ВЫБОР СТРАТЕГИИ КОММЕРЧЕСКОГО БАНКА
Смирнов Владимир Петрович 1 , Гуремина Нонна Викторовна 2 , Золотов Борис Алексеевич 3 , Ганжа Ксения Александровна 4
1 Дальневосточный федеральный университет, кандидат экономических наук, доцент, профессор кафедры менеджмента
2 Дальневосточный федеральный университет, кандидат географических наук, доцент кафедры менеджмента
3 Дальневосточный федеральный университет, кандидат экономических наук, доцент кафедры менеджмента
4 Дальневосточный федеральный университет, магистрант
CHOOSING A STRATEGY OF COMMERCIAL BANK
Smirnov Vladimir Petrovich 1 , Guremina Nonna Viktorovna 2 , Zolotov Boris Alekseevich 3 , Ganja Xenia Aleksandrovna 4
1 Far Eastern Federal University, PhD, Associate Professor, Department of Management
2 Far Eastern Federal University, Candidate of Geographical Sciences, Associate Professor of Management
3 Far Eastern Federal University, PhD, assistant professor of management
4 Far Eastern Federal University, undergraduate
Библиографическая ссылка на статью:
Смирнов В.П., Гуремина Н.В., Золотов Б.А., Ганжа К.А. Выбор стратегии коммерческого банка // Экономика и менеджмент инновационных технологий. 2014. № 11 [Электронный ресурс]..02.2019).
Недостаточность ресурсной базы банков вообще и «длинных» устойчивых пассивов в частности выливается в отсутствие у банков возможностей и стимулов выдавать кредиты, в том числе долгосрочные, широкому спектру клиентов по доступным для них процентным ставкам.
По своему капиталу, активам, кредитному портфелю российский банковский сектор в целом остается недостаточно развитым. Первопричина такой ситуации не в банках (если не иметь в виду их исторически недолгий срок существования), а в той денежно-кредитной и финансовой политике, которая реализуется в России.
С другой стороны, структура формирования накоплений в ряде отраслей отечественной экономики такова, что не позволяет банковскому сектору нормально развиваться и хорошо выполнять свои функции. Крупнейшие российские корпорации, выросшие на экспорте сырьевых ресурсов, как государственные, так и частные, концентрируют основные свои финансовые ресурсы не в российских банках, а за рубежом. И кредиты и займы они предпочитают брать на Западе (по крайней мере, так было до глобального кризиса 2007–2010 г.г.).
Таким образом, действует ряд сильных факторов, ведущих к обескровливанию, «обезденежению» банковского сектора, что не идет на пользу ни ему самому, ни клиентам банков. Вывод здесь может быть один: необходим кардинальный пересмотр основ проводимой российским властями денежно-кредитной политики .
Любая работа над стратегией организации, в том числе, коммерческого банка , начинается со всестороннего изучения рыночной ситуации, в которой действует компания, и оценки типов, возможностей и угроз, с которыми она может столкнуться. На этом этапе имеется возможность провести анализ внешней и внутренней среды банка и на его основе предложить модель принятия стратегических решений и меры по её реализации.
Отправной точкой для подобного обзора в коммерческом банке служит SWOT-анализ.
Проведение SWOT-анализа коммерческого банка (таблица 1), наряду с отраслевым и конкурентным анализом, лежит в основе разработки стратегии организации. Правильно и вовремя принятые стратегические решения играют ключевую роль в успешной деятельности организации. Именно они оказывают решающее влияние на конкурентоспособность продукции и организации в целом.
Таблица 1 – SWOT -анализ коммерческого банка
| Сильные стороны | Слабые стороны |
| Высокое качество обслуживания клиентов | Недостаточность финансовых средств для проведения операций |
| Оперативная система консультирования и поддержки | Использование ограниченных методов продвижения банковских услуг |
| Использование последних достижений НИОКР | Отсутствие четкой стратегии развития |
| Низкие процентные ставки по кредитам | Недостаточный бюджет на продвижение |
| Широкий ассортимент расчетно-кассовых услуг | Отсутствие филиальной сети |
| Малая известность банка | |
| Возможности | Угрозы |
| Увеличение доли рынка | Снижение темпов развития отрасли |
| Увеличение льгот и субсидий от государства | Усиление кризисных тенденций на мировом рынке |
| Ослабление конкурентов | Упадок экономической активности потреб-ей |
| Снижение уровня налоговой нагрузки | Рост инфляции и процентных ставок |
| Повышение спроса на кредитные услуги банка | Банкротство |
По данным SWOT-анализа банка можно сказать, что банк не является лидером региона по предоставляемым услугам. Как широкий спектр предоставляемых расчетно-кассовых услуг, так и низкие процентные ставки по кредитам являются несомненными плюсами в конкурентной борьбе за рынок. Привлечение новых клиентов обеспечивается использованием новейших технологий. Предприятие расширяется и планирует в будущем начать предоставление новых услуг. Но есть и свои минусы. Одним из них является недостаток финансовых средств для проведения операций, таким образом из-за этой проблемы банк может потерять крупных клиентов, что может стать причиной потери прибыли. Следующими негативным факторами является малая известность банка и отсутствие развитой филиальной сети. В последние несколько лет конкуренция на рынке значительно повысилась, и в борьбе за потребителя узнаваемость и доступность банка является немаловажным фактором.
Как видно из SWOT-анализа, актуальной стратегией развития для банка может послужить увеличение доли рынка за счет концентрации на узком рыночном сегменте. Для более детального оценки деятельности необходимо провести ABC-анализ.
Идея метода АВС-анализа строится на основании принципа Парето: «за большинство возможных результатов отвечает относительно небольшое число причин», в настоящий момент более известного как «правило 20% на 80%».
Таким образом, изучая розничные продажи, мы выделяем группу «А» (позиции, сумма долей с накопительным итогом которых составляет первые 50% от общей суммы параметров), группу «B» (услуги, сумма долей с накопительным итогом которых составляет от 50% до 80% от общей суммы параметров) и группу «C» (оставшиеся услуги, сумма долей с накопительным итогом которых составляет от 80% до 100% от общей суммы параметров) (таблица 2).
