В практике бюджетирования выделяют три главных финансовых бюджета. Эти бюджеты помогают получить общее представление о финансовом и экономическом положении дел в организации:
Рассмотрим подробнее их назначение.
БДР необходим при определении степени прибыльности и рентабельности организации. Его предназначение - продемонстрировать, как соотносятся между собой доходы (выручка) от реализации продукции в течение планового периода и те расходы и затраты, связанные с получением доходов, которые, предположительно, понесет организация в течение того же периода.
Финансовые потоки, проходящие через организацию, наглядно показывает БДДС. Он наглядно демонстрирует движения по расчетному счету и движение денежных средств в кассе организации. Также он отражает все финансовые поступления и затраты, которые должны произойти в ближайшем будущем в результате осуществления компанией своей деятельности.
И наконец, Бюджет по балансовому листу (его также называют Прогнозным балансом) демонстрирует активы, которыми распоряжается предприятие и то, как они финансируются, а также эффективность их использования.
Тесная взамосвязь основных бюджетов обусловлена и целым рядом корреспондирующих статей, которые они включают в себя. БДР и БДДС, как правило, содержат «комплекты» одинаковых статей, которые отражают текущие затраты предприятия и их финансирование. Однако существуют и значительные расхождения между этими статьями – как в сумме, так и в периоде отражения. Разница между ними как раз и отображается в Прогнозном балансе. Для того, чтобы бизнес управлялся эффективно, необходимо владеть всеми этими инструментами планирования финансов. Благодаря информации о всех трех финансовых срезах, руководитель способен в полной мере держать под контролем и управлять финансово-экономическим состоянием своего предприятия.
Бюджет по балансовому листу (Прогнозный баланс) необходим для осуществления планирования и контроля за движением активов и пассивов предприятия. По своей форме он может соответствовать аналогичной форме бухгалтерского баланса, однако имеются существенные различия в том, как анализируются представления пассивов и активов.
Прогнозный баланс формируется на тот же период, что и другие основные бюджеты – в большинстве случаев, на календарный год. Он имеет поквартальную либо помесячную разбивку внутри бюджетного периода, за который он сформирован.
ББЛ формируют на основе данных трех бюджетов: доходов и расходов, движения денежных средств и третьего, включенного в него, бюджета капитальных вложений (инвестиционного плана). Все эти бюджеты, разумеется, должны быть сформированы для одного и того же бюджетного периода.
Главные задачи бюджетирования по балансовому листу таковы:
ББЛ может, кроме того, использоваться для контроля финансовой устойчивости предприятия в будущем. На основе информации, содержащейся в нем, вычисляются финансовые коэффициенты текущей и общей ликвидности, оборачиваемости активов, рентабельности, структуры капитала и финансовой устойчивости. Эти показатели затем используются для выдачи прогноза.
Прогнозный баланс применяется и для установления целевых значений по конкретным статьям активов и пассивов. С его помощью можно определить, например, максимальный размер оборотных средств, дебиторской задолженности или целевого значения кредиторской задолженности.
Подытожим. Основное предназначение бюджета по балансовому листу – это определение основных параметров финансового состояния предприятия, которые в дальнейшем будут рассматриваться в качестве некоторой нормы. В течение бюджетного периода, а также по его завершении, с этой нормой будут сравниваться варианты прогнозных балансов, получаемые при поступлении фактических данных о финансовом состоянии предприятия.
Формирование ББЛ происходит в большинстве случаев на уровне организации (юридического лица).
В случае, когда организация включает обособленные подразделения со своим отдельным балансом, эти подразделения могут осуществлять собственное планирование активов и пассивов.
Для групп компаний, которые имеют полностью самостоятельные балансы, прогнозный баланс формируется и на уровне каждой организации, входящей в группу, и на уровне головной компании (так называемой холдинговой фирмы). Аналогично выполняется и весь цикл финансового планирования, включающий формирование БДР и БДДС. На уровне отдельной организации создаются в таких случаях консолидированные планы доходов и расходов, прогнозные балансы и планы поступлений и платежей.
