Как надежность, так и осуществляемость решений тем выше, чем больше ювлечены в процесс их поиска, выработки те, кому их предстоит выполнять. Поэтому растет интерес к разного рода вариантам совместных (от микрогруп-товых до общенародных) решений актуальных для их участников проблем.

К совместным решениям можно отнести такие многосубъектные и взаи­мосогласованные суждения относительно некоторого единого действия, ч котором носители этих суждений выступают затем и исполнителями принятого действия. Конечно, объем многосубъектности и степень взаимосог­ласованности суждений возможны самые разные, но принцип соединения в эдном контингенте решения и исполнения следует выделить особо.

Совместные решения такого рода различаются составом участников, спо­собами их взаимодействия между собой, сферой применения, обязательное-гыо и т. д.

В табл. 16 представлена характеристика 6 наиболее признанных сейчас разновидностей подобных решений, распределенных слева направо по степе­ни возрастания массовости участников. Здесь особняком стоит колонка "экс­пертные оценки", поскольку в них присутствуют в определении два свойства совместных решений, но почти не проявляется названный выше принцип.

Для групповых решений с минимальным числом участников последние под­бираются обычно самим лицом, принимающим решения, и сводятся им в разо­вый коллектив, предлагающий свое решение стоящей перед ними задачи. Меж­ду членами такой группы возникает межличностный обмен информацией, аргу­ментами и т. д. в неопределенное число итераций. Но выработанное таким обра­зом решение не считается обязательным для самого ЛПР, ибо он обычно остав­ляет за собой право единоличного решения задачи, и роль группы здесь только вспомогательная. Эффективность групповых решений складывается из эффек­та синергии, когда общая результативность выше суммы вкладов каждого, а также большей заинтересованности и активности членов группы в осуществлении ре­шения, принятого с их участием. У этого метода своя уязвимость, и прежде все­го конформногенное лидерство, т. е. склонность многих членов группы прини­мать аргументы и мнение кого-либо из более статусных или активных членов ее. Метод групповых решений используется чаще всего для подготовки управлен­ческих мероприятий, а также инженерных, экономических и прочих решений.

На деловые совещания приглашаются участники в зависимости от их ме­ста в служебной иерархии и участка работы, но каждый там представляет и отстаивает интерес собственного подразделения, отчего для таких совещаний характерна внутренняя позиционность, привнесенная извне, решения там вы­рабатываются посредством обмена в должностных рамках при посредстве ру­ководителя, за которым последнее слово. Такие совещания позволяют охва­тить многие аспекты обсуждаемых проблем, но в них сказываются заведомые статусные преимущества участников и их фактическая делегированность от своих служб и функций.

Подобным же образом в таблице представлены другие разновидности об­щих решений: экспертные оценки, математическое моделирование многосто­роннего взаимодействия в совместном поиске решения, решения конферен­ций специалистов, массовые демократические решения.

Все мы являемся участниками переговоров, хотя многие люди не любят этот процесс. Мы воспринимаем переговоры как столкновение, связанное со стрессом. Нам кажется, что предстоит сделать неприятный выбор. Если мы проявим «мягкость», стараясь сохранить хорошие отношения с противной стороной, то обязательно проиграем. Если же мы займем «жесткую» позицию, чтобы добиться желаемого результата, это приведет к ухудшению или даже разрыву отношений с противной стороной.
Однако у такого подхода есть альтернатива: совместное решение проблем. Это некое сочетание жесткой и мягкой стратегии: мягкость по отношению к людям и жесткость по существу вопроса. Вместо того чтобы нападать друг на друга, вы объединяетесь для атаки на проблему. Вы не пронзаете друг друга гневными взглядами через стол, а садитесь рядом и обращаетесь к общей проблеме. Другими словами, вы заменяете личное противостояние совместным решением проблем. Именно такого рода переговоры мы с Роджером Фишером десять лет назад описали в книге «Переговоры без поражения».
При совместном решении проблем за основу берутся интересы, а не позиции. Вы начинаете с того, что выясняете интересы противной стороны – сомнения, потребности, страхи и желания, которые лежат в основе ее позиции и мотивируют ее поведение. Затем следует проанализировать различные варианты удовлетворения этих интересов. Ваша цель – достичь взаимовыгодного соглашения наиболее эффективным и доброжелательным путем.
Если, к примеру, вы добиваетесь продвижения по службе и повышения зарплаты, а руководитель отказывает вам, ссылаясь на отсутствие денег в бюджете, не останавливайтесь на этом этапе. Рассматривайте ситуацию как задачу по совместному решению проблем. Руководитель выясняет ваши интересы, которые могут заключаться в оплате образования детей и в продвижении по службе. Затем вы вместе устраиваете «мозговой штурм», пытаясь удовлетворить эти интересы, не выходя за рамки бюджета. Возможно, вам удастся договориться о расширении круга ваших обязанностей и о ссуде на обучение детей, которую предоставит компания, а также добиться обещания, что через год вам повысят зарплату, дабы вы могли вернуть ссуду. При этом удовлетворятся и ваши интересы, и интересы работодателя.
Совместное решение проблем позволяет добиться лучших результатов обеим сторонам. Такой подход экономит время и силы, поскольку отпадает необходимость становиться в позу. Совместное решение проблем обычно улучшает взаимоотношения сторон и приводит к взаимной выгоде в будущем.