Таблица 2 – Процентное соотношение статей доходов от услуг банка
| Виды услуг | 2011 г . | 2012 г . | 2013г. | Откл. 2013г от 2011 г |
| Доходы от услуг всего | 100,00 | 100,00 | 100,00 | 0 |
| 35,06 | 34,71 | 35,23 | 0,17 | |
| 9,58 | 10,23 | 10,06 | 0,48 | |
| 12,11 | 11,28 | 10,27 | -1,84 | |
| 18,95 | 18,74 | 19,46 | 0,51 | |
| 7,45 | 7,13 | 7,72 | 0,27 | |
| 8,11 | 8,03 | 9,05 | 0,94 | |
| 1,04 | 2,04 | 0,86 | -0,18 | |
| Другие доходы | 7,70 | 7,84 | 7,35 | -0,35 |
Рассчитав процентное соотношение статей доходов от услуг банка, составим АВС-рейтинг услуг (таблица 3).
| Группы | Наименование видов услуг | Доля в структуре доходов, % | Доля в структуре доходов, % | Доля в структуре доходов, % |
| Группа А | Доходы от кредитования юридических лиц | 29,46 | 29,96 | 29,57 |
| Проценты, полученные по предоставленным кредитам, депозитам и иным размещенным средствам | 28,11 | 28,67 | 28,43 | |
| Группа В | Доходы, полученные от операций с иностранной валютой, чеками | 16,75 | 16,78 | 16,91 |
| Доходы, полученные от операций с ценными бумагами | 12,17 | 11,89 | 12,04 | |
| Группа С | Дивиденды полученные, кроме акций | 8,7 | 8,2 | 8,4 |
| Доходы полученные от операций с драгоценными металлами | 3,28 | 3,04 | 3,12 | |
| Штрафы, пени, неустойки полученные | 1,04 | 0,87 | 0,91 | |
| Другие доходы | 0,49 | 0,56 | 0,62 |
Проведя АВС-анализ доходов от услуг банка, можно сделать следующие выводы. В течение периода с 2011 года по 2013 год не наблюдается изменений в составе групп. Весь исследуемый период в группу «А» входили доходы от кредитования юридических лиц и проценты, полученные по предоставленным кредитам, депозитам и иным размещенным средствам.
Услуги группы «В» также не подверглись значительным изменениям. В данной группе наблюдаются только незначительные колебания. Так незначительно снизилась доля доходов, полученных по операциям с ценными бумагами за исследуемый период. Существует риск, что в ближайшие несколько лет эта статья доходов уступит доходам от дивидендов.
В группе «С» также не произошло значительных изменений. Несомненным лидером в группе «С» являются доходы от дивидендов, но их доля снижается в среднем на 0,3% в год.
Доходы от работы с драгоценными металлами также сократились на 0,12%.
Очевидно, что необходимо жестко контролировать наличие в ассортименте товарных позиций класса «А». По отношению к товарным позициям класса «B» контроль может быть текущим, а по отношению к позициям класса «С» – периодическим. Таким образом, в ходе АВС-анализа формируется АВС-рейтинг товаров.
Очевидно, что при формировании нового оптимального портфеля услуг никак нельзя отказываться от услуг группы «А», так как именно они дают более 50% всего дохода.
Особое внимание необходимо уделить таким услугам, как услуги по кредитованию юридических лиц, так как именно они занимают наибольшую долю в объёме продаж и обладают высоким спросом у конечного потребителя. Доля в общем объёме продаж данного вида услуг выросла, но темпы роста к 2013 году снизились.
Таким образом, можно сделать вывод, что актуальной стратегией для исследуемого банка является стратегия расширения доли рынка за счет доминирования в нише кредитования юридических лиц. Такая стратегия является одной из базовых для начинающего банка. Стратегия поможет банку в условиях финансовой нестабильности концентрировать усилия на определенных, наиболее важных сторонах его деятельности. Благодаря выбранной стратегии банк сможет быстрее устранить свои слабые стороны, используя все данные ему возможности.
Библиографический список
В 2011 году к российским банкам вернулся докризисный аппетит к риску. Уже к середине прошлого года банки в своем большинстве сместили акценты с вложений в ценные бумаги на кредитование реального сектора и населения. По итогам прошлого года кредиты нефинансовым организациям прибавили 26% (против 12,1% в 2010-м), а «розница» выросла на 36% (против 14,3%). В 2010-2011 годах наметился ряд не менее значимых позитивных изменений: повышение технологичности бизнеса (в том числе за счет развития систем интернет-банкинга), оптимизация региональной сети.
При этом сохраняется значительный потенциал для дальнейшего роста: масштабы современной банковской системы по-прежнему не адекватны потребностям национальной экономики (на 01.01.2012 соотношение активы/ВВП составило только 76%). Банковский сектор остается интересным для инвесторов - только за последние два года успешно стартовало несколько новых проектов в сфере розничного кредитования. В соответствии со стратегией развития банковского сектора, к 2015 году совокупные активы банков должны превысить уровень в 90% ВВП. По оценкам «Эксперта РА», для активного включения банков в процесс модернизации экономики масштабы сектора должны возрасти куда более существенно - как минимум до 110% ВВП в 2015 году, что потребует ежегодного прироста активов не менее чем на 25% (см. график 1).
График 1. Оптимистичный сценарий развития предполагает рост соотношения активы банковского сектора / ВВП до 110% к 2015 году
Источники: данные Банка России, прогноз «Эксперта РА»
Однако при сохранении текущей ситуации в банковском секторе обеспечить подобные темпы развития вряд ли удастся. Ведь необходимые условия для реализации оптимистичного сценария - минимальные потери сектора в периоды спада, вовлечение банков различного масштаба в крупные инвестиционные проекты, а также обеспечение условий для роста доли частного капитала в секторе. А для современной банковской системы характерны значительные внутренние диспропорции, негативное влияние которых в значительной степени усугубляется за счет появления внутренних и внешних угроз. Это может помешать российским банкам воспользоваться открывающимися перед ними возможностями по наращиванию объемов бизнеса.
Чтобы оценить перспективы развития российского банковского рынка, «Эксперт РА» провел SWOT-анализ сектора, выявив его слабые и сильные стороны, а также возможности и угрозы (см. таблицу 1).
Таблица 1. Матрица SWOT-анализа банковского сектора России (по состоянию на середину 2012 года)
Strengths (сильные стороны):
|
Weaknesses (слабые стороны):
|
Opportunities (возможности):
|
Threats (угрозы):
|
Источник: «Эксперт РА»
Действующая система рефинансирования была опробована в 2008-2009 годах и в значительной степени отработана в период локальных кризисов ликвидности 2010-2012 годов. На текущий момент у Банка России в распоряжении имеется весь необходимый арсенал инструментов по поддержанию ликвидности банковского сектора, который может быть «активирован» в любой момент. Регулятор уже расширил объем операций РЕПО (за счет включения в Ломбардный список новых бумаг), проведен процесс по перезаключению генеральных соглашений о предоставлении беззалоговых кредитов, увеличено число предприятий, кредитные требования к которым и векселя могут служить обеспечением по кредитам ЦБ РФ.
Банковский сектор образца 2011 года - это более высокая ступень развития, по сравнению с ситуацией 2007 года. Банки в значительной степени ужесточили требования к заемщикам и выдаваемым кредитам, адаптировали используемые ими модели оценки рисков. В период 2010-2011 годов кредитный портфель банков обновлялся преимущественно за счет выдачи качественных кредитов, а рост просроченной задолженности отчасти был обеспечен выходом на просрочку кредитов, пролонгированных в кризис.
Несмотря на бурный рост кредитования, сегодня показатели ликвидности (Н2 и Н3) превышают докризисный уровень (см. график 2). После кризиса 2008-2009 годов многие банки пересмотрели «комфортный» для себя запас ликвидных средств, более того, текущая ситуация в мировой экономике существенно отличается от конъюнктуры 2006-2007 годов. Банки понимают, что в случае неблагоприятного развития событий на глобальном рынке капитала «избыточная» ликвидность придется весьма кстати. А при активизации внутреннего спроса на кредиты имеющаяся ликвидность «рассосется» в короткие сроки.
