Combining Lean, Six Sigma and the Theory of Constraints to Achieve Breakthrough Performance
FREE PRESS New York London Toronto Sydney 2010
Новая цель
Как объединить бережливое производство, шесть сигм и теорию ограничений
Бизнес-роман Перевод с английского Павла Миронова
Издательство «Манн, Иванов и Фербер» Москва, 2011
УДК 658.51 ББК 65.291.21 К59
Издано с разрешения Free Press, подразделения SIMON & SCHUSTER Inc. и Andrew Nurnberg Literary Agency На русском языке публикуется впервые
К59 Новая цель. Как объединить бережливое производство, шесть сигм и теорию ограничений / Джефф Кокс, Ди Джейкоб, Сьюзан Бергланд; пер. с англ. П. Миронова. - М. : Манн, Иванов и Фербер, 2011. - 400 с. ISBN 978-5-91657-155-4
В ваших руках уникальное издание - первое изложение новейшей управленческой концепции от Института Элияху Голдратта. Она объединила в себе лучшие элементы трех проверенных годами теорий менеджмента: бережливого производства, шести сигм и теории ограничений.
Следуя традиции ставшего бестселлером бизнес-рома на «Цель», авторы изложили основы концепции не сухим языком учебников, а в форме увлекательной книги- кейса по управлению высокотехнологичным предприятием.
Этот сплав проверенных теорий и художественного вымысла займет достойное место на письменном столе каждого руководителя, ведь все принципы, изложенные в книге, уже прошли испытание боем - концепцию Velocity успешно внедрили в ряде компаний и организаций, включая ВМС США.
Книга предназначена для думающих руководителей, перед которыми стоит задача оптимизации деятельности компании.
УДК 658.51 ББК 65.291.21
Все права защищены.
Никакая часть данной книги не может быть воспроизведена в какой бы то ни было форме без письменного разрешения владельцев авторских прав. Правовую поддержку издательства обеспечивает юридическая фирма «Вегас-Лекс»
ISBN 978-5-91657-155-4
© The Avraham У. Goldratt Institute, a Limited Partnership, и Jeff Cox, 2010 © Перевод на русский язык, издание на русском языке, оформление.
ООО «Манн, Иванов и Фербер», 2011
От научного редактора
Не так давно, в конце 90-х, рецептом № 1 от всех бед в управлении компаниями были информационные технологии. «Неожиданно» обнаружив какие-либо проблемы, вызванные, как правило, ростом, изменениями на рынке и т. п., можно было, не раздумывая долго, брать наиболее убедительно продаваемую ERP и быстро ее внедрять. И все проблемы решены...
Время, однако, показало обратное: многочисленные заваленные и даже внедренные ERP, эти «лучше практики», предназначенные для «планирования и управления всеми ресурсами предприятия», в лучшем случае так и остались большими и громоздкими инструментами «сбора данных» и формирования постфактум отчетности. Решив только у единиц такие производственные проблемы, как неэффективно работающие узкие места, срывы срока поставок, большая незавершенка и постоянные дефициты...
Переболев этим, большинство компаний теперь, выбирая для себя ERP, APS, SCM, MES, ВРМ и прочие трехбуквенные IT-технологии, делает, как правило, осознанный выбор.
Но наша мечта о некоем чудесном средстве, будь то волшебная палочка, золотая рыбка, щука или (западный) гуру-консультант, осталась. И «чудо» появилось! Появилось в виде Lean, американизированной «системы производства Тойота», или, по-русски, «бережливого производства»! Многочисленные конференции, семинары и консультанты наперебой расписывают возможные результаты. Это и снижение производственных затрат и НзП, и поставки «точно вовремя», и балансировка мощностей, и 100% качество. И мы сразу бросились вперед: изучать западный опыт, учить жаждущих, внедрять эти чудеса управленческой мысли...