Как уже отмечалось, выделяют два вида переговоров: ведущиеся в рамках конфликтных отношений и в условиях сотрудничества. Переговоры, ориентированные на сотрудничество, не исключают того, что у сторон могут появиться разногласия и на этой почве возникнет конфликт. Но возможна и противоположная ситуация, когда после урегулирования конфликта бывшие соперники начинают сотрудничать.

Переговоры необходимы для принятия совместных решений.

Совместное решение – это решение, которое стороны рассматривают как наилучшее в данной ситуации.

Переговоры не нужны, если противоречие можно разрешить на основе законодательных или иных нормативных актов.

Классификация переговоров, основанная на выделении различных целей их участников:

1. Переговоры о продлении действующих соглашений (например, временного соглашения о прекращении военных действий).

2. Переговоры о нормализации (их цель – перевести конфликтные отношения в более конструктивное русло).

3. Переговоры о перераспределении (одна из сторон требует изменений в свою пользу за счет другой).

4. Переговоры по достижению побочных эффектов (в ходе переговоров решаются второстепенные вопросы: демонстрация миролюбия, отвлечение внимания и т.д.).

В зависимости от целей, которые преследуют участники, выделяют различные функции переговоров :

· информационную (обмен мнениями по какой-либо проблеме);

· коммуникативную (налаживание новых связей);

· координации действий;

· контроля (например, по поводу реализации соглашений);

· отвлечения внимания (одна из сторон стремится выиграть время для наращивания сил);

· пропаганды (желание одной из сторон показать себя в выгодном свете);

· проволочек (одна из сторон желает вселить надежду у другой на решение вопроса и таким образом успокоить, расслабить ее).

Типы совместных решений участников переговоров:

1. Компромисс;

2. Асимметричное решение;

3. Нахождение принципиально нового решения путем сотрудничества.

Компромисс означает, что стороны идут на взаимные уступки. Компромисс считается реальным тогда, когда стороны готовы удовлетворить хотя бы часть интересов друг друга.

Когда интересы сторон не позволяют найти им «серединное» решение, то стороны могут принять асимметричное решение , относительный компромисс. В этом случае уступки одной стороны значительно превышают уступки другой. Первая сторона сознательно идет на это, иначе она понесет еще большие потери.

Участники переговоров могут также разрешить противоречия путем нахождения принципиально нового решения . Этот тип совместного решения был подробно разработан американскими исследователями Р. Фишером и У. Юри в 80-х годах. Данный способ основывается на открытом, кропотливом анализе истинного соотношения интересов оппонентов и позволяет им рассмотреть существующую проблему шире изначально заданных позиций. Поиск принципиально нового решения открывает совершенно иные перспективы для сторон на основе сотрудничества.

Переговоры являются смесью 4-х видов деятельности:

Þ достижения реальных результатов;

Þ изменения или влияния на баланс сил;

Þ поддержания конструктивного климата;

Þ достижения процедурной гибкости.

Достижение реальных результатов требует: продуманного обмена информацией о целях, ожиданиях и приемлемых соглашениях; умения представить собственную позицию так, чтобы она оказывала влияние на восприятие другой стороны; работы шаг за шагом по направлению к компромиссу и уступкам обеим сторонам.

Для влияния на баланс сил используется такая техника, как “борьба ”, результатом которой является эскалация конфликта. Короткая, направленная и жесткая конфронтация предпочтительнее серии стычек. Манипулирование - более скрытая форма воздействия на результат, усиления собственной позиции в переговорах. Далее идут факты и экспертиза. Использование привлекательных альтернатив усиливает позиции в переговорах одной из сторон. Техника обследования позволяет выявить интересы оппонента, задает направления для дискуссии. Укрепление взаимоотношений происходит за счет развития доверия и одобрения.

Поддержание конструктивного климата требует:

1. Отделения личности от ее поведения, которое приводит к напряженности;

2. Избегания моментов поведения, которые порождают напряженность;

3. Использования поведенческих актов, которые снижают напряжение.

Достижение процедурной гибкости - разновидность переговорных действий. Под ее воздействием можно изменить неуступчивую позицию с помощью благоприятных компромиссов.