График 2. Показатели ликвидности по-прежнему выше докризисного уровня
Источник:
В кризис 2008-2009 годов российские банки заметно снизили объемы заимствований за рубежом (в том числе из-за временного закрытия рынка капиталов). К началу 2012 года объемы привлеченных средств нерезидентов достигли докризисного уровня, однако в общем объеме пассивов их доля остается в пределах 10-11% (против 16-18% в 2007-2008 годах).
График 3. После кризиса доля средств нерезидентов в пассивах банка заметно снизилась
Источник: «Эксперт РА» по данным Банка России
Для российских банков характерна высокая концентрация крупных кредитных рисков. По данным Банка России, отношение крупных кредитных рисков к активам банковского сектора устойчиво растет: на 01.04.2012 показатель составил 28,8% (против 23,1% на 01.01.2010). Ситуация осложняется тем, что у многих крупнейших банков (из топ-30 по активам) данное соотношение превышает среднерыночные показатели (см. график 4), а у мелких и средних банков может доходить до 60-80%.
График 4. У многих крупных банков соотношение крупных кредитных рисков к активам превышает среднерыночные показатели
Источник:
Доля госбанков на внутреннем рынке устойчиво растет третий год подряд (см. график 5), при этом на 01.01.2012 на них впервые пришлась половина всего банковского рынка. Подобный рост происходит, прежде всего, за счет сокращения доли рынка крупных частных банков. При этом именно госбанки остаются наиболее рентабельными участниками рынка (см. график 6): их показатели в полтора раза опережают результаты крупных частных банков и более чем в два раза - результаты региональных банков. Помимо ухудшения позиций частных банков и искажения конкуренции, значительный рост доли госбанков приводит к концентрации на них системных рисков, что особенно опасно в текущих нестабильных экономических условиях.
График 5. По итогам 2011 года доля госбанков на рынке впервые достигла 50%
Источник: «Эксперт РА» по данным Банка России
График 6. Госбанки остаются самыми рентабельными участниками банковского рынка
Источник: «Эксперт РА» по данным Банка России
Бурный рост кредитного портфеля, начавшийся во 2 полугодии 2011 года, сопровождался устойчивым снижением достаточности капитала. По итогам 2011 года норматив Н1 опустился с достаточно высоких 18,1% до «предкризисных» 14,7%. Более того, если бы не трехкратное увеличение капитала Банка Москвы в декабре 2011 года, средний по системе норматив Н1, по оценкам «Эксперта РА», не превысил бы 14,3-14,4%. Особые опасения вызывает тот факт, что по состоянию на 01.04.2012 у 12 банков из топ-30 норматив Н1 был меньше 12% (см. график 7).
График 7. У части крупнейших банков достаточность капитала ниже 12%
Источник: «Эксперт РА» по данным отчетности банков на 01.04.2012
Несмотря на заметные успехи в совершенствовании внутрибанковских систем риск-менеджмента, они остаются далеки от мировых стандартов. Анализ систем управления рисками в банках, имеющих рейтинг «Эксперта РА», выявил следующие наиболее распространенные недостатки:
График 8. Российские банки создают резервы, близкие к минимально допустимым значениям
Источники:
Структура доходов банковского сектора не претерпела существенных изменений после кризиса (см. график 9): подавляющий объем доходов российские банки получают за счет процентов по кредитам и вложениям в долговые ценные бумаги. Соотношение чистых процентных и чистых комиссионных доходов поддерживается на уровне 70:30 на протяжении последних 5 лет. Процентные доходы, будучи более подверженными рыночной конъюнктуре, способны негативно отражаться на финансовом результате банков в условиях нестабильности на финансовых рынках.
График 9. Доля чистых комиссионных доходов пока сохраняется на уровне 30%
Источники: оценка «Эксперта РА», данные Банка России
Долговой кризис в еврозоне привел многие европейские банки к необходимости оптимизации своего бизнеса и «расчистки» балансов. Помимо списания проблемных долгов, подобная реструктуризация касается и продажи отдельных направлений бизнеса (в том числе непрофильных) по очень привлекательным ценам. Для российских банков это открывает возможности для приобретения «готового» банковского бизнеса за рубежом, со сформированной базой клиентов и брендом.
С 2008 года Банк России начал переход к многоуровневой системе банковского надзора, в рамках которой повышенное внимание уделяется банкам, несущим повышенные риски для системы. В 2008 году регулятор объявил о создании второго «контура» надзора, выделив 200 системно значимых банков. С 2012 года Банк России начинает вводить своих уполномоченных представителей в банки из топ-100 по активам/вкладам населения, а также в крупные региональные банки.
Целесообразным мы считаем формирование трехуровневой системы надзора с введением дополнительного третьего контура:
При этом указанные уровни должны различаться не только по степени надзора, но и по регулятивным требованиям. В частности, требования Базеля II следует распространять в полном объеме только на банки I уровня (как с точки зрения системных рисков, так и с точки зрения технической подготовленности данной группы). На банки II уровня можно распространять лишь отдельные требования. «Бессмысленно предъявлять к региональному и небольшому банку требования Базеля 2 или 3, хотя бы потому, что последствия его возможного падения с точки зрения устойчивости всей системы несущественны, - соглашается Федор Поспелов , первый заместитель председателя правления банка «ТРАСТ».
В рамках системы дифференцированного надзора крайне важно учитывать не только масштабы бизнеса (так, обязательное выполнение всех требований Базеля II сделает бизнес небольших банков просто нерентабельным), но и различия в уровне развития регионов России.
Рост функциональности систем интернет-банкинга и маркетинговые усилия банков позволили им за 2010-2011 годы в 3 раза (с 8 до 26%) нарастить долю удаленных транзакций (см. график 10). Таким образом, банки перевели в Интернет множество небольших платежей, разгрузив свои операционные офисы. Но это только одна из задач, которую способна решать хорошая система интернет-банкинга. Вторая задача - рост комиссионных доходов за счет увеличения объемов операций - пока не решена, о чем говорит слабый рост доли интернет-банкинга в объемах платежей. По итогам 2011 года только 8% банковских платежей физических лиц было совершено через Интернет, при этом за последние 4 года данный показатель практически не изменился.
График 10. Число транзакций через Интернет растет быстрее, чем их объемы
6. SWOT-АНАЛИЗ РАБОТЫ АО "БТА БАНК"
В условиях рыночной экономики, когда обостряется конкурентная борьба, необходимо иметь четко намеченный план действий, позволяющий адекватно использовать сильные стороны и открывающиеся возможности деятельности. Одновременно, следует предвидеть, вероятные угрозы и работать над устранением слабых сторон. Надежным средством, позволяющим выявить и структурировать сильные и слабые стороны, а также оценить возникающие при этом возможности и угрозы, является SWOT-анализ, с помощью которого предприятие в процессе стратегического планирования может регулярно выявлять, оценивать и контролировать возможности, адаптировать свою деятельность с целью уменьшения потенциальных последствий угроз. От того, насколько серьезно менеджеры всех уровней подходят к проведению SWOT-анализа, зависит выбор стратегических направлений деятельности предприятия.