Чтобы корректно и без ошибок создать ББЛ, необходимо:
1. Разработать план счетов бюджетирования. В качестве базы можно взять план счетов бухгалтерского учета, однако не возбраняется взять за основу иные, более детализированные формы управленческой аналитики по счетам. Использование плана счетов и двойной записи поможет сбалансировать активы и пассивы баланса, однако наличие плана счетов не обязательно. Существуют и иные методики построения Прогнозного баланса.
2. Проработать структуру статей бюджетного баланса.
3. Создать четкие алгоритмы формирования каждой статьи баланса.
4. Продумать форму отчета по бюджетному балансу.
5. Для холдинговых структур потребуется создать регламент, по которому предприятия в группе компаний будут предоставлять свои бюджеты и формировать консолидированный прогнозный баланс.
6. Сформулировать правила и задать периодичность предоставления фактической информации по бюджету.
7. Проработать механизмы контроля исполнения бюджета по балансовому листу.
Логичным шагом выглядит также внедрение автоматизированной системы. Такая система взяла бы на себя значительную часть трудоемкой работы, связанной с формированием бюджета по балансовому листу и других основных, операционных и вспомогательных бюджетов. Компьютеру можно поручить и другие операции, которые отнимают много времени и сил: например, получение фактических данных, выполнение расчетов по бюджетам и формирование отчетности.
Особое внимание следует обратить на контроль за исполнением бюджета по балансовому листу, а также на финансовый план компании вообще, поскольку этот план – всего лишь инструмент управления. Оперировать им можно лишь в том случае, если в компании существуют механизмы для контроля за исполнением планов. Имеет большое значение поэтому регулярное отслеживание фактического исполнения финансовых планов с заданной периодичностью – например, один раз в квартал или месяц. Обязательно нужно анализировать отклонение от плановых показателей. Результаты такого анализа дадут возможность своевременно принимать обоснованные управленческие решения.
Система БИТ.ФИНАНС позволяет автоматизировать формирование основных финансовых бюджетов:
В программе предусмотрены справочники, хранящие статьи бюджетов, их структуры, а также финансовую структуру организации (так называемый список центров финансовой ответственности). Специальные программные средства позволяют получить фактические данные, необходимые для расчетов, а мощный математический аппарат позволяет выполнить расчеты любой сложности. Для формирования отчетов предусмотрена гибкая и полностью настраиваемая под нужды предприятия система, которая помогает получить отчетность в любом требуемом виде и провести анализ информации.
Формирование бюджета по балансовому листу выполняется с помощью специального плана счетов бюджетирования. Этот план организация может наполнить собственным набором счетов, необходимых для учета.
ББЛ формируется в системе БИТ.ФИНАНС на основании проводок по плану счетов бюджетирования. Проводки отражаются в системе автоматически по результатам оборотов по статьям бюджетов при формировании БДР, БДДС, а также операционных и вспомогательных бюджетов. Сбалансированность активов и пассивов ББЛ обеспечивается за счет создания двойной записи при планировании доходов и расходов, поступлений и выплат денежных средств, движения материальных запасов.
Гибкий механизм закрытия счетов, реализованный в системе БИТ.ФИНАНС, позволяет настроить и выполнить произвольные алгоритмы закрытия периода.
ББЛ может быть сформирован отдельно для каждого Центра финансовой ответственности (ЦФО), а также консолидированный Бюджет с исключением внутригрупповых оборотов для холдинговых структур. Важным разрезом при построении ББЛ в системе БИТ.ФИНАНС является сценарий бюджетирования, который позволяет иметь в системе несколько версий Прогнозного баланса.
Структура статей ББЛ, форма бюджетного баланса может отличаться у разных компаний. Для формирования отчетной формы Прогнозного баланса в системе БИТ.ФИНАНС используется механизм произвольных отчетов, который позволяет каждой компании создать свою форму баланса и настроить алгоритмы его заполнения.