До начала переговоров следует еще убедить оппонентов в целесообразности самих переговоров , для чего используется ряд методов, способных:

Þ обеспечить поддержку общественного мнения в пользу переговоров;

Þ вовлечь в процесс лиц, обладающих авторитетом не только для Вас, но и для противоположной стороны;

Þ обеспечить своеобразную рекламу переговорам, показав их преимущества по сравнению с другими методами;

Þ дать возможность провести хотя бы одну встречу за переговорным столом для облегчения дальнейшего процесса.

Для проведения переговоров необходима подготовка . Для этого используются разные вспомогательные средства. Это могут быть:

Карта анализа конфликта

Участники

Спорные вопросы

Интересы

Возмо-жность спорных вопросов

Источник силы (влияния)

Позиции (предложения)

Заинтересованность в работе с другими участниками

Другие комментарии

или же более детальный «План ведения переговоров» , подробно представленный в западной литературе по менеджменту Д. Лотцем, С. Дюпоном и др.

Предупреждение при использовании вспомогательных средств:

Любой вид столкновения базируется не только на просчитанных, но и на непредсказуемых факторах.

Непредсказуемые факторы приводят к определенной степени риска.

Согласно В. Мастенбруку переговоры проходят через 4 фазы:

1. Подготовительную фазу, которая включает предварительные неформальные консультации и наработку альтернативных соглашений;

2. Фазу первоначального выбора позиции , где стороны логически излагают друг другу свои предложения, опирающиеся на факты и доказательства. Обычно эта фаза используется для скрытой или открытой критики другой стороны;

3. Поисковую фазу, посвященную дискуссиям, которые могут проходить в форме давления или неограниченного поиска интегративного решения;

4. Тупиковую или финальную фазу .

Тупиковый момент в ходе переговоров возникает в случае, когда многочисленные предложения уже на столе, а решение вопроса находится на точке замерзания.

Эта фаза позволяет понять степень жесткости противостоящих позиций и открывает возможность поиска принципиально новых решений.

Результатом переговоров и их целью является заключение договора, который может носить различные наименования:

· Договор – это такой правовой акт, который устанавливает права и обязанности договаривающихся сторон. Это может быть: мирный договор, союзный договор, договор о гарантиях, договор о дружбе и сотрудничестве, договор о взаимной помощи, договор о ненападении, договор о торговле, мореплавании и т.д. В международной сфере наиболее значимые договоры иногда называют пактами (от лат. pactum – договор) с последующей расшифровкой содержания.

· Конвенция – это договор по отдельному вопросу права, экономики или администрирования (например, консульские конвенции, таможенные конвенции, санитарные и почтовые конвенции).

· Соглашение – это договор по вопросу сравнительно небольшого значения или временного характера, заключаемый на непродолжительный срок (например, соглашение о пользовании пограничными водами, временное торговое соглашение).

· Протокол – обычно фиксирует в кратком изложении соглашение, достигнутое по отдельному вопросу (например, протокол по таможенно-тарифным вопросам, протокол о продлении срока действия договора). Иногда протокол является дополнением или разъяснением к договору или соглашению (Дополнительный протокол. Протокол согласования. Заключительный протокол).

· Протокол о намерениях – это соглашение сторон, не носящее юридического характера. Его статус – лишь прояснить и согласовать намерения сторон на основе установления общих интересов в процессе переговоров.

· Декларация и меморандум – довольно редкие документы, в которых стороны торжественно заявляют, что они будут придерживаться одинаковой линии поведения в каком-то вопросе (такова, например, Декларация трех держав: СССР, Великобритании и США, принятая в декабре 1943 г. в Тегеране).

· Джентльменское соглашение – это договор, заключенный в устной форме между договаривающимися сторонами, не имеющий характера официального договора.

В практике переговоров продление договора обозначается словом пролонгация . Заявление участником переговоров о своем желании прекратить действие договора, называется денонсацией договора . В международной практике такое заявление называется нотой .

Принято считать, что если стороны подписали договор, то переговоры прошли не впустую. Но наличие договора еще не делает переговоры успешными, а его отсутствие не всегда означает их провал. Субъективные оценки переговоров и их результатов являются основными показателями их успеха.

Ключевым моментом в переговорах является выработка приемлемого для сторон решения. В связи с этим С. Карпентер и В. Кеннеди предложили 10 основных принципов по преодолению различий в переговорах:

1. Конфликты являются смесью процедур, взаимоотношений и содержания.

2. Решение проблем только техническими средствами порождает больше конфликтов, чем разрешает их. Решения принимаются не компьютерами, а сложными и непредсказуемыми человеческими существами;

3. Чтобы найти нужное решение, Вы должны понять проблему;

4. Найдите время для планирования стратегии и следуйте ей;

5. Прогресс требует позитивных рабочих взаимоотношений;

6. Когда конфликт серьезно поляризуется, тогда даже полезная информация воспринимается с недоверием и попадает в глухие уши;

7. Переговоры начинаются с конструктивного определения проблемы;

8. Участвующие стороны должны помогать друг другу в достижении решения;

9. Долговременные решения базируются на интересах, а не на позициях;

10. Процесс переговоров должен быть гибким;

11. Подумайте, что Вы сделали неверно в ходе переговоров;

12. Не прибегайте к грубости;

Основные правила ведения дискуссии:

Þ Правило выслушивания. Когда кто-то выступает (неважно чью сторону он представляет), остальные должны внимательно выслушать его аргументы и не прерывать замечаниями, протестами и прочими недружелюбными действиями.