Акроним SWOT был впервые введён в 1963 году в Гарварде на конференции по проблемам бизнес-политики профессором Кеннетом Эндрюсом (англ. Kenneth Andrews). Первоначально SWOT-анализ был основан на озвучивании и структурировании знаний о текущей ситуации и тенденциях. В 1965 году четыре профессора Гарвардского университета - Leraned, Christensen, Andrews, Guth предложили технологию использования SWOT-модели для разработки стратегии поведения фирмы. Была предложена схема LCAG (по начальным буквам фамилий авторов), которая основана на последовательности шагов, приводящих к выбору стратегии. С появлением SWOT- модели аналитики получили набор экономических механизмов для анализа состояния предприятия и выбора его стратегии. В современных условиях SWOT-анализ позволит сформулировать известные, но разрозненные и бессистемные представления о предприятии и его конкурентном окружении в виде логически согласованной схемы взаимодействия факторов внутренней и внешней среды.
В современной хозяйственной практике SWOT-анализ является, пожалуй, одним из наиболее известных и распространенных качественных методов проведения стратегического анализа.
Привлекательность и популярность данного метода связана, с одной стороны, с его простотой, универсальностью и доступностью, с другой – с возможностью комплексного взгляда на компанию и ее деловую среду.
SWOT – это аббревиатура начальных букв английских слов:
Strengths - силы;
Weaknesses - слабости;
Opportunities - возможности;
Threats – угрозы.
Таким образом, SWOT-анализ - это определение сильных и слабых сторон предприятия, а также возможностей и угроз, исходящих из его ближайшего окружения (внешней среды).
Strength – сильная сторона: внутренняя характеристика компании, которая выгодно отличает данное предприятие от конкурентов.
Weakness – слабая сторона: внутренняя характеристика компании, которая по отношению к конкуренту выглядит слабой (неразвитой), и которую предприятие в силе улучшить.
Opportunity – возможность: характеристика внешней среды компании (т.е. рынка), которая предоставляет всем участникам данного рынка возможность для расширения своего бизнеса.
Threat – угроза: характеристика внешней среды компании (т.е. рынка), которая снижает привлекательность рынка для всех участников.
На основании последовательного рассмотрения этих факторов принимаются решения по корректировке целей и стратегий предприятия (корпоративных, продуктовых, ресурсных, функциональных, управленческих), которые, в свою очередь, определяют ключевые моменты организации деятельности.
Цель SWOT-анализа – сформулировать основные направления развития предприятия через систематизацию имеющейся информации о сильных и слабых сторонах фирмы, а также о потенциальных возможностях и угрозах.
Задачи SWOT-анализа:
1. Выявить сильные и слабые стороны по сравнению с конкурентами;
2. Выявить возможности и угрозы внешней среды;
3. Связать сильные и слабые стороны с возможностями и угрозами;
4. Сформулировать стратегию развития предприятия.
Процедура проведения SWOT-анализа в общем виде сводится к заполнению матрицы, в которой отражаются и затем сопоставляются сильные и слабые стороны предприятия, а также возможности и угрозы рынка. Это сопоставление позволяет чётко определить, какие шаги могут быть предприняты для развития компании и, на какие проблемы необходимо обратить особое внимание.
Данная матрица предоставляет руководителям компании структурированное информационное поле, в котором они могут стратегически ориентироваться и принимать решения.
Матрица SWOT-анализа представляет собой удобный инструмент структурного описания стратегических характеристик среды и предприятия. При построении матрицы применена, так называемая "дихотомическая процедура", используемая во многих областях знаний (философия, математика, ботаника, информатика и др.). Тогда элементы матрицы представляют собой "дихотомические пары" (пары взаимоисключающих друг друга признаков), что позволяет снизить энтропию взаимодействия среды и системы за счет описания ситуации "крупным мазком".
Методология построения матрицы стратегического анализа заключается в том, что сначала весь мир делится на две части - внешнюю среду и внутреннюю (саму компанию), а затем события в каждой из этих частей - на благоприятные и неблагоприятные:
Внешняя-внутренняя;
Сила-слабость;
Возможности-угрозы.
Общий вид матрицы SWOT-анализа приведен в таблице 6.
Таблица 6. Матрица SWOT-анализа
Внутренняя среда | Сильные стороны (S) | Слабые стороны (W) |
| Внешняя среда | Возможности (O) | Угрозы (T) |
Более детально рассмотрим элементы внутренней среды. Сильные стороны предприятия - то, в чем оно преуспело или какая-то особенность, предоставляющая дополнительные возможности. Сила может заключаться в имеющемся опыте, доступе к уникальным ресурсам, высокой квалификации персонала, известности торговой марки и других значимых аспектах.
Слабые стороны предприятия - это отсутствие чего-то важного для функционирования предприятия или то, что пока не удается по сравнению с другими компаниями и ставит фирму в неблагоприятное положение. В качестве примера слабых сторон можно привести плохую репутацию компании на рынке, недостаток финансирования, низкий уровень сервиса, устаревшее оборудование, неквалифицированный персонал.
Элементами внешней среды являются возможности и угрозы. Рыночные возможности - это благоприятные обстоятельства, которые предприятие может использовать для получения преимущества. В качестве примера рыночных возможностей можно привести ухудшение позиций конкурентов, рост уровня доходов населения и т.д. Следует отметить, что возможностями с точки зрения SWOT-анализа являются не все возможности, которые существуют на рынке, а только те, которые может использовать непосредственно компания.
Рыночные угрозы - это события, наступление которых может оказать неблагоприятное воздействие на предприятие. Примеры рыночных угроз: выход на рынок новых конкурентов, рост налогов, снижение рождаемости и т.п.
При определении возможностей и угроз, необходимо определять при каких значениях возможности и угрозы являются возможностями и угрозами. Т.е. ниже определённого нормативного значения возможность становится угрозой.
В результате формулирования SWOT-анализа в общей форме мы получим проранжированный список сильных и слабых сторон предприятия, возможностей и угроз внешней среды.
Основная идея SWOT-анализа состоит в комплексном рассмотрении внешних и внутренних стратегических факторов, влияющих на деятельность компании, и генерации на этой основе стратегических альтернатив, учитывающих различные сочетания стратегических факторов.
SWOT-анализ АО "БТА Банк" представлен в Приложении Б
Параметр S1. "БТА-Банк", безусловно, имеет огромный опыт по массовому обслуживанию клиентов. В будущем, в условиях роста спроса на банковские услуги среди населения и организаций, этот опыт будет иметь сильное влияние на деятельности банка. Однако в перспективе крупные банки-конкуренты также смогут качественно и эффективно обслуживать клиентов, что несколько снизить значение данного параметра для "БТА Банка" и потребует поиска и развития иных конкурентных преимуществ.