Но предлагаю остановиться на несколько часов! И прочитать книгу «Новая цель»! О предприятии, близком нам по менталитету, проблемам и поставленным целям. О тех, кто начал и прошел этот путь до нас. Начав, как и мы, с ERP, продолжив Lean’ом, Six Sigma и теорией ограничений. Не отступивших из-за неудач, но сумевших обобщить свой и чужой опыт и, взяв от всех инструментов лучшее, создать свою эффективную концепцию управления - Velocity. Концепцию, одинаково применимую для управления и разработками, и производством/поставками/поставщиками/дистрибуцией.
Velocity, объединяющая в себе TOC, Lean и Six Sigma, - еще и IT- универсальная, в хорошем смысле этого слова, система. По собственной многолетней практике могу сказать - и реально применимая. ТОС - отличная штука для диагностики реальных «ограничителей» как всего бизнеса, так и операционной его части, для управления производством и операциями с учетом ограничений. Lean - отлично работает на повышение эффективности узких мест с последующим их устранением. А без подходящей IT-системы, точнее Lean IT-системы, не обойтись при использовании этих методов в многономенклатурном, сложном производстве. Все вместе они - просто «взрывная смесь», дающая потрясающий эффект при правильном совмещении.
Вместе с тем предостерегу: нет единственно правильной и верной для всех концепции управления. У каждой компании свои условия, от клиентов, исторических корней и сложившихся методов управления до того персонала, который там работает. Стройте свою, балансируя лучшее из IT, Lean, Six Sigma, TOC и наших, исторически сложившихся и не всегда плохих особенностей управления.
Хорошего чтения, смелых и удачных проектов!
Сергей Питеркин, «Райтстел»
Тем, кто начал это путешествие раньше нас. И тем, кто продолжит его вслед за нами.
Вступление
Опытные менеджеры знают, что в операционной среде ничто не остается статичным - со временем все меняется. Изменения могут происходить медленно или же, наоборот, поразительно быстро (по крайней мере, так может казаться тем, кто был застигнут ими врасплох). Однако изменения на рынке происходят всегда - в технологиях и методах работы, процессах и навыках, законодательстве и многих других сферах, в том числе в искусстве и практике менеджмента как такового. Эффективный менеджер понимает: уживаться с постоянными изменениями - и получать при этом от них максимум отдачи - можно только благодаря умению связывать долгосрочный успех организации с процессами непрекращающейся, нарастающей и позитивной адаптации - тем, что часто называют «постоянным улучшением».
В течение последних десятилетий, с 1980-х годов и даже еще ранее, обществом предпринят целый ряд системных усилий, направленных на организацию постоянных улучшений, многие из которых впоследствии стали широко известными брендами-аббревиатурами. Так в свое время возникли TPS (Toyota Production System), TQM (Total Quality Management), SPC (Statistical Process Control), JIT (Just in Time) и множество других методик. Все они - и те, от которых в определенный момент пришлось отказаться, и те, что были поглощены другими концепциями, - содержали в себе ценные элементы и полезные инструменты.
К сожалению, имелись и недостатки - либо в принципах мышления, на базе которых концепции внедрялись в жизнь, либо в предположениях, на которых они были основаны. В результате большинство организаций, несмотря на полученные от внедрения программ и дисциплинарных мер
уроки, так и не смогли достичь ожидавшегося эффекта с точки зрения стабильности результата.
Говоря о постоянных улучшениях, мы должны обсудить ряд важных вопросов. К примеру, что именно нужно улучшать? Абсолютно все? Иными словами, должны ли мы пытаться улучшать каждый элемент в нашей организации? Многие менеджеры программ, руководители и консультанты могли бы (имея благие намерения) сказать, предположим, следующее: «Да, мы должны улучшать все - каждую функцию, каждый элемент нашей деятельности от А до Я!». Это, по сути, аналогично фразе «Мы должны концентрироваться на всем!». Тем не менее возникает другой серьезный вопрос: должна ли управленческая команда стремиться улучшать все? Все сразу? Одновременно? И постоянно? Насколько масштабными должны быть улучшения? Должны ли они охватывать каждую функцию системы? Каждую услугу, оказываемую потребителю, и каждое взаимодействие с поставщиком? А что насчет организации производства, бухгалтерских операций и технического обслуживания? И с помощью каких ресурсов все это делать?