В систему БИТ.ФИНАНС также включен набор стандартных отчетов, таких как Оборотно-сальдовая ведомость, Оборотно-сальдовая ведомость по счету, Карточка счета, Анализ счета и другие отчеты, позволяющие анализировать обороты и остатки по счетам плана счетов бюджетирования.
Очень удобным для анализа является разработанный в БИТ.ФИНАНС отчет «Интерактивная оборотно-сальдовая ведомость», который сочетает в себе функционал основных стандартных отчетов. Данный отчет позволяет производить расшифровки данных по аналитическим разрезам внутри самого отчета, без перехода в другие отчеты.
Для получения фактических данных по Прогнозному балансу в системе БИТ.ФИНАНС реализован механизм трансляции данных. При использовании этого механизма все хозяйственные операции, отражаемые в регламентированном учете, будут также отражены в виде проводок по плану счетов бюджетирования по сценарию «Факт». Это позволит в любой момент времени (в режиме «он-лайн») проанализировать отклонения фактического финансового состояния компании от запланированного и оперативно выполнить вмешательство, чтобы предотвратить негативные последствия.
В заключение хотелось бы подчеркнуть большую роль финансового планирования в эффективном управлении организацией, а также автоматизации финансового планирования в компании.
Основной целью любой коммерческой организации является получение прибыли как результата финансовой деятельности. Соответственно, цель управления компанией — это управление процессом получения прибыли с помощью инструментов планирования прибыли и ее последовательного достижения. Основой принятия управленческих решений является финансовое планирование. Оно воздействует на все аспекты хозяйственной деятельности субъекта, а также помогает рационально использовать трудовые, материальные и денежные ресурсы.
Однако, чтобы финансовое управление было эффективным, менеджеры организации должны владеть достоверной информацией о финансовом состоянии компании в любой момент времени. Чтобы облегчить руководителю анализ и принятие управленческих решений, эти данные должны быть представлены в виде отчетов, в которых они будут структурированы по определенным критериям и стандартам. Стратегия долгосрочного развития компании требует информации о том, какое будущее ждет компанию, и эта информация должна быть выражена в конкретных цифрах и показателях. Только в этом случае руководство сможет получить ясное представление о векторах развития и выработать четкий план действий. Получение информации о будущем является одной из важнейших задач автоматических систем финансового планирования.
Автоматизированный бухгалтерский учет является первым шагом компании в этом направлении. Следующим этапом должна стать система финансового учета, в задачи которой будет входить накопление и анализ собранных данных. Автоматизация этой сферы деятельности предприятия поможет не только уменьшить затраты труда и времени (а значит, и денежных ресурсов) на выполнение этой работы, но и приведет к повышению достоверности информации.
Отсюда следует, что для эффективного выполнения задач финансового планирования совершенно необходима автоматическая система. Ее применение позволит максимизировать выгоды и существенно ускорить процессы планирования - а значит, и упростить управление компанией.
Одной из таких систем является программный продукт БИТ.ФИНАНС. Эта система позволяет контролировать все аспекты финансового планирования организации. Она возьмет на себя не только формирование бюджетов центрами финансовой ответственности, но и поможет контролировать их выполнение. Применение системы БИТ.ФИНАНС позволит компании существенно понизить затраты времени и труда, которые сотрудники затрачивали на создание финансовых планов и согласование у руководства предприятия. Программа быстро и качественно проведет расчеты на основании имеющихся фактических данных, выполнит план-фактный анализ и подготовит оперативную управленческую отчетность. В ее функции также входит консолидация данных со сверкой внутригрупповых оборотов.
Если на предприятии все чаще заходят разговоры о ББЛ, это значит, что возникла реальная потребность в детализации финансового и экономического положения. Зачастую у предприятий на прогнозные балансы (так можно назвать Бюджет по балансовому листу) просто не хватает времени или в них нет повседневной управленческой необходимости.
Но если перед руководством встал вопрос: «Где деньги, хотя у нас есть прибыль?», – формирование бюджета по балансовому листу подскажет на него ответ.