Параметр S2. С развитием банковского рынка в РК значимость профессионализма возрастает, это относится ко всем сферам деятельности банка, в том числе к кредитованию и деятельности на рынке ценных бумаг.
Параметр S3. АО "БТА Банк" работает на рынке банковских услуг с 1925 года. На этот параметр нужно сделать большой упор, в плане стабильности и огромного опыта работы.
Параметр S4. "БТА Банк" использует в своей работе такие элементы, как Интернет-банкинг, СМС-Банкинг, Банк-Клиент, занимается различными системами электронных переводов и др. В целом по Республике в последние годы наблюдается большой банковский прогресс. Это обуславливается переходом предприятий на зарплатные карточные проекты, появление различных систем переводов, а также большое развитие, наконец, получили электронные деньги платежных систем Web Money, Money Gram и др.
Параметр W1. Организационная структура банка со временем будет только расти, что приведет к усложнению внутренних взаимодействий в системе и снижению мобильности.
Параметр W2. Если рассмотреть этот пункт на примере кредитов, то просматривается следующая схема выдач денежных средств: в крупных филиалах кредит выдается за 1-2 рабочих дня, в отличие от них, в более мелких филиалах и отделениях кредитные средства выдаются примерно за 4-5 рабочих дней. Чтобы выдать кредит в отделении, необходимо рассмотрение и подтверждение на уровне филиала, что занимает определенное лишнее время. Все это объясняется отсутствием слаженной системы и зависимостью отделений от филиалов.
Параметр W3. Частая реорганизация влечет за собой потери в качестве работы. Особенно это касается низших должностей. Вакансия то открывается, то вновь сокращается.
Параметр W4. АО "БТА Банк" за последний год потерял много рейтинговых очков в Международном банковском рейтинге, что, безусловно, является большим минусом.
Параметр W5. "БТА Банк" зимой 2009 года находился в тяжелом состоянии. И лишь благодаря реструктуризации сумел продолжить работу и сейчас постепенно налаживает свою деятельность. Проблемы Банка широко освещались во всех средствах массовой информации, в связи с чем многие граждане закрыли свои депозитные счета, а некоторые предприятия продолжили свою работу с другими банками Республики Казахстан.
Параметр W6. Чтобы совершить какую-либо операцию в Банке безусловно нужно собрать определенные документы. Объем таких документов просто огромен. Например, чтобы получить простой беззалоговый кредит, нужно собрать и принести в Банк 10 различных документов, хотя можно было бы обойтись простым пакетом документов: удостоверение, РНН, СИК.
Параметр O1. Кредитование является одним из основополагающих видов банковской деятельности, расширение рынка потребительского кредитования, в т. ч. ипотеки, на фоне относительного роста финансовой обеспеченности населения, ведет к росту возможностей прибыльной деятельности на этом рынке.
Параметр O2. Инвестиционное кредитование предприятий с учетом его сроков раскрывает широкие возможности в основном в перспективе.
Параметр O3. Развивающийся рынок ценных бумаг будет иметь особое значение для деятельности банка в перспективе.
Параметр О4. "БТА Банку" необходимо, опираясь на банки развитых стран, предоставлять населению более широкий спектр услуг, что повлечет за собой укрепление позиций Банка, в сравнении с другими банками Республики.
Параметр О5. Необходимо постоянно проводить контроль над качеством предоставляемых услуг и стремиться, чтобы качество постоянно улучшалось.
Параметр О6. В 2009 году государство выкупило у АО "БТА Банка" контрольный пакет акций. Это является большим плюсом, ведь теперь Банк находится под еще более плотным контролем государства и это дает возможность клиентам больше доверять банку, вкладывать в него свои денежные средства.
Параметр T1. Большой объем кредитования населения на длительный срок при нестабильной внутренней и внешней политической и экономической ситуации обуславливает рост рискованности кредитования.
Параметр T2. Интеграция казахстанской банковской системы в мировую экономику повышает значение влияния возможного кризиса на отечественную экономику, однако определенность данного параметра нельзя оценивать с высокой точностью.
Параметр Т3. "БТА Банк" может окончательно потерять доверие населения, если работа будет продолжаться так же нестабильно и если не будет официального четкого плана выхода из кризисной ситуации, хорошо освещенного в средствах массовой информации.
Параметр Т4. Банковская система в Казахстане совершенствуется, и темпы роста постоянно увеличиваются. И есть угроза того, что некоторые работники, могут не суметь перестроиться на новые стандарты и качество работы, что повлечет за собой безработицу.
Исходя из сильных, слабых сторон, угроз и возможностей были расставлены приоритеты:
Улучшение кадрового потенциала;
Реализация текущих и перспективных планов;
Пересмотр структуры взаимодействия филиалов и отделений;
Работа над имиджем.
Исходя из приоритетов, были обозначены задачи:
Путем повышения зарплаты и улучшения социального обеспечения привлечь профессиональных кадров;
Увеличить величину операций на рынке ценных бумаг, разработать и реализовать инвестиционные проекты, внедрить новые виды услуг;
Повысить свободу принятия решений на местах в части кредитования физических лиц, постоянно совершенствовать систему управления, ее динамичность и гибкость;
Использовать главное преимущество по отношению к конкурентам: опыт работы, а также увеличить рекламную продукцию.
7. ВЫРАБОТКА ПРЕДЛОЖЕНИЙ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ РАБОТЫ АО "БТА БАНК"
В результате проведенного SWOT-анализа, были разработаны следующие предложения по совершенствованию работы "БТА Банка":
Расширение масштабов работы с частными лицами и корпоративными клиентами, проведение инновационных решений в данной области, ориентация на мировой опыт работы в данном секторе.
Повышение свободы принятия решений на местах в части кредитования физических лиц, индивидуальных предпринимателей, малого бизнеса. С этой целью целесообразно использовать информационную базу "БТА Банка"
Увеличение величины операций на рынке ценных бумаг, разработка и осуществление инвестиционных проектов. Профессионализм сотрудников обеспечивает перспективность и эффективность разработки данных направлений. Высокий кредитный рейтинг служит одним из стимулов работы зарубежных инвесторов и банков с "БТА Банком".
Снижение рискованности операций путем использования в работе обширной информационной базы по клиентам, а также опыта сотрудников при экспертных оценках финансового состояния клиентов. Профессионализм и опыт работы помогут снизить негативное влияние возможных экономических кризисов.
Совершенствование системы управления, ее динамичности и гибкости, сохраняя при этом возможность снижения рисков за счет масштабных ресурсов
Использование главного преимущества по отношению к конкурентам: опыт работы.
Путем повышения зарплаты и улучшения социального обеспечения привлечение профессиональных кадров
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Важнейшей задачей АО "БТА Банк" является поддержание устойчивого экономического роста страны, укрепление банковского сектора и интеграция в мировое сообщество.