Уже одна эта привычка требует значительной сосредоточенности сторон.

Þ Правило равенства. Демократическая традиция общения не признает иерархически обусловленных ритуалов и символов поклонения.

В связи с этим В. Мастенбрук говорит о силе убеждения, выделяя 4 ее составляющих:

· ясную, хорошо структурированную манеру объяснения собственной точки зрения;

· обоснованно свободное и раскрепощенное поведение, не доходящее до беспечности;

· вариативность темпа речи и тембра голоса, использования конкретных примеров, генеральных линий; помощь наглядными пособиями;

· эмоциональную, слегка высокопарную передачу собственной точки зрения, до тех пор, пока это не стало краснобайством.

Þ Процедурное правило. Здесь выделяется несколько моментов организации взаимной дискуссии:

· сочетание пленарных заседаний сторон с подготовительными;

· определенный порядок общения: доклад одной стороны, далее вопросы на понимание и уточнение (“Правильно ли я Вас понял?”), далее критическое осмысление сказанного. В таком же порядке происходит заслушивание другой стороны;

· очередность сообщений: на одном туре переговоров начинает одна сторона, на следующем - другая;

· ограничение выступлений во времени (любой доклад длится от 10-20 минут; для критических выступлений отводится 5-7 минут);

· поддержание работоспособности участников переговоров с помощью перерывов (лучше через каждый час), обеспечение питания и пр.

Þ Правило безоценочных суждений. Речь идет об отказе употребления слов, несущих негативный смысловой оттенок в адрес другой стороны.

Þ Правило переговорной комнаты . Не будет продуктивных бесед в кабинете начальника или директора, где обстановка подчеркивает властные полномочия и создает атмосферу неравенства. Для этого необходимо выделить специальное помещение, особым образом расставить в нем мебель, оснастить его проекционной аппаратурой, большими отрывными блокнотами и пр.

Наличие опыта выступает одним из существенных слагаемых эффективности переговоров. Распределение подготовительного времени для ведения переговоров опытными и неопытными переговорщиками происходит по-разному. С. Дюпон предлагает следующие подсчеты распределения подготовительного времени:

Распределение подготовительного времени

опытными и неопытными переговорщиками

Вид деятельности	(в %)
	Неопытные	Опытные
Диагностика Цель Альтернативы Тактики Стратегия

Из таблицы видно, что наиболее существенные различия в затратах времени складываются вокруг вопроса с поиском альтернатив . Опытные больше времени отдают диагностике и меньше – тактикам , а поиск цели отнимает больше времени у менее опытных участников переговоров.

Типичные ошибки, допускаемые при проведении переговоров:

· превращение переговоров в процесс подсчета очков, набранных сторонами;

· долгий поиск «правых» и «виноватых»;

· отказ от подхода: «говорить по делу»;

· отказ рассматривать любой разговор с представителями сторон как переговорный;

· оценка переговоров как провалившихся, когда они заходят в тупик;

· смешивание упорства в переговорах с упрямством;

· отсутствие фиксированной оценки характерных черт чьего-либо переговорного стиля и его воздействия на участников переговоров;

· непонимание манипуляций как собственных, так и другой стороны;

· отношение к перерывам в ходе переговоров как к признаку слабости;

· рассмотрение совместного поиска решения как отступления другой стороны;

· откровенная грубость, рассматриваемая как норма общения;

Уловки и нелояльные приемы, нарушающие правила рационального диалога:

1. Уклонение от темы – наиболее распространенный нелояльный прием, который приводит к подмене предмета обсуждения другими тезисами, к неверным оценкам позиций. Средством, препятствующим применению приема уклонения от темы, служит четкое определение предмета спора и соблюдение правил ведения полемики;

2. Аргументы к личности – самая значительная группа нелояльных приемов. Среди них выделяются следующие:

· использование прямых угроз в адрес оппонента . Если в полемике применяется подобный аргумент, нет смысла идти на обмен угрозами. Диалог, в котором проявилась тенденция к обмену угрозами, лучше прервать, пока он не зашел слишком далеко. Такая полемика бесперспективна;

· использование намеков и разоблачений с целью подрыва доверия к доводам противоположной стороны. В этом случае обычно используются сплетни, ложная информация, сенсационные разоблачения по принципу: «чем невероятнее, тем правдоподобнее». В основе подобных доводов обычно лежит распространение различных слухов – особой формы альтернативного распространения информации. Существует следующая формулировка «Закона слухов»:

С = Ф (В·Д), т.е. слух есть функция от произведения важности события на его двусмысленность.