Корректная бюджетная политика предприятия включает три главных бюджета: доход-расход (БДР), о движениях денежных средств (БДДС) и собственно, прогнозный баланс или бюджет по балансовому листу (ББЛ).
БДР, БДДС и ББЛ – винтики одного механизма, связанные не только тем, что описывают один субъект экономической деятельности, но и тем, что без основных бюджетов (БДР и БДДС) существование ББЛ представить себе достаточно сложно.
Бюджет доходов и расходов – это инструмент управления прибыльностью компании, а Бюджет движения денежных средств – платежеспособностью. Железная связь этих бюджетов обусловлена пакетом корреспондирующих статей, входящих в оба бюджета, а их разница отображается в Прогнозном балансе.
Другими словами, Бюджет по балансному листу строится на основании Бюджета доходов и расходов и Бюджета движения денежных средств, поэтому составление прогнозного баланса невозможно без БДР и БДДС.
Бюджетный баланс, как самый последний в очереди составления, содержит самые точные и актуальные данные на конкретную дату. Он включает как прибыль, извлеченную за истекший бюджетный период, так и нераспределенную прибыль прошлых периодов, характеризуя, тем самым полный портрет финансового состояния предприятия на определенную дату. Горизонт планирования Бюджета по балансному листу особо не отличается от основных бюджетов: обычно это календарный год с разделением поквартально или помесячно. Но в отличие от БДР и БДДС преследует другие цели бюджетирования:
Получив Прогнозный баланс, предприятие может сформировать коэффициенты финансовой ликвидности, оборачиваемости активов, рентабельности, структуры капитала и прочих показателей. Важно отметить, что хотя Прогнозный баланс очень похож по форме на Бухгалтерский, он в корне отличается от него по способу анализа пассивов и активов.
Если вам нужны конкретные целевые значения по статьям активов и пассивов, тогда Бюджет по балансовому листу – это оптимальный инструмент для исполнения этой задачи. ББЛ используется для определения таких управленческих параметров, как максимальные размеры оборотных средств, дебиторской задолженности и показателей кредиторки.
Предприятия, готовые к тому, чтобы установить некоторую норму показателей финансового состояния, благодаря ББЛ смогут сравнить варианты прогнозного баланса с фактическими данными о финансовых результатах фирмы. Конечно, надо учитывать, что ББЛ – это инструмент, работающий на уровне конкретного юридического лица. Если группа компаний имеет самостоятельные балансы, то прогнозный баланс необходимо формировать для каждой организации отдельно, включая в него данные БДР и БДДС каждой фирмы из группы по аналогии с формированием ББЛ для головной компании.
Несомненно, что значительный вклад в распространение Прогнозных балансов на предприятиях вносят автоматизированные программы: они позволяют снизить количество трудоемкой работы, связанной с расчетами по бюджетам, формированием отчетности и получением фактических данных выгрузок между бюджетами.
Заканчивая тему Бюджета по балансовому листу, отметим, что использование этого документа позволит полностью контролировать нормативное финансовое состояние фирмы, начиная с благоприятных планов развития, обеспечивающих доход, заканчивая контролем эффективности использования стареющих активов. ББЛ будет отражать финансовые обязательства, необходимые для финансирования активов, дающих запланированный результат в течение заданного времени.
Бюджет по балансовому листу, в общем, можно назвать не только инструментом для предметного решения проблем, но и эффективным способом для поиска причин, из-за которых они возникли. Применение бюджета по балансовому листу в управленческой практике позволяет решать задачи оптимизации капитала предприятия, а значит, влияет на стоимость предприятия в целом.
Решение этих проблем и понимание менеджментом фирмы причин, по которым они возникли, может помочь в моделировании деятельности предприятия в течение обозримого будущего.
Конечно, практика «слегка» отличается от теории: бытует мнение, что менеджмент предприятий обладает сакральным знанием о показателях бизнеса. На деле это совсем не так, поэтому и рождаются вопросы типа: «Почему у нас есть прибыль, но мы не развиваемся?» или «Почему при росте активов нет соответствующего роста прибыли?».
