это были восхитительные короткие деньги!
К сожалению, и жизнь этого нашего инвестиционного бума тоже обречена была быть очень короткой – всего год, до конца 2000 года. Если идея вложиться и заработать на Интернете медленно проникала в сознание отечественных банкиров в течение двух-трёх лет, то крах западных доткомов и окончательное падение NASDAQ осенью 2000 года вызвали панику у отечественного инвестора практически мгновенно. На осознание грядущего краха и переход в состояние неконтролируемой паники и сброса активов ушло всего-то два-три месяца.
Ещё в июле 2000 наш Портал, оцененный при покупке в конце 1999 в 18 миллионов долларов, всерьёз предлагали купить за 30 миллионов представители западного поисковика LookUp, и наши инвесторы с гневом отвергали это совершенно несерьёзное предложение, говоря, что Портал стоит минимум $100,000,000.
А уже через три месяца, осенью 2000, наши владельцы Портала в панике пытались продать этот чемодан без ручки хотя бы за 6–7 миллионов, чтобы хоть как-то вернуть уже сделанные расходы, но никто уже не хотел брать. Никто из отечественных финансовых групп наподобие Беты или Структуры, потому что западных покупателей к тому времени уже и след простыл – у них были свои проблемы с обвалившимися доткомами.
Но зимой 2000 года этого никто ещё не знал и не ожидал. Жизнь в Рунете казалась удавшейся раз и навсегда.
Как считается рейтингИгорь Ашманов
Дата рождения: 09.01.1962 [Москва]
Россия (Russia)
В ноябре 2004 года вместе с компанией "Бегун" (российский лидер в области контекстной поисковой рекламы) компания "Ашманов и Партнеры" выпустила "Автоконтекст" - новейшее интеллектуальное средство для размещения контекстно-чувствительной рекламы на сайтах, автоматически определяющее тему веб-страницы.
Игорь Станиславович Ашманов родился 9 января 1962 года в Москве, в семье студентов мехмата МГУ Станислава Александровича Ашманова, в будущем - профессора ф-та ВМиК МГУ, автора нескольких монографий и учебников по теории оптимизации и линейному программированию, и Натальи Александровны Березиной.
Учился в обычных школах, занимался в художественной школе и математических кружках МГУ. Вся семья - мать, отец и бабушка Игоря Ашманова - закончили мехмат МГУ, так что и ему неизбежно пришлось поступить на мехмат. В 1978-1983 гг. учился на кафедре высшей алгебры. В 1983 году защитил диплом по теме "Об асферических копредставлениях свободных групп и одной проблеме Филиппа Холла". После окончания МГУ стал работать научным сотрудником Вычислительного центра АН СССР в отделе Искусственного интеллекта. Занимался разработкой системы общения на естественном языке, экономическими вычислениями.
В 1988 году начал работать в частной компании "Информатик", в проекте системы проверки правописания для русского языка ОРФО, под руководством Олега Григорьева, где отвечал за все лингвистическое наполнение системы. C 1991 года стал руководителем всех программных разработок "Информатика". Выпустил версию ОРФО для Windows, сделал корректор стиля и словарь синонимов, англо-русский электронный словарь "Контекст".
В 1994 году система ОРФО выиграла тендер компании Microsoft на русские лингвистические модули (проверка правописания, корректор грамматики и стиля, словарь синонимов, автоматические переносы) для продуктов семейства Microsoft Office. С этого времени, то есть уже 10 лет, все русские версии продуктов Microsoft включают проверку правописания и прочие лингвистические модули, разработанные под руководством Игоря Ашманова. Ими ежедневно пользуются миллионы людей. В 1995 году Игорь Ашманов защитил кандидатскую диссертацию (степень кандидата технических наук) по теме "Архитектура и промышленная реализация прикладных лингвистических систем".
ПРОДОЛЖЕНИЕ НИЖЕ
В 1999-2001 гг. Игорь Ашманов работал в компании Рамблер: сначала директором по исследованиям и разработкам, а затем - исполнительным директором. За это время под его руководством была собрана новая технологическая команда Рамблера, создана новая технологическая платформа, разработана новая поисковая система, новая версия рейтинга Rambler"s Тор100, выпущено около 20 тематических проектов, были проведены игры "Что? Где? Когда?" в прямом эфире и Интернете.
В 2001 году И. Ашманов вместе с коллегами основал новую компанию - "Ашманов и Партнеры", которая занялась в первую очередь разработкой фильтров для борьбы с электронным мусором - спамом. В 2001 году эта проблема была не очень актуальна для русского сегмента Интернета, однако к 2002 году ее уже не могли не замечать все пользователи Рунета, а в 2004 году спам стал угрожать самому существованию и использованию электронной почты.
В настоящее время разработанный компанией "Ашманов и Партнеры" антиспам-фильтр "Спамтест" является бесспорным лидером на российском рынке, проверяет в месяц более миллиарда электронных писем; его используют такие крупные компании как Mail.ru, РосБизнесКонсалтинг, РТКомм, Петерлинк, Masterhost, РТС, CBOSS, сотовые операторы и др. Сейчас "Спамтест" защищает более 20 миллионов почтовых ящиков в Рунете, снижая уровень спама в 20-30 раз. На основе фильтра "Спамтест" разрабатываются также системы контроля конфиденциальности переписки.
Стратегическим партнером компании "Ашманов и Партнеры" в области информационной безопасности является Лаборатория Касперского, известный российский разработчик антивирусов; технология "Спамтест" является основой фильтра "Антиспам Касперского".
В 2003 году компания "Ашманов и партнеры" выступила соучредителем Национальной коалиции против спама (включающей Рамблер, Mail.ru, Microsoft Russia, Лабораторию Касперского, Subscribe.Ru, РТКомм, Data Fort, E-Style ISP, Петерлинк и другие известные компании). Игорь Ашманов является ответственным секретарем Коалиции.
"Ашманов и Партнеры" проводит ежегодную Международную конференцию по борьбе со спамом. Компания также занимается продвижением сайтов в Интернете, организует ежегодные конференции по поисковой оптимизации и обучающие семинары.
Летом 2004 года компания "Ашманов и Партнеры" совместно с финансовым холдингом Финам основала компанию "Поисковые технологии" для разработки нового поколения поисковых машин.
В ноябре 2004 года вместе с компанией "Бегун" (российский лидер в области контекстной поисковой рекламы) компания "Ашманов и Партнеры" выпустила "Автоконтекст" - новейшее интеллектуальное средство для размещения контекстно-чувствительной рекламы на сайтах, автоматически определяющее тему веб-страницы.
У Игоря двое своих детей (Стас и Ольга Ашмановы, школьники) и пасынок Всеволод Руссов (выпускник ВМиК МГУ, программист, сотрудник компании IBS). Увлечения - работа, интеллектуальные агенты, рисование, горные лыжи. Иногда Игорь пишет статьи на профессиональные темы, из них наиболее известны "Правила Ашманова" о проблемах руководства программистами и программистскими проектами.