Устранение слухов заключается в устранении двусмысленности. Но чем больше оппонент с целью противодействия слухам будет проявлять рвения в устранении двусмысленности, тем больше будет привлекать внимания к самому факту и будет расти показатель важности события. Отсюда следует, что слухов не будет, если не будет поводов к ним;

· использование ярлыков и оскорблений является показателем крайне низкого уровня полемики. Идти на обмен ярлыками и оскорблениями – недостойно не только из уважения к себе, но и из уважения к предмету спора. Если спор переходит в перепалку, то самый разумный выход из положения – прервать его, чтобы не подвергаться оскорблениям;

3. Аргументы к аудитории – это популистская апелляция к аудитории для поддержки своей позиции, заигрывание с аудиторией и призыв решить вопрос методом большинства. Аргументы к аудитории, нередко применяемые особенно политическими лидерами – самый сильный довод у тех, кто хочет добиться победы любой ценой. Деструктивная сила такого довода оказывается намного весомее конструктивных способов противодействия ему. Это обусловлено теми внутренними напряжениями, которые копятся в сознании и психологии массового субъекта особенно в условиях неудачно проводимых реформ. Единственное средство противодействия такому приему – не доводить сознание массового субъекта до состояния неустойчивости, когда аргумент к аудитории способен привести к дезорганизации.

Существует немало и других нелояльных приемов, таких как:

· аргументы против регламента . Это уловки, имеющие цель сорвать спор любыми средствами: экстравагантными заявлениями, провокациями, топаньем ногами, свистом, попытками занять весь регламент своими разглагольствованиями и т.д.

· аргументы против демонстрации (нелояльные доказательства в споре) предназначены для ревизии доказательства и подмены верных рассуждений правдоподобными. К ним относятся :

- софизмы и паралогизмы , употребляемые вместо доказательств. Софизм – ошибка, совершаемая с целью запугать противника: некорректные отождествления, двусмысленность, подмена познавательных и практических принципов и др. Паралогизм представляет собой, как правило, неумышленную ошибку;

- оттягивание доказательств с помощью заявлений типа: «Мы не будем останавливаться на этом доводе, ложность которого очевидна для каждого» или «Рассмотрим пока более важные вопросы»;

- неоспоримо доказанное положение . Такой довод вводится с помощью суждений типа: «По мнению ученых, данное явление…» или «Современной наукой доказано…». На подобные доводы следует ставить четкие вопросы, делать конкретные уточнения, которые, как правило, сводят их к нулю.

- искажение предмета спора (диверсия в споре). Искажение предмета спора может происходить в самой откровенной форме (например, только что спорили об инвестициях, как с чьей-то подачи вниманием завладела проблема противопожарной безопасности). Более тонкой диверсией в споре также можно считать обсуждение следствий, а не причин сложившейся ситуации .

Рассмотренные выше уловки и нелояльные приемы свидетельствуют о том, что не с каждым субъектом можно вступать в переговоры.

Вступать в переговоры можно только с тем, кто может спорить основаниями, а не сентенциями, с тем, кто выслушивает доводы оппонента и способен достойно принять то, что правда оказалась на другой стороне.

Говоря о семействе прикладных программных продуктов "1С:Предприятие", необходимо иметь в виду, что их разработкой занимается не только сама фирма "1С", но и ее партнеры. При этом действует вполне естественная схема разделения труда: "1С" создает наиболее массовые горизонтальные приложения (спектр которых также постоянно расширяется - бухгалтерия, торговля, управление персоналом, производство, бюджетная сфера, образование и т. д.), а партнеры, в соответствии со своей специализацией, - вертикальные, отраслевые. Официальных публичных данных на этот счет нет, но можно довольно уверенно утверждать, что объемы продаж готовых продуктов "1С" составляют подавляющее большинство в общем объеме поставок тиражных решений на базе "1С:Предприятие".

Однако общая логика развития ERP-рынка говорит о том, что значение специализированных отраслевых приложений в бизнесе "1С" будет постоянно повышаться. И дело тут не только в увеличении спроса на такие продукты и соответственно роста их доли в структуре продаж. Вертикальные решения играют очень важную роль катализатора продаж массовых, в том числе платформообразующих технологий. Учитывая все это, фирма "1С" в 2004 г., построив новую линейку типовых продуктов на платформе "1С:Предприятие 8.0", существенно скорректировала свою стратегию в области отраслевых решений, взяв стихийно формировавшиеся партнерами предложения под свой контроль.