В настоящее время Лисаковское отделение Костанайского филиала АО "БТА Банк" является одним из ведущих коммерческих банков в городе Лисаковск и предоставляет полный перечень банковских услуг. Его основными продуктами являются: финансирование, привлечение, сервис. Ключевая деятельность состоит в проведении корпоративных банковских операций, торговом финансировании, обслуживании субъектов малого и среднего бизнеса и физических лиц, операции с валютой, а также предоставлении услуг по кредитным и платежным карточкам. Банк имеет широкую диверсифицированную клиентскую базу, включающие многие ведущие промышленные компании региона. Клиентами банка являются такие крупные компании как ТОО "Оркен", АО "Имсталькон", ТОО "Казмеханомонтаж", ТОО "Коксохиммонтаж", ТОО "Лисаковскрудстрой", а также другие участники малого и среднего бизнеса. Развиваются традиционные услуги банка, появляются новые перспективные.
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ
1. Гражданский Кодекс Республики Казахстан (с изменениями и дополнениями по состоянию на 20.01.2010 г)
2. Сайт www.zakon.kz
3. Сайт Национального Банка Республики Казахстан
4. Сайт "БТА Банка" www.bta.kz
5. Закон Республики Казахстан "Об обязательном гарантировании депозитов, размещенных в банках второго уровня Республики Казахстан" (с изменениями и дополнениями по состоянию на 12.02.2009 г)
6. Закон Республики Казахстан от 31 августа 1995 года № 2444 "О банках и банковской деятельности в Республике Казахстан" (с изменениями и дополнениями по состоянию на 11.07.2009 г)
7. Закон Республики Казахстан от 30 марта 1995 года № 2155 "О банках и банковской деятельности в Республике Казахстан" (с изменениями и дополнениями по состоянию на 09.03.2010 г)
8. Долан Э. и др. Деньги, банковское дело и денежно-кредитная политика. -Бишкек: Туран, 1996г.
9. Абрютина С. Анализ финансово-экономической деятельности предприятия. - М.: Финансы и статистика, 1998.
Риска за год с 6,1-4,3 % просроченный ссудной задолженности в объеме кредитного портфеля наконец удельный вес снизился на 90%. Заключение Проведенное исследование на тему «Совершенствование управления кредитными рисками коммерческого банка» позволяет сделать следующие выводы. Кредит играет специфическую роль в экономике: он не только обеспечивает непрерывность производство, но и ускоряет...
Банков журналом «Forbes» (русская версия). Примечание 2. Надежность банка оценена « Forbes» как ***, что означает рейтинг уровня B. Такой рейтинг был до начала финансового кризиса примерно у половины крупных российских банков. На 01.01.09 надежность банка оценивалась рейтинговым агентством Fitch уже выше на 3 пункта, как В1 (но в марте 2009 г. она была вновь снижена, однако эту процедуру...
Межбанковских расчетов SWIFT, Банки значительно сокращают сроки проведения расчетных операций, повысив надежность и эффективность обслуживания. Для проведения экспортно-импортных операций необходимо тесное сотрудничество с экспортно- кредитными агентствами и экспортно-импортными банками. Также при совершенствовании экспортно-импортных операций необходимо рассмотреть страхование рисков при их...
Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.
Размещено на http://www.allbest.ru/
SWOT- анализ в стратегии развития банка
Акроним SWOT впервые был публично озвучен профессором Кеннетом Эндрюсом в 1963 г. на проходящей в Гарварде конференции, посвященной бизнес-политике. С этого момента SWOT-анализ стал основой для организации процесса стратегического планирования. SWOT-модель - это уникальный инструмент, который используют в интеллектуальной работе аналитики всего мира.
Различные показатели, факты, критерии и размытые представления о деятельности компании, ее товарах, покупателях и конкурентах SWOT-анализ логически согласовывает, демонстрируя аналитикам схемы взаимодействия четырех основных факторов: силы, слабости (внутренние - находятся под влиянием компании), возможности и угрозы (внешние - зависят от окружения). Наиболее удобный способ восприятия информации, полученной для SWOT-анализа, - использование вспомогательных матриц (таблиц).
Аббревиатура SWOT расшифровывается как "сильные стороны организации (Strengths), слабые стороны организации (Weakness), возможности (Opportunities) и угрозы (Threats), исходящие извне";
- SWOT-анализ представляет собой анализ среды организации (внутренней и внешней), во внутренней рассматриваются сильные и слабые стороны компании, а внешняя отражает возможности и угрозы, исходящие извне. Таким образом, S и W - это состояние компании и, следовательно, O и T - внешнее окружение компании.
В результате SWOT-анализа можно оценить, есть ли у организации внутренние силы и ресурсы для реализации имеющихся возможностей, насколько компания готова противостоять внешним угрозам, и, что немаловажно, данный анализ поможет выявить внутренние недостатки, требующие устранения.
Чтобы от SWOT-анализа получить максимум пользы, избегая указанных ошибок, необходимо обязательно выполнять изложенные ниже правила
Правило 1. Следует конкретно указать область для каждого проводимого SWOT-анализа. Предприятия зачастую делают общий анализ всего бизнеса. Такой анализ слишком обобщенный и не принесет пользы руководителям, которым необходима информация по конкретным рынкам или сегментам.
Правило 2. Важно четко понимать разницу между элементами SWOT: сильные и слабые стороны, возможности и угрозы. Сила и слабость - внутреннее состояние и особенности компании, которые она контролирует самостоятельно. Возможности и угрозы напрямую зависят от рыночной ситуации и других внешних факторов, на которые невозможно или трудно влиять.
Правило 3. Именно от восприятия и понимания покупателя полностью зависят сильные и слабые стороны, поэтому в анализ следует вносить только наиболее вероятные слабости и преимущества.
Правило 4. Объективности ради необходимо использовать входную информацию из различных не контактирующих друг с другом источников. Для этого анализ должен проводиться не одним человеком, а группой лиц в процессе групповых дискуссий и обмена мнениями. Таким образом можно достичь точности и глубины анализа. Результаты, полученные в процессе проведения масштабных маркетинговых исследований, считаются максимально достоверными.
Правило 5. Не надо использовать двусмысленные и расплывчатые заявления, которые часто являются причиной ослабления SWOT-анализа и не важны для большего числа покупателей. Точность формулировок определяет результативность анализа.
Порядок проведения SWOT-анализа
В самом общем виде SWOT-анализ проводится на основании принятого советом директоров решения. Совет директоров в своем решении определяет состав рабочей группы, образуемой из числа экспертов бизнес-подразделений банка под руководством начальника подразделения по его развитию. В среднем срок работы рабочей группы - один месяц, и результатом является комплексный качественный анализ, оформляемый как "Результаты SWOT-анализа банка" в случае маркетинговых исследований или же, в более широком контексте, как часть стратегии развития банка или бизнес-плана его развития.
Рассматриваются "Результаты SWOT-анализа банка", например, на таком органе управления банка, как комитет по управлению активами и пассивами, дающий рекомендации по усилению возможностей развития банка и выносящий их на рассмотрение совета директоров.
На первом этапе сбора информации рабочая группа проводит предварительную оценку, результатом которой выступает "SWOT-анализ базовый", где анализируются основные показатели SWOT-анализа. Проводится оценка всех показателей, учитываемых при разработке модели развития банка.