Если вы решите улучшать все и силами всех , то получите проект, размер и сложность которого с трудом поддается осмыслению. Каким образом вы организуете это? Как сделать все наиболее эффективно? Предположим, однако, что вы, в силу очевидных практических причин и бюджетных ограничений, решите не улучшать все сразу. Это заставляет нас вернуться к первоначальному вопросу: что именно нужно улучшать? На чем следует концентрироваться? По каким критериям выбирать инициативы по улучшению? Как распределять ресурсы и задачи? Знаете ли вы наверняка, в какой степени ваши усилия и инвестиции приведут к позитивным для вашего финансового состояния последствиям? Когда люди говорят «Мы должны улучшить все», они действительно имеют в виду «все» и хотят при этом, чтобы вся организация целиком смогла достичь важного общего результата, позволяющего год за годом проводить необходимые улучшения.
В издательстве «Манн, Иванов и Фербер» вышла очередная книга по теории ограничений на русском языке: Джеф Кокс, Ди Джейкоб, Сьюзан Бергланд «Новая цель. Как объединить бережливое производство, шесть сигм и теорию ограничений», 2011 г., 400 с.
С моей точки зрения, коэффициент полезного действия книги минимален… Я почерпнул лишь одну новую идею – описание игры в кости, иллюстрирующую преимущества производственной системы с ограничением над сбалансированной производственной линией, работающей в условиях вариабельности. Моделированию этих процессов я посвящу одну из ближайших заметок.
С другой стороны, я смело могу рекомендовать книгу тем читателям, для кого это будет первым знакомством с теорией ограничений (ТОС). Книга написана в жанре бизнес-романа. Как и положено, присутствует любовная линия… Так что книга читается на одном дыхании. Минус – вкрапление различных идей ТОС (управленческий учет по ТОС, мыслительные процессы), которые, на мой взгляд, не могут быть адекватно поняты с первого раза, да еще и в рамках бизнес-романа.
Скачать краткий конспект в формате
И еще «Манн, Иванов и Фербер» позиционирует себя, как качественное издательство. В то же время книга содержит целый ряд досадных опечаток… Демпинг вместо Деминг, Раичи Оно вместо Таичи Оно, «лучше практики» вместо «лучшие практики»…
Основная идея книги: методики бережливого производства и шести сигм следует применять к системному ограничению [ а не повсеместно ]
Бережливое производство – метод создания ценности для потребителей путем производства с минимальными потерями, оптимальной скоростью и в точном соответствии с требования рынка. Шесть сигма – метод выявления и устранения дефектов, ошибок и прочих количественно измеряемых показателей, нежелательных для потребителей. DMAIC (Define, Measure, Analyze, Improve, Control; Выявление, Измерение, Анализ, Улучшение, Контроль) – процесс решения проблем. Пять S – метод улучшения рабочих мест.
Приверженцы бережливого образа мышления бросают вызов позиции: «Мы делали так всегда», «Так сложилось», «Мы должны работать таким образом. Это политика, правило, закон».
Компании добиваются успеха, а затем переживают кризисные времена. Одна из причин – инерция. Компании не занимаются постоянными улучшениями. Они просто дрейфуют, делая вид, что сегодня все обстоит так же, как вчера. Когда начинали происходить объективные изменения, компании не успевали адаптироваться, и не выживали.
Если проблема не связана с халатностью или актом прямого саботажа, не стоит винить в ее возникновении работников. Вместо этого рекомендуется пока-ёке – меры (устройства), направленные на невозможность совершить неверные действия.
В книге используется еще один вариант перевода throughput – выпуск (другие варианты перевода можно посмотреть ).
Выпуск и объем производства – не одно и тоже. Объем производства напрямую связан с количеством произведенного продукта. Выпуск же свидетельствует о том, каким образом мы зарабатываем деньги за счет производства и продажи различных продуктов, которые наши потребители готовы купить.
Бережливое производство направлено на балансировку мощностей производственной линии. ТОС призывает балансировать поток , а не мощности. Для этого необходимо основное ограничение!