Отметим, что партнерская сеть "1С" исторически складывалась как внедренческая, действующая под торговой маркой поставщика (франчайзи). Но по мере развития бизнеса многие фирмы-внедренцы все активнее занимаются не только адаптацией продуктов "1С" под конкретные проекты, но и разработкой собственных тиражируемых решений. Как правило, это делается путем доводки типовых решений "1С", но иногда они создаются и с нуля - с помощью инструментальных средств платформы "1С:Предприятие".

Вполне понятно, что децентрализованная система взаимоотношений головной фирмы и ее партнеров неминуемо ведет к появлению дублирующих по функциональному назначению продуктов, внутренней конкуренции решений партнеров между собой и даже с продуктами "1С". Например, систему "Общепит" через сеть "1С" распространяют сразу пять фирм. Отметим, впрочем, что именно конкуренция обеспечивает внутренний механизм саморазвития всей индустрии "1С".

Фактически контроль со стороны "1С" процесса создания тиражируемых партнерских решений идет лишь в рамках программы "1С:Совместимо", стартовавшей в 1998 г. (рис. 1). Всего с того времени по ноябрь 2005-го на сертификацию был представлен 941 программный продукт (из них 777 получили сертификаты) и около 60 серверов, рабочих станций и программно-аппаратных комплексов. С января 2004-го по ноябрь 2005-го сертификацию прошли 94 программных продукта на платформе 8.0, что составляет 33% от общего числа сертифицированных программ за этот период, а за истекшие месяцы 2005-го - 46%.

Рис. 1. Динамика роста решений, получивших сертификат "1С:Совместимо" (данные за январь - ноябрь 2005 г.)

Однако помимо двух перечисленных выше категорий продуктов - собственных и партнерских решений - в арсенале "1С" уже давно имелась группа решений, реализованных объединенными усилиями фирмы и партнера. Именно эта форма сотрудничества примерно год назад вступила в новый этап своего развития под названием "1С-Совместно", и наверняка она будет играть очень важную роль в общем развитии ERP-направления компании. Основная идея этого проекта - поставить процесс создания вертикальных решений на долгосрочную планомерную основу, вписав его в общую стратегию развития бизнеса "1С" и подкрепив технологическими и маркетинговыми ресурсами компании.

Совместные решения - программные продукты, разработка которых осуществляется партнерами по собственной инициативе или под заказ "1С". Компания производит отбор партнерских решений из не конкурирующих с типовыми конфигурациями "1С", имеющих отраслевую либо иную специализацию, наиболее продаваемых и популярных, а также исходя из стратегических и экономических интересов в соответствии с собственными планами по развитию тех или иных направлений.

Для выбора решений проводятся конкурсы с тщательным изучением предлагаемого продукта и оценка разработчика с точки зрения его возможностей и перспектив по дальнейшей поддержке и развитию продукта. К таким тендерам помимо внутренней экспертизы в "1С" привлекаются эксперты предметной области, консультанты, а также конечные пользователи систем либо организации, представляющие их интересы. Участвующим в совместных проектах партнерам предоставляется право использовать торговую марку "1С" как мощный продвигающий фактор. Это является весомым преимуществом в конкурентной борьбе в отрасли не только с решениями для "1С:Предприятия", но и с разработками, выполненными на других платформах.

Поскольку имущественные права на программу приобретает фирма "1С", то борьба с незаконным тиражированием и распространением становится более серьезной. Неимущественные авторские права остаются у фирмы-разработчика и подтверждаются указаниями на коробке и в документации. На нее же возлагаются обязанности консультационной поддержки, технического сопровождения, а также дальнейшего функционального развития программы.