На втором этапе исходя из первоначальных данных оцениваются угрозы и возможности. Необходимо учитывать максимально возможное количество факторов роста
Оценка угроз SWOT-анализа
|
Вероятность наступления |
Масштаб влияний возможностей |
|||
|
Разрушительные (Р) |
Тяжелые (Т) |
Легкие (Л) |
||
|
Высокая (В) |
Изменение политики Банка России |
Увеличение просроченной задолженности по кредитному портфелю |
Сбои в работе программного обеспечения |
|
|
Средняя (С) |
Переоценка портфеля ценных |
Отток вкладов физлиц |
Хищения и инкассаторов |
|
|
Низкая (малая вероятность) |
Банкротство банка |
Особенностью SWOT-анализа является его рейтинговость как определяющая составляющая, т.е. все угрозы оцениваются по определенной системе по тематическому признаку. Угрозы могут быть любыми, главное - чтобы они оценивались как реальные по последствиям).
Пример SWOT-анал и за банка
|
Сильные стороны банка |
Слабые стороны банка |
Потенциальные возможности для развития, которыми обладает банк: |
Потенциальные угрозы, которые могут негативно повлиять на развитие банка |
|
|
Слабая узнаваемость бренда; |
Сохранение скорости роста банковской отрасли |
Много игроков на рынке; Развитие линейки валютных продуктов, происходящее у конкурентов |
||
|
Профессиональная команда сотрудников и менеджмента |
Наличие тенденции перевода клиентами активов из мелких в более крупные банки или в банки, которые пользуются государственной поддержкой |
|||
|
Ограниченные возможности - опыт работы исключительно с корпоративными клиентами |
на рынке банковских услуг появление новых востребованных продуктов; |
Наличие инфляции |
||
|
Гибкая тарифная политика и индивидуальный подход в обслуживании клиентов |
Банк не обладает лицензией, чтобы осуществлять банковские операции со средствами в государственной (рубли) и иностранной валюте (без права привлекать денежные средства |
|||
|
физических лиц во вклады), а также отсутствует лицензия на привлечение денежных средств физических лиц в государственной (рубли) и иностранной валюте во вклады; |
На валютном рынке банковских услуг наличие открытых перспектив работы |
|||
|
Наличие в банке независимого подразделения, а именно отдела планирования и анализа рисков, который несет ответственность за оценку и адекватность уровня принимаемых рисков. |
Тенденция населения к сохранению своих сбережений |
Ужесточение налогового законодательства |
||
|
Широкое использование документооборота |
||||
Сильными сторонами банка являются:
Сохранение высоких темпов развития организации;
Профессиональная команда сотрудников и менеджмента;
Географическое расположение - Санкт-Петербург;
Гибкая тарифная политика и индивидуальный подход в обслуживании клиентов;
Положительная репутация банка в кругу корпоративных клиентов, большой опыт привлечения, а также удержания корпоративных клиентов;
Выгодное расположение и комфортабельность офиса и использование новых технологий;
Наличие в банке независимого подразделения, а именно отдела планирования и анализа рисков, который несет ответственность за оценку и адекватность уровня принимаемых рисков. Данный отдел независим от других подразделений, которые осуществляют операции, несущие риски потерь;
Широкое использование документооборота;
Для постоянного увеличения розничной клиентской базы банком используются налаженные связи с корпоративными клиентами.
Слабыми сторонами банка являются:
Слабая узнаваемость бренда;
Наличие тенденции перевода клиентами активов из мелких в более крупные банки или в банки, которые пользуются государственной поддержкой;
Ограниченные возможности - опыт работы исключительно с корпоративными клиентами;
Банк не обладает лицензией, чтобы осуществлять банковские операции со средствами в государственной (рубли) и иностранной валюте (без права привлекать денежные средства физических лиц во вклады), а также отсутствует лицензия на привлечение денежных средств физических лиц в государственной (рубли) и иностранной валюте во вклады;
Ограниченный ассортимент кредитных продуктов, которые предоставляются корпоративным клиентам;
По сравнению с крупными банками Санкт-Петербурга в банке отсутствует разветвленная сеть продаж.
Потенциальные возможности для развития, которыми обладает банк:
Сохранение скорости роста банковской отрасли;
Увеличение доверия к услугам, предоставляемым банком, в сравнении с инвестиционными предложениями других финансовых организаций;
На рынке банковских услуг появление новых востребованных продуктов;
Ориентированность на клиента как на основной тренд, который в долгосрочной перспективе способен предоставить банку конкурентные преимущества;
Наличие потенциальных клиентов;
Увеличение финансовой грамотности;
Наличие размытой целевой аудитории у банков-конкурентов;
На валютном рынке банковских услуг наличие открытых перспектив работы;
Тенденция населения к сохранению своих сбережений.
Потенциальные угрозы, которые могут негативно повлиять на развитие банка : swot банк угроза
Много игроков на рынке;
Развитие линейки валютных продуктов, происходящее у конкурентов;
Недоверие со стороны клиентов к не очень известным игрокам рынка;
Обострение конкурентной борьбы на рынке Санкт-Петербурга, которое происходит в связи с усилением позиций местных банков и банков федерального уровня;
Население обладает очень низкой финансовой грамотностью;
Наличие инфляции;
Финансовый кризис в мировом масштабе и его негативные последствия;
Развитие линейки розничных продуктов, происходящее у конкурентов;
Отсутствие стабильности курса государственной валюты (рубля) к доллару США. Падение курса рубля;
Кризисная ситуация на банковском рынке;
Ужесточение законодательства РФ, которое регулирует деятельность кредитных организаций;
Ужесточение налогового законодательства.
Естественно, что результаты SWOT-анализа могут различаться для банков разной величины. Также накладывают свои особенности регион присутствия, организационная структура, структура пассивов и активов, наличие государственной поддержки.
Это больше модель развивающегося банка крупного масштаба с возможностью выхода на новые рынки. Плюс банка - отлаженная инфраструктура и технологии работы, однако в то же время исчерпанность рынка присутствия.
Данная модель развернутая и представляет собой глобальный SWOT-анализ большого банка. Анализ включает в себя проекцию угроз и их оценку в перспективе в разрезе реальности угроз.
Данный SWOT-анализ проведен для небольшого московского банка.
Для раскрытия всех возможных моделей SWOT-анализа приведем и такую модель небольшого регионального банка с Дальнего Востока.
Strengths - конкурентоспособные преимущества банка:
Широкий спектр банковских услуг, удовлетворяющих потребности клиентов;
Благонадежность клиентов к банку как к единственному хабаровскому банку, сохраняющему самостоятельность, независимость от более крупных федеральных банков;
Личностный подход к каждому клиенту;
Приспособление - адаптация банка к изменениям внешней среды;
Эффективность - быстрое реагирование на ситуацию, происходящую на рынке;
Ясность бизнеса - Банк Уссури недвусмысленно, явно раскрывает информацию о своем финансовом положении, банковской работе, об условиях обслуживания физических и юридических лиц и тарифах;
Доступность - сервисы банка расположены так, что клиентам из разных мест города удобно посещать отделения банка;
Доступность - связь с банком, получение интересующей информации осуществляется через справочно-информационную службу банка, веб-сайт, в ближайшем времени появится услуга интернет-банкинга.