Для эффективной работы менеджмент должен пользоваться всеми инструментами управления финансовым состоянием: БДР, БДДС и ББЛ. Только их совместное использование позволит финансовому менеджеру держать под контролем финансовое состояние своего предприятия.
Ключевой задачей финансового менеджмента на предприятии и, в частности, одной из его наиболее распространенных форм - бюджетного управления (бюджетирования), - является параллельное и взаимосвязанное управление прибыльностью и платежеспособностью , для чего используются, соответственно, два базовых инструмента – Бюджет доходов и расходов (БДР) и Бюджет движения денежных средств (БДДС). Если на уровне бытового сознания границу между расходами и платежами провести достаточно сложно, то в регулярном менеджменте организации, казалось бы (!), это разграничение очевидно. Ведь есть правила учетной политики, признающие результаты хозяйственной деятельности в тот момент, когда они физически состоялись, а не тогда, когда были осуществлены связанные с ними платежи денежных средств. Испокон веку разделены обороты по счетам «Деньги» и «Финансовый результат». Любой экономист понимает, что взятый кредит – это не доход, а амортизация, увеличивающая себестоимость, не ведет к движению денег, и т.д. и т.п. Список можно продолжать бесконечно.
О разделении доходов-расходов, с одной стороны, и поступлений-выплат, с другой, написаны горы литературы и отечественными специалистами, и давно уже проштудированы классические западные учебники, описывающие роль в управлении финансами таких документов, как Profit & Loss Statement (наш БДР) и Cash- flow Statement (БДДС). Однако практика внедрений на российских предприятиях бюджетирования ярко показывает, что корректно описать структуры обоих бюджетов, разработать методику их ведения и запустить в эксплуатацию чрезвычайно сложно, а многие попытки попросту заканчиваются фиаско. Общих слов, сказанных в учебниках по финменеджменту или правилах МСФО , оказывается недостаточно для реальной работы. Как всегда, проявляется здесь и российская специфика, предъявляющая к «классическим» формам бюджетов свои особенные требования.
Подробнее о построении БДР и БДДС Вы можете прочитать в книге "Бюджетирование: шаг за шагом" , которая де-факто является стандартом постановки бюджетного управления в России.
В этой статье мы попробуем рассказать о своем подходе к решению обозначенной выше проблемы, затронув для этого два основных вопроса:
Различия в содержании БДР и БДДС
Если отвлечься от общего понятийного различия БДР и БДДС, то имеет смысл, на наш взгляд, выделить следующий моменты:
Причем, если первые два пункта имеют большее значение при построении системы бюджетов, то два последних – при ее использовании. Давайте о каждом из них по порядку.
Итак, под содержательным различием мы будем понимать присутствие в том или ином бюджете определенных показателей. Принципиально можно провести такое сравнение между показателями, относящимися либо к доходам-расходам, либо к движению денежных средств (остановимся только на наиболее распространенных):
|
Показатель |
БДДС |
|
|
Амортизация | ||
|
Переоценка ОС, НМА, ТМЦ | ||
|
Излишки и недостачи по результатам инвентаризации | ||
|
Курсовые и суммовые разницы | ||
|
Получение и выплата кредитов (займов) | ||
|
Закупка ОС и прочие капитальные вложения | ||
|
Косвенные налоги (НДС, акцизы и т.п.) |
Отдельно дискутируемый вопрос – это НДС: включать его при составлении БДР или нет? Из практики компании «ИНТАЛЕВ» можно вывести, что достаточно большое число российских компаний ведет БДР с учетом НДС, что, на наш взгляд, серьезно искажает информативность данного бюджета. Если использовать «доходно-расходный» бюджет как инструмент управления непосредственно хозяйственной эффективностью предприятия, то он как раз должен быть очищен от различных искажающих его данных, таких, например, как налоги, собираемые государством с конечных потребителей через цепочку промежуточных. Величина НДС (и прочих косвенных налогов) не имеет отношения к эффективности бизнеса как такового, а, значит, должна быть выведена из расчетов по БДР.