Тиражные решения, реализованные в рамках проекта "1С-Совместно" (по состоянию на 28.11.2005)
Решение	Компания -партнер-разработчик	назначение
"1С:Предприятие 8.0. CRM ПРОФ"	"1С-Рарус" (www.rarus.ru)	Автоматизация процессов взаимодействия (или взаимоотношений, без процессов) с клиентами, помощь в организации эффективной работы отделов продаж, маркетинга, сервисного обслуживания на всех этапах взаимодействия с клиентами. Может использоваться как самостоятельная программа для автоматизации функций CRM, а также в качестве дополнения к функционалу CRM типовых конфигураций фирмы "1C" на платформе "1С:Предприятие 8.0"
"1С:Предприятие 8.0. Управление Автотранспортом"	"1С-Рарус" (www.rarus.ru)	Автоматизация управления транспортом как на автотранспортных предприятиях, так и в транспортных подразделениях любых компаний с неограниченным количеством транспортных средств. Данное решение предназначено для применения в комплексе с базовыми продуктами на основе платформы "1С:Предприятие 8.0"
"1С-Логистика: Управление складом" 2.0	AXELOT (ранее - "АИСТ Ай-Ти")	Автоматизация управления всеми технологическими процессами современного складского комплекса. Продукт создан в результате анализа опыта автоматизации и управления складских хозяйств ряда российских и зарубежных компаний и предназначен прежде всего для тех компаний, которые хотят не просто учитывать движение и остатки товаров, а управлять всеми складскими операциями, персоналом и оборудованием
"1 (^Предприятие 8.0. Управление страховой компанией"	"Ортикон"	Гибкое высокопроизводительное решение для динамично развивающегося рынка страховых услуг, позволяющее автоматизировать все основные участки управленческого и регламентированного учета. Система обеспечивает автоматизацию управления портфелем договоров прямого страхования и сострахования (рис. 3), продажами страховых продуктов, регулированием убытков и управление финансами
"Психодиагностика"		Расширение для конфигурации "1С:Зарплата и Управление Персоналом 8.0", предназначено для автоматизации работы директора по персоналу, психолога, HR-менеджера в области психологической оценки личности. Оно включает в себя три блока психодиагностических тестов: комплексная оценка психодиагностических черт; оценка отдельных личностных черт, психических состояний и функций; социально-психологическая оценка коллектива
"1C: Предприятие 8.0. Подрядчик строительства 3.0. Управление строительным производством"	"Импульс-ИВЦ"	Формирование календарных планов строительства, определение потребностей в ресурсах, а также ведение производственного учета и анализа хода строительно-монтажных работ. Продукт применим как в работе подрядных организаций, так и для автоматизации управления строительным производством других участников инвестиционно-строительного процесса не только в России, но и в странах ближнего зарубежья
"1С:Предприятие 8.0. 1С-ВИП Анатех: ABIS. ABC. Управленческий учет и расчет себестоимости"	"ВИП Анатех"	Первый продукт класса ABIS (Activity - Based Information System) на платформе "1С:Предприятие 8.0". Такие системы относятся к категории бизнес-аналитики и предназначены для поддержки стратегических технологий управления эффективностью компании. В основе решения лежит применение метода ABC (Activity Based Costing) - результативного инструмента, позволяющего решать задачи экономии ресурсов, оптимизации затрат, повышения производительности бизнес-процессов, качества, а также управления рисками. В следующих версиях продукта ожидается также реализация методов ABM (Activity Based Management), ABB (Activity Based Budgeting) и BSC (Balanced Scorecard)
"1С-ВИПАнатех-ВДГБ: ABIS.BSC. Сбалансированная система показателей"	"ВИП Анатех" и ВДГБ	Программа реализует метод системы сбалансированных показателей (Balanced Scorecard, BSC) для оперативного управления стратегическим развитием компании. Такая система позволяет выбрать оптимальный набор характеристик для оценки эффективности работы организации с учетом поставленных целей

Развитие сотрудничества с разработчиками ведется сейчас в основном на платформе 8.0 (хотя поддерживается ряд решений, уже реализованных на 7.7 для сельского хозяйства, образования, здравоохранения, бюджетной сферы и организационного менеджмента). Эта платформа позволяет создавать сложные и масштабируемые решения, которые не могли появиться на базе версии 7.7 либо не развивались вследствие имеющихся в ней ограничений (рис. 2). Другим важным моментом является то, что разработка всех совместных продуктов ведется на основе единых стандартов. Это дает возможность делать тиражные прикладные решения более качественными, унифицированными, способными к интеграции друг с другом, одновременно снижая затраты на разработку, внедрение, освоение и сопровождение систем автоматизации на платформе "1С:Предприятие 8.0".

Рис. 2. Основные функции решения "1С-Логистика: Управление складом"

К настоящему моменту уже выпущено восемь совместных продуктов для различных отраслей (см. таблицу и Web-страницу http://v8.1c.ru/solutions/). Последним по времени в этом списке стало решение "1С:Предприятие 8.0. CRM ПРОФ", выполненное специалистами компании "1С-Рарус" и выпущенное на рынок в ноябре 2005 г. (рис. 3). Отметим, что помимо широкого набора функций это приложение широко использует механизмы управления бизнес-процессами, реализованные на уровне платформы. В ближайших планах выпуска - еще около полутора десятка продуктов, в том числе несколько решений, являющихся отраслевыми модификациями пакета "Управление производственными предприятиями 8.0". Кроме того, около десятка отраслевых решений находится в стадии дополнительного изучения и выбора исполнителя.

Рис. 3. Варианты использования "1С:CRM ПРОФ" с различными типовыми конфигурациями "1С:Предприятие 8.0"

Совместное принятие решений

При групповом принятии решений относительно небольшое число людей взаимодействует с целью выработки одного или более решений. Отсюда не так уж далеко до более широкого участия работников в принятии организационных решений более общего характера - то есть до принятия решений или управления с участием коллектива. Это участие имеет множество форм, включая программы, учитывающие предложения работников, и уже упоминавшиеся кружки качества; индустриально-организационные психологи, изучающие это явление, предлагают множество его определений. В данном контексте совместное принятие реше ний определяется как «усилия со стороны работников более высокого уровня, направленные на предоставление работникам низшего уровня больших возможностей влиять на организационную деятельность» (Glew, O"Leary-Kelly, Griffin & Van Fleet, 1955, стр. 395).