Время такта – доступное для работы время, деленное на величину спроса, то есть время, необходимое для производства продукта, разделенное на требуемое количество единиц продукта. Такт задает ритм производству. Он представляет собой максимально доступное время для завершения каждого этапа и передачи продукта на следующий этап.
Карта потока создания ценности (VSM, Value stream map) наглядно изображает шаги процесса. Разными цветами выделяются:
PICK chart (possible –возможно внедрить, implement – внедрить в первоочередном порядке, challenge – принять к сведению, kill – отказаться от внедрения) используется для выбора тех или иных программ бережливого производства.
Согласно теории ограничений, любая система содержит в себе ресурсы разной степени доступности. Производительность системы ограничивается наименее доступным ресурсом – бутылочным горлышком. Наиболее эффективный способ управления системой в целом заключается в оптимизации потока за счет максимизации производства в узком месте. Все остальные ресурсы должны подстраиваться под потребности узкого места с точки зрения скорости их использования.
В центре бережливого производства (Lean) находится сбалансированная линия. В центре ТОС – несбалансированная линия. Цель Lean – сокращение мощностей до уровня, в точности соответствующего величине спроса со стороны потребителей, а затем в использовании этих мощностей на 100%. ТОС считает, что для максимизации выпуска запасная мощность не повредит, а загрузка большинства ресурсов на 100% крайне неэффективна. Lean борется за совершенство. ТОС уживается с реальностью постоянного несовершенства. Lean верит в то, что с помощью последовательных усилий и инвестиций все существенные отклонения могут быть устранены. ТОС считает, что отклонения будут всегда.
В случае системного ограничения у вас есть одно бутылочное горлышко – основное ограничение, и вы знаете, в чем оно состоит. При наличии сбалансированной линии, даже с учетом процесса, задающего ритм, у вас возникает ограничение мощностей и практически не остается резервов, поэтому потенциально может возникнуть множество узких мест. Более того, они будут постоянно возникать, то здесь, то там.
Принято считать, что ограничение [узкое место] – недостаток. ТОС считает, что бутылочное горлышко – одна из ключевых особенностей бутылки. Оно было сознательно спроектировано таким образом. Его цель – регулирование потока.
Lean, направляя программы улучшения не на ограничение, лишь условно повышает производительность. Система в целом может и не стать более эффективной. Отчасти поэтому мероприятия Lean могут и не приводить к росту финансовых показателей, так как не оказывают существенного влияния на выпуск.
Вместо того, чтобы пытаться устранить потери повсюду, необходимо нацелиться на потери, которые оказывают негативное воздействие на работу ограничения. Вместо того чтобы улучшать все, надо нацелиться на улучшение того, что способно повысить выпуск на участке-ограничении.
Барабан – буфер – канат. Барабан – системное ограничение, задающее скорость работы всей системы. Буфер – время [а не количество], которое требуется ограничению для переработки материалов, ожидающих своей очереди в зоне системного ограничения. Канат – связь между барабаном и воротами, выпускающими материалы для переработки в самом начале процесса.
Как улучшить управление запасами. Представьте себе, что заказ не связан с фиксированным количеством. Зафиксируйте срок перезаказа, а объем приравняйте к потребленному количеству за предыдущий период [между заказами]. Если интервалы времени между заказами небольшие, то объем заказа будет соответствовать текущему спросу.
Выпуск (Т) – скорость, с которой запасы превращаются в завершенные сделки [в деньги]. Инвестиции (I) – деньги, на которые приобретены средства производства и то, что должно перерабатываться и продаваться. Операционные расходы (ОЕ) – деньги, которые тратятся на то, чтобы заставить систему работать. Принимая решения, необходимо изучить его воздействие на Т, I и ОЕ.
Для повышения скорости обработки задач необходимо отказаться от многозадачности в пользу системы передачи эстафетной палочки. Получив задание, вы хватаете его и бежите, как можно быстрее. Возможные исходы: благополучно завершаете задание и передаете следующему; вы заблокированы, так как чего-то не хватает для завершения работы; вы получаете задание с более высоким приоритетом.