Хотелось бы здесь привести в пример модель бюджетов РАО «ЕЭС России» и ее дочерних обществ, где структура БДР (на языке энергетиков – План Экономических Показателей, ПЭП) практически идентична структуре БДДС, а данные по статьям отличаются лишь на величину косвенных налогов. Очень грамотное, в определенном смысле, построение бюджетов, выпукло иллюстрирующее и экономическую эффективность, и ликвидность организации.
Структурные различия необходимо разделить на две составляющие: детализация статей и принципы их группировки.
Первый аспект отвечает на вопрос: должна ли детализация «экономических» и «финансовых» статей, описывающих с разных сторон одни и те же процессы, быть одинакова либо отличаться (и если второе, то – в какую сторону)? Рабочее (но не догматическое!) утверждение специалистов «ИНТАЛЕВ»: статьи БДР должны быть детальнее, чем статьи БДДС. Причина этого в том, что БДР зачастую описывает более глубокие процессы, чем Cash- flow. Например, представим себе, что предприятию кто-то оказывает подрядные работы и утверждает у него смету (статьи расходов). С точки зрения экономического анализа, интересно понять, каковы у подрядчика материальные расходы, амортизация, зарплата и т.д., но с точки зрения оплаты его услуг – вполне достаточно одной статьи «Выплаты по подрядным работам». Таким образом, по одному и тому же процессу десятку-другому статей в БДР может противостоять одна в БДДС. Или, скажем, заработная плата: алгоритм ее начисления может быть разным у рабочих, специалистов и топ-менеджеров (несколько статей расходов), только переводится она на банковские карточки всем в одно время и сразу (одна статья платежа).
Но не будем скрывать, что в нашей практике встречались и обратные случаи. Например, предприятия с сезонными работами (прежде всего, российские агропромышленные холдинги) устраивает одна статья расходов – «Заработная плата», но для управления своей ликвидностью с учетом массовых отпусков в межсезонье и связанных с ними выплат больших отпускных в БДДС существуют отдельно статьи «Окладная зарплата» и «Отпускные».
Попробуем, обобщая сказанное, определить принцип: уровень детализации должен быть достаточен (но не избыточен) для принятия обоснованных управленческих решений. Для БДР это означает выделение статей до уровня, значимого для проведения качественного анализа и корректировок смет, ведущих к целевой прибыли, а для БДДС – до тех объектов, через которые происходит управление ликвидностью.
Порекомендуем разработчику статей бюджетов встать одновременно на позиции двух людей: топ-менеджер, анализирующий информацию, как правило, интегрально, и оператор внесения первичных данных (плановик, бухгалтер). Детальность статей должна быть такова, чтобы ни первый из них не испытывал затруднений при погружении в более детальные данные (достаточность, но не перегруженность информации), ни второй при проведении конкретных операций – всегда было бы ему очевидно, куда относить ту или иную цифру. Задача чрезвычайно сложна, но, собственно, на ней и строится умение структурировать бюджеты.
Говоря о детализации статей расходов и выплат, следует принимать во внимание, что и те, и другие имеют свои аналитические разрезы. К примеру, для инвестиционных выплат по строительству – это статьи конкретных видов строительных затрат и прочих капитальных вложений. Для статьи расходов «Себестоимость готовой продукции» - это статьи затрат на основное производство, из которых эта самая себестоимость рано или поздно сложится. Вообще, вопрос о соотношении БДР и Бюджета затрат еще окончательно не решен специалистами в области бюджетирования, но это уже тема отдельного обсуждения.
БДДС расшифровывается как Бюджет Движения Денежных Средств . За основу данного документа берут ликвидные активы, а именно денежные средства или 50 и 51 счет бухгалтерского учета.