Из этого определения становится ясно, что в литературе по организационной психологии совместное принятие решений (PDM) отражает сознательный отход от традиционного управления, при котором все решения, касающиеся организационной политики и функционирования, принимаются руководящими работниками высшего звена. Для некоторых людей этот отход - скорее предмет общих рассуждений, но управление с участием работников организации, по существу, имеет большое практическое значение. Когда всем работникам отводят строго определенные производственные роли, это способствует созданию искусственных ограничений в организационной деятельности, как это показывает нижеследующий пример.

Стюарт (Stewart, 1995) описывает программу организационных изменений на Variety, расположенном в Буффало филиале нью-йоркской компании, производящей сельскохозяйственное оборудование. Среди прочих аспектов программа включала в себя обучение каждого работника компании новому методу оценки организационной деятельности. После обучения работник, заведовавший складом инвентаря, подал своему начальнику следующую идею:

«Мое предложение... заключается в следующем: вы вешаете замок на дверь склада и выбрасываете ключ. Мы заполняем этот склад инвентарем только потому, что этот склад имеется. Если бы вы дали нам футбольное поле, мы бы заполнили футбольное поле. Если бы вы выделили нам чулан, мы бы заполнили чулан. Поэтому дайте нам чулан. Пусть за инвентарем следят диспетчеры на линии». Когда начальник спросил его, почему он не сказал об этом раньше, работник ответил: «Меня никто не спрашивал».

Совместное принятие решений можно коротко определить как попытку избежать синдрома «никто не спрашивал». Джек Стэк, глава Springfield ReManufacturing Corporation в штате Миссури, спрашивает всех. Когда компания терпела убытки и энтузиазм у всех сотрудников угасал, Стэк решил воспользоваться идеями работников, с тем чтобы изменить ситуацию. Он предоставил каждому работнику возможность познакомиться со всеми аспектами деятельности компании, включая финансовые вопросы. В обмен на идеи, которые способствовали оздоровлению производства, работники получали премии и становились акционерами компании. Сегодня бывший филиал International Harvester стал рентабельной независимой фирмой.

Наряду с ожиданием, что опрос мнений работников повысит качество принимаемых организацией решений, предполагается также, что люди, участвующие в принятии решений, которые их касаются, станут лучше разбираться в различных вопросах и примут эти решения с большей готовностью. За таким пониманием и одобрением, подкрепленными удовлетворением от участия в процессе принятия решений, должно последовать более эффективное внедрение этих решений. Ранние обзоры эмпирических данных по этим гипотезам обычно завершались выводом, что PDM незначительно отражается на качестве работы, а его влияние на удовлетворенность слишком разнообразно для того, чтобы можно было делать какие-то прогнозы (например, Locke & Schweiger, 1979).

Коттон и его коллеги (Cotton et al., 1988) решили провести повторный обзор литературы, посвященной совместному принятию решений, с учетом возможности, что существуют различные формы участия и что они могут быть связаны с различными, но предсказуемыми, результатами. Если общие обзоры данных будут верны, они покажут в точности то же, что обнаружили Лок и Швейгер - очень немногое, поскольку влияния будут взаимоисключающими как следствие того, что в различных исследованиях рассматривались различные формы совместного участия.

Изучив более 400 статей по данному предмету, исследователи в конце концов выделили пять основных параметров, по которым варьирует совместное принятие решений: 1) формальное/неформальное; 2) прямое/косвенное; 3) уровень влияния; 4) содержание; и 5) долговременное/кратковременное. Работая с этими параметрами, исследователи обнаружили шесть комбинаций, адекватных описанию форм PDM, с которыми они встретились в литературе. Когда они повторно проанализировали исследования на основании этой классификационной схемы, то пришли к выводу, что различные формы PDM приводят к различным результатам.

Согласно этому анализу, позитивное влияние на выполнение работы и удовлетворенность чаще всего связаны с неформальным делегированием принятия решений. Эта скорее дружеская, бытовая форма PDM определяется в терминах повседневных обезличенных отношений между начальниками и подчиненными. Количество эмпирических исследований в этой категории было невелико, но результаты хорошо согласовывались между собой, не оставляя места для сомнений. Одно из объяснений этого может сводиться всего лишь к следующему: на работников оказывает большее влияние то, что ежедневно делают и говорят руководители, чем откровенно формализованные попытки заставить их принять участие в выработке связанных с производством решений. С другой стороны, дело может быть в том, что работники, являющиеся более хорошими исполнителями и имеющие более позитивные установки в отношении работы, более склонны участвовать в принятии решений на регулярной основе.