Weaknesses, или слабые стороны банка:
Недостаточный размер собственных средств (капитала), который ограничивает проведение активных операций;
Высокая стоимость фондирования кредитных ресурсов;
Недостаточные возможности по краткосрочному доходному управлению ликвидностью;
Отсутствие возможных альтернатив кредитованию для извлечения дохода;
Высокая текучка кадров, которые занимаются обслуживанием клиентов.
Opportunities - основные факторы успеха (приятные условия, которые создают преимущество банку):
Привлечение субординированных депозитов для наращивания капитала либо привлечение в акционерный капитал дополнительных средств, реинвестирование прибыли;
Возможности для освоения новых рынков и расширения деятельности по направлениям:
1) начало массовой эмиссии кредитных карт для банковских клиентов;
2) введение и инновация дистанционного обслуживания;
3) подключение новых организаций к корпоративной программе;
4) увеличение филиалов в ДВФО;
Создание отлаженной системы управления краткосрочной ликвидностью, которая позволит получать от ликвидных активов дополнительные доходы, а также расширение спектра инструментов для вклада ликвидных активов и инструментов рефинансирования;
Повышение благосостояния населения, это позволит улучшить кредитный портфель физических лиц;
Демографический фактор - старение населения, это может положительно отражаться на портфеле по вкладам Банка Уссури, потому что основная целевая аудитория по вкладам - пенсионеры.
Threats - факторы, которые способны ухудшать банковское положение на рынке:
Изменение нормативно-правовых актов и законодательства, которые касаются действий банка;
Работа Банка России. Проводя стратегию, которая направлена на стабилизацию системы, он может отзывать лицензии у банков, откладывать открытие филиалов и повышать валютные резервы;
Достаточно высокая конкуренция услуг на рынке;
Экономическая нестабильность в регионе;
Удержание тенденции на усовершенствование чистой процентной маржи, это даст возможность банку повышать рентабельность;
Возможность риска экономического кризиса - идет процесс усиления инфляции, возрастает дефицит местных финансов, госбюджета, развитие банков замедляется;
Понижение платежеспособности населения ведет к риску уменьшения кредитного портфеля и возрастанию просроченной задолженности;
Снижение потребительского спроса;
Неустойчивая демографическая ситуация в регионах может привести к сокращению доли и емкости рынка.
Результаты SWOT-анализа банка" учитываются при разработке стратегии развития банка и оценок индикативных (целевых) показателей его работы и дополняют собой оценку корпоративного управления банка.
В заключение отметим, что SWOT-анализ в стратегии развития ОАО "Банк "МБФИ" на 2012 - 2014 гг. выглядит так, как представлено в табл
SWOT-анализ в стратегии развития МБФИ на 2012 - 2014 годы
|
Сильные стороны |
Возможности |
|
|
Стабильная структура собственности и поддержка учредителей; Низкий уровень кредитного риска; Большой опыт привлечения и, что немаловажно, удержания клиентов; Высокое качество обслуживания клиентов |
Темп роста бизнеса банка не ниже темпа роста всей банковской системы Рост уровня доходов населения, ежегодный темп которого составляет Расширение спектра банковских продуктов для клиентов (частных и корпоративных); Расширение региональных точек присутствия банка и увеличение масштаба бизнеса |
|
|
Слабые стороны |
||
|
Низкий уровень автоматизации, большое количество операций требует "ручного" управления; Недостаточная узнаваемость Отсутствие разветвленной сети продаж, недостаточность существующих каналов продаж; Недостаточный спектр услуг, которыми клиенты могут воспользоваться дистанционно (через Интернет); Нехватка квалифицированного персонала, прежде всего ИТ- специалистов |
Системный кризис банковской системы Рост стоимости фондирования при одновременном снижении доходности по ссудам, приводящем к снижению процентной маржи; Усиление банковского надзора и регулирования; Рост кредитных рисков; Риск того, что рост затрат будет опережать доходы |
Размещено на Allbest.ru
Сущность разработки стратегий и их классификация. История развития SWOT-анализа как метода стратегического планирования. SWOT-анализ: этапы и процедура проведения. Выявление стратегических проблем ЗАО "ЭР-Телеком", их решение основе матрицы SWOT.
курсовая работа , добавлен 10.02.2014
История SWOT-анализа, позволяющего выявить и структурировать сильные и слабые внутренние стороны фирмы, а также потенциальные возможности и угрозы, существующие во внешней среде. Основные направления развития SWOT-анализа, рекомендации по использованию.
презентация , добавлен 08.04.2015
История разработки технологии и возможности SWOT-анализа. Технология проведения SWOT-анализа. Направления SWOT-анализа организации. Анализ внешней среды. Анализ внутренней среды. Количественный анализ.
реферат , добавлен 17.04.2006
SWOT-матрица в виде таблицы. Пример проведения SWOT-анализа действующего предприятия телекоммуникационной отрасли ОАО "Яртелеком", г. Ярославль. Расширенная SWOT-матрица анализа ОАО "Яртелеком". Основные методы стратегического планирования на предприятии.
контрольная работа , добавлен 02.02.2010
SWOT-анализ как инструмент стратегического менеджмента, его сущность и значение. Матрица первичного стратегического SWOT-анализа. SWOT–анализ и его роль на примере предприятия ОАО "Железногорский хлебозавод", анализ недостатков и путей совершенствования.
курсовая работа , добавлен 30.08.2011
Методика проведения SWOT-анализа. Общая характеристика и оценка производственно-хозяйственной деятельности ОАО "Смолевичский молочный завод", выявление слабых и сильных сторон. Построение матрицы SWOT. Мероприятия по улучшению продукции предприятия.
курсовая работа , добавлен 21.01.2013
Рассмотрение составляющих и основных инструментов проведения портфельного анализа. Оценка альтернатив стратегического развития компании "Холдинг-Центр" на основе SWOT-анализа. Проведение портфельного анализа направлений деятельности предприятия.
дипломная работа , добавлен 19.10.2010
История разработки технологии SWOT-анализа как метода формирования стратегии предприятия на примере ООО "Спецгазстрой" города-курорта Анапа: управленческая характеристика, анализ деятельности, определение предпочтительных стратегических действий фирмы.
курсовая работа , добавлен 30.01.2011
SWOT-анализ как один из самых распространенных видов анализа в стратегическом управлении на сегодняшний день. Рассмотрение и характеристика основных видов SWOT-анализа: свободный, смешанный. Понятие, состав и классификация материальных ресурсов.
курсовая работа , добавлен 25.10.2012
Роль стратегического анализа в разработке стратегии в организации. Основные методы стратегического анализа. Метод SWOT-анализа, матрица BCG. Пять конкурентных сил Майкла Портера. Стратегический анализ ЗАО "Респираторный комплекс" методом SWOT-анализа.