В закладки
За составления Бюджета Движения Денежных Средств (БДДС) , а так же их планирования берутся данные из Бюджета Доходов и Расходов (БДР) , если нет на предприятии БДР , то данные собираются из бухгалтерского учета счет 50 и 51 и в дальнейшем переноситься в сводную таблицу. Если на предприятии есть БДР (как планировать БДР) , то следует планировать БДДС таким же образом как и БДР (статьи доходов и затрат совпадают полностью), за исключением того, что все фактические данные будут браться из счетов 50 и 51 бухгалтерского учета.
В чем же основные отличия БДР от БДДС ? Основные отличия заключаются в принятии в учет доходов и расходов . Если в БДДС мы учитываем доходы и расходы по факту прихода или расходы денежных средств, то в БДР мы будем учитывать за конкретный месяц только те расходы и доходы которые мы получили документально, то есть выставили по акту выполненных работ или услуг или по товарной накладной или в зависимости от условий договора. Получается, что БДР это управленческий учет и в него входят те доходы и затраты, которые подтверждены документально, а БДДС строится на основании прихода и расхода денежных средств, в нем мы учитываем и авансы, если они были уплачены заранее проведенной работы или поступления товара, а так же долги по все статьям затрат. Наиболее познавательный пример можно провести с начислениями и оплатой коммунальных услуг. И так, организация в сентябре месяце потратила электроэнергии на 30 000 рублей, а заплатила только 20 000 рублей, за прошлый период (август месяц), и того в БДР будем учитывать сумму в размере 30 000 рублей, фактически потребленной за этот месяц, а в БДДС сумму 20 000 рублей, фактически уплаченной в сентябре. Из этого следует, что БДДС мы можем актуализировать день в день и знать на 100% сколько у организации денежных средств ушло, пришло и осталось , а БДР мы сможем ввести только за прошлый период , например в сентябре будет учет за август. С другой стороны БДР показывает нам актуальную информацию по финансовым результатам предприятия, по факту начисления прибыли , что в БДДС мы не увидим.
В итоге мы выделяем три основных различия БДДС от БДР:
Остается только один вопрос, какой отчет следует ввести? Для получения всех точных данных и информации на предприятии должен быть организовано планирование и учет одновременно двух отчетов БДР и БДДС. Таким образом эти два отчета будут дополнять друг друга, а их различия помогут увидеть полную экономически-финансовую картину предприятия.
Остались вопросы?
На днях ко мне обратился человек, который попросил меня помочь составить ему БДДС и БДР, вернее рассказать о том, как составить БДДС и БДР. Содержание статьи будет следующим: основные понятия, структура бюджетов, пример бюджета в excel (готовая для скачивания оболочка для составления БДДС и БДР ).
Для начала давайте разберемся в данных абревиатурах.
БДДС - бюджет движения денежных средств.
БДР - бюджет доходов и расходов.
Различия между БДДС и БДР не велики. В целом БДДС это более развернутая версия БДР. В большенстве случаев в организациях ведут только БДДС. Составляется данный бюджет ежемесячно на месяц вперед с целью планирования доходов и расходов организации. После утверждения бюджета составляется график платежей. Бюджет движения денежных средств составляется в основном в excel"е.
Ну да ладно, не буду писать много умных слов, а напишу все по делу.
1. Доходная часть - указывается вся доходная часть предприятия
1.1. Доходы от основной (операционной) деятельности
1.2. Доходы от инвестиционной деятельности
2. Расходная часть - указывается вся расходная часть организации
2.1. Производственные расходы - расходы, связанные непосредственно с процессом производства
2.2. Условно постоянные расхода - расходы, распределяющиеся на себестоимость продукции на общее количество произведенной продукции
2.3. Налоги и сборы
3. Инвестиции
4. Сальдо - разница между доходной и расходной частью
Каждая из указанных выше статей бюджета движения денежных средств может включать в себя множество статей расходов, все зависит от деятельности, которую ведет организация.
Как вы видете, ничего сложного в составлении бюджета нет. Готовую оболочку для составления бюджета организации (БДДС) в excel со всеми проставленными формулами вы можете скачать по ссылке ниже.
